企业文化建设中管理传统的融合

第一篇：企业文化建设中管理传统的融合

企业文化建设中管理传统的融合

尹鑫磊

（吉林师范大学文学院2002级2班 吉林四平136000）

指导教师：赵勃（讲师）

[摘要] 管理传统与企业文化之间有着密切关系。继承和发扬管理传统中具有现代意义的部分，转化性的创造中国管理传统，建设企业文化，是管理现代化的重要历史任务。企业文化建设中融合传统管理和现代管理，主要通过制度层面、管理层面、执行操作层面三个层面来实现。其中，整合了传统“天人合一”观和和谐的确现代企业价值观，作为矫正“人治”传统弊端的制度权威的确立，“修已安人”传统下管理者个人的身体力行，“家”“国”背景下情感通融手段的有效运用，是几个基本方面。

[关键词] 企业文化；中国管理传统；融合

一、什么是企业文化

1．企业文化的定义

自20世纪80年代,，“企业文化”这一理念从日本、美国引入我国，经过20余年的消化、吸收和发展，“企业文化”开始我国的理论界与企业界所关注。特别是当大家都开始意识到，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化的时候，建设自身企业文化便被纳入到众多企业的管理议程中。

企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。作为企业管理的一种观念，是指企业等经济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。

企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。企业文化是在一定社会历史条件下，企业以科学管理为基础，在组织物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。是社会文化与企业的组织管理制度相结合的产物。企业文化是民族文化的具体体现，它从属于民族文化，是由民族文化所决定的。企业文化作为一种新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革、经济发展和社会进步的重要标志 2.企业文化的构成

企业文化的构成可以分为三个层面：

(1)精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等。

(2)制度文化层：企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等。

(3)物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。

企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心，制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者互相作用，共同形成为企业文化的全部内容。

二、中国管理传统

中华管理思想最基本的特征是：一体化管理、“安人”的管理和“中庸”的管理。一体化管理的思想源于“天人合一”的观念，它将不同领域的管理过程看作相统一，重在悟“道”，使行为符合道的要求，在管理过程中以对人的教化、训练为起点，没有技术规范和职业规范，也没有理性化的职能分工体系；“安人”的管理以稳定、安定为最高价值，以协调、和谐和生存延续为最终理想，强调稳定压倒一切；“中庸”的管理强调凡事要保持中和、适度、协调、平衡，管理行为上力求使事物不致处于过分偏离稳态，不“过”，在个人行为观念上，则表现为凡事不为先，“外圆内方”之类的人生哲学和行为方式。

1.天人合一”的管理观

天人合一的世界观，强调人与自然、人与社会是和谐、协调的统一体。人生在世,人类社会不应违背自然和社会的“道”，追求人与自然、人与社会的协调一致。由此形成传统管理思想的整体观，把管理作为一个统一的整体和过程，以力求达到社会与自然、管理过程与外部环境、管理组织内各种组成和状态的最佳协调和谐为目标，把管理的各个要素和功能组成为一个统一的有序结构。

2.“安人”的管理

即以稳定、安定为最高价值的管理。以协调、和谐和生存延续为最终理想。组织的延续和生存是最高价值。相应地，管理过程中起支配作用的逻辑或伦理是协调，是组织的延续本身。3.“中庸”的管理

凡事要保持中和、适度、协调、平衡，管理行为上力求使事物不致处于过分偏离稳态，不“过”，“过犹不及”。在个人行为观念上，则表现为凡事不为先，“外圆内方”之类的人生哲学和行为方式。

三、企业文化建设中管理传统的融合

在实现管理现代化的同时，融合中华管理传统，建设成功、优秀的企业文化，主要应从以下几个基本的、共同的五环节和方面着手。1.整合了传统“天人合一”观和和谐观的现代企业价值观

整合了传统和现代的企业价值观，一方面要反映现代社会经济观念、科学理性观念的一般要求，另一方面又要充分吸取优秀的文化传统，与民族传统的、在现代社会仍有激励、鼓舞作用的因素结合在一起。没有现代因素无法反映当代企业生存发展的现实，无法与企业的生存体验结合起来；而传统是一个民族宝贵经验的结晶，它能够从深层次发挥激励和鼓舞作用。只有把两方面结合起来，才有利于充分发挥企业文化中价值观念的作用。

进入21世纪新的好展阶段，中国传统的“天人合一”思想更适合未来发展的需要。在发展以济、追求高效率、高速成长的同时，树立起人与自然、人与社会、企业与环境共生存的观念，认识到无节度滥用科技手的危害，是非常必要的。不仅仅在科学技术的采用上，在现代管理科学运用于对现实的人管理过程中，“天人合一”观念同样具有重要意义。在技术理性、功利理性和物竞天择、自由竞争观念的支配下，西方企业管理经历了一个无视人的价值、无视企业的社会性、以人为纯粹工具的发展过程。在此意义上，“天人合一”、“唯人则天”的思想，应该成为企业管理的基本价值追求。

儒家治国和管理思想的核心是“和为贵”。这种和谐观，重视人与人、人与自然的和谐平衡，追求管理系统的和谐、稳定，在人与自然的关系上强调“天人合一”，在社会管理方面推崇“天下一家”，在对人的管理方面强调“情理合一”，从而在管理的不同阶段和层次上达到相互交融合一。千百年来，“和为贵”、“和气生财”已成为国人一般的生意经。

这种和谐观在历史实践中很多时候表现为“中庸之道”。“中庸之道”有积极的一面，也有消极的一面。管理行为上力求避免“过”和“不及”，保持中和、适度、协调、平衡，达到《中庸》所说的“中也者，天下之大本也，和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉”，这当然是一种理想的状态。但是，自给自足的自然经济，注重身份人伦的家族制度，历代中央集权体制的政治高压，也形成了中国人因循守旧、但求无过、少走极端和不敢冒险的行为特征。

随着市场经济发展程度的日益加深，未来中国在企业管理过程中不可避免地会出现类似西方的倾向。改革开放以来此类现象已经不是个别是或偶然。从革除中国传统“中庸之道”弊端的意义上讲，管理融合过程中需要这样一个阶段。这是非常必要的，不这样无以迫使中国人抛弃历史包袱，培养创新和变革精神。在此，我们关心的是，在未来市场经济环境下，在主要追求效率和效用的管理过程中，能否避免或尽可能减轻西方曾经出现过的偏颇和过失？能否在充分肯定效率和效用价值的同时，给协调、和谐以适当的地位？中国传统管理重和谐的观念在这方面有一定价值，应发挥应有的作用。中国传统管理中的人文精神和现代管理科学的科学精神二者之间，有互补的必要性和可能性。

现实中成功的企业，往往都是吸收、融合了东西方管理中有价值的成分，形成了自身独特价值观的企业。比如，西安杨森奉行“顾客第一，员工第二，社会第三，股东第四”的信条，把“忠实于科学，献身于健康”、致力于提高中国人民的健康水平作为企业的宗旨，将“市场导向，客户至上”作为企业的经营理念。海尔倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神和“迅速反映，马上行动”的工作作风，坚持“用户永远是对的”服务理念，并把“创中国的世界名牌”作为海尔的发展目标。

2.作为矫正“人治”传统弊端的制度权威的确立

牢固树立制度规范的权威，是传统管理与现代管理融合意义上企业文化建设的很重要任务。大生产条件下，没有制度，即使人们有共同的价值取向和对组织目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致，制度再严密也不可能凡事都规定到，因此，在树立制度权威的同时，还要花大力气树立遵守制度规范、尊重制度规范的价值观念。特别是中国有深厚的“人治”传统，有“权变”传统，有史以来没有树立起形式化、制度化理性的权威，制度和规则在现实中常常被“具体情况具体分析”，被变通，流于形式和摆设，这使是树立制度理性的权威显得尤其重要。一般而言，当企业倡导的文化优秀且员工认同度较高时，企业的制度成本比较低；当企业倡导的文化适应性差且员工认同度较低时，企业则要花费较高的制度成本。制度是外在约束手段，在制度文化未形成、未树立起来的阶段，没有监督就可能出现“越轨”行为，制度规范会被“突破”或“破坏”。制度文化形成和树立起来后，人们自觉遵守制度规范要求，管理成本就会大为降低，尤其当超越制度的文化形成后，管理成本就会大为降低，尤其当超越制度的文化形成后，管理成本会更低。文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门手段，既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系。要把技术理性、制度理性的价值观念渗透到管理过程中，变成人们的自觉意识和行动，制度是最好的载体之一。人们认同一种新观念、新文化可能需要经过较长时间，而把企业极力推行的观念和文化体现在制度中，借助制度的反复强化作用影响观念，则可以加速这种认同过程。当制度内涵被员工接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。

常有人怀疑中国现阶段树立制度理性权威的可能性，笔者认为高考制度和交通规则是两种有说服力的现象。一种制度要求，当人们普遍认识到其重要性、并且在多数人树产起维护制度规范的信念的时候，制度规范的权威就可以树立起来，相应的制度文化就可以发挥作用。近年来，中国高考录取过程中营私舞弊的空间越来越小，交通规则被遵守和维护的范围越来越大，就是现实的证明。3.“修己安人”传统下管理者个人的身体力行

管理者个人的身体力行，是企业文化建设的一个重要因素。因为主要管理者是企业文化的创造者、倡导者、主要推行者，主要管理者自己是否坚信不移至关重要。很难想像企业主要管理者自己不相们的东西能够转化为成功的企业文化。有了坚定不移的信念，身体力行是自然而然的事。企业文化形成过程中，管理者个人在其中具有明显的导向、制约、影响作用。很多组织中，管理者个人观念和是非偏好直接制约和影响组织中通行的惯例、思维方式的风气。特虽暗经由个人创业而发展起来的企业，由杰出企业家支配和控制的企业，这一特点尤其明显。

孔子认为管理的本质是“修己安人”。“修己安人”包含了根本性的个人修炼、自律以及和谐的管理方法，它要求管理者按照道德规范自觉约束自己，自己成为道德表率，通过言传和身教，借有形的教育和无形的感化影响被管理者，从而达到管理上“安人”的目的。“修己安人”的中国管理传统具有重要的现代意义。仅仅依靠外在规范约束人的行为，只能达到有限效果，而要求个体从心理上、观念上认同管理上的要求，必须借助道德的力量、榜样的力量。“正人必先正己”。管理者能做道德表率，能着眼于全局，抑制、约束个人的“私”，创造人人自觉为企业努力度作的管理氛围，才是理想的管理方式。新中国成立以来，靠这样的管理方式，人们为了民族利益牺牲自身利益，为了长远利益牺牲眼前利益，达到了许多靠纯粹外在规范力量难以达到的目标。从抗美援朝到大庆油田，从抗击洪灾到防治非典，不能说上述管理方式没有现代意义。

管理者身体力行有其客观基础。许多成功企业的企业文化大都成自于管理者创业过程中的经历、经验和教训，是经过了亲身体体验并反复印证的信念和看法，管理者在日常的工作中倡导和推行这些观念有其必然性。管理者的身体力行同时又是贯彻、推行企业文化过程中“化”的重要手段。企业文化的价值观念和思维方式，除了作为企业宗旨、追求的目标、办事的依据和准则去强化、贯彻执行外，其中共同的经历和体验具有很重要意义。外在的规范要求只有和个人的现实经验联系起来，才能转化为个人真正的观念和行为。没有来自生产生活经验的验证，其他手段的效果往往是有限的。管理者率领员工身历亲为的说服力和感化作用是显而易见的。

4.“家”“国”背景下情感融通手段的有效运用

以情感心理作为出发点，以亲子之爱、兄弟之爱等亲情作为中心和前提构建社会的一切，由伦理而引申到政治，引申到宗教，是中国传统“情理交融”的思维和管理特征。这种家族化、情感化的作用机制形成中国人环境中的亲和力与亲情网。亲和力是一种难得的力量，亲情网也是一种难得的人员网络。家族企业创业阶段的成就很大程度上靠的就是亲和力和亲情网。它不只由理性去控制、引导、支配感性，也不是任由感性泛滥，而是“理”中有“情”，“情”中有“理”，合情合理，是理性与情感的交融和渗透，贯通和统一。

如何使亲情网、情感纽带在现代企业管理中发挥作用，纳入企业文化的框架中，在追求效率、效用的过程中发挥其作用，为个人的情感寄托提供精神家园，是非常值得重视的问题。亲情网、情理交融造成的亲缘关系、思维方式和管理传统，至今在中国人的日常行为和管理中起着不可低估的作用。华人企业重人情，已为很多海外华人企业和改革开放以来许多家族企业的实践所证实。“晓之以理，动之以情”是我们管理中常用手段，人际关系中同事、同乡、同学、老战友、老部下起着重要作用，也是不争的事实。这是一种客观的存在，我们只能正视它，设法改造和转换它，而无法完全加以抛弃。但若不加以控制，不加以节制，这种情理交融的思维方式和管理传统也有危害。亲缘关系、情感逻辑往往忽视制度和规则和制约，出现行为上的随意性和涣散性，以“情”代“理”，以“情”代“法”，破坏制度理性的权威。当管理过程中出现问题和矛盾时，往往不是从科学、理性、是非角度考虑问题，而被看做是关系问题，转化成“势力”对比、亲情性矛盾。一团和气，不讲原则，不计较得失的泛亲情、泛情感关系，就可能变成有意的计量和斤斤计较，变成势力团伙关系的破坏和重组，导致团体凝聚力迅速降低，离散和可能性迅速增加。更为严重的是，无规则或者只有表面上的规则，单靠是否“自己人”、是否“听话”、是否符合所在团伙的利益、是否有利于维护自己的权威去看待问题、处理问题，只能导致潜规则横行，而使制度和管理体系成为纯粹的形式。中国传统文化中的“情理交融”有深厚的日常生活基础，关系到信仰和感情寄托，不可能因管理方式的改变。尊老爱幼，赡养父母，重人情面子，为子女无私付出，仍然是中国人行为的重要特征。在管理现代化后，即使按技术和职业规范约束行为，按现代社会公共道德理性规范而生存和生活，也依然有各种情感渗透、影响于其中。非正式组织中，非正式的接触和交往中，情感仍然会发挥作用。

如何既能避免上述弊端，又能充分利用这一份历史遗产，充分发挥“情理交融”在现代管理中的凝聚和激励作用，是企业文化建设的一个重要课题。显然，首要的仍然是严格管理制度规范。没有严格的管理制度规范，就会重蹈传统管理和家族企业管理的覆辙，企业文化融合的管理科学化一面就无法实现，传统也就谈不上新生和转化。所以，基本的途径是使亲和力、亲情网、情理交融建立在现代科学管理基础上，在严格管理规范和制度框架中发挥融通、软化、弥补作用，增进组织成员彼此间的了解、信任，促进共识，提高凝聚力和忠诚度。5.注重“化”的过程

不论什么样的企业文化，都要通过“化”的过程变成大家共有的文化，才能发挥作用。企业文化不是自然生成的，其作用的充分发挥有待于精心的培育和长期建设。共同价值观的形成和共有，要经历渗透、传承的过程，才能成为企业文化的核心。思维方式除了价值观的直接作用外，在企业中，人们日常工作、生活中的接触和交往也会导致人与人之间思维方式相互影响。行为规范的共有和传承，则主要依靠日常的相互作用过程。

总体上说来，企业文化的渗透和传承及其共有化的过程主要包括：第一，通过管理过程渗透和影响。文化的基本精神和具体实行的管理制度之间，要保持内在一致性，否则，力量会相互抵消。在两者具有一致性的条件下，管理过程可以强化文化观念的基本精神，文化的基本精神也有助于管理制度、规范得以真正贯彻执行。所以，企业文要体现到具体的管理体系框架中去，促进管理科学化的实现。在利用规章制度约束职工行为、推行科学管理的同时，要注重发挥各种非正式规范的软约束作用，注意文化因素的渗透和影响。第二，将企业文化体现到共同的、具体的行动当中去。仅仅观念层次的东西作用有限，必须与个人的工作、生活体验结全起来。如果不是大部分成员都参与的经历和深刻体验，就很难建立观念和经验的相互印证，企业文化就很难在深层次扎根。第三，企业文化要强调共有象征。具体的榜样、楷模、个人品格或者是传奇故事均可。这是凝聚人心的必要手段。象征往往是空泛的，必须具象化到某一对象物身上，对企业而言就是企业的“英雄人物”。英雄人物不在于地位高低，关键是其象征意义。英雄人物往往是企业的创业者，和企业的传奇故事联系在一起。大庆的王铁人，百货大楼的张秉贵，通用的韦尔奇，都属此类。第四，加强礼仪建设，促进企业文化析习俗化。礼仪建设的实持是使企业的价值观念、精神追求、道德准则和行为规范进一步习俗化，成为每个职工的自然要求和自觉行动。参考文献

［１］约翰．科特,詹坶斯．赫斯克特．企业文化与经营业绩［M］．北京华夏出版社．

［２］周永亮.中国企业前沿问题报告[M].中国经济出版社.［３］刘冀生，石永江．中国企业＂走出去＂战略［M］． 新华出版社． ［４］芮明杰．管理学［M］．高等教育出版社，上海社会科学院出版社． ［５］罗长海．企业文化学[M] 中国人民大学出版社．

第二篇：企业文化建设中传统思想的应用

我国传统思想源远流长，博大精深。这些思想为创建具有中国特色的企业文化提供了有价值的文化资源，对企业文化建设有着科学的指导意义和深远影响。传统思想在企业文化建设中主要应用在三个方面：

一、以德治企，彰显“德文化”

企业文化的功能偏重软管理，主要对员工进行“心的建设”。《论语•为政

》篇曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”意思是说，光靠行政手段来管理，百姓只求无罪罚，而不以违法为耻；用德和礼来管理，则能使百姓明辨是非，知荣避辱。因此，企业文化建设应当在以法律手段来规范员工行为的基础上，不断引导他们的价值取向和道德取向往更高层次发展，以实现个人行为由他律转向自律。这反映了构建“德文化”的重要性和必要性。可是，要实现这个目标，彰显好“德文化”，就给企业文化建设提出新要求。

１、彰显“德文化”，要以德为先。把“立德”作为人生“三不朽（立德、立功、立言）”之首，好的品德是为政、做人、办事的根本。德之于个人，是个人品德；之于家庭，是家庭美德；之于职业，是职业道德；之于社会，是社会公德。我们要把以德治企作为企业文化建设的重要手段，培养员工良好的德行，促使企业员工思想觉悟和道德水平普遍提高。反之，企业就会人心涣散，效益下降，好企业也会被搞垮。

２、彰显“德文化”，要以心治心。企业要带着浓厚的感情去做思想政治工作，感情上与员工融为一体；要经常深入员工，听民声、察民意、切民情、悉民心，把解决思想问题落实到解决实际问题中去，把解决实际问题落实到具体工作中去。同时，深入开展道德教育，以增强广大员工的道德感、责任心，使他们树立正确的荣辱感，自觉接受文化洗礼，主动按企业文化的要求进行自我管理，遵守企业各项规章制度，从而变被动管理为主动管理。

３、彰显“德文化”，要以“法治”和“德治”相结合。法治阶段是企业文化建设的初级阶段，是德治的基础和保障；德治阶段是企业文化建设的高级阶段，是法治的最终目的。在完善各项规章制度，坚持以法治企的同时开展以德治企，以调节企业人际关系，稳定生产秩序。企业不能简单地靠扣发奖金、停发工资、下岗辞退之类的办法来约束员工；不能简单地把人当作“经济动物”，我们要尊重人的感情，使员工充分认识到“如果只讲物质和金钱，不讲理想，不讲道德，企业就会失去共同的奋斗目标，失去正确的行为规范，变成赤裸裸的人剥削人、人压迫人的企业”的客观性、真实性，让“德文化”在法治和德治的有机结合中彰显无限魅力。

二、以和融企，倡导“和文化”

培养企业整体意识与团队精神是企业文化建设的实质。儒家学说“礼之用，和为贵”、“治国平天下”的思想，是以维护社会稳定与群体和谐为宗旨，强调个人利益服从整体利益，自觉把个人融入群体，以保持整体和谐、稳定。这充分说明了以“和为贵”的价值观在培养企业整体意识与团队精神中的重要作用。企业文化的目的无外乎谋求内外团结，让员工自觉参加企业活动并承担责任，维护企业的利益和荣誉。这是“和文化”形成的社会历史背景。要达到这个目的，倡导好“和文化”，就必须通过以培育“和为贵”价值观为主的各种有效举措来打造企业团队精神，强化企业向心力、凝聚力。

１、倡导“和文化”，培养员工团队协作精神。集中广大员工的智慧，把员工的利益期望与资本结合成“利益共同体”。大力弘扬集体主义精神，倡导集和谐、融洽、共识于一体的劳动关系或者“和文化”。在浓厚的和谐融洽、同舟共济的企业文化氛围中，培养员工团队协作精神，增强他们的事业心。

２、倡导“和文化”，鼓励员工全心全意工作。号召员工为实现企业目标同心同德、开拓进取，为企业发展增添强大动力；培养员工树立以企为家的“和文化”，家和万事兴，使他们清晰地认识到企业的命运与自己的利益息息相关，认识到自己努力工作就会有好回报，进而激发他们的劳动热情，使之全心全意工作。

３、倡导“和文化”，赋予员工民主管理地位。依靠员工共同办好企业，让员工成为企业真正的主人，使他们想主人事、操主人心、干主人活，真正把自己和企业融为一体，形成“和文化”大环境、大氛围、大格局。同时，要不断加强企业民主管理，赋予员工参与民主管理的主人翁地位，鼓励员工积极参加各种活动；对于重大决策，企业要广泛听取和征求员工的意见；鼓励员工加强自我教育、自我管理，使企业上下和睦，左右协调，相敬相亲相融。

三、以人兴企，建设“人文化”

人是生产力要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素。“人文化”建设是企业文化建设的中心工作，“人文化”的本质是人才建设，只有突出人才建设，发现人才、重用人才、用好人才、留住人才、储备人才，让人才价值最大化，“

人文化”才能建设好。以孔子为代表的儒家管理思想，把人的因素放在首位，即“为政在人”。儒家“仁”的主张，其实也是“人文化”。只有实践“以人兴企”的人本管理思想，才能达到“仁”的境界。因此，企业务必要按照“人文化”思想开展各项工作。

１、建设“人文化”，要“识才”。“识才”是建设“人文化”的重要前提，表现为寻求人才，在于发掘人才。要通过各种途径千方百计地发现人才，特别要通过提高员工素质，挖掘企业内部的人力资源，把“人文化”推向新境界。这正如德国学者马克所说：“发掘人才将是企业迈入21世纪工作的重心。工厂设在哪里并不重要，重要的是如何发掘出优秀的人才，并激发他们的才能。”此言充分表明发掘人才对建设“人文化”的重要性。

２、建设“人文化”，要“重才”。“重才”是建设“人文化”的贯彻落实，表现为重视人才，在于开发人才。尊重、重视人才，调动、开发人才的积极性和创造力体现在方方面面包括每一个细节，如：关注员工衣食住行、言谈举止；在做出决策前，企业能听取和征求员工的意见；遇到困难或者意见不一致发生争议时，能耐心地听人把话讲完，尽可能地满足员工的合理要求等。这就是“女为悦已者容，士为知已者用”的人文环境。只有充分尊重、重视人才，人才才能为你所用；只有人才为你所用，“人文化”才能繁荣，企业才能昌盛。

３、建设“人文化”，要“用才”。“用才”是建设“人文化”的深入推进，表现为善用人才，在于优化人才。以人为本，让每个员工的能力和价值得到充分体现。遇才而不识才是无才，有才而不用才也是无才。用才、用好才是“人文化”人才建设一个事关成败的方面。要坚持用人所长，鼓励人才竞争，提倡人才优化。

４、奉公克己、身体力行、廉洁勤政，加强“人文化”中的领导人建设。建设领导文化是架起通往卓越企业文化的桥梁，是繁荣“人文化”的先决条件；以廉生威是塑造企业“领导人”特别是企业主形象的关键，企业“领导人”特别是企业主在企业活动中处于中枢地位，直接代表企业文化标志性特征，其行为充分体现文化建设的内容，而企业“领导人”特别是企业主形象又是企业形象的核心。因此，有必要让清正廉洁、干净干事等传统美德成为企业“领导人”立身之本。古人云“轻财足以聚人，律人足以服人，量宽足以得人，身先足以率人”，人们说松、竹、梅——“岁寒三友”很可贵，“岁寒三友”之所以可贵是因为她们经得起风霜雪雨的考验，只有经得起风霜雪雨考验的人才能创大业、成大事，这就要求我们企业“领导人”做到：

（１）、要端正官念：奉公克己。企业“领导人”要时刻牢记“位为民正，权为民用，利为民谋，欲为民行”的做官理念，切不可滥用权力，损公利已；要树立正确的世界观、人生观、价值观，做到自重、自省、自警、自励；要发扬民主，广开言路，自觉接受组织监督和舆论监督，克服家长作风。

（２）、要率先示范：身体力行。企业各级“领导人”的威望，不是靠上级封出来的“官”威，也不是靠手上权力压出来的“权”威，而是靠自己的言行、人格、形象树出来的威望。作为一名合格的企业“领导人”，不但要有清醒的政治头脑和高超的管理水平，而且要有廉洁勤政的高尚品德，一身正气的人格魅力。如果自身不正，以权谋私，甚至贪污受贿、腐化堕落，造成企业资产大量流失，就不可能带领员工做好工作。

（３）、要严以律已：廉洁勤政。企业“领导人”要做到“不仁之事不为，不义之财不取，不法之事不干”，受得住艰苦，顶得住诱惑；在工作上照章办事、不徇私情；在经济上克勤克俭、不占不贪；在生活作风上不断检点、不逾正轨；要“慎权、慎欲、慎微、慎独”，能经受住权力、金钱、地位、美色和人情的反复考验。

第三篇：企业文化建设中传统思想的应用

企业文化建设中传统思想的应用

我国传统思想源远流长，博大精深。这些思想为创建具有中国特色的企业文化提供了有价值的文化资源，对企业文化建设有着科学的指导意义和深远影响。传统思想在企业文化建设中主要应用在三个方面：

一、以德治企，彰显“德文化”

企业文化的功能偏重软管理，主要对员工进行“心的建设”。《论语•为政

》篇曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”意思是说，光靠行政手段来管理，百姓只求无罪罚，而不以违法为耻；用德和礼来管理，则能使百姓明辨是非，知荣避辱。因此，企业文化建设应当在以法律手段来规范员工行为的基础上，不断引导他们的价值取向和道德取向往更高层次发展，以实现个人行为由他律转向自律。这反映了构建“德文化”的重要性和必要性。可是，要实现这个目标，彰显好“德文化”，就给企业文化建设提出新要求。

１、彰显“德文化”，要以德为先。把“立德”作为人生“三不朽（立德、立功、立言）”之首，好的品德是为政、做人、办事的根本。德之于个人，是个人品德；之于家庭，是家庭美德；之于职业，是职业道德；之于社会，是社会公德。我们要把以德治企作为企业文化建设的重要手段，培养员工良好的德行，促使企业员工思想觉悟和道德水平普遍提高。反之，企业就会人心涣散，效益下降，好企业也会被搞垮。

２、彰显“德文化”，要以心治心。企业要带着浓厚的感情去做思想政治工作，感情上与员工融为一体；要经常深入员工，听民声、察民意、切民情、悉民心，把解决思想问题落实到解决实际问题中去，把解决实际问题落实到具体工作中去。同时，深入开展道德教育，以增强广大员工的道德感、责任心，使他们树立正确的荣辱感，自觉接受文化洗礼，主动按企业文化的要求进行自我管理，遵守企业各项规章制度，从而变被动管理为主动管理。

３、彰显“德文化”，要以“法治”和“德治”相结合。法治阶段是企业文化建设的初级阶段，是德治的基础和保障；德治阶段是企业文化建设的高级阶段，是法治的最终目的。在完善各项规章制度，坚持以法治企的同时开展以德治企，以调节企业人际关系，稳定生产秩序。企业不能简单地靠扣发奖金、停发工资、下岗辞退之类的办法来约束员工；不能简单地把人当作“经济动物”，我们要尊重人的感情，使员工充分认识到“如果只讲物质和金钱，不讲理想，不讲道德，企业就会失去共同的奋斗目标，失去正确的行为规范，变成赤裸裸的人剥削人、人压迫人的企业”的客观性、真实性，让“德文化”在法治和德治的有机结合中彰显无限魅力。

二、以和融企，倡导“和文化”

培养企业整体意识与团队精神是企业文化建设的实质。儒家学说“礼之用，和为贵”、“治国平天下”的思想，是以维护社会稳定与群体和谐为宗旨，强调个人利益服从整体利益，自觉把个人融入群体，以保持整体和谐、稳定。这充分说明了以“和为贵”的价值观在培养企业整体意识与团队精神中的重要作用。企业文化的目的无外乎谋求内外团结，让员工自觉参加企业活动并承担责任，维护企业的利益和荣誉。这是“和文化”形成的社会历史背景。要达到这个目的，倡导好“和文化”，就必须通过以培育“和为贵”价值观为主的各种有效举措来打造企业团队精神，强化企业向心力、凝聚力。

１、倡导“和文化”，培养员工团队协作精神。集中广大员工的智慧，把员工的利益期望与资本结合成“利益共同体”。大力弘扬集体主义精神，倡导集和谐、融洽、共识于一体的劳动关系或者“和文化”。在浓厚的和谐融洽、同舟共济的企业文化氛围中，培养员工团队协作精神，增强他们的事业心。

２、倡导“和文化”，鼓励员工全心全意工作。号召员工为实现企业目标同心同德、开拓进取，为企业发展增添强大动力；培养员工树立以企为家的“和文化”，家和万事兴，使他们清晰地认识到企业的命运与自己的利益息息相关，认识到自己努力工作就会有好回报，进而激发他们的劳动热情，使之全心全意工作。

３、倡导“和文化”，赋予员工民主管理地位。依靠员工共同办好企业，让员工成为企业真正的主人，使他们想主人事、操主人心、干主人活，真正把自己和企业融为一体，形成“和文化”大环境、大氛围、大格局。同时，要不断加强企业民主管理，赋予员工参与民主管理的主人翁地位，鼓励员工积极参加各种活动；对于重大决策，企业要广泛听取和征求员工的意见；鼓励员工加强自我教育、自我管理，使企业上下和睦，左右协调，相敬相亲相融。

三、以人兴企，建设“人文化”

人是生产力要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素。“人文化”建设是企业文化建设的中心工作，“人文化”的本质是人才建设，只有突出人才建设，发现人才、重用人才、用好人才、留住人才、储备人才，让人才价值最大化，“12全文查看

第四篇：企业文化建设中党群工作精细化管理策略

企业文化建设中党群工作精细化管理策略

【摘要】党群工作是企业文化建设中的重要组成部分，精细化管理在党群工作中的应用是一次全新的尝试，因此实践过程中难免会出现失误，但这方面的尝试却能够优化企业文化的建设，引导党群工作的发展方向。笔者从精细化管理与企业文化建设的关系入手，对此类问题进行了总结，旨在对相关工作的落实有所帮助。

【关键词】企业文化；建设；党群工作；精细化管理；策略

从企业发展的角度出发，基础性管理能够决定企业的发展方向，而精细化管理则能够直接影响企业的发展历程。企业的管理升级或是与时俱进依靠精细化管理才能够实现，从细微之处做起，优化企业管理，强化企业文化建设，凝聚核心力量，为企业的发展营造一个广阔的环境。在这个过程中，有方方面面的工作需要我们去落实，既需要深入员工、实事求是做好党群工作，又需要发挥好企业文化凝聚、激励以及导向的作用。

一、精细化管理与企业文化建设之间的关系

结合实际分析，两者之间的关系主要体现在以下几个方面：首先精细化管理是企业文化建设的助推器。精细化管理有效地将企业的管理理念以及所推崇的价值观念贯穿到各项工作之中。再者，建设企业文化的目的也是为了约束规范员工的行为，强化其发展，进而为企业创造广阔的发展空间，它与精细化管理的实践有“异曲同工之妙”。所以说建设企业文化必须从落实精细化管理入手，借助于精细化管理理念推进各项措施的落实，进而使得企业文化建设工作更加科学、严谨。另外，企业文化建设的成果直接体现着精细化管理水平的高低。企业文化建设工作的效果直接体现在员工的行为上，又贯穿于企业经营发展的各项细节之中，因此企业文化建设工作的成果将直接体现精细化管理水平的高低。从某种层面来说，两者属于相互依存的关系，今后涉及到具体工作的落实，相关工作人员应该认识到这一现状。

二、现阶段企业文化建设中党群工作存在的问题

（一）工作机构不健全。虽说国内经济一直处在高速发展的状态之下，但其所面对的市场环境的激烈程度却在与日俱增。基于此种现状，部分企业为了节省开支，纷纷撤销了主管党群工作的机构或是部门，这种“重经济而轻党建”的工作态度使得企业党群工作举步维艰。因为没有对相关工作人员进行明确分工，所以部分工作根本得不到有效的落实，党群工作无法发挥其应有的作用，企业内部员工犹如一盘散沙，缺乏必要的凝聚力，工作缺乏创新。

（二）认识存在偏差。在市场经济高速发展的影响之下，人们的意识形态也发生了较为明显的变化，企业内的部分领导人一味追求经济效益，根本没有认识到党群工作的重要意义，更认识不到这部分工作与企业发展的内在联系。这便使党群工作很难深入到群众之中，各项工作得不到有效的落实，没有构建起与社会价值观相一致的企业文化。此种局面之下，党群工作的精细化管理完全是“一纸空谈”，为了更好地引导企业的发展，今后应该解决好这类问题。

三、企业文化建设中做好党群工作的策略

（一）扩大企业文化的宣传力度。企业正常运营中所贯穿的宣传、教育活动都能够对员工产生潜移默化的影响，基于此，相关管理者可以尝试对经营过程中出现的问题以及缺陷进行细分，尝试转移工作重心、立足于均衡生产，从根本上促进企业的健康发展。基层党组织要发挥好带头作用，立足于实践进行党群工作的精细化管理。这能够让员工充分认识党群工作的重要性，让其能够自觉推动党群工作的理论应用于实践。虽说企业文化对企?I的经营与发展至关重要，但企业文化也不是一朝一夕就可以形成的。企业文化形成于企业经营与发展的过程之中，所以为了时刻保持党群工作的先进性，发挥好企业文化在凝聚、导向以及激励方面的作用，应该借由精细化管理就其内涵贯彻于企业正常经营的各个环节之中。在这之前，应该扩大企业文化的宣传力度，以确保员工能够了解并且认同企业的价值观。

（二）建立符合企业特色的党群企业文化。企业主体应该将文化建设以及党群工作联系在一起，以此来保障两者能够共同发展。在此基础上，应该以党群工作为主导，建立符合党群特色的企业文化，借此来实现员工思想上的统一，增强员工队伍的凝聚力以及向心力。可以尝试借由一定的竞赛活动来引导员工认识深化企业文化的认知，再者，这也有助于解决党群工作中各类“突发事件”。

（三）突出人本管理。党群精细化管理中应该突出人本管理，坚持“以人为本”的原则，切实为员工解决实际的困难。做好企业内部典型以及先进事迹的宣讲工作，以此来丰富员工的精神世界，培养员工对于企业的归属感以及使命感。真正做到“以文化铸本”，夯实企业经营发展的基础，让员工把企业当作“家”，让他们主动发挥自己的特长，贡献自己的力量。要实现以上目标，就应该肯定企业为员工作出的贡献，给他们营造出展示自身能力的舞台，让他们借由自己的本职工作实现自身的人生追求。

四、总结

要真正实现企业文化建设中的党群精细化管理，相关负责人需要对当前党群工作中存在的问题有一个正确的认识，要明确具体了解未来党群工作的关键点。以实际为依托，落实好企业文化建设以及党群工作。上文中笔者对此类问题进行了总结，旨在对相关工作的落实有所帮助。

【参考文献】

[1]刘函.企业文化建设中党群工作精细化管理策略――以电力施工企业为例[J].商业文化，2014（32）：86-87.[2]金爱兰.新时期企业文化建设的思考[J].铁道经济研究，2013（Z1）：46-48.[3]章登庆.企业文化建设落地研究[D].首都经济贸易大学，2006.

第五篇：整合企业文化融合刍议

整合企业文化融合刍议

摘 要：随着社会主义市场经济体制的深入发展，国有企业改革的不断深化，企业为了不断增强自身市场的抗风险能力和竞争能力，整合、兼并、重组等方式已渐成为企业战略发展与扩张的有效途径。现今，国有企业整合、兼并与重组的事例不胜枚举，可以说是成为了国有企业深化改革与战略发展的一种潮流。应该说，整合、兼并与重组是实现企业迅速扩张和社会资源合理配置的一种可取方式，更是企业快速发展、壮大实力的一条捷径。根据笔者在整合单位多年的工作经验，现就整合企业文化融合的有关问题谈几点个人认识，以飨读者，不足之处请批评指正。

关键词：整合企业；文化融合

成功的整合、兼并与重组能够产生1+1>2的效应，有力地促进企业的规模扩张和效率增长，然而，失败的整合、兼并与重组又有可能使原来的企业背上沉重的负担，影响企业的健康发展。如何实现企业成功的整合、兼并与重组，经过社会各界专家与管理者的探讨，结论就是“文化的差异和冲突是导致并购失败的主要原因”，文化融合是企业整合、兼并与重组成功的关键因素。

一、整合企业文化融合的问题及对策

（一）重整合轻文化，文化融合跟进不够。没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要意义，只是简单认为企业以经济效益为中心，企业文化建设不能产生直接的经济效益，在企业整合过程中往往只重视资本、土地、厂房、人员等硬件的整合，而不注重从深层次上进行文化的整合和提升。在实际工作中，只重视技术、市场等企业经营管理的实际工作，忽视企业文化建设工作，企业文化建设处于自然发展、顺其自然的状态。更有甚者把企业文化的管理部门作为整合改革的切入点，撤销管理部门，分流管理人员，自断企业精神文化。

（二）重设计轻教化，职工教育引导不够。有的企业虽然设计了完整的企业文化体系，但仅仅热衷于把企业文化设计出来，展示出来，热衷于通过企业文化的展示改变企业的社会形象，热衷于让大家知道企业在做企业文化。而缺乏对员工进行深层次的教化，企业的精神文化没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有转化为员工的群体意识和整体行动，没有把企业文化真正转化为企业的财富。

（三）漠视文化差异，简单文化替代。以高人一等的姿态对待原有文化形态，简单行政命令的方式解决文化认同问题。企业由于其生存的社会、地理、经济等外部环境以及自身的特点，在长期的发展过程中，形成了一定的价值观念、理念和处事方式，并得到了所在企业员工的认同和共识。不同的企业有不同的文化，并存在明显的文化差异。企业的整合客观上造成了不同企业文化间的相互碰撞，虽然它们时常表现得非常隐蔽，但确是根深蒂固的，往往是遇到具体问题时就??表现出来。如果我们在企业整合过程中不能对企业文化进行深度融合，那就难免会产生貌合神离的现象，导致矛盾重重，发展步履艰难，甚至会导致整合的失败。

（四）思想保守僵化，缺乏文化创新。企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独创性。在企业精神文化建设过程中，往往是一次提炼，“终身”不变，而随着时代的进步，企业的发展，企业特有的文化色彩也在不断的丰富和发展，没有与时俱进、创新发展的企业文化不能真实地反映企业发展的价值取向、经营理念、行为方式和管理风格，就不能在员工心中产生强烈的时代共鸣，从而无法对员工产生强烈的凝聚力和向心力，也无法使社会对企业形象产生时代的认同。

二、针对上述整合企业文化融合可能存在的问题，笔者认为，在整合企业文化融合的过程中，我们应注重抓好以下几项工作

（一）高度重视整合企业文化融合的建设工作。企业文化是一个企业的灵魂，是企业凝聚力和创造力的重要源泉和动力。我们要充分认识企业文化在企业发展过程中的重要作用，更要充分认识文化融合对于整合企业的重要意义。特别是整合企业领导班子和领导干部对企业文化的融合更要有明确的目标与措施。一是坚持资产整合与文化整合两手抓。在企业整合过程中，要有明确的文化建设融合方案，要做到文化融合方向明、文化建设理念清。二是领导干部要做践行企业文化的模范。俗话说：村看村，户看户，群众看干部。整合企业员工对企业整合是否有归属感，对整合企业文化是否有认同感，完全取决于领导干部的身体力行。企业文化是一种塑心工程，束身容易塑心难。企业管理最难做到的是对企业文化的认同，因为文化认同是要大家从内心拥戴企业的价值观。三是企业文化建设是一项长期工程。据有关资料统计，世界500强企业对文化的改造周期平均为6～8年的时间。所以，我们不能以急功近利的心态来搞文化建设，心理塑造需要时间。“路遥知马力、日久见人心“，说的就是心理沟通需要时间，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个艰难的过程。

（二）强化文化教育，加强职工引导。我们常说：企业文化建设要外化于形，内固于心。必要的企业文化设计与展示是需要的，然而，企业文化的根本是要改变员工的思想，塑造员工的精神，确立广大职工正确的价值取向。因此，企业文化建设更需要的是我们做大量的职工思想教育和文化引导工作。近年来，易普力和攀枝花分公司在企业文化建设与整合方面做了大量、持久的职工思想教育和文化引导工作，企业文化的融合也取得十分显著的成效。企业经营快速发展，职工队伍团结稳定，这都是两级公司全体干部员工共同努力的结果。一是加强企业文化宣贯，引导树立正确的人生观、价值观。将易普力企业文化编印成册，下发职工，做到人手一册，保证了广大职工对易普力企业文化的感知认识。二是积极开展企业文化系列活动，开展安全文化系列教育、开展廉洁文化进班组进家庭、建企20周年征文、职工蓝球比赛等各类文化体育活动，企业文化建设蓬勃发展，企业文化建设内涵不断丰富。三是大力开展企业文化先进典型选树活动。积极开展各级文明职工、四优党员、青年英才、最美一线职工评选活动，树立了大批企业文化先进楷模，易普力企业文化和精神得到了活灵活现的体现。同时，各分子公司还充分利用各种会议、宣传板报、宣传橱窗、文化展板、知识竞赛等各种形式，大力宣贯易普力企业文化精神，易普力企业文化基因已深深注入每个易普力人的血液，成为他们立足本职，展现自我精神动力。

（三）正视文化差异，发展个性文化。两个企业的整合特别是不同地域两个企业的整合，由于企业生存的社会、经济环境以及自身成长特点的不同，企业文化存在较大差异再所难免，因此，在整合企业文化融合的过程中，我们要正视已有的文化差异，不要简单粗暴地把一种文化替代另一种文化。企业都有自己辉煌的过去，成长的历史，应正视整合企业的文化传统。文化传统是一代、两代甚至几代人传承下来的，忽略这种差异，否认这种认同，就是否认企业发展的历史，就会在融合过程中产生这样或那样的矛盾。我们易普力公司是一个地域跨度范围很广的企业，南起广东、北到内蒙、东起泰山、西到新疆，几乎全国各地都有易普力的企业和员工，因此，现实要求易普力企业文化在具有相当广度和宽容性的基础上，同时要具有企业的地域性发展特点。正是由于易普力公司领导班子的真知卓见，文化融合立足实际，充分发挥各分子公司“各美其美，美人之美”的特色文化，才打造了易普力广泛而具有个性的特色“合金 ”企业文化，使易普力企?I在短短的20年里成为全国民爆行业里的领军企业。

（四）解放思想，转变观念，善于吸收和融合先进的企业文化理念。作为整合企业，要有胸纳百川，兼容并蓄的文化氛围和创新机制，在企业整合、并购、重组的过程中，不断吸收被整合企业的优秀文化营养，充实、改进、发展和完善自身的企业文化，使企业文化建设更具时代特色和先进性特点。作为被整合企业要善于吸收先进的企业文化理念。企业整合中的文化融合，最重要的就是企业价值观的统一。因此在整合工作中必须把形成价值共识放到企业整合的突出位置，从一开始就要宣传企业精神、价值理念，灌输企业的目标和宗旨，从而使员工真正理解整合企业的文化精神和各种理念的内涵，从内心和行动上接受新的企业文化。加强管理融合，实现制度统一。企业重新整合了，如果原有的管理意识、方法不加以改变，那就不是真正意义上的融合。因此，要对企业的管理文化进行改造和优化，实行一系列体制与机制的改革，建立一系列新的管理制度，使之成为能真正体现企业精神的、符合现代企业制度要求的管理方法与模式，以规范企业员工的行为和评价尺度。企业整合中的文化融合不容易，但只要我们真正重视起来，认真研究解决问题，一定能做好整合企业的文化融合工作，使企业文化真正成为推动企业发展的强劲动力。

三、正确处理企业文化融合的两个关系

（一）正确处理企业文化融合与思想政治工作的关系。企业文化和思想政治工作都是“做人的工作”，虽然两者在范畴上和适用范围上存在着不同之处，但二者在方向上、目标上、内容上和方法上都有着明显的一致性。因此，建立健全企业文化与思想政治工作的有效融合，做到两者相互渗透、相互补充、相互促进，是新时期强化企业管理的一项重要工作。由于企业思想政治工作的特性，它很容易被人们认为是“政治”的东西，比较空洞，办不了“实事”，没有什么实际意义，从而引不起员工的足够重视。企业文化作为管理文化，它与企业的经营运行有着密切关系，它渗透到企业管理和企业经济运行的各个方面。同时，它与企业道德建设和思想建设又密不可分，企业文化本身的特殊性决定了它兼容思想政治工作与企业经营管理两方面于一身，它既体现了企业经营发展的需要，也反映了员工的精神追求。所以开展企业文化建设，能促使思想政治工作与企业的经济工作的有机结合，并使思想政治工作渗透到企业经营的具体工作之中，使思想政治工作与经济工作更紧密地结合起来，使思想政治工作更具体化、实际化，更容易为广大员工所接受，具有实效性。另一方面，企业文化建设也离不开思想政治工作，思想政治工作是我们党的传统优势，它能够为企业文化建设与融合提供有力的意识保障，企业文化的融合可以依据思想政治工作的远大目标制定具体的发展措施与规划，进而扩展企业文化的发展方向和空间。通过思想政治工作，使广大职工树立正确的世界观、人生观和价值观，把企业的行为准则、管理理念、道德规范和制度标准融入企业文化建设，增强职工的集体意识和团队合作精神，解决生产生活中的各种矛盾，进而化解职工的各类思想问题，使职工能够心往一处想，劲往一处使，形成强大的企业凝聚力，确保企业发展的正确方向。

（二）正确处理企业文化融合与党建工作关系。企业文化建设与企业党建工作是两个不同的概念，是两项不同的工作，但在实际工作中两者有着密不可分的联系。主要表现在两者之间存在着对象相同、方向一致、目的一样、途径相通、环境相似等五个方面的联系。但笔者认为，企业文化建设和党建工作最为重要的联系，就是企业党建工作对企业文化建设和融合的政治引领作用。一个企业的企业文化，必然受社会主义思想原则、道德规范、行为准则和集体主义价值观的指导，体现社会主义精神文明建设的要求。建设具有中国企业特色的企业文化，既与企业党建工作的方向是完全一致，又能让党的领导保证企业文化建设的正确方向。根据攀枝花分公司的实践经验，企业党建工作对企业文化建设的引领主要体现在以下三个方面：一是发挥组织优势，强化思想引导，为整合国有企业改革提供坚强的思想保证。大力开展形势任务教育，狠抓职工思想政治工作，努力提高职工思想认识，保持职工队伍稳定。二是发挥政治优势，加强组织建设，为整合国有企业改革提供坚强的组织保障。加强基层党组织建设，做到机构改革与党组织建设同步进行，生产发展到哪里，党组织就设置到哪里，党内的活动就开展到哪里，为生产经营的正常发展提供有力的组织保证。严格党内制度，强化党员管理和教育。紧紧围绕整合企业的生产经营、改革发展、经营转型和文化融合，抓好党员的宗旨教育和意识教育，充分发挥基层党组织服务生产的功能和作用，使一大批党员成为了分公司改革发展和经营转型的骨干力量。三是加强企业文化融合，推进企业文化建设，为整合国有企业改革提供强大的精神动力。通过建立团结和谐、平等信任、奋发向上的人文环境，调节企业内部人际关系，充分发挥广大员工的积极性和创造性，增强企业的凝聚力，产品的竞争力，发展的生命力。大力宣传、积极倡导、认真树立适应市场经济要求的改革发展意识、市场竞争意识、经营理念和道德规范，并使之渗透到职工的思想意识和企业管理的各项工作之中。加强企业文化培训，有效地提高广大职工的思想品德、文化技术、业务能力和心理素质，不断增强职工对易普力企业文化的认知和认同，增强职工对企业的归属感，为整合国有企业改革的深入发展奠定坚实的文化基础。