第一篇：人力资源企业文化读书笔记
2012.5.25
晴
周一
《财富》杂志评论员文章中指出，世界500强生出其他公司的根本原因就在于这些企业善于给企业注入企业文化，这就说明企业文化对于一个企业的发展有多么的重要，但是什么是企业文化？带着这个疑问开起了我的企业文化的学习之路。
企业文化的定义众说纷纭，没有统一的说法，我通过对这些内容，将这个定义总结为下：
企业文化就是通过企业员工共同努力达到最高目标，其再其员工中形成的核心价值观，基本信念，共同准则等等。
不同的企业企业文化的文化结构也是不同的，每个企业在发展过程中也是不一样的，他们的员工在企业发展中逐渐形成了适合自己企业的企业文化结构，如：麦肯锡7s模型，迪尔企业的五要素，洋葱模型，沙因的基本假设模型等。
企业文化与一个企业的战略之间有着密切的联系，优秀的企业文化是企业战略实施的重要手段，是企业战略变革获得成功的重要条件，与企业战略相互协调，相互适应。这就足以看出企业文化对于一个企业的发展起着多么重要的意义。
同时企业文化理论起着重要的作用，企业文化有助于企业走向市场，在竞争中取胜有利于树立企业形象，有利于提高企业的整体素质，有利于培养集体意识，有利于营造和谐的企业环境，现在世界上的大牌企业同时也是企业文化做的好的企业，如摩托罗拉、QE、松下、沃尔，沃尔玛等，这些企业都十分注重企业文化的建设，而且在这方面取得了很好的效果，而且这种文化已经深入员工的心中。这足以看出企业文化的魅力多么强大，这也使得我一定要好好学习一下企业文化。
2012.5.31 晴 周四
今天主要学习了一下企业文化的构成，通过今天的学习我充分的了解了企业文化的构成要素，及其相互联系。
企业文化的这一阐述，实际上还蕴涵了企业文化的核心层、制度层、物质层这三个基本层面内容的构成，系统地反映了企业文化在企业组织中的具体意义。
第一、企业文化的核心层，是所有企业文化的根基或出发点，及形成企业文化制度层和物质层的基础。核心层界定企业的核心价值观与整体价值导向，并因此引申出特定企业完整的价值体系。
第二、企业文化的制度层，此为企业文化的有形载体，依据企业文化的核心层内容，反映出特定企业组织的游戏规则，即企业日常运营的制度化管理体系。制度层内容是企业文化理论研究与企业实际运作结合最紧密的部分，是对企业文化核心层内容的具体物化。
第三、企业文化的物质层，为企业文化的外在表现和企业文化建设工作的表层成果体现，并反映出企业的大众传播形象。物质层内容不仅包括一般所理解的企业形象系统，亦包括企业制度层作用于企业各运营环节的直接或间接结果，还包括企业的生产资料、产品构成等要素。
企业文化的三个层面内容之间有着严密的逻辑关系和科学的因果关系，系统而完整地反映了企业文化的一种“体系”概念。
第一、核心层决定制度层，制度层反映核心层
企业的制度化管理体系依据企业的核心价值观导向及其相关衍生结果进行建设，否则，企业的价值理念只能是一纸说法或者空中楼阁，缺乏实际内容的支持；另一方面，制度化管理的结果又反映了企业核心层面追求的客观成效，是对企业价值观意义的实际衡量。譬如，对于以追求科技与思维创新为主的高科技型企业和以大规模标准化产品制造为主的企业，由于对各自员工的价值体现要求不同，在关于人力资源管理、薪酬制度体系等方面的管理制度上就存在非常明显的差异。
第二、制度层决定物质层，物质层反映制度层
企业文化的物质层建设不能被割裂、独立地进行，只能是在核心
层导向下的制度层作用结果，同时又反映和衡量企业制度化管理的综合效应。譬如，海尔集团的“真诚到永远”之服务理念已经影响到了海尔企业形象的各个方面；联想集团的企业使命观从“人类失去联想、世界将会怎样”到“只要你想”的转化，及与此相对应的全球联想标识同步更换、轰轰烈烈的新闻发布会，等等
它们三个共同组建成为企业文化的内容。物质文化决定着精神文化，制度文化，没有物质文化就没有其他内容，制度文化又是企业文化的基础和载体。所以要想给企业的文化做好，一定要有好的物质基础，要有好的制度保障，好的行为文化，这样才能营造好的企业文化。
2012.6.2 晴 周六 企业家与企业文化
企业家是市场条件下能够勇于创新无论对企业财产能否拥有权，但拥有实际的支配权，对企业经营管理能够进行判断性决策，以自己的人力物力资本承担风险，是企业资产实现报酬递增，必须具有决策、领导、指挥、协调、监督和控制能力，具备专业知识，经验，知人善用，处变不惊，有一定社会责任感的人。
同时企业家应该具有经济学家的头脑、战略学家的眼光、哲学家的思维、探索家的精神、艺术家的领导艺术。还要善于领导、经营、指挥、创新、协调。
那么企业家到底与企业文化有什么关系？这就我们就应该知道企业家对于企业文化的作用。
首先，企业家是企业文化的积极倡导者，企业文化的创建与企业家是脱离不开的，因为企业的企业文化是由企业家提出的。
第二，企业家是企业文化的精心培育者，因为企业家要对自己的企业负责，要想企业有好的企业文化他势必会对企业的企业文化建设积极地贡献自己的力量。
第三，企业文化的方案的设计者，要想进行企业文化的建设，就要有好的方案，没有好的方案就没有好的企业文化，所以企业家就要有企业文化的建设方案。最后，企业家是企业文化的身体力行者，好的文化是所有人都要共同努力的，所以，企业家要积极践行自己的企业文化，起先锋模范作用。这样才能做成自己的企业文化，做成有个性的企业文化。
所以，企业家对于一个企业文化的产生和发展起着决定性作用，企业家决定企业文化的类型，决定企业文化的主干内容，所以不同的企业有着不同的企业文化，这首要取决于企业家。
2012.6.4
周一
阴
企业形象与企业文化也有着巨大的关系。
企业形象，是公众对企业总体的抽象的概括的认识和评价，它是企业现实的一种理性的再现，也是企业同公众进行信息沟通和联系的重要的工具，他代表了一个集体意向所支持的现实。
企业形象是企业文化的重要组成部分，是一个企业向公众展示企业文化一个重要的工具，也是公众了解企业文化的一个重要途径。企业文化是企业形象的灵魂，企业形象是企业文化的具体表现。
企业形象的具有客观性、主观性、社会性、稳定性、可变性、整体性等特点。
企业的形象分为内在形象和外在形象两个部分。
企业的内在形象涉及面比较广，包括，企业的价值观、产品质量、服务水平、管理水平、科技水平等。
企业的外在形象包括，企业的名称、商标、广告宣传、经济实力、工作效率等。
塑造好的企业形象一定要把企业的内在形象和外在形象结合起来，是指相辅相成相得益彰。所以要把企业的外在形象进行包装设计，给顾客留下好的印象，设计精彩的广告宣传语，加大顾客的了解程度，营造好的企业氛围，另外还要加大企业内在形象的建设，首相一定要加强员工的培训，营造好的工作环境，提升员工的价值观，提升产品的质量，服务水平，管理水平，和创新能力，通过不断的努力一定会营造好的企业环境。
2012.6.6
周三
晴
企业的价值观与企业文化的关系。
企业的价值观是企业文化的核心，是企业一切行为的内在灵魂，企业的价值观是实现企业文化的关键所在，营造好的企业价值观才能使企业有好的环境氛围，这样是企业员工与企业同呼吸、共命运，这样才能使得企业有更好的发展，有个更好的企业文化。第二，企业价值观是企业文化的核心，企业文化具体生动的体现着企业的价值观，没有价值观作为基础，其他的都黯然失色。
企业的价值观有它一定的特性，主要包括，第一，简洁性，人们能够明白易懂，而且非常的好记。第二，稳定性，当企业的价值观经过多年的发展，已经比较稳定，这就不必一直在更换，只要是正确的就应该始终坚持，只有这样价值观才能深入人心，价值观才能够真正的形成。第三，发展性，企业价值观要随着时间的变化要不断的推进，与时俱进，要与现在的环境相适应，只有这样才能有更好的发展。第四，普遍性，企业价值观一定要符合大多数人的意志，符合大多数人的利益，而不是某一个人的意志。
但是我国现在的一些企业不懂得如何创建自己的企业文化，盲目的雷同化，千篇一律，毫无个性，也没有被员工肯定，使得员工认为有没有都一样所以确立符合自己企业个性的价值观是现在企业建立企业文化的关键。
企业价值观的确立的原则
第一，反映中心，突出个性。每个企业都应有自己的中心，都应有自己的个性，只有这样才能有好的企业价值观。
第二，具有挑战性和可行性。只有这样才能激发企业员工的个性，但是制定一定要符合企业的实际情况。
第三，具有崇高的意义和定性准确的特点。一定要符合时代精神，激发员工的崇高精神，具有进步意义。
2012.6.10
周日
雨
通过对企业文化的概论的学习，大致了解了企业文化的主要内容，最后我也搜集了一些国内外优秀的企业文化，也看了一些关于他们企业文化的产生和发展。
1、美国IBM公司
经营理念：科学、进取、卓越。企业精神：IBM就是最佳服务。
企业信念：尊重个人、顾客至上、追求卓越
2、日本松下公司
企业理念：“自来水哲学”，即信奉产业人的使命是通过生产和再生产，使那些有价值的消费品变成自来水一样丰富和廉价，而无穷无尽地提供给社会，消除贫困，使人间变成乐园。
企业精神：产业报国、光明正大、和睦团结、奋斗向上、礼貌谦让、顺应同化、感谢报恩。
员工信条：唯有本公司每一位成员和亲协力、至诚团结，才能促成进步与发展。
3、日本丰田公司
经营理念：优良的产品、优良的思想、世界的丰田。企业精神：从干毛巾中拧出水。
4、芬兰诺基亚公司
企业价值观：顾客满意、尊重员工、不断学习。
企业领导理念：以价值观为基础的领导、以事实为基础的管理。
5、美国惠普公司
企业核心价值观：惠普之道（信任并尊重每一个人；关注高层管理的成就，追求最高最好；坚持诚实经营和毫不妥协；通过团队精神来实现共同目标；鼓励灵活性和创新精神）。
企业宗旨：创造信息产品，以加速人类知识的进步，并从本质上改变个人和组织的效能。
随着经济的发展，全球化的发展，很多国内企业也先后学习了国外的许多企业并创造了属于自己的企业文化。
1、海尔集团
企业文化是企业的灵魂，其最外层是产品、业绩等物质文化，中间层是制度行为文化，核心是企业的价值观。
海尔的企业价值观：持之以恒的创新。具体来说，创新包括六个方面：以战略创新为方向、观念创新为先导、技术创新为手段、组织创新为保障、流程再造为活力、市场创新为目标。
2、联想集团
从本质上看，企业文化是用以解决问题的一套基本方法或根本原则。
联想企业文化的四个基本导向：创新导向（开放系统）、目标导向（理性目标）、规则导向（内部过程）、支持导向（群体关系）。
联想的核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。
3、万科企业
企业文化是企业核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和。
万科愿景：成为中国房地产行业的领跑者 万科宗旨：建筑无限生活。
万科客户理念：客户是万科永远的伙伴。
万科人才理念：人才是万科的资本，职业经理是万科的财富。
4、清华同方
企业文化就是企业的性格，它包括了企业及员工的价值观、共同信念、行为规范、传统习惯和凝聚力的总和，主要是表现为企业的最高目标、作风、行为和规章制度。
同方核心价值观：承担、探索、超越、忠诚、责任、价值。
5、远大空调
企业文化是企业活动中的人性化部分，是绝大多数员工认同的价值观和行为准则，也是企业凝聚力所在。
远大员工信条：功名、敬业、效率、纪律。
第二篇：人力资源读书笔记
寓言：
两个人在森林里遇到了一只大老虎.A就赶紧从背后取下一双轻便的鞋换上。B就急死了，骂道：“你干嘛呢，换鞋也跑步过老虎啊！”A说：“跑不过老虎没关系，跑过你就行了。” 人力资源开发与管理之读书笔记
伴随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快，中国经济不可避免地要面对更大的挑战。而这种挑战的直接表现就是作为市场经济主体的企业之间的竞争更为激烈。而企业业务流程的各个环节都离不开人得参与。因此，竞争的焦点便为智力资源即人才的竞争。而这一激烈地竞争则涉及到人力资源的开发与管理。
何谓人力资源？
广义而言，人力资源是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和，而从企业发展的微观层面看，可为对企业有价值贡献的人。
何谓人力资源开发与管理？
从广义上来讲，从基础教育到专业教育，所有的教育环节都具有人力资源开发的功能。从组织微观层面上讲，指组织对去管辖范围所有人员实施培养教育、智力与体力的开发、职业培训等活动。既为企业，也为社会提供高素质的人才。
人力资源管理综合运用现代管理理念和方法为实现对员工的评价、激励和培训开发过程而进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它重点关注组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力、调动人得积极性、提高工作效率、实现组织目标的理论、方法、工具盒技术。
人力资源的发展过程
初级阶段：一改善劳动关系和提高劳动效率为核心
人事管理阶段：以工作为中心
人力资源管理阶段：人与工作的相互适应
战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度
人力资源管理与企业核心竞争力
一个企业必须有其自身的核心竞争力，才能在激烈地市场竞争中立于不败之地。
所谓核心竞争力，是指企业自主拥有的能为其客户创造独特价值的、竞争对手在短时间难以复制和模仿的各种知识、技能、技术、及管理要素的集合。
人力资源管理在塑造企业的核心竞争力方面的独特优势可以体现在以下几个方面。
一、通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值；
二、企业通过人力资源管理的各种手段所积累的特殊人力资本是稀缺的，是不可代替的；
三、认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的；
四、组织化的人力资源与企业的发展中可以产生1+1>2的 效果
第三篇：企业文化与人力资源
济宁市泰中贸易有限责任公司
转正申请书
尊敬的公司领导，自七月九日到公司工作已近两个月，随着工作的开展对公司有了逐步的熟悉和了解，对工作有了越来越多的想法。比如，如何做好人力资源工作，从制度的完善到绩效工作、薪酬结构的合理化、成效化；如何让公司随着时间的推移形成属于自己高标准的企业文化。这也是我未来工作的两个重点。
人力资源方面的工作无论对哪家企业来说，都是一项极其重要的工作。尤其是在一些成功的大企业，几乎都有同一理念就是，公司最重要的资产是人才，人才是最具创造力的因素，是保持企业高绩效的关键。所以就企业而言，对人的管理和激励有着决定性的意义，人力资源管理工作尤其重要。
到公司这段时间，工作内容大概如下：对公司《制度汇编》的修订、完善工作；《员工招聘录用及离职管理制度》、《员工转正管理制度》、关于《员工礼仪行为规范》培训内容的拟定工作；增员减员工作流程的参与；对人员岗位信息的熟悉、梳理；员工月度工作计划和绩效考核内容的核对、细化；7月份工资和绩效表的参与制定；针对财务部门人员需求情况，通过智联招聘网站筛选、过滤人员信息，组织进行了两次面试工作，经王总与林总的把关，初步选定一位综合素质与公司匹配的财务部人员于九月一日到岗试用。
在工作过程中发现诸多问题，比如制度、规章的不完善或者不合理，人事工作的不系统等问题，需要随着工作的进展，进一步熟悉、掌握国家相关规定与我们当地相关管理条例，巩固人力资源管理知识，摸索制定出更合理有效、切合实际的人事管理办法与流程，让人力资源管理工作尽可能的有规章可循，新进员工有制度可依。这样，在公司内部更好的激励员工，提高工作效率，各部门有效沟通，对外吸引高素质人才，更好的为公司服务。
人力资源工作中如何搞好绩效考核工作，不仅是我个人工作的重点，也是公司整体工作的重点之一。
一、我认为，首先需要认真与员工沟通，正确传达绩效工作的意义，让每位员工正确的认识绩效工作。个人有成就、工作有效率、企业有前途，这是我们绩效工作的真正目的。工作的高效支撑着公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，个人的利益和公司是完全一致的。通过客观、及时收集反馈信息，认真沟通，我相信员工最终能够完全认同并全力支持这项工作。
二、完善、细致化岗位职责、工作计划和考核内容，为进一步制定出切合实际的、完整的绩效制度打基础，更好的激励员工。从工作结果到工作过程再到工作态度，尽可能全面的反映每个员工的工作能力和效率，科学的评价员工对公司的贡献，让每位员工以他对公司贡献的成绩来核定薪水。员工通过绩效考核找出自己的不足，然后弥补、提高，这也是公司对个人的帮助。
三、合理优化工资结构和制定晋升机制。优化现有工资结构，合理的统一绩效基数；通过制定合理的晋升机制，将考核和晋升挂钩，让每一位有能力的员工都有一份有价值的工作。比如，将来公司有新
岗位时，首先可以在自己公司员工中考核、提拔，这样不仅能激励有干劲和有能力的员工，更避免员工意志消沉和产生挫折感。让员工知道，每一个人都可使自己和公司变成不同的样子。达到奖勤罚懒，奖优罚差的目的，提高员工的整体能力和素质，实现绩效考核工作的真正目的。
企业文化建设方面，我们需要随着人事绩效、行政、财务、业务等各部门工作的进行，逐渐沉淀、积累，摸索提炼出符合公司发展和需要的核心思想，在公司内部创造和谐的工作环境和文化氛围，从而树立公司良好的外部形象。公司提供优于其他企业的各项福利，让员工尽其所能，充分发挥潜力，如果每位员工因取得成就而得到认可，员工有归属感和主人翁意识，我们的企业像一个大家庭一样，慢慢的也就形成了属于我们自己的企业文化。这样才能更好的吸引人才，留住人才，避免优秀人才的流失。
以上是个人的工作总结、感想及今后的工作方向。到九月九号我到公司工作将满两个月，我相信自己的责任心和能力，现向领导提出转正申请，希望成为公司的正式员工，深入开展工作，恳请领导予以批准。
申请人：
2014年8月26日
第四篇：人力资源专题案例--企业文化
人力资源专题案例
企业文化
A.O.史密斯公司：价值观推动活动让文化变成行动
公司背景
1843年，一名金属工匠为了实现他的梦想，揣着技术工人证件，乘上帆船，来到美国。当时非常需要熟练工人，工匠顺利地进入了米尔沃基铁路工厂，领上了丰厚的工资，过上了小康生活。在工匠54岁以前，一切看似平静，然而一件小事却改变了他的命运。一天清晨，工匠患上流感无法上班，可又担心一个大发动机零件被没有经验的机械师毁掉，仍带着高烧来到工厂。工厂有个条例，不管迟到几分钟，这一个小时都要算作迟到。就是因为这个条例，门卫竟将工匠拦在门外，坚持一个小时后才准进厂。工匠愤然离去，回家立即向妻子宣布：“我再也不为对设备不当回事的人打工！”果真，工匠再也没去那里上班，并于1874年开始了他一生最为重要的创业，在他的作坊上挂起了“查尔斯·史密斯，机械师”的招牌。这个作坊逐渐成长为享誉全球的A.O.史密斯公司，这个工匠正是Charles Jeremaiah Smith先生。
A.O.史密斯公司最初是生产婴儿车配件的小店，1936年才进入热水器生产领域，1947年就被《生活》杂志称为“世界上同类型工厂中生产效率最高的工厂”，1968年生产了第10000000台家用热水器，2001年占据北美商用热水器市场52%的份额。到2004年，A.O.史密斯公司全球年营业额高达16.5亿美元，全球雇佣员工17000人，在八个国家拥有43家工厂。
根据全球经济变化趋势，中国被预测成为新的世界制造中心，并且中国有着巨大的消费市场。A.O.史密斯公司意识到在中国发展有着重要的战略意义，于1998年在南京投资成立艾欧史密斯（中国）热水器有限公司。在华投资是A.O.史密斯公司的重要战略，为开辟市场奠定了基础，根据所占市场份额排序，在近400个热水器品牌中，A.O.史密斯在2002年就排到了第六位，而2003年一跃升至第二位。
价值观推动活动让文化变成行动
一个企业最大的困难是如何让公司的理念变成员工的理念，仅从口头上倡导远远不够。很多企业说企业文化只是在墙上挂挂、嘴上说说的事，其实不是企业文化无用，而是企业不知如何让企业文化有效。
价值观推动活动（Values Recognition Program）是A.O.史密斯公司美国总部在1994年发起，该活动是为了奖励那些认同公司价值观并为之做出贡献的员工。活动的效果非常显著，员工开始主动了解自己的公司文化，更重要的是，这些文化渐渐变成了员工的行动。这个活动连续举办了13年，已经成为A.O.史密斯公司最受欢迎的活动之一。
在A.O.史密斯，价值观推动活动已是一项成熟的人力资源管理实践，主要有四个步骤：第一，根据公司发展需要，规划本的价值观推动活动；第二，鼓励员工相互提名；第三，管理层集体讨论；第四，奖励和宣传获奖的个人或团队。
虽然这已成为一项成熟的活动，但每年都会根据当年的情况突出重点，或是进行改进。比如2004价值观推动就有与往不同之处，首先，强调团队主题，更加重视那些通过团队合作完成并符合价值观的行为；其次，提名更加方便，奖品即时兑现，资料触手可及，通过改进操作方法促进员工参与活动。
提名是价值观推动活动中非常重要的部分，它直接关系到员工参与热情、评奖广泛性和公正性、以及奖项受到重视的程度。为了方便和调动员工参与，HR部门主要从三个方面推动这项活动。第一，让资料触手可及。第二，令提名更加方便。第三，奖品即时兑现。为了引导员工正确提名，HR部门还特意罗列出了一些提名题材，告诉员工哪些行为是潜在的提名对象，比如“工人的一个合理化建议”、“员工得到所在社区的某项荣誉”、“为减少浪费采取的措施”、“来自客户的一个感谢电话或一封表扬信”、“某个人或团队提出了一个新的流程或对现有流程的改进”„„
一共设置六大奖项，分别是管理流程改进奖、生产流程改进奖、产品创新奖、客户满意奖、环保贡献奖和公益活动参与奖。每个奖项都有详细说明，包括该奖项为哪些人、哪些部门、哪些行为、哪些工作设置，应该满足什么条件，提名应有哪些描述并提供哪些材料„„《奖项说明》包含了评奖必备的主要信息，整个说明并非呆板、生硬的规定，大量地采用了“我们肯定”、“我们赏识”、“请”，而尽量避免了“应该”、“必须”等词，使说明看起来富有人情味。这些奖项体现了企业价值观，只有认同和推动价值观的员工或团队才能获得此奖。因此，评选的过程，实际上就是灌输企业价值观的过程；评选的结果，即是奖励为实践企业价值观做出贡献的个人或团队。
在2004年之前，已有来自世界各地的49家公司的523名员工和管理人获得此奖，活动随同公司的全球战略一起推广。培训采用多种形式，如讨论、角色扮演、工厂参观和集思广益等，特别是还引入了室外活动（类似拓展训练），其中有10米跳台之类的活动。这个创造性的培训项目自开发以后，不仅使促销员掌握了更多公司和产品的知识，还提高了士气、增加了销售量、减少了离职率。该项目最终获得集团总部的认可并授予“管理流程改进奖”。在南京本部，也有多个团队和个人获得各类奖项，如通过竞标方式为公司降低成本600万元的项目获得管理流程改进奖、勇救落水女子不留姓名获公益活动参与奖、卓越领导力培训项目持续改进获客户满意奖等等。
A.O.史密斯公司的价值观推动活动有两个主要目的：第一，通过一种生动有趣的方式让在世界各地的员工了解并理解公司的价值观及其在公司中的作用；第二，找到一种方式让员工可以在日常工作中为推动企业文化做出贡献。在A.O.史密斯，价值观推动活动已成为员工工作和生活中的一件大事，受到全体成员的关注。
迪斯尼公园
迪斯尼乐园是为大众制造快乐（make people happy），只有当员工把工作看成一种快乐，他们才能真正地把快乐传递给来自四面八方的游客。为了营造快乐的工作氛围，迪斯尼在选用词汇和称呼时都独出心裁。公司没有“人事部”，只有“角色分派中心”；员工从事的职务不叫“岗位”，而是“角色”；员工不称为“职员”，而是“演员”；每天上班换上所扮演角色的服装，那不是“制服”、“工作服”，而是“戏服”。迪斯尼不认为乐园是员工的“工作场所”，而把它看成为大众“提供娱乐的大舞台”。在这，不管是白雪公主的扮演者，还是普通的清洁工，他们都是乐园的“主人”。
迪斯尼新员工开始工作前，将在迪斯尼大学接受为期三天的培训，先是灌输公司的文化理念，然后用师傅带徒弟的方式在实地进行培训。
CZR CZR成立于1994年，是一家世界500企业下属的全资子公司，主要从事锻钢冷轧辊的研发设计、生产制造和技术服务，以服务国内外钢铁和有色行业为目标，专业从事锻钢冷轧辊的研发设计、生产制造和技术服务，是目前中国锻钢冷轧辊行业内规模最大、质量最优、影响最广、竞争力最强的专业制造公司，也是亚洲最大的冷轧辊专业制造公司。目前公司产品在国内高端冷轧行业占有率达到80%，同时出口到美国、俄罗斯、英国、德国、印度、日本等国家。CZR以成为现代化的世界一流的冷轧辊专业供应商为经营目标，希望建设一个规模适中、产品专业；技术领先、品质可靠；服务优良、信誉良好；管理科学、文化先进的新CZR。2008年是CZR从国内市场走向国际市场的关键年，决心重塑企业文化，以迎接新挑战。
和文治在调查分析的基础上，给出《CZR企业文化建设策划方案》，其中包括项目内容及流程，建议先创建理念识别系统（MI），再创建行为识别系统（BI）和视觉识别系统（VI）。CZR却坚持先做VI，有几个原因：第一．正在建设新厂区，VI将直接反应在新的厂容厂貌上；第二．VI最直观，可以迅速看到效果；第三．公司对VI的重视程度目前远远超过MI和BI。而且VI的设计内容，也是CZR根据生产部内部会议确定。和文治以客户需求为主，最后按CZR的要求提出了只包含部分VI内容及现场视觉形象管理的第一期企业文化项目。
2008年前，CZR一直没有自己的视觉识别系统手册，在实际使用过程中，主要参考2003年集团的视觉识别系统手册》，并根据实际需要随时补充设计。集团手册于2003年推出，一直没有更新，该手册已逐渐跟不上企业发展需要。集团手册在使用过程中，哪些内容是必须使用、推荐使用、参考使用没有明确说明，各类公司使用要求没有明确划分，造成在使用上存在一定困难。CZR根据需要随时补充的设计，随机性强，各类设计零散，难以系统使用，给规范工作带来困难。
CZR已意识到进行VI设计迫在眉睫，在企业文化项目中，第一期工作就是VI设计。但在确定VI设计要素时，没有采纳和文治的专业意见，而是在生产部组织了一次会议，根据CZR理解的需要迫切程度确定设计内容：基本要素——标志要素、标准字体、标准色、产品商标、专用印刷字体设定、标志基本要素组合；应用要素——手提袋、横式楼顶招牌、公共导向牌、员工铭牌、公布栏/宣传栏、部门标示牌、成品堆放标示牌、车间引导标示牌、安全护栏、工具箱、警示标牌、图纸夹。
在设计工作开始之后，CZR发现原先所定的设计内容混乱，表述存在问题，不得不重新梳理总设计框架。当项目正式启动后，更多的部门开始关注VI设计，才发现像名片、公文纸、纸杯等最常见的内容都不在设计范围之内。在VI设计过程中，和文治与CZR不断沟通，对项目做了三个重要改进：第一、重新设定总设计框架；第二、根据CZR新增现实需要进行设计；第三、根据和文治经验提供应增加内容参考。
锦江集团 锦江国际集团是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一。集团以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，并设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。注册资本20亿元，总资产170亿元。“锦江”商标为中国驰名商标、“上海最具影响力服务商标”，列2007年“中国500最具价值品牌排行榜”第53位、上海地区第5位。截止2007年6月底，锦江国际集团投资和管理328家酒店、60800间（套）客房，在全球酒店集团300强中排名第17位，列亚洲第一位，获“中国最具影响力本土酒店集团”称号。
锦江集团的企业文化中，员工牢记以下理念：
在外国人面前我代表中国人，在中国人面前我代表上海人，在上海人面前我代表锦江人。
尊重自己的岗位，兢兢业业地工作。
只有真正认识到自身工作的价值，并从中得到乐趣的人，才会有深厚的职业成就和强烈的敬业精神，才能形成干好工作的精神动力，对工作倾注满腔的热情。
干一份工作就要干好。
服务没有份内和份外之分，只要能办到的，我们就应该尽力而为。体贴入微的预料服务，因人而异的针对性服务。在以上理念的指引下，锦江的超越常规“主动服务”常常给客人留下深刻的印象。比如，在锦江和平饭店的餐厅里，每个服务员都备有一只打火机，客人刚掏出烟卷，服务员就主动给点上了火；为了防止就餐客人放在椅背上的衣服沾上油污，服务员主动用干净的布给遮上；下雨天，客人下车进店，宾馆迎接员为客人逐个撑伞。
第五篇：人力资源与企业文化
人力资源与企业文化
现代社会中，我们经常听到企业文化一词，然而究竟什么是企业文化？企业文化对于公司又有着怎样的作用呢？人力资源与企业文化又有怎样的关系呢？
企业文化是组织成员的共同的价值体系，在每个企业，会因企业的历史、领导者风格，企业的愿景和所提倡的共同价值观以及企业中员工个体的不同而不同。良好企业文化在企业中起着导向、凝聚和规范的作用，是企业发展的催化剂和纽带。
在当今社会中，每个企业都会为自己的发展制定共同的愿景和价值观，然而，这是不是就自然而然地成为了企业的文化呢，是否能够成为员工共同的行为价值标准呢？答案显然是否定的。
企业的愿景和价值观不能成为企业员工共同的行为价值标准，不能成为企业文化的原因很多，这其中可能是因为历史的原因，可能是公司行为规范的原因，也可能是公司中员工本身的原因，作为公司的人力资源部门，我们所可以做的又是什么呢？
从传统的意义上说，人力资源工作主要在于薪资福利管理、工作分析、人员招聘匹配、绩效评估、员工职业生涯规划以及人事管理政策的制定和执行，那么，这些工作的目的又是什么呢？新经济激烈竞争的环境要求人力资源成为企业变革的推动者和战略合作伙伴，人力资源管理也更加注重人性化管理和员工个人的发展，那么，人力资源部应该怎样做才能适合这些变化的要求呢？现代人力资源工作的核心究竟又是什么呢？
人力资源是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的愿景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。良好的企业文化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束变为内在的自觉的行为。而其它一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系都是为此目的服务的。
因此，在日常工作中，作为人力资源工作者，你现在所做的工作是不是符合这个目标，有关政策的出台是不是会影响到公司所提倡的价值观，如何才能使广大的员工更好的认识公司的价值观和愿景并使其成为共同的价值标准体系，如何从战略的角度设计公司的文化，帮助公司的成长，这是我们需要时时考虑的内容。
人力资源部是企业文化的建立者和倡导者，建立和改善企业文化，更好地发挥员工的主动性，帮助企业实现其战略目标，是当今人力资源的一大课题。
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