如何运用EVA加强企业治理机制

第一篇：如何运用EVA加强企业治理机制

如何运用EVA加强企业治理机制

EVA经济增加值（Economic Value Added）的本质阐述的是企业经营产生的“经济”利润。相对与人们重视的企业“会计”利润而言，EVA--经济增加值理念认为企业所占用股东资本也是有成本的，所以在衡量企业业绩时，必须考虑到股东资本的成本。EVA实质是股东考核企业经营水平，进行投资决策时的最好工具，同时也是企业经营者加强公司战略、财务管理、衡量员工业绩、设定奖罚机制的最佳武器。

如果说公司治理是企业的“宪法”。那么EVA就是股东执行宪法的“警察”，是企业经营者衡量自身及员工工作的“尺度”，是实现全面战略、财务管理的“操作手册”。

公司治理的关键是企业经营者的利益与所有者的利益统一起来，也就是说，是把企业的“内部人”变成股东的“自己人”。这需要股东和管理者有一样的语言、一样的标准在衡量管理者的业绩和制定他们的激励机制。EVA正是最好的手段。

首先，我们应当明确企业存在的根本目的，即为股东创造最大的经济价值。也就是说，企业应当应用其筹集的资金创造高于资金成本的附加价值。这为企业的经营管理活动设定了目标并提供了衡量尺度。公司的董事会和管理层可以将EVA增加做为核心的计划工具。

第二、企业的经营管理者可以运用EVA做为战略及财务管理的上佳工具。由于EVA综合反映公司的经营活动，管理者可以通过对EVA驱动杠杆的分析和调节，有效地制定经营战略和企业的财务管理方案。例如，企业可以通过加快资金周转速度提高资金回报率；或通过调整资本架构，降低资本成本。

第三、企业股东和管理层可以运用EVA制定经营者和员工的激励报酬体系。由于EVA相较会计核算方法更真实地反映了企业经营的经济绩效。通过EVA管理系统可以设计一套真正有效的激励机制，把企业经营者员工的利益和股东利益完全广泛统一起来，也只有这样，才可能把企业“内部人”变成股东“自己人”。

最后，企业股东和管理者可以通过EVA基础知识培训加强员工沟通和管理、改善企业文化。企业管理者进而还可以用EVA做为与投资者交流的最好语言。

EVA概念简单易懂，同时又揭示了企业经营活动的本质，通过EVA管理体系的实施，企业管理者可以有效地制定目标、激励员工，将企业的资源和精力集中到财富的创造上去。

第二篇：治理机制

第五章治理机制

第二十二条各有关单位要各司其职，密切协作，统筹推进社区管理工作，切实加强组织领导。同时，将社区管理成效列入各级领导班子和领导干部工作实绩分析内容，建立党委政府目标考核、群众评价和社会评议相结合的社区建设绩效评估机制。

第二十三条建立社区党组织、管理委员会联席会议制度。对涉及社区发展和居民切身利益的各项事务，必须按照“四议两公开”（四议：村党支部会提议、“两委”会商议、党员大会审议和社区居民代表会议，两公开：决议公开、实施结果公开）工作法执行。

第二十四条 建立健全居民自治机制。积极推进社区自治工作的制度化、规范化。培育居民自治意识，完善社区居民自治规章。健全社区居民会议制度，规范社区民主决策程序，提高民主决策水平。健全社区议事协商和社区事务听证会制度，研究解决居住在社区的流动人口参与社区居民自治的有效途径。

第二十五条 建立健全工作准入机制。坚持政府依法行政和居民依法自治的原则，进一步理顺和规范政府部门与社区的关系，减轻社区管理委员会工作负担，不得随意在社区设机构、挂牌子。

第二十六条 建立健全民意表达机制。推行民情信箱、民情热线、民情日记、民情联络员、民情恳谈会等工作方法，健全完善分片包户、居民接待日、网上论坛等制度，充分发挥居民代表、社区志愿者的骨干作用，引导居民群众以理性、合法的形式表达个人意愿，进一步畅通民意诉求渠道。

第二十七条 建立健全监督评价机制。完善民主监督制度，组织居民有序开展监督评价活动。完善社区事务公示制度，公开办事制度和办事程序，保障居民群众的知情权、参与权、选择权、监督权。充分发挥社区内人大代表和政协委员的作用，对社区事务进行有效监督。完善评议标准、评议方法，逐步建立健全评议监督体系。

第二十八条 建立健全表彰激励机制。对在社区建设工作中做出显著成绩的单位和个人给予表彰奖励。根据新型农村社区建设的实绩、水平和群众评价，对工作成绩突出、居民满意度高的新型农村社区工作者、基层组织、社会单位和先进个人进行评选表彰。健全激励措施，探索激励办法，促进社区志愿服务经常化。

第二十九条 建立健全长效工作机制。完善社区各项规章制度，包括社区党组织工作制度、管理委员会工作制度、社区综合服务中心工作制度、社区社会组织培育和参与制度等，实现社区管理规范化、制度化、科学化。

第三十条 大力推行新型农村社区事务“三公开”，接受群众监督，提高群众参与党务、社务、财务管理的积极性。

（一）党务公开：重点公开社区党组织的工作目标、服务承诺、发展党员、党费收缴、民主评议党员等内容；

（二）社务公开：重点公开上级政府支农惠农政策、建设目标任务、计划生育情况、扶贫救灾款物发放、群众对社区干部评议结果等事项；

（三）财务公开：重点公开各项资金收入及其支出使用情况、社区集体资产和资源处置等情况。

第三篇：公司治理机制

1.本案例所反映的主要问题：公司治理机制不完善所带来的：（1）大股东利用“隧道效应”侵害中小股东的利益的新型委托代理问题；（2）公司股东和公司经营层的传统委托代理问题。

2.产生大股东利用“隧道效应”侵害中小股东的利益的新型委托代理问题的主要原因是：这主要受两个因素的推动:一是控制权的共享收益，二是控制权的私人收益。

在大股东普遍存在、特别是在大股东可以控制公司的经理层和经营活动的情况下，经济学家们自然地将公司的控制权与大股东联系起来。一旦股权集中在少数控股股东手中，就会产生控制权收益，这种收益只为大股东享有，而不能为其他股东分享，在这样的股权控制下，大股东常常将上市公司的资源从小股东手中转移到自己控制的企业中去，即大股东“隧道挖掘”。控制权共享收益的产生是因为大宗股权所带来的决策权利与财富效应的搭配能导致卓越的管理或监督。大股东或他们的代表通常担任公司的董事或经理，这使得他们能够直接影响管理层决策。其次，有证据表明大宗股权的形成与异常的股票价格上涨相关。

大股东同样有动力使用投票权力来消耗公司资源或者独占小股东无法分享的收益，这些就是控制权的私人收益。这些收益可能是金钱上的，例如担任管理者的个人大股东所获得的高额薪水，也可能是非金钱的，例如大股东获得的生产上的协同效应。

大股东“隧道挖掘”是现代公司中存在的普遍现象，不仅存在于发展中国家的股票市场，而且存在于欧美发达的证券市场，即使是资本市场监管最为严厉、信息披露较完善的市场，也可能出现少数利益群体利用“隧道挖掘”来损害中小投资者利益的行为。不过，在新兴市场上，这类问题尤其严重。在缺乏投资者保护的国家，公司股权往往比较集中；大股东对公司的掏空行为更加严重。之所以如此，原因在于法律制度可以约束大股东的侵占行为并给外部投资者提供保护。同时，在法律保护较弱的国家，如果股权高度分散，外部投资者的权益则更容易为内部人所侵害，从而更没有保障。

产生公司股东和公司经营层的传统委托代理问题是二者之间的信息不对称及利益差异。

公司经营层掌握公司较多的信息，在环境不确定性的情况下，往往会采取一些有利于自身收入最大化的机会主义行为，如隐藏知识、隐藏行动的道德风险及号传递、信息甄别的逆向选择等。

3.本案例中，甲股东作为公司的控股股东，利用一些常见的“隧道”行为损害小股东乙的利益。具体表现为：（1）过度的在职消费：甲股东既是控股股东，又是公司高管，已经形成了“内部人控制”，隐藏瞒报真实的会计信息，为自己谋利益。

（2）放弃配股权，恶意圈钱。利用控股股东的控制表决权，使得通过的决议有利于自身利益。（3）大股东廉价资产注入，恶意套取公司现金。

《甲方乙方——炒股乾坤》

甲乙合伙炒股，甲出7万元，乙出3万元。甲乙约定按照当前最流行的“股份制”成立“有限责任公司”来运作。即甲出7万股，乙出3万股，同股同权，风险共担。不得退股，收益年终统一分配。甲说：为统一思想，我来承担经营重任，此乃大股东义不容辞的责任。乙想：反正自己不善经营，交给他也罢；又想：此番遇到了贵人，今发财有望了。

时逢大牛市，炒股毛收益6万元，去掉水电费，车马费，书刊费，工资资金，吃喝费，桑拿费，东南亚考察费（后三项可千万别告诉乙），刨去税金，净收益1万1千元（对了，实际有1.8万元，瞒报了7千元）。到年底，甲向乙通知一年经营情况，大意是：过去的一年，在宏观环境不好，市场竞争激烈，全球金融危机的情况下，我等克服困难，苦心经营，获得了有目共睹的优秀成绩，随文附有某中介机构出具的无保留意见审计报告，并择良日，再召集乙，召开“股东大会”，共商分红及未来发展大计。

股东大会共四项议程：第一项，如何分红。乙说：按照“同股同权”原则，你分7千7，我分3千3，甲摇头，说：现金分红意义不大，不如送红股实惠。遂建议10送1.乙方3万3千万股，划算！于是“股东大会”全票通过此项议程。

第二项，甲提议：由于“股份公司”在过去的一年里经营有方，达到了10%净资产收益率的“达标线”，为增强发展后劲，按年终股本10:3进行配股，每股配股价2元（是每股净资产的2倍，相当于溢价发行）。乙心存疑惑，怎么反而要交钱了？心中盘算，我出1.8万，甲出4.2万，他出的比我多，该议程遂以7万票赞成，3万票弃权获得通过。

议程三，甲说：由于种种原因，大股东放弃配股。为照顾中小股东的利益，将配股权以每股0.20元转让给中小股东，乙急忙掏出计算器，算后大吃一惊：自己已交和需交累计9.42万元，早已超过了甲当初投入的7万元股本，但配股后却只能占46.1%的股份。问甲，甲答：这是由于资金投入的时间先后的不同所造成的，乙无言以辩，经表决，此项议程以70%赞成，30%反对获得通过。

接下来，甲提出关于“国内最时髦的”资本经营的议程四：拟进行资产置换。甲方用20台5年前购买的电脑按账面价值4300元每台注入“股份公司”与公司的现金置换，以进入“高科技领域”。乙有疑问，甲为何每台不加1000元可买刚刚出来的新型电脑，甲答：哎，公司的钱省一点算一点嘛。乙又问：为何要投资高科技？甲说：明年股市不看好，此举是多元化经营。此方案最终以7:3获得通过。

试用公司治理的有关知识回答下列问题：

1.2.3.本案例反映的主要公司问题是什么？ 产生上述问题的原因是什么？ 本案例中甲股东损害乙股东利益的方法有哪些？（至少列举三个）

第四篇：农村治理机制

农村治理机制

村民委员会制度

村民委员会是在国家法律规定的范围内，由村民自我管理、自我教育、自我服务的群众性自治组织，具有法人资格，受镇政府的指导和村党委的直接领导。主要职责是：

—、教育、组织村民认真贯彻执行党的路线、方针、政策，自觉遵守国家的法律、法规。

二、向村民会议或村民代表会议负责并报告工作。

三、完成镇政府布置的行政、经济等工作任务。

四、维护村民合法权益和利益，教育引导村民履行公民义务。

五、组织村民发展经济，做好本村生产的服务协调工作，促进村生产建设和市场经济的发展。

六、管理本村集体所有制的土地和其他财产，教育村民爱护公共财产，合理利用自然资源，保护和改善生态环境。

七、办理本村公共事务和公益事业，调解民间纠纷，维护社会治安。

八、做好优抚抚恤、救灾救济、殡改火化、五保供养等社会保障工作，开展移风易俗活动。

九、发展文化教育，普及科技知识、促进村与村之间的团结、互助，带领群众开展社会主义精神文明建设。

十、协助上级党委政府及计生部门做好全村的计划生育工作。

龙华村村规民约

为了推进我村民主法治建设，维护社会稳定，树立良好的民风、村风，创造安居乐业的生活环境，促进经济发展，建设文明卫生新农村，经全体村民讨论通过，制定本村规民约。

1、热爱祖国，热爱中国共产党，热爱集体，学法知法，遵纪守法，同一切违法犯罪行为作斗争。

2、爱护公共财物，不得损坏水利、交通、通讯、供电、供水、生产、休闲场所等公共设施，未经批准，不私自安装用水用电设施，节约用水用电，严禁偷水偷电，发现违规人和事，要积极制止并及时向村委会报告。

3、团结友爱，相互尊重，相互理解，相互帮助，和睦相处，不打架斗殴，不诽谤他人，不造谣惑众，不拨弄是非，不仗势欺人，建立良好的邻里关系。

4、提倡社会主义精神文明，移风易俗，喜事新办，不铺张浪费，丧事从俭，不搞陈规旧俗，不搞宗族派性，反对家族主义，反对封建迷信及其他不文明行为，树立良好的社会风尚。

5、搞好公共卫生和村容整洁，做到人畜分离，垃圾不乱倒，粪土不乱堆，污水不乱流，柴草不乱放，房前屋后不积水，檐沟处处要疏通。

6、依法使用宅基地，服从村镇建房规划，不损害整体规划和四邻利益。

7、严禁私自砍伐国家、集体或他人的林木，不准在村附近或田边路旁乱挖土，严禁损害庄稼、瓜果及其他作物。

8、自觉养路护路，维护道路畅通，不准在村道、主道边搭建违章建筑、堆放废土、乱石、杂物，不准在路道上乱挖排水沟，不准在路肩上种植作物，侵占路面。

9、计划生育，晚婚晚育，优生优育，男女平等，尊老爱幼。

第五篇：浅谈家族制企业的产权机制及治理结构

浅谈家族制企业的产权机制及治理结构

家族企业是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。家族企业创始人及其家族成员掌握大部分股权，他们与经理人维持紧密的关系，且保留高层管理的重要决策权，特别是有关财务政策、资源分配、高层人员的选拔等方面。其基本特征有：家族企业产权结构单一，所有权与经营权高度统一，股权和控制权为家族力量所掌握并拥有剩余索取权；家族企业的组织基础是以血缘关系为核心的多缘群体，在用人方面体现了“差序格局”；关键权力为家族核心成员所把持；家族规则和伦理规范代替企业规则和经济规范。现以ZJS公司为例进行分析。ZJS公司作为一个典型的家族式企业，在15年的成长过程中，从1994年的7个人3辆车，发展到目前的员工1.5万人，580家全资分支机构、500余个操作点及1000多家特许加盟合作网络，年收入超过12亿元。拥有“CCTV中国最佳雇主”、“最具成长性物流企业”、“最具竞争力的物流企业”等诸多荣誉，宅急送在成长过程中，经历了数次企业治理结构上的变革。ZJS公司之所以这么成功有它独特的治理方法。

其一，投资主体明确，产权结构清晰，适应企业的发展规模和发展环境。

ZJS公司在创办伊始就产权明晰，在1995年引入日资的时候，在公司的股权及董事会构成方面，进行了细致的分析和考虑，这就适应了企业的发展规模和发展环境。ZJS公司为民营企业，管理层敏锐地抓住了物流快运行业在中国的巨大潜力及令人满意的投资回报机会。借助家族企业灵活、便捷的决策机制，ZJS公司迅速进入该行业，使得ZJS公司能够迅速由小公司发展壮大。投资主体的团结稳定，免除了不同投资者之间的摩擦产生的交易费用，使得ZJS公司的经营机制和用人机制很灵活，利益关系调节范围很大，适应了初创阶段规模较小和市场发展的需要。其二，家族企业满足了企业发展的要求。

作为ZJS公司的创始人，陈显宝先生头脑敏锐，勇于进取，在公司中享有较高的威信。公司在创业初期的内部工作安排中，一些重要的职位长期由P先生的家人和亲戚把持，这些人可以被看成差序格局中的泛家族成员。在企业的创业时期，这种血缘、亲缘和姻缘关系加强了企业骨干的凝聚力，降低了监督、管理成本，使企业获得了快速的发展。因此，这个阶段ZJS公司能够取得快速的发展，说明其家庭治理结构适应公司的发展规模并具有较高的效率。主要表现在： 1.增强了公司的凝聚力。在普遍缺乏良好信用环境的我国现实社会中，企业的股东、债权人、管理者和员工把大量的宝贵时间浪费在争权夺利上面，从而影响了企业的凝聚力，降低了工作效率。家族企业所具有的家族与公司的合一特征，使得家族成员把公司财产视为家族财产，把公司的业务看作家族事务的一部分，形成了公司是家族的延伸和模拟家族的观念意识。

2.提高了公司的稳定性。在家族企业中，由于家族成员控制了公司的所有权和经营权，公司的核心层领导及公司下属的核心事业的领导由家族成员担任，使公司的经营管理在亲情的制约下必须按照家族的伦理道德规范行事。正是由于家族伦理道德规范的制约，使家族企业能够像家庭和家族一样存在并保持较高的稳定性。

3.加快了公司的决策速度。对于日资的引入并没有影响到ZJS公司的决策权分配。ZJS公司在向规范化的公司运作过程中，面临了几次主营业务的转型，包括口岸提货业务以及后期的全面转向快递门到门业务。由于家族成员在利益、观念和对问题认识的一致性以及家族成员对家族和家族企业最高领导人所具有的绝对服从的伦理规范，使家族企业最高领导人作出的重大决策很容易为家族成员所理解，并能很快在公司中得到贯彻执行，避免了公司决策在执行过程中的扯皮和时间延误现象。这在一定程度上保证了公司决策在执行过程中的迅速性和决策执行效果反馈的迅速。

4.保证了决策的相对科学性。ZJS公司家族控股的治理结构，必然使家族成员将公司利益视为家族利益。同时，由于决策层中家族成员的特殊安排，使得当经营者的重大决策影响或者不利于公司利益时，家族成员敢于提反对意见，这在一定程度上保证了决策的相对科学性。其三，经营者的双重身份加速了企业的发展。

从ZJS公司股权结构的演变可以看出，公司经营者P先生的股份变化为25％，这种经营者不是第一大股东的治理安排，一方面，促使了经营者要考虑企业的股东利益，长远利益，长远发展；另一方面，为提高自身的工资、奖金标准以及将来的股票期权，又不得不考虑经营者的利益，同时又要接受董事会的制约，从而有效地处理好了所有权和经营权的关系。

ZJS公司从开始到现在，因为公司这种组织模式获得了更多筹资和管理方面的好处。包括在后期新股东集团加入的时候进行相应责权调整，都有赖于ZJS公司在治理结构建设方面兼承的思路。ZJS公司形成现在这种治理结构，与文化传统、企业特点、个人心理等内部因素有关，同时也与国家政策、融资环境、法律环境等外部因素是分不开的。同样，ZJS公司之所以能够经过十多年的经营，形成并长期保持了有自己特色的家族化公司治理结构，同时这种治理结构又随着企业内部和外部环境的发展变化而不断向前演进，其原因也是多方面的。

其一，文化传统的影响。

中华民族源远流长的文化传统，特别是 “家文化”的东方特色，对我国家族企业产生着深刻的影响。我国的文化传统重视关系网络。这种文化传统反映在家族企业中便是：企业主是这个企业的核心，环绕着这个核心的是与企业主有血缘关系的管理层，再向外推进，则是更低级的管理人员和具体工作人员。企业所有者把家族观念、家族制度、家族伦理、家族行为规则等潜移默化地应用到企业的治理及经营管理上,形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力,最后形成抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念的局面。

ZJS公司同中国的其他家族企业一样，其公司治理结构就是在这样的文化背景下形成和发展起来的。但是，其不同在于，由于管理者对 “合作”的重视，早在2002年就率先引入了“管理层持股”的运作方式。虽然并未大量的推广，但是对后来的高级管理者也是一种激励。

其二，管理者的个性魅力及先进思想克服了传统的制度依赖。

家族企业通常由一个或者几个核心人物掌握全部股份。而且家族企业现有制度安排形成以后，会形成与现存制度安排共生共荣的组织和集团，他们对这种制度有着强烈的需求，总是努力去维护和强化现有制度，使它沿着即定的轨道持续下去。而ZJS公司之所以能够引入新的股份持有者，一方面，缘于企业发展的需要；另一方面，也与管理者的视野和思路分不开。与传统的家族企业不同，ZJS公司的董事长及总裁都是在社会上领先的管理者，有极强的个人魅力及管理魄力，这使得他们在治理结构上有独特的理念和观点，一切出发点不是为了现有制度和利益的维持，而是为了企业长远的发展。其三，经营者选择渠道狭窄。

家族企业两权合一使选择管理人才的范围只能局限于家庭血缘关系中，不能在更大范围内选择优秀人才，这必然会影响到公司的经营效率,ZJS公司也不例外。在竞争逐渐激烈、企业规模不断扩大时，符合企业需要的有经营、管理能力家族成员可以继续成为企业家或管理者，如果创业者已不具备胜任经营者条件，其最优选择就是从经营者市场中选择最有能力的经营者，完成家族化治理结构向现代企业制度的转换。家族企业上市是我国资本市场发展到一定阶段，私人资本积累到一定规模的必然结果。家族企业达到一定规模之后，不仅有规模扩张冲动的要求，强烈渴望进入资本市场取得便利融资渠道，而且在管理上存在升级换代的迫切需要，渴望引进专业化的职业经理和现代企业的治理结构。但是，当前家族企业上市的途径总体看是狭窄的，内地上市融资的口子非常之小。

虽然ZJS公司在产权机制和治理结构上已经很完善了，但它也存在一定的缺陷。1.非家族高管没有形成利益共同体，缺乏安全感。虽然ZJS公司目前对达到一定工龄的高管实行带薪退休制，努力在公司中创造和培育了一种家庭似的氛围，增强了公司的凝聚力，使高管、员工产生了一定的忠诚感和归属感。但非家族成员不持有公司股份，对公司的关切度不是非常高，也就是整个高管层目前没有完全和公司形成利益共同体。另一方面，ZJS公司先前形成的以业绩论英雄的绩效评估机制加上严格的淘汰机制，让公司的多数高管，尤其是一线的经营者缺乏安全感。2.决策机制欠完善。陈先生具有很强的人格魅力，又是ZJS公司的股东、经营者和创业者。同时，长期以来，由于家族控股，董事会没有建立对ZJS公司各项战略决策的监督机制。另外，决策层并没有完全形成利益共同体，这样就没有形成规范、科学的决策机制，容易导致ZJS公司重大的投资计划，发展决策形成非科学化，就容易给企业的发展带来损失。

《公司治理学》论文

浅谈家族企业的产权机制及治理结构

以ZJS公司为例

院系：经济与管理学院

专业：财务管理07-1

姓名：王春丽

学号：200706070144