第一篇：中国营销创新联盟策划(黄阔幽) 8页
中国营销创新联盟策划
策划人：黄阔幽 2011年9月10日
架构图：
简介：
中国营销创新联盟（MIUC）的荣誉主席由世界营销大师菲利普·科特勒和米尔顿·科特勒担任，于5月底在北京宣告成立。作为
一个非正式组织，它的成立旨在推动中国营销实践与理论的进步，促进中国企业不断创新与发展，成立之后该机构将面向企业、专业服务公司、传媒界等吸收会员，推动中国营销的创新实践、实现企业更大的成就，并推动营销思想领域内的探索并与世界展开对话与交流。核心价值：
资源扩展、品牌传播、商机整合是联盟成立的三重核心价值。资源扩展价值，联盟成立后将通过定期开展各类沙龙、论坛、研讨交流会及参观学习等活动，积极拓展外部各类会议、论坛等资源合作等方式，推动理事会员单位与企业、资本、政府、传媒、高校等资源的互动；整合传播价值，以中国营销资源在线为基础传播平台，整合网络、报纸、杂志等各类媒体传播资源，不定期对推进理事会员单位及联盟平台本身的传播推广，提升在智慧产业及企业界的影响力；商业价值，在秘书处挖掘整合各类商业信息，对理事会员单位进行推荐的同时，理事会员单位之间也互通商业信息并相互推荐，秘书处还将组织理事会员单位参加国内外企业会诊及商务考察等活动，共谋商机。
章程（拟）
第一章 总 则
第一条 本协会的名称：中国营销创新联盟，英文译名***,缩写MIUC。第二条 本协会依照国务院《社会团体登记管理条例》及相关条例组建，由中国营销资源在线发起组织，由国内知名企业和专业机构代表组成的专业服务机构。实行行业服务和自律管理的跨部门、跨所有制的非营利的行业性社会团体法人。第三条 本协会宗旨：
遵守宪法，法律，法规和国家政策，遵守社会道德风尚，以人为本，以服务为己任，推动中国营销实践与理论的进步，促进中国企业不断创新与发展，推动中国营销的创新实践、实现企业更大的成就，并推动营销思想领域内的探索并与世界展开对话与交流，团结全国及海外的各行业从业者，积极开展广泛交流与合作，积极为我国的营销
事业作贡献。
第四条 本协会基本原则：
畅叙商情，增进友谊。汇聚人脉，资源共享。交流合作，携手共进。互帮互助，共谋发展； 建立亲密持久的战略合作伙伴关系，为企业提供交流和服务； 鼎力帮助理事单位提升全国营销力、核心竞争力和企业知名度，推进规模化和国际化。
第五条 本协会的行业业务主管单位是***，登记管理机关是***。本协会同时接受上***等政府部门的业务指导和监督管理。第二章 任务、业务范围和活动原则 第六条 本协会的任务是：
（一）搭建国内企业界、专业界、理论界以及传媒界等领域的跨行业、跨领域、跨部门间的合作交流多维平台。
（二）认真配合政府有关部门或接受政府的委托，开展业内调研、调查统计工作；积极向政府建言，协助政府制定促进营销事业的政策法规。
（三）为理事单位提供网络营销、宣传报道、业务及形象推广综合服务，帮助理事单位整合更多新闻媒体、市场、营销专家等资源，帮助会员单位的业务发展；为业内机构提供咨询服务。
（四）促进理事单位之间、理事单位与其他单位之间的交流合作，协调、解决理事单位间的矛盾和分歧
（五）维护理事单位权益，代表理事单位向中国创意、广告、设计、图形图像、动画、多媒体、游戏领域的相关协会及其他相关主管部门反映情况和问题，推动理事会成员企业健康发展。
（六）建立行业网站主页（网址），为每个理事单位建设独立的企业主页，收集整理理事单位信息资源，为理事单位提供整合化的宣传推广和信息交流专业平台。
（七）提高服务效率与质量，积极吸收业内新会员，不断壮大协会会员队伍，扩大在营销行业的社会影响。
第七条 本协会的业务范围是：行业协调，交流合作，中介、咨询，学术研究，专业培训，媒体宣传等行业性服务工作。
第三章 会 员
第九条 本协会由团体会员组成。申请加入本协会，必须具备下列条件：
（一）承认本协会的章程；
（二）有加入本协会的意愿；
（三）从事营销等相关业务的单位；
（四）专业界单位需营业额在100万元以上，企业界单位需年营业额在8000万元以上。第十条 会员入会程序是：
（一）提交入会申请书；
（二）由本协会理事会授权秘书处审核同意，并发给同意吸收入会的有关证书、牌匾。
第十一条 会员享有下列权利：
（一）有选举权、被选举权和表决权；
（二）有权推荐理事长、常务理事、第一智业营销联盟成员的建议权；
（三）有参加本协会活动的权利；
（四）有优先获得本协会服务的权利；
（五）有免费获取协会主办的各类刊物和研究报告的权利；
（六）有对本协会工作的批评建议权和监督权；
（七）有自由退会的权利。第十二条 会员应履行下列义务：
（一）遵守协会章程；
（二）执行协会的决议；
（三）维护协会的合法权益；
（四）完成协会交办的工作；
（五）按规定时限和标准交纳会费；
（六）向协会提供有关营销信息。
第十三条 会员退会应书面通知本协会秘书处，经同意，将发布公告、通知除名。会员一年不履行义务，可视为自动退会。
第十四条 会员严重违反国家法律、法规或本协会章程的，经理事会三分之二以上与会者通过，予以除名并公示。会员如对理事会的除名决定不服，可向会员大会提出申诉。第四章
组织机构
第十五条 本会的最高权力机构是会员大会。会员大会的职权是：
（一）制定和修改章程；
（二）选举和罢免理事长、常务理事；
（三）审议轮值主席团的工作报告和财务报告；
（四）决定终止事宜；
（五）决定名誉职位的设置和授予；
（六）决定其它重大事宜。
第十六条 会员大会每年召开一次。会员大会须有三分之二以上的会员出席方能召开，其决议须经到会会员三分之二以上表决通过方能生效。第十七条 本协会设轮值主席团，轮值主席团是会员大会的执行机构，由协会创始者为主的轮值主席团组成，在会员大会闭会期间领导本协会开展日常工作，对会员大会负责。第十八条 轮值主席团的职权是：
（一）执行会员大会的决议；
（二）选举和罢免主席；
（三）召开会员大会，并向会员大会报告工作和财务状况；
（四）决定会员的除名；
（五）决定设立分支机构、代表机构和实体机构；
（六）决定各分支机构、代表机构和实体机构主要负责人的聘任和免职；
（七）根据轮值主席的提名，决定秘书长人选的聘免；
（八）根据秘书长的提名，经轮值主席团通过，决定副秘书长人选的聘免；
（九）领导各机构开展工作；
（十）制定内部管理制度；
（十一）召集和主持轮值主席团；
（十二）检查会员大会、轮值主席团决议的落实情况；
（十三）代表本协会签署有关重要文件。
（十四）决定其它重大事项。
第十九条 轮值主席团须有三分之二以上主席出席方能召开，其决议须经到会主席三分之二以上通过方能生效。轮值主席团每半年至少召开一次会议；情况特殊可随时召开。增补轮值主席团，应经轮值主席团通过。第二十条 轮值主席团每届任期一年。但延期换届最长不超过一年，由轮值主席团成员轮流担任轮值主席。
第二十一条 本会的主席、轮值主席、理事长、常务理事、第一智业营销联盟成员必须具备下列条件：
（一）有较大影响力，有本行业内有一定领导地位；
（二）身体健康，能坚持正常工作；
（三）未受过剥夺政治权力的刑事处罚，且具有完全民事行为能力；
（四）具有完全民事行为能力；
（五）模范履行第十二条阐述的会员义务。
（六）最高任职年龄通常不超过70周岁。第二十二条 本会轮值主席团为法定代表人。
第二十三条 本会主席每届任期四年，因特殊情况需提前或延期换届的，须由轮值主席团表决通过。第二十四条 本协会主席行使下列职权：
（一）召集轮值主席团；
（二）监督会员大会、轮值主席团决议的落实情况；
（三）代表本协会出席重要活动。
第二十五条 本协会秘书处是理事会的日常办事机构。由秘书长主持秘书处日常工作，其任职条件参照第二十一条。秘书处的工作人员应当是专职人员为主体。
第二十六条 本协会秘书长行使下列职权：
（一）主持秘书处开展日常工作，组织实施年度工作计划；
（二）协调各分支机构、代表机构和实体机构开展工作；
（三）提名各分支机构、代表机构和实体机构的负责人，交轮值主席团决定；
（四）提名副秘书长人选，经轮值主席团通过聘免；
（五）决定办事机构、代表机构和实体机构专职工作人员的聘用和辞退；
（六）处理其他日常事务。
第二十七条 本协会设置第一智业营销联盟为分支机构，主要任务为传播智慧、产业智囊、推动中国营销创新发展的平台，在专业领域深化发展的同时，提升理事会员单位及理事会员单位核心领导人的品牌影响力 提升生意机会。
第二十八条 第一智业营销联盟成员由协会会员提议，需经轮值主席团审批通过。
理事长职权、常务理事职权 第五章 资产管理、使用原则 第二十七条 本协会经费的来源：
（一）会费；
（二）捐赠；
（三）承办政府部门委托事项获得的资助；
（四）在核准的业务范围内开展活动或服务的收入；
（五）利息；
（六）其它合法收入。
第二十八条 本协会经费必须用于本章程规定的业务范围和事业发展，不得在会员中分配。
第二十九条 本协会建立严格的财务管理制度，保证会计资料合法、真实、准确、完整。
第三十条 本协会配备具有专业资格的会计人员。会计不得兼任出纳。会计人员必须进行会计核算，实行会计监督。会计人员调动工作或离职时，必须与接管人员办理交接手续。
第三十一条 本协会的资产管理执行国家规定的财务管理制度，接受协会会员大会的监督；国家拨款的，接受国家审计机关的监督；实行
定期向理事会、会员大会报告制度。社会捐赠、资助的，尊重捐赠、资助人的意愿并向社会公布。
第三十二条 本协会的合法财产受国家法律保护，任何组织和个人不得侵占、私分和挪用。
第三十三条 本协会换届和变更法定代表人之前，聘请专业审计事务所审计，并作出审计报告。
第三十四条 本协会专职工作人员的工资和保险、福利待遇，参照国家有关规定执行（如事业单位的有关规定）。第六章 章程的修改程序
第三十五条 对本协会章程的修改，须经理事会审议后报会员大会表决通过。
第三十六条 修改后的章程，须在会员大会通过后，应报***备案、审查同意之日起30日内，报**。
第七章 终止和程序及废止后的财产处理
第三十七条 本协会因完成协会章程规定的宗旨、自行解散或由于分立、合并等原因需要注销的，由理事会提出终止动议。
第三十八条 终止动议须经会员大会表决通过，并报上海市发展和改革委员会审查同意。
第三十九条 本协会终止前，须在业务主管单位及有关部门下成立清算工作组，清理债权债务，处理善后事宜。清算期间，不开展清算以外的活动。
第四十条 本协会经***注销登记手续后即为终止。
第四十一条 本协会终止后的剩余财产，在业务主管单位、***的监督下，按照国家有关规定，用于发展与本协会宗旨相关的事业。第八章 附 则
第四十二条 本章程经***年*月*日第*届换届的会员大会表决通过。第四十三条 本章程的解释权属本协会的理事会。第四十四条 本章程自***核准之日起生效。
第二篇：092九牧卫浴品牌定位研究报告112面(黄阔幽)
营销策划
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第三篇：商业地产营销与创新策划
商业地产营销与创新策划
嘉华国际商业中心是天津市河东房地产开发总公司于2003年开发建设的一家大型商业项目，项目总建筑面积65万平方米，其中一期占地18000平方米，建筑面积84500平方米。由于项目功能先进、定位准确、服务理念超前、营销策划到位，成为引领天津新兴商业形态、振兴区域经济的一面旗帜。项目先后荣膺2003“CIHAF”排行榜天津地区优秀商业地产奖、天津市最佳商业物业奖等各项殊荣。
该案是我公司成功进行全案策划及招商代理的大型商业地产案例。针对项目特性，我公司的总体策划思路是：
一、品牌营销——与世界商业巨头强强联手，以大品牌营造大气势，创造大市场；
二、服务营销——主推五大商业服务体系，以富有开创性的全新商业服务理念赢得客户的忠诚度；
三、事件营销——适时进行商铺拍卖等营销活动，扩大社会影响力与客户关注度，以人气带商气。
由于策划周密，可操作性强，项目运做非常成功，不但极大促进了本案的后期营销，且为商业地产营销开拓了一条新渠道，受到开发商和业界的普遍赞誉。
一、案例策划背景
与其它商业项目比较，嘉华国际商业大厦有着明显的政府背景与政策背景。主要体现在以下几方面：一是政府关心。该项目是天津市政府为平衡发展两岸经济（河西、河东），填补河东区大型商业区空白点而投资建设的大型商业中心，规划定性为市政府重点工程。同时，项目得到了市、区主要领导的高度重视，中共中央政治局委员，天津市委书记张立昌等天津市主要领导曾多次视察该项目，因此，该案已成为拉动区域经济发展的政绩工程和形象工程，能否运作成功，关系重大。二是市民欢心。本案位于河东区华昌大街，区域周边5公里内居住小区众多。但因海河东岸是老城区，基础环境差，区域面貌落后，商业基础相当薄弱，商务配套几乎为零，整体商业环境的“先天不足”使项目的市场条件极不成熟，因此，这里的大型商业少，居民购物相对不便。对区域消费人群来讲，该项目的开发建设无疑是一项民心工程，担负着巨大的社会责任感；三是开发商倾心。该项目是天津河东房地产开发总公司开发建设的第一个大型商业项目，属开发商涉足商业地产领域的开山力作，因此，其倾注了巨大的财力、人力、物力，能否营销策划成功，直接关系到开发商的兴衰成败，责任重大。从政府关心、市民欢心、开发商倾心的角度来看，策划本案的压力可想而知。
二、整合优势资源 制定主攻策略
通过对项目区域资源及自身规划建筑品质的充分调研，我公司提炼出该项目可供推广利用的几大优势资源：
1、项目填补了区域市场的商业空白点，属市场稀缺资源，因此，市场空间巨大，适合案例生存；
2、项目周边汇集多个居民小区，固定消费人口多，市场基础好，利于项目后期的经营发展；
3、嘉华国际商业大厦原版引进了国际一流的大型商业形态——SHOPPING MALL，规划先进、服务功能齐全，项目自身市场感召力强，成为引领一方新兴商业形态的鲜明旗帜，有利于项目品牌的营造与推广；
4、开发商——天津河东房地产开发总公司是天津地产开发20强企业，资金实力雄厚，领导层年轻有朝气，敢于创新，市场意识强。开发理念先进，从项目规模、定位、功能配套、业态组合，品牌引进等方面均要求高标准，可确保项目在未来十几年内的不落伍性，项目精品开发有保障。
鉴于以上积极因素支撑，我们为该项目制定出营销推广的整体实施策略：
1、品牌营销。以大势、求大市。
通过调研我们认识到，引进具有国际一流影响的大型品牌主力店，实现大商场与大品牌的强强联合，以品牌大势，求区域大市，是项目进行成功营销的关键。因此，在项目入市初期，我们便将大型主力店的引进作为项目营销的主攻方向。
2、服务营销。擎诚信、促发展。
商业项目营销的软肋往往体现在后期物业管理和经营上，这也是投资商家普遍存在疑虑的问题，为此，我们将服务营销作为保障项目投资安全性和规避风险性的主要举措之一，作到即要造好声势又要练好内功。
3、活动营销。以人气、增收益。
针对项目商业氛围淡薄，不被市场认知的弊端，我们将活动营销作为项目聚拢人气，增加收益，提升市场认知度的主要推广手段之一。
项目的整体推广思路是：以品牌营销催熟区域市场，以服务营销塑造开发商形象，以活动营销增加商铺落单量。
三、案例实施过程
1、品牌营销 与零售巨头强强铸造
作为商业项目来讲，黄金地段、成熟商业环境常常是投资者非常看重的投资要素，而对于嘉华国际商业中心来讲，这些条件恰恰先天不足，缺乏市场感召力，因此，将区域商业环境做熟，成为该项目成功入市的主要瓶颈。如何能在短时间内营造出成熟的商业氛围，经过我们分析论证，决定采取“蚂蚁轨迹”营销法，即重点引进大型品牌主力店，以大型品牌店产生的品牌效应、人气效应、吸引善于借势生财的中、小型商铺投资业主跟进，从而迅速激活市场，实现以大势做大市的目的。
2002年底，我们通过“专案组”的分析论证，建议开发商重点引进世界商业巨头——沃尔玛超市，将其作为项目招商的王牌拉动区域市场，提升商业氛围，塑造项目品牌。经我公司与开发商密切合作，五下深圳，与设在深圳的沃尔玛总部相关人士进行积极商务洽谈，并直接促成了沃尔玛来津考察。
通过对嘉华国际商业中心的实地考察，沃尔玛有关人士对区域发展前景表示乐观：一是该区域周边居民小区众多，市场基础好，且区域消费群体属该超市的目标客户范畴，具备投资条件；二是天津的政策环境使该区域具备很大的发展空间；三是由于该地块尚处于发展期，土地成本相对低廉，从而使其投资开店经营风险小，更具市场竞争力。
经过多轮艰苦谈判，沃尔玛终于与我方达成了投资开店意向，并于2003年九月份双方正式签约。沃尔玛主力店的招商成功，可谓一石激起千重浪，信息一经见诸报端，区域市场急剧升温，使一度冷清的嘉华国际商业中心瞬间成为备受市场关注的焦点，一些“百鸟朝凤”般的中小型商铺投资、经营者分别看准商机，蜂拥而至。一时间，嘉华国际商业中心成为寸土寸金，炙手可热的生金宝地。9月份内部认购期，一举创造了项目前期销售的第一个高峰。11月8日正式开盘后，嘉华国际商业中心的商铺销售量达到了60%以上，创造了天津商业地产开盘认购的一大奇迹，形式相当喜人。在链式效应的拉动下，项目周边物业也实现了全面升值，周边巨福园、聚安园、华馨公寓等以往曾一度滞销的部分底商不仅很快售罄，同时销售价格也从每平方米6000——8000元提升到每平方米10000以上。同时，华昌大街周边区域也成为部分投资商瓜分的风水宝地。总建筑面积达20万平方米的香江集团家福特建材超市及全国著名品牌的家电连锁商店也分别来此签订了购、租意向。沃尔玛大型品牌店的引进，真正实现了成就一个项目，做活一方市场、激活一方经济的良好目的，并为本案的后续招商创造了良好条件。
2、服务营销 五大服务体系隆重推出
事实证明，开发商忽视对后期商铺的服务管理，将会在经营过程中失去大部分客户，而强化全程服务意识，将成为进一步吸引投资，确保商铺永续经营的关键。为此，经我方与开发商、项目销售代理商的分析论证，决定将服务营销作为巩固现有客户资源，确保商家利益的一大核心经营举措。为此，由代理商牵头，为本案创新提出了“五大商业服务体系”的服务营销推广模式：
1）、创业服务：协助业主办理各种相关证件、提供相关财务、法律等咨询，帮助业主顺利开业；
2）、经营服务：为业主提供经营培训、商品开发辅导、商品专业知识讲座，及导购人员相关培训;
3）、生活服务：帮助业主代租房及代订机票、清洁服务等;
4）、投资服务：协助商铺投资者进行商业不动产的二次销售，并代理招商出租，为业主出谋划策，做客户的战略协作伙伴；
5）、竞争服务：协助加盟伙伴提升业态经营的市场竞争力，以联合采购商品方式，为业主降低采购成本，实现双方共赢。
五大商业服务体系在目前的天津商业服务领域堪称首创，所以，该服务体系推出后，立即赢得商铺投资者青睐，增强了投资客的信心。信息见报后，售楼处热线不断，投资商纷至沓来，使嘉华国际商业中心的商铺销售再次掀起了一个新的热潮。
3、活动营销 商铺拍卖首开先河
为了追求商铺销售的最大利润，并保障整体商铺销售的顺畅，在嘉华国际商业大厦开盘后，我们针对项目规划特点，采取了“慢者先行”的商铺销售策略。即封存好卖的一层，出售二层，对外租赁三、四层，该策略使前期销售很顺畅。但到了后期，却出现了外冷内热的情况，分析其原因，我们找到了以下几点因素：首先，二层商铺已全部售罄，在商铺投资者印象中，“好铺”的选择空间已越来越少；其次，原封存的一层商铺，位置较好的只租不售，相对较差的只售不租，且销售价位要高出已售二层商铺的近一倍，因此，部分商铺投资者一时拿不定主意，处于观望之中，而自认为有一定“社会关系”的投资者便动起了“托人买铺”的“歪脑筋”。因此，才出现了看铺人流日渐稀少，内部托人买商铺者“暗涛汹涌”的怪现象。凭经验，我们认为这是一个很好的活动营销机会。
于是，我们将开发商和本案的销售代理公司召集到一起开会研讨，通过分析论证，决定打破惯性营销方式，创造性地采取“商铺拍卖”的二次强销举措，以人气带商气，变相提高销售价格带动整体销售、实现利润的最大化。该方案获得了开发商和项目销售代理公司的一致赞同，全票通过。
1月3日下午2时，拍卖会在天津著名的凯悦大酒店隆重举行。由于商铺拍卖在天津尚属首次，所以消息一见报，便在市场和行业内再次引起轰动，当日，我们选出一层位置好的30套商铺实行现场拍卖。拍卖会刚开始就吸引了300多人参加，后来，整个拍卖会大厅过道都挤满了商铺竞拍者，场面之火爆程度着实出乎我们的意料。
为确保本次拍卖会的市场效果，会前，我们对此进行了具体规划：一是聘请天津著名经济学专家对区域发展前景进行分析讲解，使投资者对天津的政策环境和区域发展环境有一个清晰的把握；二是聘请资深不动产投资专家对本项目的商铺投资价值进行SOWT分析，为客户商铺投资进行理性引导，以提升投资者的信心指数。三是在拍卖现场举办抽奖活动，活跃现场气氛，助推商铺销售热潮。
下午3时，拍卖会正式开始。第一拍是一个标的11万的商铺，在拍卖师频频叫价声中，与会商铺投资者争相举牌，11万商铺的价格急速上升，最后竞涨到23万元，第一拍获得圆满成交！由于第一拍的顺利成交，使会场气氛迅速升温，高潮迭起。在进行第二拍一个20万元商铺时，底价一叫出，下面的标牌就此起彼伏，叫价声不绝于耳，商铺很快又以高价拍卖出去。
在拍卖中间，会场内分阶段进行了抽奖。参加竞拍的客户不但得到如意铺位，又通过抽奖获得了意外大奖（29寸彩电），将现场火热气氛瞬间推到了顶点。经过两个小时的激烈竞拍，此次推出的30个商铺竞拍一空，无一流拍，拍卖会获得巨大成功！
此次拍卖的商铺比正常销售价大幅提升，从而带动了剩余商铺的全面升值。拍卖会的成功，不但为开发商争取了更大利润，而且其广泛的市场影响力极大促进了本案后期的销售。2004年1月份的销售收入创下了项目销售以来的最高纪录，本案再次成为市场热点和投资商争相抢购的目标。作为天津商业地产活动营销的经典案例，本活动营销模式也相继引起了天津商业地产界的争相效仿……
四、案例总结
嘉华国际商业中心的成功营销，有几点经验值得总结：
1、品牌营销实现了三旺、三赢：嘉华国际商业中心在品牌营销方面实现了销售旺、租赁旺，并为经营旺打下了良好基础。同时，开辟了发展商、投资商、经营者通赢的喜人局面。
2、服务营销实现了三增与三减：五大商业服务体系的推出，使嘉华国际商业中心增加了客户服务的透明度、满意度、信任度，减少了商铺投资者的投资风险、运作风险、经营风险。
3、活动营销实现了三高与三低：通过商铺拍卖这一全新形式，实现了商铺销售的高姿态、高效率、高收益，规避了商铺销售后期的低人气、低回报、低进度的销售难点，为项目顺利清盘与准时开业铺平了道路。
第四篇：中国营销创新22条军规
中国营销创新22条军规 33/ 1/33
中国营销创新22条军规
经过25年(1979年～2004年)的历程，中国营销开始步入一个新的阶段，我称之为“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在本土的跨国公司都必须思考的问题。我们需要学聪明些，在规律中寻找规律。
经过25年(1979年一2004年)的历程，中国营销开始步入一个新的阶段，我称之为“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在本土的跨国公司都必须思考的问题。
营销大师P．科特勒先生在2002年曾强调，市场变化的速度快过营销中国营销创新22条军规 33/ 2/33 的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考。在中国这个情况更加明显。
中国营销创新基于三个基本的背景：第一，中国营销环境的巨大差异性，中国的转型市场环境和国外有很大的差别；第二，中国企业实力在国际上的巨大差距：第三．中国消费者行为有非常大的特殊性。这三大差异既提供了创新的依据．也提供了创新的机会。尽管在过去也不断有一些优秀的创新个案，但是总体而言．只有在经过25年的积累，中国的市场因素在世界上越来越强势的今天，“中国营销创新”的新阶段才凸现出来。
中国本土企业创新22条军规．价值主要是在战略层面．中国企业在战略的层面上做出的主要创新有：机会中国营销创新22条军规 33/ 3/33
驱动型战略；边缘市场的战略；适度创新战略；更快地找到消费者感觉的战略；靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上，中国企业做出了更多数量上的创新。22条军规概述如下：
第一条军规
最有利的战略在于抓住机会
机会主义仍然是中国企业非常主要的战略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。夏新公司曾经两次差一点死去．夏新在1997年做录像机，到1998年时很微利．后来转向做VCD，才死而复生。但是VCD市场很快垮掉．因此夏新在2000年亏损1．7亿元．成为ST，第二次快要死掉的时候．从VCD转向手机．在1 9家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最中国营销创新22条军规 33/ 4/33
后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业．包括蒙牛等等，都是运用机会战略．尽快找到赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。
机会战略最大的风险是可能看错机会。比如本土家电行业进军PC的整体性失败。
第二条军规
从薄弱的边缘市场开始
中国企业实力不够．中国企业规模不够．在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么?康师傅1992年在中国中国营销创新22条军规 33/ 5/33
取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，但华龙胜利了。非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外；中国的手机在没有技术优势。品牌优势、规模优势的条件下拥有半壁江山，基本的策略一样——都是要从薄弱的、边缘的市场入手．去赢得市场。采取这一战略的问题是：如果胜利了，怎么样由低向高。华龙方便面的”今麦郎”便是由中低档爬向高端的一个尝试。
第三条军规
用速度来拼实力和规模
中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优中国营销创新22条军规 33/ 6/33
秀的企业．最强的地方在于跑得快．被称为中国跑得最快的兔子．TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去7年．持续年增长率是50％。在中国目前的市场环境和跨国公司不断侵入中．如果速度不够．我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。
第四条军规
合作求生存
用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。最典型的个案是中国汽车业。按照国际标准．年产5万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰的．为什么中国的国有汽车工业产量小，机制又不好．活得却越来越好?因为中国的汽车业采中国营销创新22条军规 33/ 7/33
取了合作的战略。通过正确的合作路线．积累了自己实力，也跟上了国际的步伐。当然合作也不一定全部成功，失败机率在60％，摩托车行业合作企业几乎全军覆没及日化行业众多合作失败的例子已令人触目惊心。
第五条军规
独特的国际化方式
中国企业国际化目前所走的四种基本模式跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化；二是TCL用收购国外品牌的方式取得国外的生存权(施耐德和汤姆森两个案)；三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM实现国际化；四是金蝶软件提倡的先资本国际化，再企业国际化。中国营销创新22条军规 33/ 8/33
第六条军规
差异化竞争
中国本土企业在学习西方的基础上(特别学习定位理论和差异化营销)．结合自己国情有所创新。在建立品牌上．海尔学习西方的一套是做得非常成功的。在产品或品牌的差异化竞争中．中国的企业家表现出智慧，如服装行业的杉杉等等。特别应该提到的是养生堂．农夫山泉(2000年)通过竞争的差异化，创造了很好的市场机会。另一个案是统一的”鲜橙多”(2003年)成功挑战汇源果汁：汇源诉求“健康”，统一强调“漂亮”，把产品概念从“纯果汁”差异化变成“果汁饮料”。中国营销创新22条军规 33/ 9/33
第七条军规
挖潜礼品消费和关系消费大市场
中国社会是一个重人情关系的社会．愿意和舍得在关系场上花钱。企业应借礼品在国人生活中的分量，拉动产品的大量销售。重要的个案是1 996年的三株口服液，当年销售增长得那么快．大多是通过礼品实现的。2001年“商务通”销售之所以超过预期的一倍，也因为礼品比例很高。2002年～2003年的“脑白金”更不用说了．直接强力诉求的就是“送礼”，结果是“无创意的广告”带来了好的销售。团购的消费，过年过节礼品券的消费，也都是这条路线。
中国营销创新22条军规 33/ 10/33
第八条军规
低成本竞争
说到低成本的创新大家都会想到格兰仕，实际上整个中国家电行业最后都走上这条路，通过低成本得到市场的优势。温州打火机能够在国际上把韩国打火机．日本打火机的市场都抢过来，是因为低价格。摩托车行业民营打败国营和合资．基本上也是靠低价格的颠覆。曰化行业雕牌和舒蕾有力挑战叫板宝洁和联合利华，也靠低价格。
由于中国市场有多级多层的巨大级差．所以中国低成本的空间也很大。
第九条军规 中国营销创新22条军规 33/ 11/33
以拉为主变为以推为主
中国企业在通路方面的创新比较多，最主要是从跨国公司以拉为主的战略转向以推为主的战略，即把经销商通路看得比最终消费者更重要，广泛采取以通路为中心的营销模式。
这是因为中国特有的市场环境．如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性，消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端．谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。
但从长期来看，消费者产生的拉力不够．而且容易造成渠道的成本居高不下。
中国营销创新22条军规 33/ 12/33
第十条军规
高价格产生的利润转让给通路
设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高．更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。
一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。
第十一条军规
自建通路 中国营销创新22条军规 33/ 13/33
通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢?教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之．不走分销道路．走自建通路。以TCL为代表，从1 996年开始自己建营销网络，解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位．是中国市场环境下的创新。
企业获得了通路可控制性．却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子．TCL则选择了通路再造。第十二条军规
非正式通路 中国营销创新22条军规 33/ 14/33
由于中国市场的特殊，销售通路可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点；此外，还可以直接进入特定的集中消费场所．如宾馆、餐馆、酒店．酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等。后者称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言．非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是．这两类通路的整体营销策略(包括产品。价格和促销手法)往往有很大的差别。
外国的化妆品从百货公司．啤酒从大卖场卖出去。中国的化妆品有的品牌50％甚至8096是在美容院卖掉的。白酒．啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉．有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉OK厅完成的。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。中国营销创新22条军规 33/ 15/33
第十三条军规
再造通路的合作
随着中国市场环境的快速变化。中国企业敏捷地把自建通路战略转变成再造的战略，从而适应新的市场环境。在通路麻烦越来越多的情况下，优秀的企业开始用合作和双赢的思路进行通路的改造。比如TCL从自建的通路中抽身出来做减肥运动，在这个过程中用合作的模式去实现渠道盈利。比如把手机渠道卖给飞利浦，然后自己的手机还可以用这个渠道。美的也是这样。
第十四条军规
深度分销 中国营销创新22条军规 33/ 16/33
这是中国企业近5年谈论最多的一个话题，实际上是强调和强化通路的执行力，即把区域更加细化．把通路更加延伸到终端。用通路的深度和末端取得市场效应．压制竞争对手。
比如说白酒行业的五粮液、茅台、泸州老窖、剑南春这几个品牌加起来，1 998年终端和卖场销售点的总数量是11 53个售点，2001年终端的总数量变成1 2368个点，数量有了非常明显的上升；其经销商的数目也比过去大大地增多了。这是通路和终端深度分销的一个结果。
2003年8月18曰我们一行数人来到新疆伊犁郊区考察，走到离伊犁三十几公里的地方，这里地理位置非常偏．如果口渴买饮料我们会有什么选择呢?我们发现一家夫妻饮食店，走中国营销创新22条军规 33/ 17/33
过去，只见这个简朴的饮食店的窗台上摆着十几个瓶子，这个几个品牌中70％左右被娃哈哈所控制。这时我们没有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的竞争力了。
第十五条军规
抢占零售
终端创新是中国创新中非常重要的一方面。国际品牌的品牌优势，简单地说就是空中优势．中国的企业家深知其中的力量．于是调转方向。即用地面优势对抗空中优势．把主要的注意力转向地面，并且争取掌控权。我们在这方面做了很多的事情，包括深度分销、精细营销的主张；学习跨国公司的终端生动化；从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店；到更加直接的手段，我们叫终端中国营销创新22条军规 33/ 18/33
拦截。
从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王．成为一个主导型的趋势和战略。现在的价格战主要是供应商和零售商发起，比如好又多的降价，国美的降价。大型零售商希望通过降价得到消费者资源。
第十六条军规
从直控终端到终端拦截
在终端为王的思维影响下，厂家和商家开始花更大的力气做终端。三株的地毯式覆盖是早期的代表。进而大力增加对终端的控制力度，通过大量的促销小姐和各种促销活动，拦截终端．突出自己的形象，弱化竞争对手的形象。终端拦截的代表是“舒蕾”(洗头水)。在2001年—2002年前后借此成功挑战宝洁。后成为本土企业认同和采纳的基本打法中国营销创新22条军规 33/ 19/33
之一。拦截终端的主要问题是成本高．容易被模仿．如宝洁在2002年一2003年的终端反拦截。
第十七条军规
创立通路新平台
中国营销通路的复杂性、不可控性以及高成本，使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案，经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断地使通路变得扁平、直控终端的压力．也拼命地寻找新的出路。这两股力量推动通路创新，出现了建立独立的通路新平台或超级终端（将分销和零售融为一体）的新尝试。从2001年开始。宝洁公司最大的山西代理商组建区域代理商联盟，试图对抗供应商的力量；2003年珠江三角洲地区的“中域电讯”创造手机通路中域模式，不满足简单的代理商角色．以低资本整合中国营销创新22条军规 33/ 20/33
中小型零售商，要做品牌台主。创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台；浙江饮品酒类通路的实力公司“商源”．正转变自己的角色．创建两个新的平台．第一个平台跟供应商有新的合作方式，第二个平台跟代理商、经销商有新的合作结构，已经取得非常好的成效；三星的代理商，用策略联盟的方式．希望整个渠道的结构改变。
通路改造面对的最大威胁，现在并没有被充分感觉到：这就是国际上采取的现代供应链和物流的结构创新模式．它将会全面改变现有的景况。而它的竞争力和低成本．将会使原来的一些奏效的手段变得无效。“神州数码”的潜在的竞争力．在于它正在悄悄地打造最具有竞争力的肝行业的供应链，在2003年已经取得突破性的进展，如果神州数码的模式能够成功。将变成最有竞争力的一中国营销创新22条军规 33/ 21/33
个通路品牌。
第十八条军规
策划公关造势
事件行销近5年来在中国企业已经非常火爆了。几乎每天都可以看到事件行销的例子。而这种策略以前在中国企业是没有的。最著名的原创性案例有三个：第一个是健力宝1 984年在洛杉矶奥运会上．通过体育传播被媒体广泛誉为中国的”魔水”而一炮走红。第二个是河南郑州亚细亚的造势。由新闻人王力策划。这代表中国式事件营销的出台，开始注入中国元素．这个中国元素就是中国式的策划。王力基本上是新闻界人物(后来又有王志刚等)，以其敏感、传播力和资源来策划有轰动效应的事件。第三个是康师傅方便面在1992年做的”万人免费试吃活动”，是按中国营销创新22条军规 33/ 22/33
标准事件行销手法操作的，大量的媒体报道现场轰动的情况，1万人在吃面，3万人在围观，5万人在议论，10万人在传播，影响力令人震撼。
第十九条军规
用权威媒体快速拉动销售
基于中国人更迷信广告．加上中央电视台这样的权威媒体的资源独占、垄断性，利用权威媒体能实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法．他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式是一个正确的方式。但是．本土企业竟然在这条路上前仆后继痴心不改。多年的实践已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且确实是有效的。
中国营销创新22条军规 33/ 23/33
但是从长期销售和品牌建立来讲，它的长期效果能够打多少分，现在并没有被充分证明。
第二十条军规
利用形象与名人
企业在这个方面的投资越来越多。最早做形象的是1 988年太阳神的cI；近期突出的有白沙香烟的形象等。在请名人方面．最早的突出个案是万家乐在1 989年请汪明荃做的“万家乐．乐万家”的广告，随后，有成龙为小霸王和爱多做的广告．李连杰为步步高做的广告，周润发为奥妮洗发水做的广告等。
第二十一条军规 中国营销创新22条军规 33/ 24/33
开发中国式产品
中国式产品是在中国特定的情况下，有着非常大的市场空间的产品。比如说1 997年。1 998年VCD为什么在中国火爆?VCD是中国市场的一个特殊产品。又比如．空调家用柜机为什么会卖得很好？当时日本的空调厂家认为这并不符合空调产品的方向而不做。但是中国人重面子，中国人喜欢在自己家的厅堂，有一个象征性的消费品，柜机空调被很多消费者当成象征物。2002年一2003年手机短信之所以总爆发性增长．是因为中国人喜欢这种通讯方式。还有小灵通等。
第二十二条军规
抓住中国消费者的感觉
找准某一品牌或产品在消中国营销创新22条军规 33/ 25/33
费者心中的感觉，是市场推广要做的最重要的事情，也是最难做好的事情。同样一个产品(如手机)，在不同的国度．在不同的文化中，有不同的象征意义。因此，任何一个产品．在中国市场上，在中国不同的区域市场上，对消费者到底意味着什么，消费者购买它到底是为什么，消费者购买这种产品的感觉是什么，变得极为重要。这好似中医的号脉，大家知道中医最重要的是号脉，如果这个脉没有号准．你做再多市场调查，做再多数据堆砌和理性分析．都有可能失败。
企业到底把自己的眼光关注消费者．还是关注竞争对手，还是关注经销商通路，企业面对一选三的问题．应该更关注谁，这是一个非常重要的选择。
似乎任何一个选择都有充分的理由。必须关注消费者。例如2002中国营销创新22条军规 33/ 26/33
年中国移动受到中国联通CDMA的进攻时．24／小时的会议就讨论怎么应对联通的低价策略，讨论联通新的广告，但24／小时都关注竞争对手，并没有使中国移动找到一个更高明的战略．直到中国移动把它的聚焦点。从联通身上移开．移到消费者身上．去发现公司是否能比联通提供更高的消费者价值时，才找到了更好的策略。大家可能记得中国移动的那条电视广告：用写真的手法，说一个海船出事了．幸好有一个乘客带着全球通，使全船的人得救了。“打通一个电话，能够提供最高价值是生命”；“关键时刻，信赖全球通”，完全转向关注消费者价值。
此前讨论中国移动的竞争策略时，我问中国移动的基本问题是，你们的客户被联通拉走了，是不是因为你们对客户方面有问题?或者中国营销创新22条军规 33/ 27/33
说一个老客户从中国移动身上得到的好处和利益，比一个新客户更少?他们想了一下说，是更少，因为新客户得到很多优惠，老客户价格很高。老客户可能为中国移动贡献了10年的电话费，他们得到的更少，老客户没有理由不走掉I当中国移动明白了这个基本道理以后．出现了上述那条广告，那则广告最后落脚点是拉消费者：“网络好，其实很重要”，打通一个电话，其实比省一点钱更重要。我认为这是电信行业做得最好的广告之一。
当然也有理由把目标转向厂商矛盾，最重视代理商和分销商，因为通路往往最决定业绩。但如果把所有的关注点放在厂商矛盾上．甚至超越消费者的矛盾．如果认为厂商矛盾是中国营销中最基本的矛盾．就可能犯长远性的错误。因为解决市场问题的最根本的钥匙，是在消费者那边，中国营销创新22条军规 33/ 28/33
不是在竞争对手手上．也不是在经销商和通路中。
菲利浦·科特勒说，“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正顾客价值的艺术”，顾客价值这个词比较抽象．但是消费者的感觉，和消费者的真正追求。是必须捕捉的，如果可以解决好这个问题．就可以实现跳跃，也不必担心会有标王式的衰落。
必要说明适度创新和模式创新
综上所述．在总结22条创新军规时，我们必须学会更加聪明，应特别重视的是：适度创新和模式创新。
1． 适度创新。
什么叫适度创新?不要盲目地中国营销创新22条军规 33/ 29/33
不讲条件地过于激昂去做幅度过大的创新。因为西方公司的渲染，因为韦尔奇的说教，因为《谁动了我的奶酪》这本书的畅销，一些中国公司陷入改变之中，在追求创新的真理之下，忘记了更重要的创新的幅度问题。中国企业的实力弱，加上中国市场环境变化太快了，创新风险是很大的．实际上即使在西方．创新也面临着巨大的风险，因此，一味地．过分地向企业家说，每天要求新。求变，是非常错误的选择。正反的例子比比皆是。
强调创新的适度性，主要是指策略上，应该找强大的竞争对手的薄弱环节去创新；要用紧跟优秀对手．最后在市场上快速超越的方式；也意味着在一定的时期，要甘当老二。大家都知道．在市场上至少有3个品牌是可以活下去的。在一定的时候，适度创新也意味着我们必须集中中国营销创新22条军规 33/ 30/33
资源去创新。而不是四面开花去创新。尤其是中国的中小企业，必须采取适度创新策略。
2． 商业模式创新。
我们还要思考到创新的高度．也就是商业模式的创新。实际上我们静心去想，应该承认创新是有区分的，尽管策略层面的创新、技巧层面的创新也是创新，但是相对的高度不够。如果在战略层面上做创新，在商业模式上做创新，会更加可取，有可能产生更强的竞争优势。网易CEO丁磊就是靠改变商业模式取得这样的成功，开始靠广告、接入点击率等不能赚钱．后来他第一个找到了新的模式，很快利用网络游戏、短信息赚到了钱。在网易现在有50％的利润来源于网络游戏，35％的利润来源于短信息。
就全球来说，美国人的创新精中国营销创新22条军规 33/ 31/33
神和创新文化．的确在商业上表现非常优秀。做得最好，我们要学习美国人的商业大智慧，在商业模式上做出自己的创新。当中国人迷恋制造的时候．美国人已另辟优势。比如手机，实际上全球最大的获益者是美国的高通公司．不是任何一家手机的营运商和制造商，更不是更小的终端商。美国的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手机的最新专利．每卖出一台手机，他都要分咸，所以他是赚钱最多的。在体育上，中国2008年的奥运会能不能赚钱．现在还是一个问号，但是1 984年的洛杉矶奥运会，美国商业天才尤波罗斯改变了奥运会不能赚钱的模式，创新出奥运会盈利模式。教育领域里的MBA开创了非常高’盈利的教育模式，这也是美国人创立的。欧洲人是最早做MBA教育的，但是美国人把MBA变成一个最赚钱的教育项目，引起全世界的中国营销创新22条军规 33/ 32/33
模仿。又如魔术，中国人的技巧和杂技的水平应该是一流的．多么高惊险的动作都能做下来。但是美国人大卫·科波菲尔把魔术做成另外一种理解，魔术是为了满足观众的梦想，使不可能的事情成为可能，如人可以飞起来．长城可以穿越，使我们境界、眼光和心灵得到极大的满足。中国的魔术都是在卖技巧，科波菲尔是在卖梦想，所以科波菲尔的品牌附加值和门票那么高。
3． 从优秀到卓越。
2003年有一本影响中国营销界思维的重要的书．叫做《从优秀到卓越》，从Good到Great，英文里面都是G打头。优秀公司的定义是业绩好的公司．优秀意味着业绩和销售，在同行业中排在前面的公司；卓越意味着长寿、长青、持续、创新。优秀的公司是满足需求．从而得到业绩；中国营销创新22条军规 33/ 33/33
卓越的公司是创造需求．开辟一个新的天地。
第五篇：中国营销创新22条军规
中国营销创新22条军规
经过25年(1979年一2004年)的历程，中国营销开始步入一个新的阶段，我称之为“创新中国营销”的阶段。创新中国营销是中国本土公司和在本土的跨国公司都必须思考的问题。
营销大师P．科特勒先生在2002年曾强调，市场变化的速度快过营销的速度，因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考。在中国这个情况更加明显。
中国营销创新基于三个基本的背景：第一，中国营销环境的巨大差异性，中国的转型市场环境和国外有很大的差别；第二，中国企业实力在国际上的巨大差距：第三．中国消费者行为有非常大的特殊性。这三大差异既提供了创新的依据．也提供了创新的机会。尽管在过去也不断有一些优秀的创新个案，但是总体而言．只有在经过25年的积累，中国的市场因素在世界上越来越强势的今天，“中国营销创新”的新阶段才凸现出来。
中国本土企业创新22条军规．价值主要是在战略层面．中国企业在战略的层面上做出的主要创新有：机会驱动型战略；边缘市场的战略；适度创新战略；更快地找到消费者感觉的战略；靠学习和速度来取胜的战略。在策略层面上，中国企业做出了更多数量上的创新。22条军规概述如下：
第一条军规 最有利的战略在于抓住机会
机会主义仍然是中国企业非常主要的战略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。夏新公司曾经两次差一点死去．夏新在1997年做录像机，到1998年时很微利．后来转向做VCD，才死而复生。但是VCD市场很快垮掉．因此夏新在2000年亏损1．7亿元．成为ST，第二次快要死掉的时候．从VCD转向手机．在1 9家手机制造的牌照中，他最后一家拿到，赶上最后一班车，最后扭亏为盈，成为2002年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业．包括蒙牛等等，都是运用机会战略．尽快找到赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。机会战略最大的风险是可能看错机会。比如本土家电行业进军PC的整体性失败。
第二条军规 从薄弱的边缘市场开始
中国企业实力不够．中国企业规模不够．在这种情况下，如果要取胜的话，首先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方便面在中国方便面市场居第三位靠什么?康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌如日本的日清、新加坡的美厨等等都来争抢这个非常诱人的市场，但这些后来的合资品牌几乎都失败了，但华龙胜利了。非常可乐面对强大的竞争对手，创出一个意外；中国的手机在没有技术优势。品牌优势、规模优势的条件下拥有半壁江山，基本的策略一样——都是要从薄弱的、边缘的市场入手．去赢得市场。采取这一战略的问题是：如果胜利了，怎么样由低向高。华龙方便面的”今麦郎”便是由中低档爬向高端的一个尝试。
第三条军规 用速度来拼实力和规模
中国企业以快取胜，是一个基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业．最强的地方在于跑得快．被称为中国跑得最快的兔子．TCL作为最优秀的企业，最基本的指标是TCL在过去7年．持续年增长率是50％。在中国目前的市场环境和跨国公司不断侵入中．如果速度不够．我们显然会遇到很大的困难。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。
第四条军规 合作求生存
用合作的方法使自己在不可能生存的情况下生存并谋求发展。最典型的个案是中国汽车业。按照国际标准．年产5万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰的．为什么中国的国有汽车工业产量小，机制又不好．活得却越来越好?因为中国的汽车业采取了合作的战略。通过正确的合作路线．积累了自己实力，也跟上了国际的步伐。当然合作也不一定全部成功，失败机率在60％，摩托车行业合作企业几乎全军覆没及日化行业众多合作失败的例子已令人触目惊心。
第五条军规 独特的国际化方式
中国企业国际化目前所走的四种基本模式跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海外建厂的方式谋求国际化；二是TCL用收购国外品牌的方式取得国外的生存权(施耐德和汤姆森两个案)；三是格兰仕为180多个跨国公司做OEM实现国际化；四是金蝶软件提倡的先资本国际化，再企业国际化。
第六条军规 差异化竞争
中国本土企业在学习西方的基础上(特别学习定位理论和差异化营销)．结合自己国情有所创新。在建立品牌上．海尔学习西方的一套是做得非常成功的。在产品或品牌的差异化竞争中．中国的企业家表现出智慧，如服装行业的杉杉等等。特别应该提到的是养生堂．农夫山泉(2000年)通过竞争的差异化，创造了很好的市场机会。另一个案是统一的”鲜橙多”(2003年)成功挑战汇源果汁：汇源诉求“健康”，统一强调“漂亮”，把产品概念从“纯果汁”差异化变成“果汁饮料”。
第七条军规 挖潜礼品消费和关系消费大市场
中国社会是一个重人情关系的社会．愿意和舍得在关系场上花钱。企业应借礼品在国人生活中的分量，拉动产品的大量销售。重要的个案是1 996年的三株口服液，当年销售增长得那么快．大多是通过礼品实现的。2001年“商务通”销售之所以超过预期的一倍，也因为礼品比例很高。2002年～2003年的“脑白金”更不用说了．直接强力诉求的就是“送礼”，结果是“无创意的广告”带来了好的销售。团购的消费，过年过节礼品券的消费，也都是这条路线。
第八条军规 低成本竞争
说到低成本的创新大家都会想到格兰仕，实际上整个中国家电行业最后都走上这条路，通过低成本得到市场的优势。温州打火机能够在国际上把韩国打火机．日本打火机的市场都抢过来，是因为低价格。摩托车行业民营打败国营和合资．基本上也是靠低价格的颠覆。曰化行业雕牌和舒蕾有力挑战叫板宝洁和联合利华，也靠低价格。由于中国市场有多级多层的巨大级差．所以中国低成本的空间也很大。
第九条军规 以拉为主变为以推为主
中国企业在通路方面的创新比较多，最主要是从跨国公司以拉为主的战略转向以推为主的战略，即把经销商通路看得比最终消费者更重要，广泛采取以通路为中心的营销模式。
这是因为中国特有的市场环境．如中国市场的信息不对称，中国消费者选择的有限性，消费者的权益保护也比国外要差等等。越在下面，消费者的选择权越少，谁掌控终端，谁的品牌能够进入终端．谁的销量就绝对大，终端等于销量，这成为一个大致成立的共识。
但从长期来看，消费者产生的拉力不够．而且容易造成渠道的成本居高不下。
第十条军规 高价格产生的利润转让给通路
设计一个高价位，然后把高价位的相当一部分让给通路，从而得到通路的支持。国际品牌的通路是靠品牌的力量维护。国内企业把产品价格定高．更多的钱让给了通路，从而争取到通路经销商。
一个没有通路空间的产品和品牌，是没有出路的，这是很多本土企业的一个基本认识。设定高价位，主要是因为在通路上要花费更高的成本，要为经销商提供更高的利润空间。
第十一条军规 自建通路
通路是中国企业下功夫最多的地方，也是确实能产生思想的地方。中国的市场这么大，消费者分布这么广，企业怎么可能又做产品又做通路呢?教科书中说应该通过代理或分销的方式啊。但中国的消费品企业居然反其道而行之．不走分销道路．走自建通路。以TCL为代表，从1 996年开始自己建营销网络，解决了通路经销商不可控制的问题。将通路的控制置于第一位．是中国市场环境下的创新。
企业获得了通路可控制性．却失去了通路效率。失去的效率过大的时候，企业就面临着失败或转型。春兰空调和乐华彩电是失败的例子．TCL则选择了通路再造。
第十二条军规 非正式通路
由于中国市场的特殊，销售通路可分为正式和非正式两种。正式通路是指进入正规的零售网点；此外，还可以直接进入特定的集中消费场所．如宾馆、餐馆、酒店．酒吧、卡拉OK娱乐厅、美容院等。后者称为非正式通路。对化妆品业、食品业而言．非正式通路有时占有重要的地位。特别应强调的是．这两类通路的整体营销策略(包括产品。价格和促销手法)往往有很大的差别。
外国的化妆品从百货公司．啤酒从大卖场卖出去。中国的化妆品有的品牌50％甚至8096是在美容院卖掉的。白酒．啤酒在中国也很多不是在零售店卖掉．有的品牌过半的销售额是在酒楼、卡拉OK厅完成的。香港李锦记进入内地市场的第一阶段就靠非正式通路作为其主要通路而成功。H
第十三条军规 再造通路的合作
随着中国市场环境的快速变化。中国企业敏捷地把自建通路战略转变成再造的战略，从而适应新的市场环境。在通路麻烦越来越多的情况下，优秀的企业开始用合作和双赢的思路进行通路的改造。比如TCL从自建的通路中抽身出来做减肥运动，在这个过程中用合作的模式去实现渠道盈利。比如把手机渠道卖给飞利浦，然后自己的手机还可以用这个渠道。美的也是这样。
第十四条军规 深度分销
这是中国企业近5年谈论最多的一个话题，实际上是强调和强化通路的执行力，即把区域更加细化．把通路更加延伸到终端。用通路的深度和末端取得市场效应．压制竞争对手。
比如说白酒行业的五粮液、茅台、泸州老窖、剑南春这几个品牌加起来，1 998年终端和卖场销售点的总数量是11 53个售点，2001年终端的总数量变成1 2368个点，数量有了非常明显的上升；其经销商的数目也比过去大大地增多了。这是通路和终端深度分销的一个结果。
2003年8月18曰我们一行数人来到新疆伊犁郊区考察，走到离伊犁三十几公里的地方，这里地理位置非常偏．如果口渴买饮料我们会有什么选择呢?我们发现一家夫妻饮食店，走过去，只见这个简朴的饮食店的窗台上摆着十几个瓶子，这个几个品牌中70％左右被娃哈哈所控制。这时我们没有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的竞争力了。
第十五条军规 抢占零售
终端创新是中国创新中非常重要的一方面。国际品牌的品牌优势，简单地说就是空中优势．中国的企业家深知其中的力量．于是调转方向。即用地面优势对抗空中优势．把主要的注意力转向地面，并且争取掌控权。我们在这方面做了很多的事情，包括深度分销、精细营销的主张；学习跨国公司的终端生动化；从控制终端到自己掌控终端，到自己建分销店、直销店；到更加直接的手段，我们叫终端拦截。
从终端思想出发，掌握零售，使自己变成零售之王．成为一个主导型的趋势和战略。现在的价格战主要是供应商和零售商发起，比如好又多的降价，国美的降价。大型零售商希望通过降价得到消费者资源。
第十六条军规 从直控终端到终端拦截
在终端为王的思维影响下，厂家和商家开始花更大的力气做终端。三株的地毯式覆盖是早期的代表。进而大力增加对终端的控制力度，通过大量的促销小姐和各种促销活动，拦截终端．突出自己的形象，弱化竞争对手的形象。终端拦截的代表是“舒蕾”(洗头水)。在2001年—2002年前后借此成功挑战宝洁。后成为本土企业认同和采纳的基本打法之一。拦截终端的主要问题是成本高．容易被模仿．如宝洁在2002年一2003年的终端反拦截。
第十七条军规 创立通路新平台
中国营销通路的复杂性、不可控性以及高成本，使得企业家寻找通路问题上更优的解决方案，经销商迫于转型的压力，迫于制造商不断地使通路变得扁平、直控终端的压力．也拼命地寻找新的出路。这两股力量推动通路创新，出现了建立独立的通路新平台或超级终端（将分销和零售融为一体）的新尝试。从2001年开始。宝洁公司最大的山西代理商组建区域代理商联盟，试图对抗供应商的力量；2003年珠江三角洲地区的“中域电讯”创造手机通路中域模式，不满足简单的代理商角色．以低资本整合中小型零售商，要做品牌台主。创建零售连锁平台、售后专业服务平台和公共分销平台；浙江饮品酒类通路的实力公司“商源”．正转变自己的角色．创建两个新的平台．第一个平台跟供应商有新的合作方式，第二个平台跟代理商、经销商有新的合作结构，已经取得非常好的成效；三星的代理商，用策略联盟的方式．希望整个渠道的结构改变。
通路改造面对的最大威胁，现在并没有被充分感觉到：这就是国际上采取的现代供应链和物流的结构创新模式．它将会全面改变现有的景况。而它的竞争力和低成本．将会使原来的一些奏效的手段变得无效。“神州数码”的潜在的竞争力．在于它正在悄悄地打造最具有竞争力的肝行业的供应链，在2003年已经取得突破性的进展，如果神州数码的模式能够成功。将变成最有竞争力的一个通路品牌。
第十八条军规 策划公关造势
事件行销近5年来在中国企业已经非常火爆了。几乎每天都可以看到事件行销的例子。而这种策略以前在中国企业是没有的。最著名的原创性案例有三个：第一个是健力宝1 984年在洛杉矶奥运会上．通过体育传播被媒体广泛誉为中国的”魔水”而一炮走红。第二个是河南郑州亚细亚的造势。由新闻人王力策划。这代表中国式事件营销的出台，开始注入中国元素．这个中国元素就是中国式的策划。王力基本上是新闻界人物(后来又有王志刚等)，以其敏感、传播力和资源来策划有轰动效应的事件。第三个是康师傅方便面在1992年做的”万人免费试吃活动”，是按标准事件行销手法操作的，大量的媒体报道现场轰动的情况，1万人在吃面，3万人在围观，5万人在议论，10万人在传播，影响力令人震撼。
第十九条军规 用权威媒体快速拉动销售
基于中国人更迷信广告．加上中央电视台这样的权威媒体的资源独占、垄断性，利用权威媒体能实现快速拉动销售或品牌跳跃突围的市场目标。尽管跨国公司和学院派一开始几乎都不认可中央电视台广告招标这种做法．他们不相信这种颠覆了原来的媒体策略的新方式是一个正确的方式。但是．本土企业竟然在这条路上前仆后继痴心不改。多年的实践已经证明，这条路在中国不但是可行的，而且确实是有效的。但是从长期销售和品牌建立来讲，它的长期效果能够打多少分，现在并没有被充分证明。
第二十条军规 利用形象与名人
企业在这个方面的投资越来越多。最早做形象的是1 988年太阳神的cI；近期突出的有白沙香烟的形象等。在请名人方面．最早的突出个案是万家乐在1 989年请汪明荃做的“万家乐．乐万家”的广告，随后，有成龙为小霸王和爱多做的广告．李连杰为步步高做的广告，周润发为奥妮洗发水做的广告等。
第二十一条军规 开发中国式产品
中国式产品是在中国特定的情况下，有着非常大的市场空间的产品。比如说1 997年。1 998年VCD为什么在中国火爆?VCD是中国市场的一个特殊产品。又比如．空调家用柜机为什么会卖得很好？当时日本的空调厂家认为这并不符合空调产品的方向而不做。但是中国人重面子，中国人喜欢在自己家的厅堂，有一个象征性的消费品，柜机空调被很多消费者当成象征物。2002年一2003年手机短信之所以总爆发性增长．是因为中国人喜欢这种通讯方式。还有小灵通等。
第二十二条军规 抓住中国消费者的感觉
找准某一品牌或产品在消费者心中的感觉，是市场推广要做的最重要的事情，也是最难做好的事情。同样一个产品(如手机)，在不同的国度．在不同的文化中，有不同的象征意义。因此，任何一个产品．在中国市场上，在中国不同的区域市场上，对消费者到底意味着什么，消费者购买它到底是为什么，消费者购买这种产品的感觉是什么，变得极为重要。这好似中医的号脉，大家知道中医最重要的是号脉，如果这个脉没有号准．你做再多市场调查，做再多数据堆砌和理性分析．都有可能失败。
企业到底把自己的眼光关注消费者．还是关注竞争对手，还是关注经销商通路，企业面对一选三的问题．应该更关注谁，这是一个非常重要的选择。
似乎任何一个选择都有充分的理由。必须关注消费者。例如2002年中国移动受到中国联通CDMA的进攻时．24／小时的会议就讨论怎么应对联通的低价策略，讨论联通新的广告，但24／小时都关注竞争对手，并没有使中国移动找到一个更高明的战略．直到中国移动把它的聚焦点。从联通身上移开．移到消费者身上．去发现公司是否能比联通提供更高的消费者价值时，才找到了更好的策略。大家可能记得中国移动的那条电视广告：用写真的手法，说一个海船出事了．幸好有一个乘客带着全球通，使全船的人得救了。“打通一个电话，能够提供最高价值是生命”；“关键时刻，信赖全球通”，完全转向关注消费者价值。
此前讨论中国移动的竞争策略时，我问中国移动的基本问题是，你们的客户被联通拉走了，是不是因为你们对客户方面有问题?或者说一个老客户从中国移动身上得到的好处和利益，比一个新客户更少?他们想了一下说，是更少，因为新客户得到很多优惠，老客户价格很高。老客户可能为中国移动贡献了10年的电话费，他们得到的更少，老客户没有理由不走掉I当中国移动明白了这个基本道理以后．出现了上述那条广告，那则广告最后落脚点是拉消费者：“网络好，其实很重要”，打通一个电话，其实比省一点钱更重要。我认为这是电信行业做得最好的广告之一。
当然也有理由把目标转向厂商矛盾，最重视代理商和分销商，因为通路往往最决定业绩。但如果把所有的关注点放在厂商矛盾上．甚至超越消费者的矛盾．如果认为厂商矛盾是中国营销中最基本的矛盾．就可能犯长远性的错误。因为解决市场问题的最根本的钥匙，是在消费者那边，不是在竞争对手手上．也不是在经销商和通路中。菲利浦·科特勒说，“营销并不是以精明的方式兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正顾客价值的艺术”，顾客价值这个词比较抽象．但是消费者的感觉，和消费者的真正追求。是必须捕捉的，如果可以解决好这个问题．就可以实现跳跃，也不必担心 会有标王式的衰落。
必要说明适度创新和模式创新
综上所述．在总结22条创新军规时，我们必须学会更加聪明，应特别重视的是：适度创新和模式创新。
1．适度创新。什么叫适度创新?不要盲目地不讲条件地过于激昂去做幅度过大的创新。因为西方公司的渲染，因为韦尔奇的说教，因为《谁动了我的奶酪》这本书的畅销，一些中国公司陷入改变之中，在追求创新的真理之下，忘记了更重要的创新的幅度问题。中国企业的实力弱，加上中国市场环境变化太快了，创新风险是很大的．实际上即使在西方．创新也面临着巨大的风险，因此，一味地．过分地向企业家说，每天要求新。求变，是非常错误的选择。正反的例子比比皆是。
强调创新的适度性，主要是指策略上，应该找强大的竞争对手的薄弱环节去创新；要用紧跟优秀对手．最后在市场上快速超越的方式；也意味着在一定的时期，要甘当老二。大家都知道．在市场上至少有3个品牌是可以活下去的。在一定的时候，适度创新也意味着我们必须集中资源去创新。而不是四面开花去创新。尤其是中国的中小企业，必须采取适度创新策略。
2．商业模式创新。我们还要思考到创新的高度．也就是商业模式的创新。实际上我们静心去想，应该承认创新是有区分的，尽管策略层面的创新、技巧层面的创新也是创新，但是相对的高度不够。如果在战略层面上做创新，在商业模式上做创新，会更加可取，有可能产生更强的竞争优势。网易CEO丁磊就是靠改变商业模式取得这样的成功，开始靠广告、接入点击率等不能赚钱．后来他第一个找到了新的模式，很快利用网络游戏、短信息赚到了钱。在网易现在有50％的利润来源于网络游戏，35％的利润来源于短信息。
就全球来说，美国人的创新精神和创新文化．的确在商业上表现非常优秀。做得最好，我们要学习美国人的商业大智慧，在商业模式上做出自己的创新。当中国人迷恋制造的时候．美国人已另辟优势。比如手机，实际上全球最大的获益者是美国的高通公司．不是任何一家手机的营运商和制造商，更不是更小的终端商。美国的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手机的最新专利．每卖出一台手机，他都要分咸，所以他是赚钱最多的。在体育上，中国2008年的奥运会能不能赚钱．现在还是一个问号，但是1 984年的洛杉矶奥运会，美国商业天才尤波罗斯改变了奥运会不能赚钱的模式，创新出奥运会盈利模式。教育领域里的MBA开创了非常高’盈利的教育模式，这也是美国人创立的。欧洲人是最早做MBA教育的，但是美国人把MBA变成一个最赚钱的教育项目，引起全世界的模仿。又如魔术，中国人的技巧和杂技的水平应该是一流的．多么高惊险的动作都能做下来。但是美国人大卫·科波菲尔把魔术做成另外一种理解，魔术是为了满足观众的梦想，使不可能的事情成为可能，如人可以飞起来．长城可以穿越，使我们境界、眼光和心灵得到极大的满足。中国的魔术都是在卖技巧，科波菲尔是在卖梦想，所以科波菲尔的品牌附加值和门票那么高。
3．从优秀到卓越。2003年有一本影响中国营销界思维的重要的书．叫做《从优秀到卓越》，从Good到Great，英文里面都是G打头。优秀公司的定义是业绩好的公司．优秀意味着业绩和销售，在同行业中排在前面的公司；卓越意味着长寿、长青、持续、创新。优秀的公司是满足需求．从而得到业绩；卓越的公司是创造需求．开辟一个新的天地。
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