企业文化与企业并购（五篇模版）

第一篇：企业文化与企业并购

河 南 理 工 大 学 经 济 管 理 学 院 人 力 资 源 管 理 专 业《企业文化》结 课 论 文

企 业 文 化 姓 名：

年级班别：

学 号：

授课教师：

时 间：

与 企 业

陈 振 家

人力07-3班

310710030316

王 晖

2011 –1-3

并 购

摘 要 与 关 键 词

《企业文化》是我们人力资源管理专业学生很有必要进修的课程，本课程是边缘交叉课程，需修完《管理学》、《组织行为学》、《市场营销学》、《人力资源管理》等。在学习结束之后，我们对企业文化的概念、发展、构成、作用、影响等均有了较为深刻的认识！结合所学知识与身边的相关资料，我对企业文化与企业并购进行了更深层次的研究与学习！

随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解我国企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。

本文结合企业并购文化整合实际，对企业文化及其整合模式、企业并购进行分析，探讨了企业并购的特点、企业文化的整合途径，并给出相关建议。

本文关键词：企业并购，企业文化，文化整合

引 言

联想并购IBM，吉利并购沃尔沃······随着社会经济的飞速发展与改革开放的进一步深入，中国企业开始了步伐很大的并购之路。然而，气候的议论甚至非议却也不断出现——这样的“小吃大”能成功吗？ 这样的并购是不是在“大跃进”······而更多的议论在于：并购以后怎样进行有效地文化整合？企业文化的巨大差异性会不会导致并购的最终失败？

企业文化与企业并购到底有着怎样的千丝万缕的关系？文化的差异应该怎样解决？ 文化的整合应该怎样进行···

下面本文进行相关问题的阐述与研究，如有不妥之处请多多指教，不胜感激！

一、企业文化

文化的含义（1）

文化是人类在社会实践中所获得的能力和创造的成果。

广义：人类物质生产和精神生产的能力、物质和精神的全部产品。狭义：专指人类的精神生产能力和精神产品。包括一切意识形态，尤其教育、科学、文学、艺术、卫生、体育等方面的知识和设施，以及世界观、政治思想、道德等与意识形态相区别的方面。

企业文化的含义（2）

广义：指企业生产经营过程中所创造的具有该企业特色

的精神财富和物质财富总和。

狭义：指企业在其生存和发展过程中所形成的思想意识、行为习惯以及价值观，其核心就是企业的价值观。

企业文化的双重含义：一方面它是一种文化现象，即在企业中一切以人为中心；另一方面，它又是一种管理思想，即认为职工是企业实现一切目的的源泉。

企业文化的特征

1．独特性和多样性。企业文化背景、地理位置和所有制不同，初始物质资源和知识资源不同等，造就了企业文化的独特性。并购后不同企业文化相互碰撞并相互接纳和整合，形成了企业文化的多样性。

2．文化的异质性。每个企业都会形成自己独特的文化。这种异质性体现在企业文化的差异上，也体现在企业的国别、民族、产业的文化差异上。

3．人本性。企业文化管理的根本目的是以人为本，通过培育和发展文化力量充分调动人的积极性和创造性。

4．凝聚性。企业文化为企业员工确立了共同价值观和责任感，使企业员工有共同目标、共同精神和共同语言，形成强大凝聚力。

企业文化的功能

1．导向功能：企业文化一经形成，就建立起自身系统的价值和规范标准，纠正并引导员工思想和行为符合其要求。

2．约束功能：它产生于企业的文化氛围、行为准则和道德规范，会造成强大的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，达到行为的自我控制。

3．凝聚功能：当一种价值观被员工认可后，就会成为一种黏合力，从各方面把成员聚合起来。

4．激励功能：积极向上的思想观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的标尺。

5．辐射功能：企业文化不仅在内部对员工产生影响，还通过各种渠道对社会产生影响，并对企业树立良好形象大有帮助。

二、企业并购

企业并购的含义

企业并购（Mergers and Acquisitions，M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。

企业并购的形式

（一）企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：

1、横向并购。横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。

2、纵向并购。纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。

3、混合并购。混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。

（二）按企业并购的付款方式划分，并购可分为以下多种方式：

1、用现金购买资产。是指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产，以实现对目标公司的控制。

2、用现金购买股票。是指并购公司以现金购买目标公司的大部分或全部股票，以实现对目标公司的控制。

3、以股票购买资产。是指并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部分或全部资产。

4、用股票交换股票。此种并购方式又称“换股”。一般是并购公司直接向目标公司的股东发行股票以交换目标公司的大部分或全部股票，通常要达到控股的股数。通过这种形式并购，目标公司往往会成为并购公司的子公司。

5、债权转股权方式。债权转股权式企业并购，是指最大债权人在企业无力归还债务时，将债权转为投资，从而取得企业的控制权。我国金融资产管理公司控制的企业大部分为债转股而来，资产管理公司进行阶段性持股，并最终将持有的股权转让变现。

6、间接控股。主要是战略投资者通过直接并购上市公司的第一大股东来间接地获得上市公司的控制权。例如北京万辉药业集团以承债方式兼并了双鹤药业的第一大股东北京制药厂，从而持有双鹤药业17524万股，占双鹤药业总股本的57.33%，成为双鹤药业第一大股东。

7、承债式并购。是指并购企业以全部承担目标企业债权债务的方式获得目标企业控制权。此类目标企业多为资不抵债，并购企业收购后，注入流动资产或优质资产，使企业扭亏为盈。

8、无偿划拨。是指地方政府或主管部门作为国有股的持股单位直接将国有股在国有投资主体之间进行划拨的行为。有助于减少国有企业内部竞争，形成具有国际竞争力的大公司大集团。带有极强的政府色彩。如一汽并购金杯的国家股。

（三）从并购企业的行为来划分，可以分为善意并购和敌意并购。善意并购主要通过双方友好协商，互相配合，制定并购协议。敌意并购是指并购企业秘密收购目标企业股票等，最后使目标企业不得不接受出售条件，从而实现控制权的转移。

三、文化整合

文化整合的含义（3）

企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。

文化整合的内容（4）

1．经营宗旨整合。企业整合后，经营宗旨也应随之更新。它应显示新企业的发展方向和轨迹。

2．价值观念整合。这是企业文化整合的核心和难点。目的是把不同文化下职工的价值取向、处世哲学统一在一个价值体系中，并给职工以心理和行为上的规范。

3．道德行为准则整合。它是企业整合中的意识和行为立法。通过对原有管理制度和规范进行调整修订，形成新的职工行为准则。

4．组织机构整合。这是文化整合的保证。组织机构既是文化整合计划的制订者，也是执行者。

文化整合的作用（5）

1．文化整合直接影响企业并购成败。并购成功的重要标志是企业能焕发出新的生机活力，在市场竞争中拥有更强竞争力。要达到这个目的，仅靠“硬件”组合远远不够，它还取决于并购各方的利益协同和文化整合。

2．文化整合的优劣直接影响企业发展。不同企业有不同发展理念和模式，并影响企业发展趋向。文化整合的目的是形成文化力，它是企业核心竞争力之一，对企业发展有重要影响。

3．其他整合依赖文化整合。并购中人们看重的是物质要素整合。但物质要素如果与企业文化不协调，其结果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究发现，如果在被并购企业内创造积极气氛，就能淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。

四、我国企业并购与企业文化整合的现状分析

（6）

对我国企业文化整合现状的基本判断

根据近些年我国企业并购整合的大量实践和有关调查研究，虽然不少企业对企业文化及其整合问题进行了一些有益的探索，但企业文化整合的总体状况并不令人满意，表现出两极发展的不平衡状态。

一种状况是：并购企业对文化整合有高度的认识和重视，一批有远见卓识的企业家，能排除事务抓根本，悉心思考企业扩张经营的全面和重大问题，他们对企业文化的思考很深入，能把企业文化整合工作作为企业并购、企业扩张的一项重点项目来积极地加以推进，能够选用适当的方式，顺利融合异质文化，在企业中推行适应环境变化的有竞争性、有活力的统一的独特的企业文化，并推动了企业的成功发展。如青岛的海尔、无锡的小天鹅、深圳的康佳、北京的联想，等等。

另一种状况是：并购企业主要是在企业外部市场进行资产经营、产权交易，而对文化整合不够重视，不够自觉，没有真正实现从资产到文化的整体组合，导致并购的低效或失败。这种状况的企业占很大比例。

总之，就目前我国企业并购而言，企业文化整合尚处于初始阶段，在思想、行为方式上尚未跳出传统计划经济体制的窠臼，人们对企业文化整合认识和实践上还存在一些误区和差距，并购后的企业文化与并购整合的要求，与现代企业文化相距甚远，还难以适应现代市场经济发展的要求，未能为企业发展提供强有力的支持。企业文化整合迟滞与失败是目前我国企业并购重组中亟待解决的问题。

我国企业文化整合迟滞与失败的原因

虽然我国并购企业中文化整合迟滞与失败的表现形式不同，它们对企业经济发展的制约作用存在着程度上的差异，但就其成因来说，却有着共性特征。并购后企业文化整合迟滞与失败既有其客观原因，也有其主观原因，是内外因素共同影响和作用的结果。

(一)客观因素：企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性

首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。

其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。

此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视。

(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当

1．企业领导者对企业文化及其整合的无意识或认识模糊。我国对企业文化及其重要性的认识主要来自于对美、日的一些成功企业范例的解析，但在解析过程中，我们更多关注的是这些成功企业的成功结果及其容易学到的可观测的表征，而对企业文化的深刻内涵及文化整合的作用、过程以及企业文化整合与有关经营管理活动的联系等方面还缺乏足够的认识。再加上我国企业并购起步较晚，缺乏经验，并购企业文化整合又是企业文化建设中新的形态，而我国现有企业管理在很多方面都还带有传统的计划经济的痕迹，因此，企业文化作为一种管理资源，一直没有得到充分的发掘和利用。

2．企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。

3．对企业文化整合的态度和方法不得当。一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。苏泊尔公司兼并武汉液压阀厂过程中的冲突一定程度上就是因为并购方人员的歧视态度伤害了液压阀厂员工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。

(三)体制性和社会性障碍的存在

1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。

2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。

3．社会性障碍的拖累。现阶段，我国处于转型后的稳定期，企业面临的社会形势仍很严峻。特别是我国社会保障体系不健全，市场机制不完善，企业仍兼有生产、社会保障、社会福利和社会管理等多重职责。当企业实行并购时，既要考虑并购后的绩效，又要避免员工大量失业所造成的社会震荡，分流化解富余人员的工作就不容回避，这使企业内外压力加大，许多企业家为大量事务重重围绕，很难从一开始就注意文化，很少能冷静下来思考企业文化整合等深层次问题，即使已引起重视，也很难放到全局和根本战略位置上来抓。这使整体企业文化的培育失去了核心企业的作用，而处于盲目发展状态，从而进一步恶化了新文化生成的条件。

五、对企业并购中文化整合的理解与建议

并购企业文化整合的模式及选择

(一)并购企业文化整合的模式

1．吸纳式文化整合。它是指被并购方完全放弃原有价值观念和行为假设，全盘接受并购方企业文化。它适合并购方文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工一致认可，且被并购方企业原有文化又很弱。这是较常见的文化整合模式。

2．渗透式文化整合。是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种模式适合并购双方企业文化强度相似，且彼此相互欣赏。这种模式操作性强，但并购方将放弃部分控制权，风险增加。如德国贝尔并购上海无线通信厂时允许保留双方文化优秀成分。

3．分离式文化整合。这种模式中被并购方原有文化基本不变。它的前提是并购双方均有较强优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变。同时并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

(二)选择合适的文化整合模式

一般来讲，并购企业选择文化整合模式要考虑企业并购战略和原有文化影响。

企业并购战略是指并购目的及实现目的的途径。并购目标直接影响文化整合模式的选择。追求财务、经营管理协同效应为目标的企业并购，在文化整合时与以财务协同为目标的兼并不同。前一种情况下，并购方会更多干预和调整被兼并企业。企业原有文化的影响表现在并购方对多元文化的容忍度。根据对文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种。转贴于 中国论文下 单一文化企业强调目标、战略和经营的统一，不愿被并购企业拥有与之不同的文化。多元文化企业允许多元文化存在，并视多元文化为企业财富。有以下几种组合可供选择。

1．当并购发生在相关产业如横向兼并，并购方是多元化企业，可选择渗透式文化整合模式。

2．如果横向兼并的并购方是单一文化企业，可选择吸纳式模式。

3．并购发生在非相关产业，如纵向一体化和多元化兼并，容忍多元文化的并购可选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业很可能导致文化消亡。

4．如果并购企业从并购开始便计划将目标企业拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化的消亡与重构。

并购企业文化整合的建议（7）

(一)确定企业文化整合原则

1．以人为本。企业文化核心是以人为本，文化整合要突出此理念。

2．实事求是。要认真分析企业实际情况和文化特质，结合企业战略目标，确定企业文化模式。

3．取长补短。并购后管理者应在并购战略指导下，对不同文化特质进行比较，吸取精华形成共同价值观。

4．充分沟通。文化整合中并购双方应全面有效沟通，要明确沟通是一个深层次双向互动过程。

(二)合理分析文化差异

要在文化差异中寻求共同点并取长补短，在逐渐磨合中趋于一致。

1．文化审慎调查。企业文化整合应始于并购前，以便尽早发现问题以利于合并，为此应对文化进行审慎调查。这需要分析双方国家和企业的文化、战略等的差异，以及文化能否融合。如思科在并购团队设置“文化警察”一职，主要负责评估并购对象企业文化与思科文化的兼容性。

2．成立文化整合小组。并购前两家公司就应成立整合研究小组，这是公司合并的前奏。工作中出现的摩擦与冲突很可能就是企业合并后将要出现的矛盾，如果能尽早发现和解决，合并会更顺利。文化整合小组成员应具备以下素质：没有国家偏见、精于不同文化的沟通、具有文化敏感性、能迅速适应文化。

(三)进行跨文化培训

并购企业对彼此间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确认识，这对推动文化整合十分重要。跨文化培训主要是文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。可通过公司内部进行培训，也可通过外包方式，利用外部大学、科研机构、咨询公司等来进行。

(四)调整体制结构

调整人力资源政策和计划，对部分工作岗位重新安排，这对企业文化整合很关键。制定专门的语言规范和交际方式能有效强化和巩固新文化。

(五)培养良好企业文化环境

当并购企业员工既不喜欢原有价值观，又不认同并购企业文化时，员工间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为会混乱无序。此时应针对文化冲突，吸收彼此文化长处创造新文化，使新组织灵活适应内外环境，保证新组织目标的实现。

（）

文化整合过程中应注意的几个问题 8

1.并购后的企业应该围绕企业核心文化达成共识

企业并购后成为一个新的公司。面刘新的环境机会和整合后的资源，企业会制定出新的经营战略和目标，为实现些目标需要构建新白勺文化规范，形成新的企业核心文化。

企业文化中烦勺立注意的是企业的核心价值观，优秀的企生都有其明确的、理想的和独特的核心价值观，如同仁堂娜冬遵循其古训:“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，核心价值观深深扎根于每一一员工的心灵深处，融化在血液当中，而且不容易改变，当新的文化与其发生冲突时他会产生强烈的抵抗。

新的高层管理人员亥首先考虑，将构筑的企业核心价值观念是否与并购前两个企业的核心价值观出现冲突。如果在核心价值又见层面发生冲突，会直接侧为过程中表现出较强烈的冲突，造成两种文化很难融合的局面。新的管理层在购建新的核心价值又卿寸，应该从更高的层面来寻找来自不同企业的员.同的价值观作为企业的杨价值观，通过教育形>共识，并以此为行为准则。

2.努力形成多种文化共存共融的局面

员工在认同企业核心价值观这一主文化的同时，不同组织、个人中还存在着次文化。业国并购以后形成了新的工作环境，员工在处理同样的问题时，所抱的态度和处理方式存在着差异，难免在次文化的层面上产生冲突，这种冲突同样也会影响企业的效率。改变人们的价值观是一件很困难的事，而且需要长期的努力。同时，人们感觉优秀的文化总会有其不合理的部分，人们感觉不好的文化也总会存在合理的方面。因此，一些企业采取灌输式，希望被并购一方全面接受并购方的文化，是不可取的。企业的高层管理者，应该认真分析两家公司文化中的重叠和互补的部分，以此作为新的文化规范基础，应该多从共融的角度充分考虑文化的互补问题，有选择的接受彩淞的价值观，根据来自于不同企业的员工的特点，调整企业的管理方法，更有效的调动员工的积极性，产生强大的凝聚力。比如联想并购IBM的I℃业务的过程中，发现IBM员工与我国的联想员工不同的是他们愿意主动表达个人想，于是公司通过经常开讨论会的方法与他们进行交流，同时，设立意见邮箱等非公开的形式，与我国联想员进行意见的交流。

3.将员工的教育贯穿于文化整合的全过程

企业并购自然为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机，企业根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，构建符合于企业发展方向的企业文化。在这一阶段“企业文化，只是一种想法，真正的企业文化可能还没有形成。真正的企业文丫匕立该是企业的价值观被员工认可，得到强化，表现在他们的行为上，并配合有形制度发挥作用。这需要经历一个长时问的过程。企业需要肩负起对员工进行长期的教育的任务。企业需要利用所有可以利用的机会，围绕企业文化，对员工进行教育。通过教育强化企业的核心价谊观，通过教育改变员工与企业文化相悖离的价值观，通过教育实现不同价值观的员工之间的相互认同和有效配合。最终调动企业全体员工的性，使员工之间充分合作，实现企业白勺目标。

参 考 文 献

（1）、（2）参考王晖老师的《企业文化》课件；

（3）、（4）、（5）参考作者崔茂中、温艳萍的相关文章；

（6）参考作者唐晓英 的相关文章；

（7）、（8）参考作者崔茂中、温艳萍的相关文章。

（祝王老师身体健康、工作顺利、万事如意）

第二篇：投资银行与企业并购业务

投资银行与企业并购业务

【摘要】：企业的并购是市场经济发展到一定程度时经济主体的自发要求。它能够优化资源配置，促进产业集中，提高经济效率。企业并购也是投资银行的一项十分重要的业务之一。投资银行并购业务是指投资银行为协助企业进行合并与收购而开展的一系列融资服务性活动。本文通过对企业并购和投资银行的理解进而阐述投资银行在企业并购中所起的作用以及目前存在的问题和发展战略方向。【关键词】投资银行 企业并购

一、引言

企业发展的模式一般有两种，即内部发展和外部发展。内部发展是通过购买生产要素，建设新厂扩大生产能力;外部发展主要是通过并购实现对其他企业现实生产能力的控制。企业并购作为改善企业资源配置质量、提高资源利用率的一种重要方式，其特征是与企业内部发展相比较而有分别的。公司间的兼并与收购，可以为公司提供一个快速发展的机会。然而企业并购是一项十分复杂而且专业技术性很强的工作，一般在并购的过程中，并购双方都要选择投资银行充当其顾问和代理人。因为投资银行具有较强的融资能力，能为企业提供资金保证。选择业务熟练，经验丰富的投资银行是顺利交易的前提。投资银行发展到今天，其并购业务可分为两大类：（l）并购策划和财务顾问业务。在这类业务中，投资银行不是并购交易的主体，而只作为中介人为并购交易的兼并方或目标企业提供策划、顾问及相应的融资服务。这是投资银行传统“正宗”的并购业务。（2）产权投资商业务。在这类业务中，投资银行是并购交易的主体，它把产权买卖当作一种投资行为，先是买下产权，然后或直接整体转让，或分拆卖出，或整组经营待价而沽，或包装上市抛售股权套现，目的是从中赚取买卖差价。

二、投资银行在企业并购中的作用

企业之间的并购离不开投资银行的参与，投资银行为企业并购的成功提供了积极的贡献。投资银行在其并购业务兴起之后，在相当长一段时间内都是担当并购策划和财务顾问的角色。投资银行在公司并购中的积极作用主要表现在一下几个方面：

(一)投资银行可以帮助企业并购更有效率地完成

对于各国企业并购的程序与形式，并购的各种谈判，各种并购方式的优劣，并购的法律、法规，政府行为对企业并购的影响等专业知识，企业一般是不具备的，而投资银行的财务顾问及专家一般都具备这些专业知识。因此，并购企业有必要取得投资银行的帮助，以便对并购交易进行全面的策划。同时，投资银行一般具有丰富的融资经验和广泛的金融网络，而企业并购通常涉及的金额较大，仅靠并购企业白有资金往往难以完成大型并购交易。因此，并购企业需要投资银行的融资支持，通过投资银行帮助筹措资金，设计合理的融资方案，促成企业并购的完成。投资银行的财务顾问一般都有参加并购策划的实际经验，他们以其在企业资产评估，财务处理，并购法律、法规运用等方面的实践经验为并购双方服务，从而使企业并购更有效率地完成。

(二)投资银行对企业并购中的买方和卖方的积极作用

对企业并购中的卖方来说，投资银行的积极作用则表现为帮助它以尽可能高的价格将标的企业出售给最合适的买主，而对企业并购中的买方来说，投资银行的并购业务可帮助它以最优的方式用最优的条件收购最合适的目标企业，从而实现自身的最优发展。对敌意并购中的目标企业及其股东而言，投资银行的反并购业务则可帮助它们以尽可能低的代价实现反收购行动的成功，从而捍卫目标企业及其股东的正当权益。在我国，投资银行积极参与企业并购还能够产生重大的宏观经济效益和社会效益。

(三)投资银行能在企业并购中发挥桥梁作用，引导企业并购的方向

企业的并购重组要符合我国企业战略性发展的需要，必须以投资银行为桥梁。借助投资银行，企业可以进行高效的资本扩张，可以完成跨行业、跨地区、跨国界的重组，这是企业扩大规模、增强实力的便捷途径。我国企业效率普遍很低，通过借助投资银行市场化的改革与重组技术，对其实行全面重组才是解决问题的关键。目前我国正面临着经济结构调整的艰巨任务，通过投资银行催化企业进行并购活动是实现国有经济结构调整的重要途径。投资银行依据国家经济发展战略和政策导向，在企业并购与重组中能起到导向作用。

三、投资银行参与企业并购存在的问题(一)缺乏完备的投资银行业及并购方面的法律法规

投资银行在企业的并购活动中充当交易主体的代理人，这种代理人角色在客观上要求投资银行具有较高的法律责任和职业道德。为使投资银行承担其相应的法律责任，必须有完善的法律法规、行业准则作保证。但是目前我国关于投资银行和企业并购方面的法律法规非常不完善，特别是在并购业务上的规定更是少之又少，对投资银行的并购业务规范和违法事项的处罚没有详细的规定。而且与投资银行并购业务直接相关的资产评估没有统一的行业准则，不仅缺乏规范化管理，而且评估结果差异巨大，严重制约了投资银行业务的顺利开展。(二)投资银行对企业并购业务不够重视，并购业务所占比率低

投资银行业务包括传统业务、创新业务和引申业务三类。作为投资银行传统业务的证券承销、经纪和自营一直以来是投资银行的基础业务，为投资银行带来丰厚的利润。而随着资本市场规模的扩大，作为创新业务的企业并购业务在投资银行的收入结构中所占的比重越来越大，已经成为了现代投资银行的核心业务。我国证券公司的投资银行业务则主要集中于证券承销、经纪和自营等传统型业务上，证券发行收入在投资银行业务总收入中占绝对主导，而企业并购的佣金收入所占的比重很低，基金管理等引申业务则基本没有开展，甚至有些规模小的投资银行还没有开展企业并购业务。

(三)缺乏专业型人才，投资银行的规模现状不适应我国正在发展的并购市场

企业并购业务是高度专业化的业务，而且我国转型时期复杂的经济状况也增加了企业并购的困难，对投资银行的专业化素质也提出了更高的要求。然而我国投资银行在总体上专业化素质不高，缺少从事并购业务的高级专业人才和企业运作的专家型人才，缺乏具有国际理念的并购方面的管理人才。而我国目前这些方面的人才尤其是综合性人才还相当稀缺。企业兼并、收购、重组等外部交易型战略实施社交涉及金额巨大，市场价值估测难度很高，交易程序手段复杂多样，所以需要投资银行家这样高素质的顶尖人才。投资银行自身的实力和信誉很大程度上决定了一项并购业务能否成功。我国投资银行的最大题是规模小，经营规模是投资银行并购业务竞争力的一个重要方面。

(四)在并购过程错误观念使得政府行政干预过多

我国长期以来的计划经济体制使得政府和企业对投资银行的作用认识不够，企业的行政性行为特点比较明显，往往投资银行按照市场经济规律设计出企业并购的方案后，政府人员和企业的高层管理者就会有意识无意识进行干涉，使投资银行很难按照计划执行，极大地提高了操作成本。同时由于国有企业产权的复杂性及产权安排的不彻底使得企业的并购目标出现多元化，有些国有企业的并购是出于非经济的利益考虑的，在并购的过程中会涉及千丝万缕的关系和各方利益的冲突，这种政治行为必然会影响投资银行顺利开展并购业务，甚至会左右投资银行的意志。

（五）创新力不强

创新能力是投资银行业务竞争力的主要内容。我国的资本市场不成熟，并购活动的形式多样，并购的目的也具有多重性，这需要投资银行在开展并购业务时大胆创新。但是我国目前的投资银行缺乏创新意识，难以适应复杂的并购市场。主要表现在：(1)并购方式单一，操作复杂。我国投资银行的并购业务多采用现金并购的方式，即并购方用现金购买目标企业的股份，从而取得对目标企业的控制权。但我国的投资银行资金能力不足，无力参与较大规模的并购。而且加强投资银行的自身积累，提高资信度和融资能力需要一个长期的过程，虽然有一些投资银行借鉴国际投资银行的经验采取换股方式进行企业的并购，在一定程度上解决了现金不足的问题，但是牵涉到的手续较为复杂，交易时间较长，并购成功的难度也相应增加。(2)运营模式缺乏特色。许多投资银行并购业务的运行模式没有考虑自身的特点，仅仅是对其他投资银行的模式或国外先进的运行机制的一种简单复制，缺乏自己的特色。

四、我国投资银行参与企业并购业务的对策(一)结合我国实际情况，加快相关的法律、法规建设

投资银行要充分利用现有的法律法规和政策，在可能的范围内积极拓展业务，并根据我国的实际情况，借鉴外国经验，进行制度创新。应快对投资银行的设立标准、设立程序、业务范围、基本经营规则、分监合并、财务会计、监督管理、法律责任等事项作法律卜的明确规定，并在适当时机出台《投资银行法》等相关法律。同时，现有的一些相关法律法规也存在着不利于投资银行及企业并购发展的矛盾，也应对现有有关法律法规加以适当修订与补充。进一步完善相关企业并购与反垄断方面的法律、法规，确保企业并购在法制轨道健康运行。而对于目前不利丁投资银行及企业并购发展的相关法律法规，应对其加以适当修订和补充。相关法律部门应根据投资银行在企业并购业务方面的实践和经验，尽快建一套比较完善的投资银行或企业并购方面的法律体系和业务准则。

(二)调整业务结构，在并购业务方面树立自己的特色

我国的投资银行必须转变观念，彻底摆脱传统型业务的过分依赖，把企业并购业务作为公司的核心业务发展，充分利用现在有利的经济形势增加并购业务在总收入中的比重。投资银行要想在并购市场上发挥主导作用，就必须提高自身的业务素质，树立并购业务的特色，在业务的技术含量上拉开与其他市场中介的差距。业务特色是市场定位的核心，投资银行除把并购方案精心设计好之外，还应在融资安排、企业评估定价与企业整合等方面进行创新，将自身定位在一个比较高的水准之上。而且从国外投资银行业发展来看，大券商的优势事实上并不表现在三大传统业务上而是表现在新兴领域如并购业务、项日融资、金融工程、风险投资等。

(三)培养并购业务专业人才，逐渐推动投资银行的规模化建设

并购业务不仅需要系统地掌握和分析信息，而且需要高度发挥的构思和创意，更需要调动和组合资源实施方案的能力，这需要大量精通并购业务的高素质专业人才，目前活跃在我国并购市场上的操作人员大多数是以前的发行人员，无论在操作上，还是在思维模式上，他们都难以满足并购业务发展的需求。因此，专业人才的培养对投资银行并购业务的开展显得特别重要。投资银行本身也要积极参与并购重组，加速资本集中，向规模化转变，组建有竞争实力的投资银行参与竞争。为改变我国投资银行专业素质普遍不高的现状，投资银行应该加强与国外投行的交流，引进先进的技术和管理经验；加强对员工的技术培训，提高员工在企业并购业务上的专业素质；积极培养和引进熟悉企业并购业务的高级专业人才。

(四)明确政府在企业并购活动中的角色

政府对于投资银行开展的并购业务和企业的具体操作应该在宏观上加以引导，对企业并购活动中发生的各种问题进行客观的调节和仲裁，对企业的并购活动进行有效的监督，在必要时对存在垄断性、欺诈性和强迫性的并购活动进行行政处罚，充分发挥政府的市场协调和监督作用。针对我国企业的并购活动，应将政府与市场相结合，把政府的支持与市场的选择紧密结合起来，尤其要充分重视政府的支持和指导作用。在转轨经济中市场与政府缺一不可。但政府要摆正自己在经济发展中的位置，充分考虑国民经济发展所需的大环境，对企业并购进行宏观调控，加大我国产业结构调整和经济结构调整的力度，增强企业的核心竞争力

（五）加快金融创新，促使投资银行国际化进程

投资银行国际化是一个必然的趋势，我国的投资银行应该有计划有步骤地推进国际化进程。首先，投资银行的基本特征就是创新，规范不能取消创新，这就要求投资银行有创新意识、创新技巧，能寻求现行制度下的创新空间。另外，投资银行国际化的竞争主要是人才的竞争，只有精通国内外有关法律制度、熟悉财务、金融业务的人员才能提供一流的服务，高度专业化要求高素质的人，才能充分体现银行业的市场地位和作用，逐渐发展成为资本市场的核心，为参与国际企业的并购奠定基础。因此，为早实现与国际接轨，培养有关专业人才，也是急待解决的问题。

[1] 王海平，投资银行实务，企业管理出版社，1998.[2]杨艳丽:投资银行在企业并购中的地位[J ].并购世界，2003年08期.[3]王为民 王保森 张文明:发展投资银行在企业并购中的作用[J ].河北建筑科技学院学报，2004年03期.[4]李维安,公司治理,南开大学出版社,2000.[5]刘怀珍:我国投资银行发展企业并购业务研究[J ].产业与科技论坛，2007年02期.[6]钱弘道．现代金融核心：投资银行产业发展分析[M]．北京：经济科学出版社，2000．

第三篇：跨文化企业并购中企业文化融合问题研究

跨文化企业并购中企业文化融合问题研究

企业文化是企业的灵魂和纽带。企业没有文化,企业就缺乏价值观、方向和意志。企业缺乏企业文化,企业就无法在充满各种风险且变化多端的市场中生存下去。同时,企业文化的建立与创新是企业管理中最重要的部分。企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做大做强、提高企业竞争力的战略选择。近几年来,随着经济全球化趋势的进一步发展,企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。在我国,企业并购重组也得到了企业界和政府有关部门的高度重视,同时,企业并购重组成为国有企业优化结构和加快发展的重要形式。随着国有企业改革的深化和国有经济布局结构的战略性调整,国有资本进一步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中,形成了一批具有较强竞争力的大公司大企业集团。企业并购能否取得成功,企业文化的融合至关重要。企业...企业文化研究与建设实践

青啤厦门公司企业文化建设实例分析

在经济全球化的环境下,我国企业要想在激烈的国际竞争中取得可持续的发展,就必须具备先进的企业文化。作为集团下属单位的子公司,在集团企业文化框架内如何创新性地建设子公司企业文化,是众多国内企业要考虑的问题,本文在国内外企业文化理论的基础上,对建设有自身特色的企业文化进行了归纳和提炼。通过分析青岛啤酒集团(以下简称青啤公司)企业文化,达到系统认识企业文化的目的,避免以狭隘的视角研究企业文化。本文对青啤企业文化从精神层、制度层、物质层三个层次分别作了概述,三个层次以精神层为核心,以制度层为途径,以物质层为表现形式,体现了青啤公司企业文化的系统性和严密性。作为青岛啤酒的子公司,企业文化的关键在于实践和创新,青岛啤酒(厦门)有限公司(以下简称厦门公司)在青啤企业文化的引导下,完整而创新性地建立了富有特色的子公司企业文化,完整性体现在将企业文化作为体系来建设,从精神层、制

度层、物质层三方面进行了系统性的建...知识经济时代的企业文化建设

【作者中文名】 王玥;

【

王玥;

曾长秋;

中南大学;

思想政治教育

200

2硕士

中南大学

2002-07-22

知识经济;企业文化;企业形象;创新;企业文化建设;

【英文关键词】 Knowledge-based Economy,Enterprise Culture,Corporation Identity,Innovation,Enterprise Culture Development;

【中文摘要】 企业文化理论产生于国外激烈的市场竞争年代，是管理科学的一个新发展，已在我国得到广泛的应用。通过分析知识经济时代我国企业所面临内外环境的变化，以及企业文化与长期经营业绩之间的关系，探讨了企业文化建设的必要性和意义，并论述了企业文化建设对我国社会主义精神文明建设的重要作用。在研究我国目前企业文化建设中存在的误区的基础上，提出了企业文化构建的总体思想，即：以民族传统文化底蕴为基础、以人为本、借鉴外来优秀企业文化、并具体运作于企业形象策划。从实践的角度，指出在总体思想的指导下，构建企业文化应按照调查分析现状、制定企业文化建设目标、采取措施培育新型企业文化、评价并完善企业文化建设成果等步骤，分期实现。

【英文摘要】 The theory of enterprise culture that is emerged in the fierce market competition becomes the development of managerial theories.The thesis is mainly abort the necessity and meaning of construction of enterprise culture by discussing the domestic and foreign circumstances that our enterprises are facing and the relations between enterprise culture and the achievements of long-time management during the period of knowledge economy and more, the article has discussed about the important function of enter...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2002.080698

企业文化评估研究

【英文题名】 Research on Corporate Culture Assessment

【作者中文名】 江翱;

【导师】 李军波;

【学位授予单位】 湘潭大学;

【学科专业名称】 企业管理

【学位】 2007

【论文级别】 硕士

【网络出版投稿人】 湘潭大学

【网络出版投稿时间】 2008-04-0

1【关键词】 企业文化评估;企业文化管理;企业文化能力成熟度模型;

【英文关键词】 Corporate Culture Assessment;Management of Corporate Culture;Corporate Culture Capability Maturity Model;

【中文摘要】 在现代管理中,无论是为保证各种管理活动的有效性而理清“管理情境”,还是为真正实现企业文化管理的科学化、精细化、实效化而找到方向,首要解决的问题就是如何准确而全面的描绘出企业文化的状况,认清自己所在的位置。因此如何通过对企业文化这一复杂系统进行科学的评估,不仅是国际管理学界不断努力的方向和企业文化研究的前沿课题,对企业来说,更有着其重要的意义。要想全面了解企业的文化状况并使评估具有指导意义的话,就必须既从“文”——企业价值观——的内容来评估,又从“化”——企业文化建设——的过程来评估。如果说管理是种庄稼,其使命是多打粮食的话,那么文化则是土壤,其使命是使土壤更肥沃。很多企业在有意识建设企业文化之前,恰恰忽略了企业自身状况的问题。不看到真正的需求和差距,不针对具体的需要进行建设,又如何使土壤更肥沃?另外,根据美国过程学派的核心概念——即只要过程上正确及构成过程的解决方法正确,其结果就能够实现预定的目标。而我国企业文化实践中不乏出...【英文摘要】 In modern management, whether to understand“management situation”for ensuring the effectiveness of management activities, or to find the direction for realizing the scientific, precise and effective corporate culture management, the most pressing issue is how to understand the situation of corporate culture accurately and comprehensively.Therefore, how to assess this complicated system scientifically not only is corporate culture research topics at the forefront or the international management academ...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2007.2157

53中国优秀硕士学位论文全文数据库 共找到 2 条

[1] 汪海群.核心价值观在企业中的内化分析[D]武汉大学 , 2004.[2] 周惠.基于目标度量和预估技术的软件过程评估[D]河海大学 , 2004.中国期刊全文数据库 共找到 7 条

[1] 黎红雷.科学与人性:当代中国企业文化的两难选择[J]管理世界 , 1989,(06).[2] 陈至发.跨国战略联盟企业文化差异分析的一个理论框架[J]当代财经 , 2005,(04).[3] 魏光兴.企业文化竞争力分析及模糊综合评价[J]重庆工商大学学报(西部经济论坛), 2004,(02).[4] 陈传明,张敏.企业文化的刚性特征:分析与测度[J]管理世界 , 2005,(06).[5] 卢纪华,刘颖.高新技术企业创新战略支持性文化模式运行效果评价模型设计[J]科技进步与对策 , 2001,(01).[6] 李军波,江翱.企业文化管理中的一体化原则[J]山东纺织经济 , 2006,(06).[7] 李军波,江翱.企业文化评估研究述评[J]湘潭大学学报(哲学社会科学版), 2006,(05).1] 黄楫.文化交流与越南本土文化的形成[J]东南亚之窗 , 2007,(01).[2] 茶世俊.教育政策的权力分析刍议[A]庆祝中国高等教育学会成立20周年大会暨2003年高等教育国际论坛论文集 , 2003.中国优秀硕士学位论文全文数据库 共找到 495 条

[1] 胡光威.中国华录集团多元化发展战略的研究[D]大连理工大学 , 2003.[2] 王慧慧.莱钢企业文化建设研究[D]中国地质大学（北京）, 2006.[3] 马昭.A公司企业文化评估与重塑研究[D]上海海事大学 , 2006.[4] 于天军.中美证券市场比较分析[D]哈尔滨理工大学 , 2006.[5] 徐姗姗.跨文化传播与渗透的新范例[D]华中师范大学 , 2006.[6] 王宁.母子公司文化控制的实证研究[D]山东大学 , 2006.[7] 刘琳琳.基于文化的企业集团竞争力的提升[D]山东大学 , 2006.[8] 沈荣.基于战略分析的企业核心能力培育研究[D]浙江工业大学 , 2006.[9] 杨庆斌.中烟公司贵阳生产点原料分公司人力资本管理探讨[D]贵州大学 , 2007.[10] 隋吉平.龙发股份发展之路[D]哈尔滨工程大学 , 2002.＞＞更多

中国博士学位论文全文数据库 共找到 104 条

[1] 白兴发.彝族禁忌文化研究[D]四川大学 , 2001.[2] 陆玮.大亚湾核电跨文化管理研究[D]华中科技大学 , 2005.[3] 石秋仙.论中国早期电影与文学的互动关系[D]山东大学 , 2005.[4] 冯健飞.老舍叙事作品悲剧品格研究[D]华中师范大学 , 2005.[5] 沈满洪.水权交易制度研究[D]浙江大学 , 2004.[6] 曲延芬.所有权、规制与绩效[D]山东大学 , 2006.[7] 杨卫.高技术企业的区域产业生态研究[D]武汉理工大学 , 2003.[8] 彭文钊.俄语语言世界图景的文化释义性研究：理论与方法[D]黑龙江大学 , 2002.[9] 朱金瑞.当代中国企业伦理的演进及模式研究[D]南京师范大学 , 2005.[10] 唐丽芳.课程改革中的学校文化[D]东北师范大学 , 2005.＞＞更多

中国期刊全文数据库 共找到 681 条

[1] 汪晓方.制约我国电子商务发展的瓶颈——信用问题[J]法制与社会 , 2006,(04).[2] 姜生俊,贾丹荣.关于税务文化建设评定体系的研究[J]当代经理人(中旬刊), 2006,(21).[3] 宋联可,杨东涛,魏江茹.和谐文化对工作生活质量影响[J]管理现代化 , 2006,(05).[4] 衣俊卿.论哲学视野中的文化模式[J]北方论丛 , 2001,(01).[5] 冯祖贻.全面研究贵州佛教史的开拓之作——王路平教授《贵州佛教史》介绍[J]贵州社会科学 , 2002,(06).[6] 李克昌,杨发林,于钊,辛健.开发岩画资源 发展草原文化生态旅游业[J]草业科学 , 2004,(12).[7] 欧阳红兵.中国资本市场的制度变迁研究[J]甘肃社会科学 , 1999,(01).[8] 洪晓楠.儒家传统的现代转化——论杜维明的文化哲学思想[J]大连理工大学学报(社会科学版), 2000,(01).[9] 潘维贤.结构性竞争战略在高校勘察设计单位中的应用[J]高等工程教育研究 , 2003,(01).中国重要会议论文全文数据库 共找到 13 条

[1] 刘蕾.信息化下的传媒组织结构[A]首届中国传媒经济学博士生论坛论文集 [C], 2007.[2] 郇成昌.低成本战略在井下矿山企业的实施措施[A]鲁冀晋琼粤川六省金属学会第十四届矿山学术交流会论文集 [C], 2007.[3] 乔梁,孙玉平,陈锴,陈未杰,曾新榕.组织环境目标管理问题的研究[A]国际标准化组织环境管理标准化技术委员会（ISO/TC207）第十四届年会暨“绿色奥运 清洁发展”主题论坛论文集 [C], 2007.[4] 王云峰,丁明磊.组织协同领导过程与领导机制研究[A]第九届中国管理科学学术年会论文集 [C], 2007.[5] 陈若.烟草信息化与企业变革管理之关联研究[A]湖北省烟草学会2007年学术年会论文集 [C], 2007.[6] 应博群.中国电信广东公司增值业务信息化管理的探讨[A]2007中国科协年会——通信与信息发展高层论坛论文集 [C], 2007.[7] 岑家辉.高中学校内部冲突管理的研究——以教师为主要观察点[A]中国当代教育理论文献——第四届中国教育家大会成果汇编（上）[C], 2007.[8] 陈丽萍.高校管理中共同愿景与个人愿景的分离与交错[A]着力提高高等教育质量，努力增强高校创新与服务能力——北京市高等教育学会2007年学术年会论文集（下册）[C], 2008.[9] 郭强华,柏恒.民营企业公司治理结构与财务控制研究——戴梦德集团公司调研报告

[A]2008年国际会计与商业会议论文集 [C], 2008.中国期刊全文数据库 共找到 18 条

[1] 陈至发.跨国战略联盟企业文化差异分析的一个理论框架[J]当代财经 , 2005,(04).[2] 马力,曾昊,王南.企业文化测量研究述评[J]北京科技大学学报(社会科学版), 2005,(03).[3] 刘中露.战略支持性企业文化[J]商业研究 , 1998,(07).[4] 魏光兴.企业文化竞争力分析及模糊综合评价[J]重庆工商大学学报(西部经济论坛), 2004,(02).[5] 杨政.关于建立我国企业文化建设评价体系的思考[J]中国工业经济 , 1999,(11).[6] 陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越[J]管理世界 , 2002,(06).[7] 李军波.企业文化理论溯源[J]经贸导刊 , 2003,(Z1).[8] 卢纪华,刘颖.高新技术企业创新战略支持性文化模式运行效果评价模型设计[J]科技进步与对策 , 2001,(01).[9] 田立新,李生红,顾建荣,顾尚杰.软件过程评估方法的研究与实践[J]计算机工程 , 2001,(02).[10] 张宇,贲可荣.小型软件开发单位软件过程改进模型探讨[J]计算机应用研究 , 2001,(11).【相似文献】

[1] 蔡爱萍.文化管理与企业核心竞争力研究[D].对外经济贸易大学 , 2007

[2] 顾红.攀钢企业文化探讨[D].四川大学 , 2002

[3] 张宝发.建设卓越的企业文化[D].对外经济贸易大学 , 2005

[4] 陈东.解析山东联通企业文化建设的过程及现实意义[D].对外经济贸易大学 , 2005

[5] 银有刚.保定钞票纸厂企业文化体系设计[D].清华大学 , 2004

[6] 张守宝.中国企业文化变革方向的探讨[D].对外经济贸易大学 , 2005

[7] 王周火.基于核心竞争力的企业文化建设研究[D].广东工业大学 , 2005

[8] 彭巍.中铁17局电务工程有限公司企业文化的塑造[D].西南交通大学 , 2003

[9] 黄爱生.论全面建设小康社会中企业文化的塑造[D].华中师范大学 , 2004

[10] 王辉.中国商业银行核心竞争力研究[D].湘潭大学 , 2008

第四篇：企业并购意向书

企业并购意向书

企业并购意向书1

收购方（甲方）：________________公司

转让方（乙方）：________________公司

转让标的（丙方）：________________公司

鉴于：

1、乙方系丙方独资股东，拥有丙方100%的股权。

2、乙方愿意将其持有的丙方公司的所有股权全部转让给甲方，甲方愿意受让。

为了明确各方在企业并购过程中的权利、义务和责任，形成合作框架，促进企业并购顺利进行，有利各方并购目的实现，甲、乙、丙三方经协商一致，达成如下意向协议。

一、转让标的

乙方将合法持有的丙方100%的股权全部转让给甲方，股权所附带的权利和义务、资产和资料均一并转让。

二、转让价款及支付

经各方协商一致后，在《股权转让协议》中确定。

三、排他协商条款

在本协议有效期内，未经甲方同意，乙方不得与第三方以任何方式再行协商出让或出售目标公司股权或资产，否则乙方向甲方支付违约金________元。

四、提供资料及信息条款

1、乙方应向甲方提供其所需的企业信息和资料，尤其是丙方公司尚未向公众公开的相关信息和资料，并保证其所提供信息和资料的真实性、准确性及全面性，以利于甲方更全面地了解丙方的债权债务情况。

2、乙方应当对有关合同义务的履行情况向甲方作出书面说明。若因乙方隐瞒真实情况导致甲方遭受损失的，乙方应当承担赔偿责任。

五、费用分摊条款

无论并购是否成功，在并购过程中所产生的评估费由甲乙双方各自承担半，其他费用由各自承担。

六、保证条款

1、乙方保证丙方为依照中国法律设定并有效存续的企业法人，具有按其营业执照进行正常合法经营所需的全部有效的'政府批文、证件和许可。

2、乙方承诺，丙方在《股权转让协议》签订前所负的一切债务由乙方承担；有关行政、司法部门对丙方在此次收购之前所作出的任何提议、通知、命令、裁定、判决、决定等所确定的义务，均由乙方承担。

七、进度安排条款

1、乙方应当于本协议生效后5日内，以丙方名义在报纸上进行公共，要求丙方债权人前来申报债权。

2、甲乙双方应当在本协议生效后5日内，共同委托评估机构对丙方公司进行资产评估，乙方保证向评估机构提供的资料真实、准确、全面。

3、评估报告作出后，甲乙双方就股权转让价格及具体权利义务进行协商，达成一致后签订《股权转让协议》

4、乙方协助甲方办理股权转让的相关登记手续。

八、保密条款

1、各方在共同公开宣布并购前，未经其他方同意，应对本意向书的内容保密，且除了并购各方及其雇员、律师、会计师和并购方的贷款方之外，不得向任何其他第三方透露。

2、各方在收购活动中得到的其他方的各种资料及知悉的各种商业秘密，仅能用于对本次收购项目的可行性和收购对价进行评估，不得用于其他目的。

3、各方对合作过程中所涉及的书面资料、有关的商业机密负有保密责任，不得以任何形式、任何理由透露给协议外的其他方。

4、如收购项目未能完成，各方负有相互返还或销毁对方提供之信息资料的义务。

任何一方如有违约，给其他合作方造成的所有经济损失，均由该责任方负责赔偿。

九、终止条款

各方应当在本意向协议签订后的5个月内签订正式的《股权转让协议》，否则本意向书丧失效力。

十、因本意向协议发生的纠纷由各方协商解决；协商不成的，依法向甲方所在地人民法院起诉。

十一、本协议经各方盖章生效。

十二、本协议一式三份，各方各执一份。

甲方：（________________盖章）乙方：________________（盖章）

授权代表签字：________________授权代表签字：________________

签订日期：________________签订日期：________________

企业并购意向书2

甲方名称（姓名）：

住所：

法定代表人姓名：

职务：

国籍：

乙方名称（姓名）：

住所：

法定代表人姓名：

职务：

国籍：

（一）保密条款

为了防止并购方将对目标企业的并购意图外泄，从而对并购双方造成不利影响，并购的任何一方在共同公开宣布并购前，未经对方同意，应对本意向书的内容保密，且除了并购双方及其雇员、律师、会计师和并购方的贷款方之外，不得向任何其他第三方透露并购的内容，法律强制公开的除外。

（二）排他协商条款

没有取得并购方同意，目标企业不得与第三方公开或者私下进行并购接触和谈判，否则视为目标企业违约，并要承担违约责任。

（三）费用分摊条款

无论并购是否成功，并购双方都要共同分担因并购事项所发生的费用。

（四）提供资料与信息条款

目标企业向并购方提供其所需的资料和信息，尤其是没有向公众公开的资料和信息，以便并购方了解目标企业。

（五）终止条款

如果并购双方在××年××月××日无法签订并购协议，则意向书丧失效力。

（六）并购标的条款

并购方拟并购的对象是资产/股权、具体的范围和数量，等等。

（七）对价条款

并购方打算给出的.对价的性质是: 收购价格的数额：

（八）进度安排条款后续的并购活动的步骤：

时间：

甲方：

法定代表人（授权代表）：

乙方：

法定代表人（授权代表）：

签订日期： 年 月 日

第五篇：2013年企业并购中文化整合的内容【企业文化论文】

企业文化论文-企业并购中文化整合的内容

随着世界信息技术革命的不断发展，企业扩张和发展的手段也在不断变化和创新，并购作为企业向外扩张和提高自身竞争能力的重要手段之一，从上个世纪七八十年代产生到现在，已经成为世界范围内的普遍现象。同时，企业并购理论与实践很快受到理论界和企业界的普遍关注。

企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。

企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容：

一、企业精神文化的整合企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。

1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的共同价值观。

2.企业精神的整合。对原有的企业精神取其积极方面并予以肯定，以安定人心；剔除消极的、落后的因素，树立并购后企业优秀文化内容。并购后企业领导要示范推行企业文化。企业领导首先要成为企业精神的积极倡导者、培育者和模范的实践者，自觉地将企业精神体现在领导的思想和行动之中，为之表率。加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。适时以典型人物和典型事迹引导和启迪员工，利用人们“从众和服从心理”，使企业精神在相互学习中深化，在竞争中升华。

二、企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此：建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和新的企业领导机制，特别是企业领导制度。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其它各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

三、企业物质文化、行为文化的整合物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其它要素一起逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强，整合实施相对简便、容易。为此：要塑造良好的并购后的新企业的风貌；坚持不懈地提高企业技术含量，提高产品质量，扩大市场份额；做好并购后新企业的舆论、形象造势工作，提高新企业产品知名度；统一地把好产品包装、标识、注册等环节。

四、企业管理模式的整合企业经营者在企业并购时要及时把握企业文化变迁的方向，着力于构建新的企业管理模式，通过以人为本的管理，以文化的强大凝聚力与熏陶力达成并购企业内部的真正整合，形成企业科学管理运行机制。企业管理整合，必须重视现代管理方法，拓展管理上的新视野，追求管理上的新境界。卓越的企业是靠卓越的管理造就的，而卓越的现代化管理则注重人本管理，就是将企业管理与企业文化有机地结合起来，就是强调人的素质、能力、道德、精神风貌等综合因素在企业生存和发展中的极为重要的作用。而企业管理模式的整合，就是要将员工素质与提高企业素质视为统一的有机整体，建立一套员工与企业同呼吸、共命运、风险共担的激励机制，建立一套令人耳目一新的现代企业文化管理运行机制。