企业文化对中小型建筑企业成本管理的影响

第一篇：企业文化对中小型建筑企业成本管理的影响

企业文化对中小型建筑企业成本管理的影响

2013年02月26日 14:35 来源：《经济师》2112年第4期 作者： 字号

打印 纠错 分享 推荐 浏览量 106 摘要：在建筑市场竞争异常激烈的今天，如何搞好成本管理，使企业经济效益最大化是中小型建筑企业最为关注的问题。新形势下,树立成本管理新观念，寻求降低成本新途径具有十分重要的现实意义。文章指出，应采取加强企业文化建设的措施，促进中小型建筑企业的成本管理，进而提高企业整体经济效益，增强企业的综合实力与市场竞争力。

建筑业在我国国民经济中具有重要地位，是推动经济社会发展的重要力量。而占建筑业90%以上的中小型建筑企业发挥着尤为突出的重要作用。但是随着2008年的金融危机，2010年夏季开始的物价上涨以及政府实行的稳健货币政策、抑制通胀政策、限购政策等均对中小型建筑企业的生存与发展造成了严重影响。新形势下，如何增强企业实力与竞争力是摆在中小型建筑企业面前的主要问题。

一、企业文化对加强中小型建筑企业成本管理的意义

成本管理是企业生存的保障、发展的基础，是提高经济效益的重要因素。成本能否降低，与企业成本管理、成本控制的水平有着密切关系。企业文化是企业的灵魂，是企业员工的精神支柱，是企业生存与发展的基本条件。企业文化能够大大增强员工的凝聚力，使员工充分发扬团队精神、主人翁精神、努力拼搏的进取精神。企业文化能够大大激发企业活力和创新力，提升企业形象、知名度、诚信度和美誉度。企业文化是企业品牌的延伸、精神的升华、形象的提升、效率的提高、效益的增长的有力保障。企业文化建设渗透到成本管理中，提高企业整体管理水平，降低企业管理成本、项目工程成本、人力资源成本等，以发挥其对中小型建筑企业成本管理的促进作用。

二、中小型建筑企业成本管理中存在的问题

目前，我国许多中小型建筑企业的成本管理还处于发展阶段，与国外发达国家相比还有着很大差距，存在着很多不足，暴露出一系列问题，严重影响其生存与发展。

1.企业管理者观念落后，成本管理意识淡薄，缺少全面成本管理思想。我国中小型建筑企业成本管理水平落后于国际先进水平的重要原因之一是企业管理者观念陈旧，成本管理意识淡薄，对成本管理范围认识有偏差，缺乏全面成本管理思想，不适应企业生存与发展的需要。全面成本管理就是对影响建筑产品生命周期成本形成的全过程进行管理。目前，建筑企业成本管理大多对事先规划、事中控制、事后总结不够，局限于项目施工成本中资源消耗的控制，没有对企业的供应链进行全面的研究，不注重资源供应过程中成本支出的优化，更没有从企业管理的全过程着眼对企业战略成本作出规划。主要表现在“重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略”等。由于粗放型的管理而导致成本上升，给企业带来重大损失。

2.成本管理手段滞后，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体系。许多中小型建筑企业现行的成本管理内容僵化、手段老化，缺少完善的成本管理体系。有的企业成本管理工作并没有形成一个有机的整关键词：企业文化，中小型建筑企业，成本管理 体，成本管理手段滞后，制度与机制尚未跟进。主要表现在成本控制与成本核算、成本分析与成本考核之间脱节。例如成本控制和成本计划在预测部门，成本控制在施工现场项目经理部和供应、设备等管理部门，成本核算在财务部门等，各部门各司其职。但是，缺少相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。在生产中出现因质量问题返工、停工等现象时就会出现“谁都该管，谁都管不了”，“谁都有责任，又谁都负不了责任”的情况，由于找不到直接负责人，最终不了了之，使企业蒙受巨大的损失，增加了企业成本。

3.成本管理不科学、控制不利，导致成本核算失控，成本信息失真。较多建筑企业对工程项目缺乏系统管理，成本管理不科学，对项目施工各个阶段成本支出缺乏系统控制，不能及时掌握工程进度及成本结算情况，造成一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重，或不能对工程中出现的修改和变化作出及时的处理、调整，缺乏“实时性”，只能等工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息不能做到正确的分析、选择与使用，不能及时掌握项目成本的变化，使成本核算失控，成本信息失真。不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，从而不能采取有效措施降低成本，使经济效益大大降低。

4.成本管理的激励制度不健全，成本管理缺乏全员性。纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理理念，成本控制需要全员共同努力。长期以来，人们将成本管理职责全部划归财务部门，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，没有扩展到全体员工，造成成本管理主体缺位，缺少全员参与成本管理意识，使企业成本管理失去很大的管理群体，企业的成本管理受到严重影响。有的企业激励制度偏重于生产，对成本管理的相应激励政策较少。在实施成本管理中对员工情感和主观能动性方面考虑的较少，缺少尊重与鼓励，内部凝聚力不足，无法激发员工的生产积极性和成本节约意识，未能充分调动各部门及全体员工积极参与成本管理工作的自觉性、积极性和主动性。员工认为干好干坏一样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，表现在下料时不精打细算，边角料不能充分利用，浪费现象严重。

三、加强中小型建筑企业文化建设，以无形之手深挖潜力，发挥其在成本管理中的重要作用。

企业文化的物化作用集中在产品的成本上，企业产品成本是企业文化之花结出的重要成果，是企业竞争力的基石。企业文化对提高成本控制和成本管理水平起到重要的支持、促进、改善作用。日本经济在上世纪70年代末的迅速膨胀、美国企业在80年代的再次飞跃，都是企业文化在发挥着重要作用。

1.发挥企业文化的导向功能，树立符合实际的经营理念、核心价值观，促进企业经营管理水平的提高。企业文化深刻地影响着行业的发展模式、制度选择、政策取向以及各种资源开发和生产要素组合的水平，从而也就深刻地影响着行业发展的速度、质量和水平。企业领导是企业发展的责任者、企业经营理念的开拓者、员工成长成才的培育者、规划制度的创立执行者，是企业文化的倡导者、维护者和管理者，他们的思想意识与道德品行，思维方式与行为习惯，价值观与管理哲学，直接决定着企业文化走向和实质性内容，企业领导者在企业文化和企业发展中发挥着重要导向作用。因此，凡事要从全局和长远的角度考虑问题，确定的战略战术要有高度、有深度，确立符合实际的经营管理理念与核心价值观。可以通过编制《企业员工手册》归纳企业宗旨、企业精神、经营管理理念、行为价值观，激发企业领导、中层干部、项目经理部成员想在前、行在前，依靠自身职位影响、资源调配、利益分配、人格魅力、业务联系、思想工作等手段，从不同角度宣传、落实、建设优秀企业文化，发挥企业文化的导向功能，提高企业经营管理水平。

2.发挥企业文化的约束功能，促进企业制度的完善、管理成本的降低，经济效益的提高。成本管理是否有效，不仅依靠管理人员的能力和素质，在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全。任何一种经济管理活动只有建立完善的责权利相结合的管理体制才能取得成效。企业制度是企业内部组织、全体员工在生产经营活动中必须遵守的规定和准则。它是在生产经营实践活动中所形成的，对员工行为带有强制性，并能为员工权利提供保障。建立良好的建筑企业文化，制定完善的企业制度，形成完善的责权利相结合的成本管理、控制体系，用完善的制度来规范员工行为，使成本管理、控制工作做到责权利无空白、无交叉重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，降低生产及管理成本，提高经济效益。

3.发挥企业文化的凝聚功能，促进员工积极性、主动性的激发，企业活力的焕发。企业文化像一根纽带，把员工和企业紧紧联系在一起，使每个员工产生归属感、荣誉感和使命感。企业文化像粘结剂，把企业成员凝聚在一起，从而产生巨大的向心力和活力。一个企业的兴衰成败，不仅取决于企业是否拥有素质优良的员工队伍，更是受到企业文化的重要影响。美国康柏电脑公司曾一度受到亏损的严重困扰，公司提出了重塑企业文化的对策，把个人价值观与企业价值观融为一体，充分发挥每位员工自身价值，强化员工的主人翁责任意识，体验因自身才能的发挥所带来的高层次的心理满足及高度的责任感，大大激发了员工的积极性、主动性和创造性，使公司迅速扭亏为盈，这就是企业文化的凝聚功能在发挥强大作用。可见，企业文化是焕发企业活力的法宝。

4.发挥企业文化的激励功能，促进以人为本企业文化的构建，增强企业发展动力。人是生产力的第一要素，以人为本是对人性基本规律和人的发展客观规律的尊重，符合企业和谐发展的要求，也是实现中小型建筑企业成本管理最优化的必然要求。以人为本是企业文化的灵魂与中心，人力资源是建筑企业最重要的资源。建筑企业是劳动密集型企业，由于建筑施工单位具有流动性大，异地施工较多，工作条件艰苦、劳动强度大、员工收队少等特点，建筑企业更需要建立“人企合一”的企业文化氛围，用优秀的企业“文化力”引导人，用先进的思想鼓舞人，用符合建筑企业特点的薪酬、目标、价值和人文等激励机制激励人、关心人，最大限度挖掘人的潜能，更好地实现个人目标与组织目标的有机结合，使广大员工内心产生高昂情绪，奋发进取精神和使命感，从而实现全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值，使企业发展具有持久动力。

5.发挥企业文化的辐射功能，促进企业知名度、美誉度的提高，市场竞争力的增强。企业文化不仅在企业内部发挥重要作用，还会通过各种途径对外部产生辐射作用。企业文化的辐射作用主要是通过企业诚信度、品牌工程、企业形象向外扩散传播的。在建筑市场竞争异常激烈的今天，企业文化的辐射作用就显得更为重要。它能够通过多种途径向社会、向公众反映企业的优良传统、经营理念、企业精神、职工精神风貌、建筑质量，发挥无声而有形的作用，使企业经营活动半径不断扩大，企业的外部影响力不断增强，企业的知名度、美誉度不断提高，增强企业的市场竞争力。

参考文献：

1.毛清华.我国中小企业文化建设现状分析及对策研究[J].企业管理，2007(6)

2.杨贞斌，温燕.中小企业成本管理存在的问题及对策建议[J].财会月刊，2010(10)

3.蔡敬梅.房地产企业成本管理观念的创新[J].财会月刊，2004(6)

4.宋瑜.浅析企业成本管理[J].山西财税，2011(5)

5.王冬岩，王春岩.试论企业文化的功能[J].中南民族大学学报(人文社会科学版)，2004(24)

6.兰天，张和平.基于构建核心竞争力的企业文化管理[J].经济问题，2010(4)

（作者：天津外国语大学 牛一涵 段常瑞 高爽 李安琪儿 黑龙江科技学院经济管理学院 胡爱荣）

第二篇：浅谈中小型建筑施工企业项目管理

浅谈中小型建筑施工企业项目管理

摘要：本文通过分析中小型建筑施工企业的现状，找出施工项目过程中所存在的问题以及解决问题的对策措施。

关键词：项目管理 质量 成本 进度

中小型建筑施工企业规模普遍不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下，企业为了生存，而不被残酷的市场所淘汰，只能更多地考虑企业当前的位置和现状，忙于追求自己的短期利益到处揽活，对于相对较为注重长远利益的项目管理则无暇顾及。对于中小建筑施工企业这一点则更为突出。

一、我国中小型建筑施工企业的现状

目前，我国中小型建筑施工企业的现状主要体现在如下几个方面：

1、.建筑施工企业管理水平不高，属于粗放经营。由于企业职工队伍多采用民工，施工队伍的构成和水平参查不齐，现场管理粗放，材料浪费严重，机械设备使用效率不高，施工技术含量低等，企业整体管理水平低下。

2、建筑施工队伍整体素质不高。建筑业是劳动密集型产业，露天、高空作业的生产环境差，危险性大，技术要求较低，实现原始资本积累成本很低，行业准入几乎没有门槛，是从农村剩余劳动力最易进入的一个行业。据有关方面统计，在我国80%是来自农村的农民工。行业的特性，客观上影响了队伍素质的提高。同时企业也很难吸引较高素质的管理人员加入。

3、建筑施工企业的施工能力不高。施工能力是指为完成施工项目所采取的各种直接活动的能力。由于企业人员的综合素质不高，企业的施工组织设计力量较低，施工经验不够丰富，所以，建筑施工企业的施工能力较低。大部分建筑施工企业没有设置专门的信息中心，没有普及应用计算机管理和工程施工过程中的有关信息收集等，从而影响了工作效率和工作质量。

4、中小型建筑施工企业的资质低，资金流有限，资本积累缓慢，优质工程少，信誉度不高。由于，中小型建筑施工企业的盈利水平和资金流有限，资本积累缓慢，造成企业设备投入较少，影响企业的施工能力和企业的年产值。企业的资质低，使企业不能直接承揽较大工程的建设项目，只能承接一些规模小、利润小的一些项目，企业的创优工程少，影响了企业的信誉度。

5、不重视网络计划技术在施工进度计划管理中的应用。在施工项目的实施过程中，许多项目管理人员，甚至建筑施工企业的高级管理人员对网络计划技术都存在着一些偏见。一是费时费工，编制网络图时极易出错，二是“网”不住，容易突破。

上述现象，影响了中小型建筑施工企业项目管理的质量，使得企业在承接施工项目过程中存在很多问题。我们应该从实际状况进行分析，找出所存在的问题以及解决问题的对策措施。

二、解决存在问题的对策措施

施工项目管理是建筑施工企业最基础、最核心的管理工作，因此中小建筑施工企业要生存和发展，必须将企业管理的重心转移到施工项目管理上，坚持以安全管理为重点，以合同管理为核心，以经济和社会效益为最终目的，实现施工项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化、从而全面提升施工企业的管理水平。具体对策措施如下：

1、提高建筑施工企业管理层的管理水平

建筑施工企业管理层为建筑施工企业资源的配置者和管理政策以及措施的制定者，其主要职能是决策、控制和服务，宏观上把握企业的发展战略和方向，建立一套行之有效的管理模式和运行机制，使企业的人力、生产资料和信息资源得到合理配置并有效使用。管理层的管理水平高低在很大程度上制约和影响着施工项目的效果。因此建筑施工企业管理层的人员必须具有知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势，充分发挥和利用信息资源的交流和共享提升管理水平，向生产资源的合理配置和机构的合理设置要效益。

2、健全组织机构、明确管理职责

健全组织机构、明确管理职责是规范施工项目管理的前提。每一个项目应根据工程规模的大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换；若遇特殊情况确需调整项目经理时，须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。施工项目竣工审计考核结束后，对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评，建立业绩档案库，为今后选聘项目管理人员提供重要依据。予物质或精神奖励；而未完成或造成项目亏损的，项目经理承担有关经济或行政处罚；若有违法违纪的，则追究其法律责任。

3、完善项目管理制度，规范施工项目管理行为

完善项目管理制度是规范项目管理的关键。其主要内容：

（1）完善安全质量保障体系

严格执行建筑施工企业安全质量管理体系标准，所有施工项目必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制方法，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

（2）实行资金集控管理

建筑施工企业内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制，提高资金使用效率。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。

（3）规范项目合同管理

项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。

（4）加强项目成本控制

建立项目成本管理中心，制定具体可操作的成本管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目成本控制系统。项目部根据工程项目的中标造价，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本；确定成本管理职责，签订项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到各作业队和班组。优化资源配置，材料、设备采购和劳务队伍实行公开市场竞标，择优选用。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法；建立工程核算帐表，对工程项目实行分段分项核算。定期开展项目成本分析，对比实际成本与目标成本存在的差异，控制和降低各项费用开支。工程项目竣工后，抓紧办理工程结算和分包单位的结算，并建立预决算登记台帐；而结算审定后，对项目部的成本控制情况进行严格的考核奖惩。

（5）加强项目技术创新

建立技术进步责任体系，加大技术创新投入，推广应用新工艺、新设备、新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。

4、落实项目审核制度

通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，掌握其盈利的潜能、隐藏的亏损，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。若发现项目有亏损苗头，针对存在问题，采取有效措施，将项目的潜亏消除在萌芽状态，保证项目实现预期效益。

5、加快人力资源开发，培养高素质人才

人是建筑施工企业管理中最活跃的因素，人才竞争是建筑施工企业成功与否的关键。中小型建筑施工企业的人力资源管理比较弱，不具备人才优势。在人才的使用和管理上，要树立“以人为本”的思想，以人力资源开发为核心，以如何吸引和留住人才、调整建筑施工企业分配制度、完善激励机制为重点。为优秀员工进行职业生涯设计，促使其尽早成才，加入干部岗位交流力度，实行竞争上岗、末位淘汰及动态管理，搞活用人机制。

结束语

中小型建筑施工企业只有建立科学的项目管理体系，规范项目管理行为，强化监督约束机制，加快人力资源开发，才能使得项目始终处于有序、高效、规范的运行状态，实现项目效益的最大化，赢得良好的社会信誉，从而夯实企业的发展根基。

第三篇：企业文化对企业的影响

企业文化对企业的影响

14710106杨建超

企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中,把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象,通过宣传、教育、培训等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。

随着文化管理阶段的到来而兴起，从本源看，企业文化是企业在生存和发展过程中，为解决与外部环境的协调问题和内部的融合问题而形成的一套基本假设。这套基本假设是企业或企业家在过去成功和失败中习得的，反映了企业或企业家对外部环境、内部结构、内部运作有效性、人员本性等众多问题的认识和判断，并且，这套假设是在潜意识状态下影响企业和企业人未来的行为选择。

(一)企业文化大概有以下四个功能

1.凝聚功能

企业文化是“企业的粘合剂”，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。鼓励、引导把员工个人的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策，调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。

2.导向功能

导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。

3.激励功能

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值

导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。如果企业能以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励，而不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。

4.约束功能

企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

(二)企业文化建设对企业的影响分析

1.企业文化为企业管理提供方向、动力及精神文化资源

在企业的发展中，企业文化的建设具有重要的现实意义：第一，企业文化是现代企业 管理的主要组成部分。企业管理分为硬件和软件，硬件主要包括经营战略、企业结构和制度;软件主要包括人员、技术、作风和最高目标。企业文化是硬件和软件的结合，给企业管理提 供了方向和动力。第二，企业竞争需要有区别于其他企业的、具有自己特点的企业文化。竞 争是企业必须具备的行为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的企业文 化，没有包括企业文化在内的经营发展战略，企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞 争意识。不难看出，企业文化对于企业的发展具有导向、凝聚、约束、激励作用和塑造企业 形象、形成企业社会影响力等作用，是企业生存发展必需的要素和条件；同时企业文化还是 企业的精神文化资源，是企业文明程度、发展水平、综合实力的重要标志，是推动企业不断 向更高层次发展的不竭动力。伴随全球经济一体化进程的加快，经济与文化越来越紧密地结 合在一起，相互推动、共同发展，而在这种背景下，企业文化已成为推进企业发展的一股神 秘力量，现阶段必须注意加强对企业文化的建设。

2.企业文化是企业核心竞争力的组成部分，是企业品牌的内涵

在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业的文化，表示 他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松;购 买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新;而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式 的严谨、精细、气派和古典。因此，企业文化相当于企业的标签。竞争是企业必须具备的行 为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的企业文化，没有包括企业文化在 内的经营发展战略，企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞争意识。美国盖洛普咨询

公司通过训究发现，决定企业核心竟争力的因素有三大方面:一是顾客忠诚度高低和忠诚群 体大小;二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;三是品牌影明度的高低和大小。而决定企 业这份方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

3.企业文化建设是企业健康发展的动力

企业文化是企业物质文明和精神文明的总和，它是团结职工、鼓舞斗志、弘扬企业精神 的武器，是思想政治工作的良好载体，是提高职工队伍思想政治素质和业务技术素质的法宝。重视企业文化建设是顺应世界管理软化趋势的明智选择。从现代管理角度来看，特别是大的 企业集团，仅仅靠产权、物质利益方面的纽带已远不能适应现代经济发展的要求，还必须有 文化、精神方面的纽带统一企业理念。

4.企业文化建设是企业发展的精神支撑

就短期影响来说，企业文化所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难 关，从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看，企业文化在潜移默化中对于企业的成 长壮大发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，因此好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个 成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与 支柱。当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的架道，是团队之内或 团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群 体的智愚，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力 十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美 国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不哀的原因主要有三个，即优质的产品、精 明的销售和深厚的文化底蕴。

(三)我们应该如何建立发展企业文化

1.必须对企业自身有一个深刻的反省和认识

深入分析企业自身的性质, 经营领域及发展方向, 结合自身的特点建立完善企业的管理体制。规范企业的管理制度。任何企业经营理念发展目标、保障体系都不能超越大环境而独立生存。企业文化只能在独立给定的表演舞台中显示自己的作用。如果脱离了自己企业实际而照搬别的企业文化, 从表面上虽然它很完美, 但往往起不到企业文化应有的作用, 有时反而会激化企业矛盾。导致人心涣散, 大量人员流失, 企业目标最终难以实现。进一步即使是母子公司,子公司也要有自己的一些特色。否则, 企业文化就很难发挥其积极作用。可见。企业文化是不能脱离特定的环境。

2.企业文化必须倡导团队精神

企业文化具有为企业总目标服务的特性。总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成。因而企业文化必须为优良的管理提供舆论支持。形成良好氛围, 使各项管理得以顺利实施。更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。企业目标的实现要靠全体员工的共同努力来完成的, 因此在进行企业文化建设时要大力提倡团队协作精神。积极翰入一种个人是企业的一份子。只有大家同心协力才能成一翻事业。

3.用行动说明文化

企业文化，并不是一种空洞的词汇，它显现在企业的每一个角落中。企业高层领导者对人的假设、对周围环境的假设，决定了领导者对人和事物的态度，同时就决定了领导者的行为。领导者的态度和行为通过各层管理者不断向下传递，形成了公司整体的思维方式和行为方式，最终汇成了企业文化。所以了解企业文化，领导者的态度和行为是最好的指南，各层管理者的行为是最好的说明。

4.实现企业与员工的双向了解

认识企业文化，有助于企业从人的角度考虑发展问题，也就是以人为本。以人为本，并不是完全把人作为企业经营的核心，更不是把某部分人作为核心，而是在经营实践中，充分考虑人所起的作用、人与资源和管理方式融合所起的作用。

在企业中，战略是由人来执行的，流程是由人来运作的，生产线是由人来操作的。以何种角度看待人、采用何种管理措施，都会影响人的工作状态和能力的有效发挥，从而影响未来的结果，最终影响企业经营效果。

5.适时调整企业文化

企业文化与万物一样。不是一成不变的, 随粉历史条件的变化和发展, 否则对企业的存在和发展产生逆向障碍作用。是极其不利的。所以, 企业文化建设过程中必须要善于观察企业内外形势的发展变化。

化的核心内容, 使之不断地适应时代的要求。

及时地变革。更新企业文

第四篇：中小型企业如何构建企业文化

现代企业管理作业

“中小企业如何构建企业文化”

院系：

材料科学与工程学院

学号：

200704112057

齐绍杰 班级：

94110202班

姓名：

中小企业如何构建企业文化

企业文化是企业在生产经营时间中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些思想在生产实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的总和。可见企业文化对一个企业的重要性。中小企业的存续时间一般较大型企业短，企业规模小，人员少，所以对企业文化问题也未重视，成立不久的小型企业就更是如此。下面就中小型企业如何构建自己的企业文化发表 一下自己的简介见解。

企业文化对于中小企业的重要性

宏基董事长施振荣曾说：“企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的。”他的这些观点就是对中小企业需不需要重视企业文化的最好解答。

作为中小企业的老总，有些问题可能没有得到充分的重视，如：

1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标；

2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享；

3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围。如果没有，那么在企业文化建设方面，可能就已经存在着很大的欠缺。大多数中小企业往往就是不够注重企业文化的建设，以至于员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

中小企业建设企业文化的基本要素

中小企业的文化建设与大型企业有区别，显得更实在，更简单。因此，在建设的过程中必须注意： 第一、确定核心价值观。

企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。

第二、体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，但内容应该简单明了。最基本的核心内容是要通过行动去体现，以后有必要还可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第三、建立完善的制度。

中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本应该建立和完善什么制度？企业制度是企业文化的重要内容之一，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。

并且，要经营一种长期的企业文化，还必须在平时形成一套规范：

1、纪律。没有规矩，不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅具有强制约束力，更在于高度的自觉性，需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。正如IBM的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格，就了解了IBM的风格”，从而显示出无往而不胜的内力。

2、速度。速度创造规模。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小企业势必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。正如国内的TCL移动通信曾经在3年的时间以10倍速的发展速度由默默无闻达到目前享有盛誉的规模，让行业人士无不敬慕不已。

3、创新。他山之石，可以攻玉。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”，学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训，学习就是为了超越，从而避免自己走不必要的弯路，这是发展壮大自己的法宝。如果民族轿车企业吉利汽车不会很好地吸收国外先进技术并加以创新就不可能成为汽车界的鲇鱼，使很多工薪阶层早日实现轿车梦想。

4、执着。不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里。执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持，不轻言放弃，不盲目多元化。对于国内中小企业来说，凡事都要从小做起，从专业做起，锲而不舍，坚持到底，才能将企业做强，达到长远追求的目标，正所谓“天下大事必作于细”。此外，更要培养面对艰辛困苦和残酷现实时一往无前的意志和勇气。

5、顾客。顾客就是衣食父母。顾客不断增长的购买需求就是国内中小企业持续发展的原动力。国内中小企业要将自身的一切工作以顾客为导向，营销策略由4P原则逐步转变到4C原则，以及培养全员回访全员服务意识，与顾客之间创造一种不断改进、互动的和谐关系，使自身的产品在社会上形成良好的口碑效应，提升顾客对自身产品的美誉度和忠诚度，才有可能提高市场占有率。企业文化建设的过程

一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为优秀的公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

首先，必须树立文化资本制胜的新观念。现代管理的发展经历了由经验管理到科学管理、由科学管理到文化管理的两次飞跃。管理的最高境界就是用文化来管理企业。现代企业的成功越来越依托企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。

然而，我们的许多中小企业只看到企业的资金、设备、技术、产品等有形资产，看不到企业的商品文化、形象文化、营销文化、环境文化等无形资产，或者就文化办文化，把文化游离于经济之外，没有把文化作为一种重要的资本去研究、开发。为此，当前一项迫切的任务就是要转变思想，经营好文化资本这一特殊的无形资产，牢牢树立起文化资本制胜的新观念。

其次，建构科学有效的企业制度文化也相当重要。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，是指把企业所倡导的价值观转化为具有操作性管理制度的过程。它具有共性和强有力的行为规范的要求，能使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

但由于我国中小企业成长的特点，其初创阶段的制度相对不完善，经验管理、家族管理比较盛行。随着企业的发展和竞争环境的变化，越来越多的中小企业主意识到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。尔后，中小企业在建构科学的企业制度文化时，应努力将经验管理上升到科学管理，从家族经营制走向现代公司治理制，将家族文化变成现代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、树立制度的权威比制定制度本身更重要，它是建立科学而有效的企业制度文化的关键。

另外，还要尊重人才和重视员工的情感管理。中小企业在管理中贯穿“人的价值高于一切”的文化理念，其前提是尊重知识、尊重人才，注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。其次，尊重人才的参与意识和归属欲望。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理要注重员工的内心世界，其核心是激发员工的正向感情，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理。它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。

当然，也不能忽视企业共有价值观的提炼。企业文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系。它的核心是共同价值观体系，使组织独具特色，以区别于其他组织。中小企业在企业文化资本的培育中，要特别注意及时总结、提炼共有价值观。但培育文化资本不能只停留在口号上，固有的优秀文化是表现于员工身上的优秀品质，是经过提炼形成全体员工认同的准则。所以，不断提炼表现于员工身上优秀言行的过程，就是形成企业文化资本的过程。具体来说，共有的价值观的提炼要从三个层面来考虑：一是关于产品与物的价值观，如“精益求精”、“技术第一”、“追求创新”等均属于此列；二是关于人员的价值观，包括员工的价值观与关于客户的价值观；三是关于社会的价值观，它更多体现企业的责任、社会义务等，如“诚实守信”精神等。

最后，还要做好企业文化的沟通传递工作。企业文化作为一种特殊资产，如何使之价值最大化，并引导员工的行为，关键在于各级中小企业管理者做好沟通传递工作。企业家所形成的企业家文化并不代表企业文化发展的终点。企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）再到企业个性魅力（企业文化），直至最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）三个阶段的过程。因此，企业家以自身的言行积极主动地传递与沟通对企业文化资本的积累是至关重要的。那么，中小企业的文化又如何进行沟通与传递呢？很多人认为，关键要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，形成员工的良好习惯。

第五篇：营改增对建筑企业成本管理的影响分析

营改增对建筑企业成本管理的影响分析

摘要：这几年来，企业的发展无法适应经济的快速发展，使得企业的生存面临着内忧外患，建筑企业需加强自身内部控制，将建筑工程成本管理作为重要手段，对其加以重视。如今“营改增”的时代已经来临，大多企业成本管理都受其重大影响，建筑企业的成本管理也不例外，其中税收筹划管理就深受其影响，企业该如何解决其中的影响成为了建筑企业的关注重点。本文将针对这些问题进行分析并提出相对的措施。

关键词：营改增；建筑；企业

随着新的税收制度的施行，让我国建筑企业的财务管理受到了很大的影响，营改增的施行让市场上许多的不良现象得到改变，在一定程度上让我国的建筑市场走向标准化，企业树立起竞争意识，制定出自身的经营战略，有利于企业树立良好的形象，并让我国建筑企业视线持续发展。

一、“营改增”下建筑企业成本管理面临的问题

（一）落后的企业管理制度不符合新形势的发展

我国在税制度上实行的“营改增”是为了让建筑业规范自己的行为，在市场中进行精细化的管理。由于大部分建筑企业的管理模式较为粗放，内部的问题较多，领导层难以对项目进行良好的控制管理。“营改增”促使企业科学合理的利用资源，这样对那些不温不火的企业可以树立一个美好的形象，让他们跳出自己的牢囚，跟紧时代发展的脚步。

（二）加大建筑企业成本管理的税负压力

“营改增”的实行进一步加大了企业的赋税，在材料，机械的租赁方面赋税增加，导致一些建筑企业存在着偷工减料的想法，想以此减少自己的成本。如此便会造成在建筑方面出现许多安全隐患，威胁着人民的生命安全和经济安全，而对于建筑企业来说也将毁坏企业的形象，不利于企业在市场中持续发展。

（三）对建筑企业现金流的流通产生阻碍

建筑企业在经营的过程中难免会出现问题，一个企业的财务不管理好，在现金流通中就会受到阻碍。我国的大多建筑企业的建筑项目实施速度较为缓慢，且行为不规范，承包商却置之度外，在“营改增”实行之前，企业可以采用分期付款方式来解决资金流通紧张的局面[1]。而在“营改增”的情况下，每个步骤都需要相关的证明，在一定的程度上让虚变实，承包商在材料购置和材料验查方面增加了难度，同时也容易出现多种问题，例如：在分包方面对建筑材料购买不能获得增值税的发票，材料的欠缺无法找到相关证据抵扣等，进而导致企业在建筑施工过程中面临诸多的阻碍，需要先交税，再抵扣，这都增加了建筑企业在经济上的压力，长此以往会让企业面临经济困难，导致经济网格破碎，造成企业现金无法正常流通。部分建筑企业由于缺少充足的资金建设财务管理平台，从而严重阻碍资金的流通，降低了建筑项目的施工效率。

二、“营改增”对建筑企业各类成本管理产生的影响及对策

（一）材料成本管理方面的影响及应对方法

“营改增”前，建筑企业的大多数项目的劳务派遣没有发票，进行营改增后要增值税发票就可能会造成税负或成本的增加。建筑企业的大多数项目租赁施工设备时都有个人租赁情况，由于缺少增值税发票进而会引起租赁费上涨。因此对材料成本管理可以做出以下几点措施[2]：第一，建筑企业要建立和完善对供应商以及分包商的对比筛选机制，做到有章可循，防止出现假发票现象。第二，严格依照增值税管理要求优化物资与设备的集中采购，可按照统一谈采购，分别签订合同的模式，让业务流程变得更加清晰和流畅，同时要明确合同的主体或者受票单位即为纳税主体；第三，对互联网采购方式充分应用，扩大各项物资、材料的采购范围；第四，对各项物资、设备的调拨要做到规范化，优化资产以及材料管理；第五，针对采购架构采取比较筛选的方式，一般情况下都采用成本与税金之和最小的原则；第六，针对低值易耗品、办公用品、劳保用品等都采取集中采购方式，让采购流程变得规范化，便于管理，在采购的过程中选择的供应商尽可能为一般纳税人。

（二）对劳务成本管理的影响和对策

“营改增”实行后企业的税收增加许多，从以前的百分之三提升至百分之十一，因此很可能引起劳务分包单价的提高，导致企业增成本增加。由于诸多的建设项目仍然采用的是包工头承包模式，所以都无法获得发票，这种模式在实施营改增后便无法再使用，而是被劳务分包模式或者劳务派遣模式所取代，新的模式下就将增加造成劳务分包单价的增加，使得建筑企业的成本提高，并且企业为了获得增值税发票，其税负也将明显增高[3]。

1、对于劳务分包对策

首先要对当前劳务分包现状有清楚的认识，就目前建筑企业各项分包项目所实施的管控措施都还存在着诸多的问题，例如违法分包、以包代管、个人承包、个人挂靠与提点分包等现象。上述情况在实施“营改增”后也都无法继续。所以建筑企业需要对现有的分包情况有一个清楚的认识，可以将正规的、有资质的劳务公司、专业分包与劳务派遣继续保留，而将违规违法的分包模式切实取消，同时还可采取清包工和甲控工程的分包模式。

其次对分包招标流程和管理进行规范，包括劳务分包、专业分包以及劳务派遣等，避免出现违法违规分包情况，并对分包、财税以及经营等风险严格地把控，减少企业的经济损失与税负。在劳务队伍的管理方面要加强，在实施规范化风暴管理的同时充分考虑进项税抵扣问题，通过获得增值税发票来抵扣进项税，与此同时要对分包价款合理确定，在工程项目分包中尽量实施清包工、甲控工程模式；物资、设备、材料等采购中，对价格的对比筛选要遵循成本与税金之和最小的原则。另外，建筑企业在营改增之后需要对单位的分包合同范本完善和规范，并与供应商之间签订新的合同。

再次，在关于机械管理方面的费用所产生的影响，部门做出了相应的对策。在扩大经营项目中尽可能得到更大程度上的收益，企业根据每年采购数量与工程施工车辆来制定计划，但是可能在数量采购方面会有限制，造成施工车辆无法满足施工的要求，而为了按工期完成项目，相关部门就要去租借车辆，然而这些租借支出的费用就免不了给公司带来税率。当前我国大型的租赁公司却是少之又少，国内大多数规模比较大的出租公司中的设备是不能提供增值税发票的，虽然政策提供给小规模纳税人和个体经营业开具增值发票，而实际情况却是存在着许多问题和麻烦，并且在税务管理方面也是一件麻烦的事，从而使得多数中小型企业务纳税人并不开具增值税发票。针对合作的企业，由于需要长期租借设备，比如施工企业和机械生产企业就可通过设备生产商来谈合作，并且相应的延长付款时间，从而可以得到增值税发票，这也是方法之一[4]。

（三）对设备管理的影响和对策

“营改增”后，供应商身份直接决定了设备进项税额抵扣情况，所以企业在采购设备时应首选具有增值税一般纳税人资格的上游供应商，选择小规模纳税人、个人时，应对交易价格进行商谈，考虑提供增值税专用发票可抵扣税率差异以及与不能提供增值税专用发票?Ю吹募鄹裼呕葜?间的平衡，力求效益最大化。

结语

由此可见，广泛推行“营改增”对建筑行业来说无疑是带来了巨大的挑战和困难，建筑企业要在“营改增”改革中实现企业财务管理方面的升级、避免重复缴税和降低企业税负影响，需要从项目进项税额方面来着手，减轻税收对企业带来的问题，利用合理的税收筹划帮助企业发展。

参考文献：

[1]张鑫平.营改增对建筑企业成本控制影响分析[J].决策与信息旬刊，2016，（4）：61.[2]徐鹏鹏，龙春晓，刘贵文.“营改增”对施工企业成本管理的影响及对策[J].建筑经济，2016，37（8）：29-32.[3]张娜.“营改增”对建筑企业成本管理的影响分析[J].财会学习，2015，（8）：144-145.[4]田东辉.营改增对建筑企业成本管理的影响及其应对策略[J].企业改革与管理，2017，（11）：1766.