家族企业传承的一些思考

第一篇：家族企业传承的一些思考

家族企业传承的一些思考

家族企业的传承问题越来越成为一个热点问题。前一段时间均瑶集团的家族接班，海鑫集团面临突发事件的传承问题等等，都成为媒体追踪热议的焦点。这些现象的讨论，随着胡润家族企业“长寿榜”揭示出中国企业无一家上榜而变得更为“热闹”。尽管有我国历史上的动荡，改朝换代等原因可以解释企业成长而不长寿，但笔者认为，不能不承认中国文化中的一些“根”元素导致了我国家族企业传承中出现了一些核心问题。这些原因包括：“传子不传贤”，子女均分财富等封建余毒，也有国人的文化理念中的“家天下”观念血统观念。

那么，家族企业的传承到底是怎样的一个情况呢？国外的家族企业传承就一定好过国内吗？事实上也未必尽然。美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后还在经营。

目前，我国的家族企业面临的是更加困难的境地。一方面，我国的家族企业本身发展历史短暂，外部市场、法律等宏观条件有诸多限制，还有职业经理人的任用体制尚未成熟等客观阻碍；另一方面，中国社会过去三十年的发展，跨越了大多数国家上百年的发展历程，各种沧桑巨变在第一代创业者心中留下了太多的痕迹。而他们的下一代几乎又都是在他们的悉心呵护精心培养并接受了大量西方的教育下长大的。下一代几乎没有接受过风雨历练。两代人生活背景的极大反差必定导致两代人价值观、生活方式乃至兴趣爱好等方面的巨大差距。这样，在家族企业传承的过程中，一方面是是否有可以传承之人（子女的意愿必须考虑），在回答第一个问题后，才是第二个问题，如何传承。

对于第一个问题，必须考虑的是子女是否有可以传承之人。早在罗马时代，当时就国家体制的争论一直就很激烈。由于伯罗奔尼撒战争和高卢战争的巨大胜利，凯撒赢得了罗马帝国的心。当时的贵族中就有人拥戴凯撒做罗马的皇帝-奥古斯都。但被凯撒回绝。凯撒的理由是:“我知道我能够做皇帝，但我不知道我的儿子是否想我一样优秀，我更不知道我的后代中的第几代是个混蛋并且由这个这个不肖子孙将罗马引向衰亡”。由此，凯撒（虽然是一个独裁者并最终被元老院所谋杀）拒绝了皇位并维持了罗马的共和政体，从而从体制上保证了罗马的繁荣得以持续。第二个例子是唐太宗传为唐高宗李治。李治生性好清静，不喜欢政治。但机缘巧合，最终基础了唐代的大统。不幸的是，在李治治下，武则天成功的改变了“唐”和“李”两个大唐的基础。这一定不是李世民愿意看到的事情。所以，继承人的意愿是第一个需要考虑的问题。这也许是在挑选企业继承人选时的正确角度。

解决企业传承的问题，首先要搞清楚到底传承的是什么？笔者认为，企业的传承是有三个不同层面的问题。第一：财富的继承，第二：企业的经营管理权的传递；第三：企业家精神的传承。而完整的解决家族企业传承的问题，需要从以上三个方面加以考量。

第一种传承是财富的传承。如果家族中没有适当的企业传承的人选也不必强求，将财富传下去也很好，下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧，还有了创造自己事业的经济基础。第一代企业家在打算退休的时候可以将现有的企业全部或大部分出售，或并入其他企业，或上市变成一个真正的公众性公司。将所得的财富通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代。例如，洛克菲勒财团在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金会，对后代的生活，教育等给以了稳定的支持。成为了一种有效的财富继承的安排范本，并为福特，摩根等家族企业所仿效。当然，这个解决方案需要比较完善的法制体系和税务安排体系，这还有待于我国法制系统的进一步健全。

第二种传承，即家族企业经营管理权的转移。也是企业继承中最为困难的方式。这需要几个方面加以考虑。首先;需要建立一个健全的企业管理运营体系，并形成公司内部的有效监督机制。很多家族企业在传承的过程中，只是在做人事安排，寻找合适的人，而忽视了这些人事安排的基础-老一代经营者在与不在的区别，足以导致非制度化的经营管理系统发生重大的偏差。另一个误区是在人事安排中寻找“诸葛亮”式的人才，这基本上不可能。原因在于诸葛亮时代价值取向基本确定，而今是一个价值观多元的时代。单靠人的忠诚已经很难确保企业的传承了。因而，管理体系的作用就显得至关重要。在构建体系的工作中，需要企业现有的经营者花大力气在这方面多做工作；通过聘请外部的咨询顾问机构帮助企业建立体系是一个很好的选择。其次，需要考虑好文化差异可能导致的认同感差异。大多数继承者都受过比较完善的教育，并且较大比例的继承者有西方教育背景。在回到家族企业后，往往发现文化认同上的显著差别。这些差别要么导致不愿意接班，要么导致即使勉强接班也很难适应企业环境，达不到良好的愿望。对于这方面的冲突与差异，老一代企业经营者需要仔细考虑文化融入的问题。具体的方式包括：让继承者从企业外部开始第一份职业，而后逐步从自家公司的基层做起，通过轮岗等逐步培育继承者的。通过不同的环境和岗位，逐步建立文化认同感。第三，妥善安排家族中的其他势力。特别是一同创业而形成的家族股权。将家族内部可能形成的争执，通过公司治理层面加以解决。尽力避免家族之争对企业经营的影响。第四：缓移交。新老传承过程中，老一代企业家很有必要做好“扶上马，送一程”的工作。移交过快，很容易导致企业过渡期间的动荡，这对继任者没有任何好处。第五：尽量避免“分家”。很多企业在后续人选无法落实的情况下，将企业分解成若干“财产”，这样的分拆与封建社会中的分家貌似而质不同。分家中有形的财产分解，可以解决的是财富的分配问题；而对完整企业的分解，则很容易导致企业的经营完整性被破坏，进而对企业的后续经营产生重大的负面影响。这会严重的破坏企业价值创造的能力。

第三种传承则是精神层面的传承。这是最有意义的，也是最难的。我国目前的企业家群体普遍对财富的认识不足。没有看到财富与创造财富的能力与精神的差别。这与我国的财富观与财富价值体系的构建有很深的关系。例如，对于富人捐出其大部分财产这样现象的解读上，我们的媒体与企业家群体的认识比较肤浅的归因于财富观和精神境界层面，而忽视了另外一个深层原因-财富的负面作用。借用我的一位客户的话讲：“再没有什么比巨大的财产更能毒害一个青年了，再没有什么比过大的权力更能危害一个青年的正常成长了。”传承给子女的，最好的是独立和进取的精神，要么是自由生活，追求幸福的精神。精神的传承近乎道的层面，几乎是只能意会，不能言传了。总之，家族企业的传承，需要企业所有者早做安排，理性思考，审慎处理。宁学华盛顿，不做唐太宗！

第二篇：家族企业传承问题研究

人力资源管理论文

班级：工商一班

姓名：茅丹凤

学号：1145541110

家族企业传承问题研究凭借860亿身价，万达集团董事长王健林成为2013年中国新首富。在万达神话般速度扩张时，这个千亿帝国如何传承也成为众人关注的话题。与父亲的低调不同，王健林的独生子王思聪，在微博上非常活跃，有77万粉丝，常有麻辣热评，被网友称为“毒舌大王”。如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，在采访中王健林表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”

笔者查了普思投资的官网，这一笔为了“花钱给儿子买教训”的钱高达五亿人民币，首期五亿人民币的基金已经投资了四个项目：环球数码、云游控股、九好集团和无锡海古德新技术有限公司。

这是最近很火的一则新闻，网友戏称：普通人一辈子的终点，都没有“富二代”的起点高。

在这些此起彼伏的“继承者们”接手老爸老妈生意接力棒的新闻相继爆出的时候，“家族企业”要如何传承的问题自然成了众人热议的焦点。

首先我们来看一下到底何为“家族企业”，是不是只是简单的由一个家庭的成员管理的企业呢？显然不是。家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。也就是说，是不是家族企业主要还是看股权是否掌握在家族成员手中。

家族企业要如何传承，人们首先想到的当然是由他们的子女也就是所谓的“富二代”们来接手。但是改革开放30多年，老一辈的企业家在给自身和社会创造财富的同时，也迎来选接班人的矛盾――未来5-10年，我国300万企业将进入接班换代，但是“90%的家族创始人希望子女接班，95%的子女却不愿意接班”。据研究表明，中国民企平均寿命非常短，只有3.5岁左右。而跨国公司平均寿命大概40-50岁。阻碍民企成为“百年老店”的难题之一是企业传承。究竟是什么原因使得继承者们不愿意接手家族企业，笔者认为有以下几方面的原因：

一、“富二代”们的文化教育背景与父辈们可谓大相径庭。大多数的民营企业家都只有一个儿子或女儿，为了让他们认识外面的世界，十有八九都会给这些独生子女出国留学的经历，这些经历使他们接触大量新潮的事物，追求自由，丰富的知识、开阔的视野、灵活的头脑和现代化的管理理念使他们不愿意束缚在传统的家族企业中，他们更希望可以自己开辟一片广阔的天地。父辈的财富对“富二代”来说,是一种幸运;但同时,很多“富二代”终身奋斗的目标,不过是为了撕下从出生起就被贴在身上“某某人的孩子”的标签。在国外先进文化的熏陶下，他们未必能理解父辈们的那一套人生哲学，沟通起来也未必会言听计从。而且长居国外的他们法治观念比较强，进入企业以后会看不惯一些社会现象，这样必然造成心理

落差。我国早在西周的时候就开始实行王位世袭制，“子承父业”可谓是中华传统文化其中一脉，而要这些外黄内白追求自由的海归派潮人们安安静静地坐下来打理偌大的一个家族集团，管理成千上万的员工们，是不是也有些强人所难了呢？

二、舆论的压力。当前社会对“富二代”们的负面评价太多了，比如他们不思进取、耽于享乐、缺乏责任感、爱炫富、会败家等等，简单说来，大众只要说起“富二代”，就会在心底给他们打一个大大的叉。社会上的绝大部分都是普通人，有些甚至可能一辈子都不会进入所谓上流社会的圈子，因此我们对“富二代”们的印象仅仅停留在自己想象、媒体报道这些层面上，而许多新闻媒体喜欢对极端个案进行大量报道,对“富二代”的形象产生一定程度的负面放大效应。而对于成长型民营企业负责人,社会的评价相对比较正面。继承者们在如此的舆论压力下，性格上稍有软弱，便会止步退缩，拒绝接受家族产业，怕“干的好是父辈们的功劳；而一旦干不好，有可能就会冠之以‘败家子’的名号”。所以，就着“眼见为实，耳听为虚”的原则，作为社会普通人的我们是不是也应该摘掉有色眼镜客观看待“富二代”们，少给他们一些社会压力呢？

三、创业难，守业更难。要接管好企业,并非一项人事任命就可以解决的事,搞得不好将给企业带来灭顶之灾。曹操传于曹丕,尚能亦步亦趋、兢兢业业地守住这份来之不易的家业；刘备传于刘禅,虽有诸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孙坚传于孙策,孙策再传于孙权,不但将已经中落的家道恢复,还能拓地千里、南面称孤,可见,小到家,大到国,接对班、接好班是如何的重要。美国钢铁大王卡内基说过:“我给儿子留下了万能的美元,无异于给他下了一个诅咒。”从出生开始,“富二代”就背负起了向父母、向社会、向家族名誉负责的十字架。一位80后“富二代”甚至将这种与生俱来的责任视为梦魇:“其实我最大的噩梦,就是怕因为自己的愚蠢,或是不负责任,而毁了父母这十几年来创立的一切。”这是很多“富二代”都做过的噩梦,是一个摆脱不掉的魔咒。继不继承家业，可不是单有一个有钱的老爸就能决定的事。“富二代”们需要经过深思熟虑，从自身的知识理论、经验人脉、管理头脑等等各方面审视起，走的每一步都必须战战兢兢小心翼翼。所谓“欲戴王冠，必承其重”。王安电脑的破产就是惨痛教训——王安电脑一度是美国最知名的华人企业,在创始人王安将CEO之位传给儿子后,由于战略失当、高管陆续离开等原因,公司最终走向破产。继承者们为了避免守不住江山，将父辈的基业毁于一旦，往往选择另谋出路，追求自我价值的实现。

笔者认为，家族企业若要从家族内部选拔人才，首先要从以上三方面入手说服继承者们。

而家族企业传承的另一个出路就是聘请职业经理人来打理。职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。在九成民营企业都为家族性企业的中国，美的集团的决策层里并没有他的亲属，美的坚决不搞家族企业，通过所有权、经营权和监督权三权分立来实现规范治理。何享健的家人现在都不在美的的管理层，在管理层里面是看不到他的亲属的。美的是通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，而是靠团队。

但是如何选好优秀的职业经理人呢？ 笔者认为，道德素质是作为职业经理人最应具备也是最为基础最为重要的一项条件。在国内企业职业经理人制度还不是十分完善的情况下，出现经理人“谋权篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能发生的。前一年，国美集团的老总黄光裕因事入狱，把公司的事务交给了总经理陈晓，代为管理。然而，没想到，在掌握权力之后的陈晓，进行逼宫，争夺控制权，后来在黄光裕家族的全力救援之下，才终于保住了位置。此事一出，中国所有的老总全部心中一惊，本来他们对职业经理人制度就抱有怀疑态度，这时更加毫不犹豫地拒绝。中国的职业经理人制度遭到空前危机。

因此，如何保持职业经理人对董事与企业的忠心，是企业家们首先要考虑的事。

其次，在选择职业经理人时要观察他们是否会主动承担责任，能够为企业生存发展献计献策；是否有高超的职业技能和管理能力；是否能准确定位自己，满足家族企业的要求等等。当然，由于职业经理人的先进观念所造成的经营暂时性停滞，家族企业能否给以理解也是一个问题。职业经理人因为拥有良好的教育背景，在高等学府进行知识理论的深造，对公司的运营有着敏锐的触觉，或许会有一些过激的超前的改革措施，而当他们处于家族企业中时，可能会与秉持着传统观念的企业拥有者难以沟通。这些又会成为家族企业在传承上的另一个需要谨慎考虑的问题。

其实对家族企业来说，为了保证家族对企业的控制权，接班人是困扰众多家族企业家的一个问题。综上所述，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，这时候家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔，只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，并能很好地与家族企业继承人沟通，就在家族内选择接班人。例如万向集团、横店集团，都是子承父业，进行管理权的交接。而当家族内成员无人胜任管理重任或者继承人们实在无心管理企业时，则必须大胆启用外来人员。例如，华帝集团7个创业者集体退位而聘任职业经理人上岗，这样才是真正的保证企业的长期发展，否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

关于家族企业传承其实还有很多值得深究的问题，如何才能将自己打下的江山传承下来成为“百年老店”，这些都有待老一辈企业家们的斟酌思量。

第三篇：家族企业面临传承难题

（基层反映）家族企业传承面临问题亟需关注

近年来，我国家族企业创一代完成资本积累后，创二代中，愿意接班的占到60—70%，但是符合接班条件的，比例仅为20~30%。截至2013年底，宁波家族企业、工商户等占市场主体总量达55.76万户，这些家族企业连同个体工商户，预测平均运营寿命仅为3.67年。在平均寿命几年内如果不顺利解决企业传承问题，将会前功尽弃。我国家族企业在未来十年中，将有80%以上面临着传承难题。目前，我国家族企业传承主要面临如下问题：

一是缺乏权利传承规划。家族企业权利传承规划是一个有步骤的系统化过程，在成长为一个合格的家族企业领导者之前，继承者和前任需要面对情感角色和沟通模式等关键因素的转变，然而现实中很多企业家并不精通公司多代维系的规划。浙江省民营经济研究中心一份调查报告显示：在企业所有者死亡或无法工作的情况下有详细权利传承应急预案的占59%；管理层发生变动，要求审查继任规划时才会被动去物色传承人的占49%；未担任高层管理者的家族成员对企业继承不知情的占42%；只已有某个家族成员或由创办人在管理层表达了企业如何继承给下一代想法的占67%。缺乏长远权利传承规划，对下一代领导层的继任或有阻力。（来源：浙江在线）

二是接班候选人之间的冲突。大多数家族企业设有以家庭内部成员为主的董事会，董事会成员对企业的运营管理能力参差不齐，对公司发展缺乏看法。浙江省经信委调查显示：董事会中家庭成员在年龄、任期上没有限制，对于企业接班候选人的任用也是各执己见。以浙江百强家族企业双林股份为例，2014年2月末就出现过董事会成员为接班候选人出现不可调和争执场面，在集团内引起不好的影响。（来源：世界浙商网）

三是聘任职业经理人的风险。职业经理人是为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任的企业中高层经营管理人员。然而现实中往往出现职业经理人变动大，对企业缺乏忠诚，与老板发生矛盾情况，这些情况一旦出现，对家族企业继续维持运营和效益增长将造成不利影响。浙江省经济信息统计中心调查显示：职业经理人对企业缺乏忠诚度的占47%，三年内流动的占68%，与老板发生矛盾的占87%。（来源：舟山网）

第四篇：家族企业的传承与理想

家族企业的传承与理想

——改革开放30年·浙商传承之道高峰对话

http:// 时间: 2008年12月18日 14:45:22进入论坛字体设置: 大 中 小

中国改革开放30年，现在正面临创业一代与二代企业家新老交接的高峰期。面对动荡的宏观经济环境，怎样保持基业常青？如何实现产业的传承？2008年10月25日，由《浙商》杂志、浙江卫视、钱江晚报主办，香墅书香会、阳光媒体集团承办的“中国改革开放30年后浙商传承之道高峰对话”在杭州西子宾馆举行。阳光媒体集团主席杨澜与财经作家吴晓波、中欧商学院教授李秀娟，以及著名浙商吴良定、周晓光等面对面，共议这一重大现实课题。

主持词

阳光媒体集团主席杨澜：传承之道 任重道远

在改革开放30年之际讨论家族企业的传承和发展这样的话题，这是我们30年前不会想到的。但是今天，这个话题到了谈论的时候，在某种程度上也说明中国经济发生了变化、中国社会发生了变化、中国人的观念发生了变化。

中国的创业者是非常艰辛的，他们白手起家，凭着自己的智慧和永不退缩的精神一路向前走到今天。同时创业者也是非常幸福的，当你有一天把一笔财富、一个公司、一个品牌能够传承给下一代时，这种幸福感又往往是后代人很难体会的。

目前中国的民营企业70%以上都是家族式企业，这些企业今后的发展相当程度上和家族企业传承有着紧密的关系。基于家族产业的生命周期理论，在未来十到二十年将是中国民间财富从第一代转向第二代的一个高峰期，差不多有80%的浙商家族已经开始面临或马上就要面临传承的问题。选接班人也是一件很苦恼的事情。

要说一个人是成功的登山家，一定要等到下山以后再说。对于企业家也是一样，创业是很艰难的，要让企业达到一个事业的顶峰非常艰难，但是作为企业家，作为家族创业者，这个时候你的事业还远远没有结束。如果有一天你能够安全地退休，把一个企业非常放心地交给自己的第二代或者职业经理人，然后看到他继续有发展的好兆头的时候，那时候我们才能说他是成功的企业家，所以下山的路比上山的路更加艰难。

就像世界上很多大的家族企业一样，它的传承没有十年、二十年是不可能真正完成的。所以要在自己年富力强的时候对这个问题就有考虑，考虑得越早、越成熟，接班人就会选得越准。有人说，最痛苦的事情就是在离开世界的前两天告诉你说，你有大笔财富现在你要决定传给谁？所以，应该在精力、体力、智力和心力最好的时候来考虑这个问题，这是对企业负责、对社会负责。本次论坛，各位企业家都提出了自己的解决方案。作为在全国商界中非常有影响力、有地位的浙商群体，他们的观点将会成为有效的借鉴，而且对整个中国经济的发展，包括中国企业文化的形成都将具有深远的意义。

现场对话之一：专家对对碰

财经作家吴晓波：

传承之道 贵在思想传承

讲到传承就会谈到传什么，承什么的问题。其实第一代和第二代之间，他们所处的环境、他们的起点都不一样。另外，中国的商业环境也不一样了，很多以前一夜暴富的空间也越来越小。第三，老一辈企业家和后一辈的价值观也不一样，可能老一辈讲的叫“发展是硬道理”，只要能够赚钱，就是应该做的事情。对新一代来讲，则要做到“和谐发展”，更要注重团队的关系，注重企业和社区的关系，注重老板和劳资的关系，注重公司和国家和社区的关系。所以，新一代考虑的问题会更多。另外，责任也不一样。老一辈企业家赚钱是为了摆脱贫困。对新一辈来讲，贫困已不是问题了，他们所承担的责任更大。老一辈是带着两三个人一起创业，年轻人一来可能就交给你几百人、上千人甚至上万人，你对这个公司或者社会的责任也就更大。

所谓传承，有很多概念，我们要传承财富、传承品牌、传承公司、传承思想，当然也包括要传承很多像汪庄、留庄这样的大宅子给我们的后代。

中欧工商学院教授李秀娟：

家族企业要有进退场机制

世界五百强一大半是家族企业，我觉得下一步能够在世界舞台上发扬光大的肯定有一批是中国家族企业出身。但现在我们还在爬的阶段，要学走、飞，可能还有一些距离。

在东南亚，第一代传到第二代只有40%左右是传给儿子的，有20%多可能因为没有很好的继承而关闭了，然后有17%是传给员工，13%是传给外人。

要筛选接班人，没有十来年是做不到的。你如何去选，如何去育，如何去扶、如何去授，这个过程还是要有一些比较系统的、有机制的办法去做。

当一个企业走到第二代，可以从三个“走”来看。第一个是“家庭走”，开始是爸爸，后来是儿子、姐妹，再后来是表兄弟、表姐妹„„另外一个叫“企业走”，它是从一个小规模到中规模到大规模，可能挂牌上市，成为一个公众公司；还有一个叫“股权走”。这三个“走”之间，如何找到平衡？

比如说美国的福特，传了五代，中间也传给职业经理人，但第五代时又传回给小儿子。欧洲有个保时捷，第二代到第三代时，两个人的孩子都很能干，最后是找职业经理人，也做得很好。

我在新加坡接触过一个案例，它是传到第五代时，第三代、第四代之间闹上公堂，结果整个家族企业瓦解了。

我要讲的就是家族企业要有进场机制，但也要有退场机制。东南亚有很多非常成功的家族企业，我曾经在一个家族企业工作，他们是七兄弟慢慢做起来。后来大哥想着要传承，这个传承用了十年。一个做法就是成立家庭委员会，形成一个沟通机制，可能由一个比较德高望重、但不在企业担纲重要角色的人来起润滑作用；另一个做法是请外面大家都很熟悉、信任的人，在中间扮演润滑剂的作用。我曾经做过这七兄弟的润滑剂，在这个过程里化解掉矛盾。

传承不是在传承财富，而是传承一种责任，一种价值，还有就是家族的精神。要突破家族的概念，我希望三五十年甚至一百年后，我们中国真的是有一些家族企业能够在世界的舞台上发出光芒。

现场对话之二：浙商对对碰

浙江中宝集团董事长吴良定：

子女行，就继承；

不行，就卖掉企业

1992年，我就已经考虑接班这个问题了。人总是要老的，我知道自己是个非常平常的人，所以，我想快快脱离这个“风险区”。

继承的不是财富，而是责任

继承人的问题，我的考虑是很复杂的，我有四个儿子，一个女儿，要传承给谁，先要考虑孩子有没有这个能力、有没有这个水平。所以要找对人，我有两个标准，第一个是品德问题，第二个就是水平问题。

我自己干事业不是为了钱，也不是为了出人头地,而是为了“争口气”。我认为做人一辈子要体现价值，所以我教育子女也是这样。他们继承的不是财富，而是责任，是社会责任。

我们评价一个企业家是不是优秀的，主要是看他是不是推进了科学进步，我们的科技跟西方国家相比达到什么水平，你就是一个优秀的企业家；其次是看你有没有生产力，一个工厂一年创造多少财富；第三是你的员工生活水平是否提高了。你如果只顾自己生活富裕，你这个企业总有一天会垮的。这三点你考虑好了，而且把客户的利益、投资人的利益都放在前面的话，你会打遍天下没有对手。继承关键要靠自己

我们有三家集团公司共有25个子公司，在设计股权结构上真的是花了很多时间。

1992年我设计了一个项目，叫大儿子去负责，所以现在的日发集团是他做起来的。一般他工作上做错，我不大会骂，但如果是失信的事我会狠狠地骂他。我说你能够把客户的利益放在头上，把投资者的利益放在头上，能够把员工的利益放在头上，你笨点也能赢。

1993年，我的太太也跟我说，她要搞企业，我想不通。后来我想通了，她既然想自己干事业，因为我爱她，爱她就要支持她。所以我又定了项目让她自己做。我太太这个人非常大度，她对我前妻生的小孩非常好。有良心有能力的女人也会做大事情，所以她也做大了。我们三个集团公司，她做的万丰奥特集团最大。所以我说她整合社会资源的能力、还有冲锋陷阵的能力都在我之上。

2001年以前我管一个集团公司，我太太一个集团公司，我儿子一个集团公司，这么三个集团公司，之后他们做得很好，然后我就金盆洗手，退下来。我退下来以前，跟我一起创业的人，一个晚上全部让他们“解甲归田”。我知道，他们在，企业内部矛盾就会很多；我也知道人与人之间的关系有友谊，也有利益。那天我是给他们“分”别墅，“分”奔驰车，分钱，分好了，宣布某某某明天早上交接工作、退休。他们都是50多岁，这步棋走得比较好，这些老前辈也都非常关心后面企业是否经营得好。到现在为止，我们企业非常统一、非常健康。不行，就卖掉企业

我现在是一个女儿在接替我。我女儿32岁了还没嫁，不是说难看，她就是高不成低不就，真的是很难嫁。有水平的年轻人觉得你能力太高，他不想来低这个头；水平低的，抱着目的来的，我女儿一看就知道，这不可能。

这里我给大家一个建议，真正要继承企业的话，千万不能让子女读到博士生以上。如果你的孩子是博士生以上，他留学回来，会很文雅、很认真地把你的企业垮掉。我还有一个建议，你们的子女行，就让他继承，你们的子女不行，就不要让他继承，把企业卖掉。

新光控股集团董事长周晓光：

家族企业需要创新精神

“新光”是奥地利施华洛施奇全球最大的客户之一，他们的家族传承案例对我们的启发和影响还是比较大的。施华洛施奇第一代创业的时候，就把家训、家规、企业的愿景全部都定好，其后的一代又一代只是在它原来的基础上，适度地做一些调整而已。现在，施华洛施奇创造了在全球的知名度，企业能够延伸到五代人。

我们家是28个人的大家庭，下面5个妹妹、一个弟弟，第三代是9个孩子。到目前为止，我们家里的下一代虽然还没有参加工作，但基础非常好，特别是在品德教育上我们花了很多心思。不管未来是不是你的孩子传承和接班，但是我们的责任，是要为下一代创造一个好的环境和氛围。我们也让孩子自己去选择，但

这些孩子自己从小就在考虑分工，哪个人要去学设计、哪个人要去学财务、哪个人要去学法律，我们大人平常只是给他们一些引导而已。

丝绸之路集团董事长凌兰芳：

最该传承的是做人的理念

企业里面好的员工和骨干，都是我们的传承对象。反正我的事业一定要传承给优秀的人，这个优秀的人可能是儿子，也可能是职业经理人。现在我们传承的企业当中，最应该传承的不是财富、不是企业，而是一种做人的理念。不管传承什么，先要把自己的企业做到基业常青。

古今建设集团党委书记李美赞：

在父辈基础上创新发展

中国的传统文化是古文化、古建筑，但是我一定要跳出建筑做建筑，用资本的层面做支撑。做生意实际上有几个层次，一个是实业家，是一楼；到二楼的时候，你是在做资本，三楼可能是做投资家，就是做PE，比如我有创投、有投资管理。父辈一直在做实业，实业是金字塔的底基，而我们这代是在不同的层面做，不断地把房子往上建。

富越房产公司总经理倪晓东：

传承家族的精神

家族的理想、家族的精神是可以传承的。祖屋是家族精神跟文化传承很重要的载体，像杭州的郭庄、留庄、大宅门等，还有像法国普罗旺斯的纳斯托罗城堡，就见证了家族的兴衰。我想我们的香墅可以帮你实现世袭的祖屋理想。杭申控股集团副董事长马雪峰：

责任重 压力大

我是独子，父亲培养我，也是从最底层开始一步步做上来；做到今天，还是觉得有些心有余而力不足。我觉得父亲传给我的责任比较重，压力比较大。万事利集团总裁李建华：

要把企业利益放到第一位

我把自己定位是一个职业经理人，在处理很多问题时，个人、家庭和企业发展关系如何把握？我觉得一定要把企业利益最大化放到第一位来考虑。杭州国发经贸有限责任公司董事长徐润发：

不要把传承强加于下一代

企业是社会的企业，不是个人的企业，因此，不要把传承强加于下一代。几代人怎样共同打造一个民族品牌，需要从多方面考虑。

第五篇：浅谈家族企业传承面对的问题

浅谈家族企业传承面对的问题

在家族企业发展过程中继承问题无疑是最难解决的问题之一实证研究结果表明．在美国。只有30％的家族企业能成功传承到第二代．10-15％的家族企业成功传承到第三代．3_5％的家族企业成功传承到第四代。在我国也有“富不过三代”反映了家族企业的传承问题。因此，如何解决家庭企业权力交接中的矛盾与问题使企业继续发展是我国家族企业一直面对的课题。家族企业的传承主要有两种方式．“世袭”与“禅让”。本文将从这两个方面浅谈一下作者的观点文化传统和现实情况引领更多的企业家选择了“世袭”家族企业是指以血缘关系为基础纽带、以实际控制权力为基本手段、以亲情和友情为原则的企业形式我国的家族企业经历了数千年的发展．子承父业一直是最主要的传承方式．改革开放后家族企业的重新快速发展也表明我国文化传统中对家族企业的影响国外学者在研究家庭企业的“子承父业”式继任问题时发现．家庭文化和创始人的价值观在继任过程中非常重要．我国现化企业家的价值观深受传统文化的影响．“子承父业”成为了大部分企业家的选择“家、国、天下”的思想深刻影响着我国家族企业的传承选择问题家族企业传承过程中．子承父业有着得天独厚的优势．