第一篇：苹果市值猛增的秘诀：商业模式的创新
苹果市值猛增的秘诀：商业模式的创新 2010年5月26日,美国发生了一件大事。那一天,苹果公司以2213.6亿美元的市值,一举超越了微软公司,成为全球最具价值的科技公司。截止到7月30日,苹果公司的市值又上涨了5%,达到2350亿美元,和微软公司的市值差距进一步拉大。以苹果过去五年的市值增长趋势来看,苹果公司在一年之内成为全球市值最大的公司,并非不可能。目前,全球市值最高的公司是埃克森石油,市值2800亿美元,在过去一年中的市值持续下跌。
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仅仅是7年以前的2003年初,苹果公司的市值也不过60亿美元左右。一家大公司,在短短7年之内,市值增加了近40倍,如果说这是一个企业史上的奇迹,估计没人会反对这一观点。全球顶尖的财经媒体,都在不约而同地为苹果公司和苹果公司的CEO乔布斯高唱赞歌。在《商业周刊》列出的全球最伟大公司中,苹果公司排名第一。而在《哈佛商业评论》88年来第一次推出的最伟大CEO排行张中,乔布斯也是当仁不让地排名第一。
在连篇累牍的媒体报道中,大多数观察家将苹果的成功归功于其CEO乔布斯的天才。的确,乔布斯的个人魅力无与伦比,他的设计天才有目共睹,他的营销技巧会让无数“苹果粉”如痴如狂。不过,商业观察的角度来说,把一家公司的成功于一个人是危险的,不管这个人多么伟大。一个企业家之所以的伟大,不在于他多么有的个人魅力,而在于他给企业带来了什么样的商业模式和企业文化,乔布斯也是如此。乔布斯给苹果公司带来了什么呢？
为什么苹果市值猛增？
要回答这个问题,我们先看看从1997年到2003年之间,乔布斯在苹果公司做了些什么。1997年,乔布斯回到了他亲手创立的苹果,当时的苹果公司已经岌岌可危,市值不到40亿美元。乔布斯回到苹果做的第一件事情,是重新塑造了苹果的设计文化,推出了iMac,让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表。但资本市场对乔布斯的举动并不领情,iMac就像以前的苹果产品一样,属于典型的“非主流”人士使用的,并没有给苹果的市值带来什么积极影响。
2001年,乔布斯推出了后来创造了奇迹的iPod,进入音乐播放器市场。不过,当时的这一举动并不没有收到资本市场的欢迎。最早推出数字音乐播放器的公司并不是苹果,而是一家名为“钻石多媒体”的公司,这家推出数字音乐播放器的时间是1998年,比苹果公司早了整整3年。2000年,一家名为Best Data的公司推出了一款新的产品,这两款产品性能优良,即可随身携带,又新颖时尚。苹果公司推出的iPod,在功能并没有什么特别之处。
一直到2003年,苹果公司还是一家被“非主流”用户推崇的公司。虽然大众都知道苹果的产品不错,但愿意花钱为这种欣赏“买单”的人并不多。苹果公司在资本市场的表现一直中规中矩,虽然在2000年的时候苹果公司的市值也曾到达100亿美金,但那是拜互联网泡沫所赐。到了2003年,苹果的市值下滑到60亿美金,和乔布斯1997年重新执掌苹果的时候并没有多大长进。不过不要着急,从2003年3月开始,苹果公司的市值终于开始飙升了!
2003年苹果公司发生了什么事情呢？那一年,苹果推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品,也推动了苹果市值的快速飙升。可惜的是,直到今天它的意义依然被低估了。起初的时候,iTunes只是一个和iPod相匹配的音乐管理平台。如今,它是苹果终端的管理平台,无论是iPod、iPhone还是iPad,都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说,没有iTunes的出现,就没有iPhone和iPad这样革命性的产品出现。
为什么说iTunes那么重要？iTunes绝不只是一款软件产品,它的出现意味着苹果转型的开始。iTunes出现之前,苹果只是一家产品公司,虽然这些产品非常优秀,但在若干同样优秀的产品面前,苹果的产品是可以替代的。iTunes改变了这一切。随着iTunes的出现,苹果公司得以进入音乐市场,它不仅仅是靠卖产品赚钱,还可以通过卖音乐来卖钱。短短3年内,iPod + iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元,几乎占到公司总收入的一半。
ITunes受到了来自用户、合作伙伴的广泛支持。因为iTunes的存在,能够让更多人更方便地下载和整理音乐,从而大大促进了iPod的销售,并让iPod和其它音乐播放器区分开来,短时间之内占领了近90%的市场。那些唱片公司也欢迎iTunes的出现,在iTunes出现之前,唱片公司对于泛滥成灾的音乐盗版无能为力,iTunes让他们觉得看到了盈利的可能性。当然最高兴的是苹果公司,它通过卖iPod赚硬件的钱,再通过iTunes赚音乐的钱。
2007年,苹果公司发布iPhone,掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的创新之外,苹果公司还沿用了iTunes在iPod上的引用,在2008年推出了App Store,并和iTunes无缝对接。iPhone + App Store的组合,为苹果赋予了主导地位,引领了手机革命。迄今为止,苹果已经出售了超过5000万部iPhone,而App Store的程序总量也已经超过20万款,总下载量约为30亿次。和iPod颠覆了音乐产业一样,iPhone也成功地颠覆了手机产业。
2010年初,苹果又推出iPad。这款新产品采用了和iPhone同样的操作系统,外观也像一个放大版的iPhone,在应用软件方面也沿用了iPhone + App Store的模式。虽然这款产品存在很多争议,但无疑收到了“苹果粉”的狂热拥护,每周的销量超过20万部,并被公认为会颠覆未来的出版行业。在2010年7月20日发布的第三财季财报中,苹果表示,截至6月26日的季度内,该公司共计售出了327万台iPad、840万部iPhone以及941万部iPod。
在说了那么多众所周知的事实之后,我们再来谈苹果在商业模方面的创新。因为正是在商业模式上的创新,才会有苹果最近7年来脱胎换骨的变化,商业模式的创新远远超越了其在产品创新方面的意义。
2010年5月26日,苹果市场一举超越微软,成为全球最具价值的科技公司,而这一切,除了乔布斯的天才领导,更要归功于苹果的创新模式
苹果在商业模式上的创新
在分析苹果商业模式创新之前,我们先来定义一下何谓商业模式创新。在《哈佛商业评论》上发表《如何重塑商业模式》一文中,对商业模式的定义如下:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。这篇文章的作者是的马克.约翰逊、克莱顿.克里斯滕森和孔翰宁,其中约翰逊是Innosight公司的联合创始人和董事长,克里斯滕森是哈佛大学教授“颠覆性,创新之父”,孔翰宁则是SAP公司的联席首席执行官。
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商业模式由四个密切相关的要素构成:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。其中,客户价值主张是指你能为客户带来什么不能替代的价值,赢利模式是指你如何从为客户创造价值的过程中获得利润,关键资源是指企业内部如何汇聚资源来为客户提供价值,关键流程则是指企业内部制度和文化以实现其客户价值。客户价值主张和盈利模式分别明确了客户价值和公司价值,关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。
回到苹果公司的案例上来。苹果公司的过人之处,不仅仅在于它为新技术提供时尚的设计,更重要的是,它把新技术和卓越的商业模式结合起来。苹果真正的创新不是硬件层面的,而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合,苹果开创了一个全新的商业模式――将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业――音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义,为客户提供了前所未有的便利。
一个成功的商业模式,第一步就是要制定一个有力的客户价值主张,也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言,iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端,它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能,这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序,这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外,苹果在用户体验方面做得非常出色,这些都是苹果提供的客户价值主张。
成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式,也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言,赢利路径主要有俩个:一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润,二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计,以及超过10万计的音乐和应用程序的支持,无论是iPod、iPhone还是iPad,都要比同类竞争产品的利润高很多。同样,由于有上面这些硬件的支持,那些应用程序也更有价值。
经常有人拿苹果的赢利模式和吉列的赢利模式相比较,其实这两家公司的赢利模式是很不相同的。吉列主要是通过低价的刀架培养一批忠实的用户,再通过高价的刀片来获取利润。但苹果则是因为能够为用户提供那么多音乐和应用产品的选择,从而可以为硬件设备设置一个比较高的定价,在卖产品的时候就获得了很高的利润。在中国这样的发展中国家,音乐和软件销售收入并不高,但他们已经通过高昂的硬件产品定价,获得了很高的利润了。
明确了客户价值和公司价值,接下来就是如何实现这些价值了,这就是关键资源和关键流程。对于苹果公司而言,它的关键资源是它拥有一个出类拔萃的CEO乔布斯,而且有非常有创新能力的产品设计和开发人员,以及来自于唱片公司、软件开发者的支持。苹果公司的关键流程则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作,这些流程确保苹果公司的创新具有可复制性和扩展性,从而不断开发出类似于iPhone和iPad这样的产品。
经过分析苹果在商业模式上的创新,可以看出,苹果在明确客户主张和公司赢利模式方面做了很多创新,从而在为客户创造价值的同时,也为公司创造了价值,并得到了投资者的认可。支持苹果公司的创新动力的,则是乔布斯卓越的领导力,优秀的产品设计人员,优秀的产品营销人员,以及苹果公司强大的鼓励创新的企业文化和制度。这些要素缺一不可,相互影响并相互转化,形成了推动苹果创新的“动力火车”,创造出一个又一个伟大的产品。
如何创新商业模式？
同样是创新,从1997年到2003年,苹果侧重于产品创新,虽然也获得消费者的认可,但体现在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后,由于苹果开始创新自己的商业模式,创造了一个商业史上的奇迹。由此可见,商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化,它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。
商业模式创新可以改变整个行业格局,让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久,无论是沃尔玛还是百思买,还是西南航空和亚马逊,都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年,成功晋级《财富》500强的企业有27家,其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。高原资本公司创始人鲍勃.希金斯在谈及自己从业20年的体会时说:回顾公司的发展,我认为每次失败都归于技术,每次成功都归于商业模式。
那么,如果创新自己公司的商业模式呢？正如苹果公司做的那样,第一步就是要明确客户主张。也就是说要明确:客户到底需要什么？关于这一点,管理大师德鲁克有句名言:“企业的目的不在自身,必须存在于企业本身之外,必须存在于社会之中,这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么,决定企业生产什么,企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的,企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。”
这就意味着,公司要去发现一个新的市场,这个市场往往不是通过市场调查得出来的。哈佛商学院市场营销学教授西奥多?莱维特曾告诫他的学生:“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机,而是想要一个1/4英寸的钻孔!”在明确客户主张的时候,首先要问对问题。比如说,用户买iPad仅仅是为了买一台平板电脑么？答案绝对不是!那些客户想要买iPad,除了那些炫目的功能之外,阶层认同感也是一个重要的因素。
用《蓝海战略》中的价值创新理论去解读客户价值主张,往往会有异曲同工之妙。利用价值创新曲线,重新审视对消费者真正有诱惑力的价值主张,并用自己的资源和流程来去满足他,就完全有可能创造出一个新的市场出来。创新商业模式的企业往往不会选择一个现有的市场和竞争对手火拼,而是重新审视消费者的价值主张,选择提供一个和现有产品不同价值主张的产品,从而创造了一个新的市场。
从苹果公司的高成长奇迹来看,高成长的公司对于赶超或打败竞争对手并不感兴趣,他们真正感兴趣的是创造与众不同的市场!
第二篇：商业模式创新
如何把伤害变商机
实践家知识管理集团董事长：林伟贤
一、平台在成功的商业运营中的作用？
1、态度决定人。
2、系统决定事。
3、模式决定平台，既能决定人，也能决定事。
4、人及事必须放在足够大的平台上才能成功。
5、平台的作用是吸引利益相关者。
二、谁是“企业利益相关者”？
1、把企业利益相关者放在最正确的地方才能解决问题。
2、企业的利益相关者包括：员工、合作伙伴、竞争者等等。
3、创造平台——吸引利益相关者——为对方解决问题——为自己创造价值。
三、企业家的“态度”？
1、态度决定一切。
四、如何把“伤害”变商机？
1、伤害就是商机。
2、环保及生态环境。
五、中国当前的商机？
1、低碳———美丽中国———全球气候会议。
2、文化———文明、素质、中国梦———食、衣、住、行、娱乐———成本*1.5称为中国制造，成本*10称为：名牌，成本*100称为：奢侈品，成本*无线值称为：文物。
3、科技———科学发展观。
4、必须了解政策走向。
5、生活方式改变会导致商业方式发生改变。
6、抢占文化高度定游戏规则定产业标准。
六、系统的重要性？
1、提供可预期的结果。
七、游戏规则？
1、打造平台的人决定游戏规则。
2、规则是您定的结果才能是你的。
3、帮助利益相关者解决问题。
八、赢利点VS交易环节？
1、应收账款要多，应付账款要少。
2、企业要懂得分享——智慧、分配——利益、分担——责任。
如何让别人替自己赚钱
实践家知识管理集团董事长：林伟贤
一、专注自己的核心能力外包非核心业务？
1、找好“核心能力”———其他都可合作。
2、自己有的分人用。
3、别人有的拿来用。
4、核心能力：资源互补、能力互补、理念相同、目标相同、机会、环境相依。
5、整合 = 利用 = 善用彼此资源，创造共同利益。
二、商业平台的五个层级？
1、打造一个平台———自己当老板。
2、打造一个平台、找一群人———自己当老板（分享智慧、分配利益、分担——责任）。
3、打造一个平台、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分担——责任）。
4、打造一个平台、找一群人———平台自行运转（分享智慧、分配利益、分担——责任）。
5、联盟多个平台———平台自行运转（分享智慧、分配利益、分担——责任）。
三、苹果如何用平台赚钱？
1、差异化、平台。
2、IPOD（ITUNES平台不用买CD）——IPHONE（APPSTORES平台）———IPAD（IBOOK平台）。
四、北汽福田的是如何进行资源整合？
1、1989年成立，发展到1994年总资产576万，发展到1996年总资产8亿。
2、最先是山东诸城机动车辆厂加入北汽集团，变成北汽子公司生产农用汽车。
3、找了生产农用汽车的车架、模具、柴油机、轮胎等零部件厂、销售商99家组成北汽福田公司生产农用车后销售出去分层获得利润。
五、企业竞争力在于“商品后面的商品”？
1、阿里巴巴不是在做“电子商务”，而是在做“信任”。
六、员工的动力：追求快乐VS逃避痛苦？
1、有钱分、有价值。
2、一方面要追求快乐，一方面要求逃避痛苦。
七、四川航空是如何整合资源的？
1、写着四川航空免费接送电话的车是汽车司机买———车费由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用买汽车。
2、销售机票36亿是通过旅行社组团。
3、接送车还可以通过待定酒店、回程机票、特产等增值服务赚钱。
八、融资：风险是第一原则？
拿最有价值风险最低的钱。
九、融资需要考虑的七个因素？
1、需要多少钱。
2、自己有多少钱。
3、还差多少钱
4、用什么方法拿钱。
5、有钱后做什么。
6、如何赚钱。
7、赚钱后如何还钱及分配。
十、企业价值要与社会价值相匹配？
1、取之于社会，回馈于社会。
如何帮客户找到消费借口
实践家知识管理集团董事长：林伟贤
一、剖析冯小刚的商业模式？
1、打造一个商业平台，让别人来做，自己不用干。
2、成本变收益，处处是利润。
二、只“送”不卖的中央空调？
1、所有权改为使用权。
2、先卡位，在定位。
3、每个大楼只能用“我”的中央空调，就不能用别人的———卡位。
4、赢利点：主营业务———锁定客户———赢利点。
5、收取电费———节能空调只需原来电费的一半赚电费差价。
6、收保养费———耗材损耗减少一半赚取差价。
三、客户在不同的时代有不同的消费理由？
1、短期顾客通过“教育、增值”变长期顾客：利润增长、独特的价值。
2、客户——时代——理由。
3、服务是为了增长利润。
四、如何找到顾客价值？
1、价值主张———配套服务。
2、客户价值主张：未被解决的问题、未被满足的需求、未被重视的尊严。
3、小需求也有大市场。
4、始终思考三件事：做什么？为谁做？如何做到与众不同。
五、不要试图满足顾客所有的需求？
1、不要什么事情都自己做。
2、找到并满足顾客核心需求。
3、其他的事情交给别人做。
六、利润从哪里来？
1、入场费———取得资格。
2、停车费———延续资格。
3、过路费———增值服务。
七、如何“教育”客户？
1、人身七件事：柴米油盐酱醋茶（咖啡）。
2、让顾客：“增加价值，物超所值、非常重要”。
让客户重复消费的6招
实践家知识管理集团董事长：林伟贤
一、让客户重复购买的6种手段？
1、研发一种可以不断跟顾客再接触的商品。
2、时常与顾客保持问候及联系。
3、认可并允许你的客户接触他人的产品。
4、组织特别的活动———高端客户基本都有攀比心理。
5、为你的顾客编制程序———有A要B，有B要C------。
6、提供多买多得的奖励。
二、增加利润的6个方式？
1、向上销售或者交叉销售———抓住顾客心理推荐。
2、使用销售点的促销方法。
3、把互补的产品或服务做成配套。
4、提高产品价格。
5、改变产品或服务的形象。
6、允许大量的购入。
三、服务分为4个不同层级？
1、基本的服务———。
2、渴望的服务———。
3、未曾预期的服务———。
4、无法想象的服务———。
四、把顾客的抱怨转化成销售机会？
1、不要责备顾客。
2、更不要辩解———承担责任就可能成为一个转折点。
3、不要怕出现问题———勇于承担责任。
五、如何经营顾客的期望？
1、承诺少一点———做不到就不要承诺。
2、做到多一点———如：排队预计30分钟实际20分钟。
3、清清楚楚说。
4、实实在在做。
如何让消费者记住我的产品
实践家知识管理集团董事长：林伟贤
一、竞争优势：是对手做不到、做不好、不愿做的事；好的竞争优势可以形成一个明确的定位，确定你明确的形象，可以造成自动运转。
二、定位自身优势的四个原则？
1、要在潜在顾客心目中有所定位。
2、定位要相对单纯。
3、定位要与竞争对手有所区别。
4、要有所牺牲———不要什么都是。
三、定位自身业务的七个步骤？
1、谁———我是谁。
2、什么———做什么。
3、为了谁———客户是谁。
4、什么需要———客户最需要什么。
5、对付谁———竞争对手是谁。
6、什么差异——— 与竞争对手的差别。
7、所以———客户能得到的独家利益。
四、让别人记住你的五个法则？
1、领先法则。
2、类别法则。
3、方向法则。
4、对抗法则。
5、单一法则。
五、如何用拳头产品吸引最初的顾客？
1、拳头产品：设计一个赚钱的圈套，做一个诱饵把消费者吸引过来。
2、拳头产品的种类：当家产品、最廉价的产品、买不到的赠品。
六、要学会“教育”顾客？
1、教育顾客形成“商业信仰”。
2、商业的传教———企业家是教主——员工是传教士——客户是教徒。
怎样定位商业模式
中国地理杂志社长：李栓科
一、如何架起科学与民从的桥梁？
1、关注衣食住行。
二、如何定位商业模式？
1、找到无法替代的“快乐”。
2、找到：怎么做、由谁来做。
三、怎样凝聚团队战斗力？
1、做到“公正、公道”。
2、明确的价值观，能看到未来。
3、发现价值，合理搭配。
4、精神、文化传承。
第三篇：创新商业模式报告
**创新商业模式报告
基于“物联网”的智能家居在技术和硬件领域已经逐渐成熟，目前智能家居主要问题是面临的如何市场化的推广普及并形成产业化。我们的产品使命是作为现代智能家庭的物联网网关设备，使之成为家庭智能的设备的集控设备。
平台主要是以应用导向为的特征，我们将平台目标客户分为：开发客户和使用客户。应用开发客户针对智能家居的终端使用客户的需求开发满足需要的应用。使用客户也是我们的目标客户，而我们把开发客户作为合作对象。
我们的产品给目标客户提供的价值是让家居生活更有趣。有趣是广义的：是指客户能够从已经物联的智能平台上，随时能与外部进行内容的交换。我们的内容主要指数字化程度较高的电影、图书、音乐、报纸、游戏等，并对这些内容提供“云存储”等服务。我们预计未来在智能家居领域内，家庭娱乐类和生活信息类的内容服务将是目标客消费的主要产品。
我们认为智能家居的内容服务，都应该具有可分享的性质。因此，我们为客户提够了“云存储”的服务，根据客户的身份标签，相同的内容可以实现不同方式的使用。而云存储服务在信息聚合平台上，用户可以自由的更改和转移。
我们认为“云存储”在我们的信息聚合平台上，是“物联网”与“互联网”中间的连接着。它扮演了与所有平台应用相关的信息的整合者，实现内容信息的准确推送。
我们认为在智能家居面商业化过程中，所有的参与者有客户、应用开发者、网络运营商、系统集成商、其他相关者。其中，我们在商业化过程中关注的是客户。我们认为通过丰富有趣的智能家居终端，即通过技术而改变人，即改变客户的行为模式，最终产生一种由“家居”到“社会”的物联文化。而这种物联文化又是处处通过我们的智能终端平台和平台的应用得意不断强化。这里我们认为给顾客以轻松愉快的体验是我们快速寻找和接触目标消费者并培养物联文化的途径。
我们认为智能家居的商业模式核心是用技术改变人的行为。技术丰富内容，行为消费内容和服务，准确定位的内容又可以密切客户关系。无论是目标客户还是开发客户。而对于我们来说，“人”是这个商业模式中实现盈利的关键资源，丰富终端信息内容是实现赢利的关键过程。智能家庭物联网终端能够提供更吸引人的产品和服务，提供更多的选择和信息。
信息内容提供上、开发应用者是我们的直接盈利来源。消费者是我们持续盈利的来源。我们采用的盈利方式是：通过中端平台按个人兴趣订制推送信息，会“免费”使用一段期间平台应用服务。再按应用服务使用情况，向开发者分配一部分收入。免费使用阶段后，以较低的价格购买，并提供一定容量的“云存储”空间，即增加客户的使用价值。同时为应用开发者提供更多的价值创造空间。我们认为智能家居的商业模式中一方面为客户提供更多的价值，另一方面要更多考虑运营商以外的其他利益相关者的利益，也要为他们创造价值。我们将真个智能家居的商业模式定位在存在两个价值主体，每一个价值主体在不同阶段都能创造价值，并且互相渗透。
我们认为我们的差异战略是要求系统集成方面要开发出面向普通市场的综合应用平台，能够实现为我们产品进入外来潜在市场提供潜在的路径。这也是我们的核心竞争力所在。
第四篇：商业模式创新分析
一、商业模式概论
1.1 商业模式研究背景
“商业模式”（Business Model）近年来持续受到学术界和商业界热捧，尤其是企业战略学术研究者和商界的企业家对商业模式更是高度关注。
从宏观角度来讲，如今经济全球化迅猛发展，各国、各地区之间的经济联系更加复杂与密切，在商业机会增多的同时，企业间的竞争更加激烈，比如：2008年爆发的国际性金融危机给我国企业带来严重并持续的影响，欧盟为我国光伏等产业的反倾销对我国企业的出口、甚至国家经济政策造成消极的影响，因此在这样的国际大背景下我国企业想要拥有生存空间并能够持续赢利，就必须不断的创新现有的商业模式。另外，互联网的高速发展支持了电子商务的流行与迅猛发展，在电子商务背景下学术界与商业界产生了对商业模式研究的浓厚兴趣。
从微观角度来讲，商业模式关系到企业的生死存亡，企业要想在如今如此激烈的经济背景下获得成功，商业模式的创新是企业发展的必然选择。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”另外，在技术、服务、制度等创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。
商业模式创新分析摘 要 在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，而随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新成为企业长远发展的必然选择。阿里巴巴集团开创了中国电子商务市场成功的商业模式，为中国电商企业的发展提供的借鉴，也为商业模式的创新开辟了一条道路。关键字：商业模式企业创新麦当劳
1.2 商业模式的概念与内容
商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式描述的是企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，其包括九个方面的内容：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源，这九个方面相互联系，密不可分，构成了商业模式系统的主要框架，这个框架可以作为一种共同语言，方便地描述和使用商业模式，从而构建新的战略性替代方案。另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。
1.3 商业模式创新研究的目的商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，是每个企业切实关心的问题，也是关系到企业能否可持续发展的核心问题，比如说：如果某企业开发了一项新的具有市场潜力的技术，但是由于自身企业没有好的商业模式来保证此项技术在本公司的的应用，那么此项技术的经济价值就不会在这个公司中实现。尤其对于中小企业来说，中小企业资金少，客户资源少，在行业中并没有话语权，如果没有好的商业模式作为支撑的话，自己的技术、资源会渐渐被行业中的大企业所吞并，不会长久发展下去，从这个角度讲，商业模式的创新关系到了企业特别是中小企业的命脉。
另外，企业创新商业模式会促进企业从一个传统的企业向现代化的方向转型，特别是在电子商务的背景下，企业将传统的实物交易变为现代的网上虚拟交易这是一种创新的商业模式，同时电子商务的发展也带动了快递等物流行业的发展，这种商业模式的创新同样会促进物流的现代化发展。
因此使企业的老板从思想上重视商业模式的创新，从实践上探索创新商业模式的方法与途径，找到商业模式创新的突破口，是本文研究要是实现的重要现实目的。特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值。另外，商业模式的创新在保证企业长远发展，健康成长的同时促进了中国经济的转型和现代化发展，当一个企业带动一个行业变革了，那么整个国家的经济系统就必然会改进，必然会发展。
1.4商业模式国内外研究现状
1.4.1 国外关于创新商业模式的研究
“商业模式”一词最早出现于1957年由贝尔曼等写的《关于商业博弈的构建》一文中，又于1960年出现在文章题目和摘要中，著名管理学大师彼得·德鲁克最早将其称为经营理论(Business Theory)。
国外对于商业模式的研究以2003年为线可以分为两个阶段，之前的阶段为开创性阶段，之后的阶段为综合性阶段。在开创性阶段（2003年之前）学者们普遍以概念研究为重点，采用归纳逻辑思维方法从大量案例研究中总结规律，归纳出商业模式的构成要素、分类方法、变革路径、评估方法。在综合型阶段（2003年之后）学者们对于概念的研究普遍采用“博采众长”的方法，对于前人的成果按照主客观要求进行整合然后得出自己的概念定义，在人们比较接受的理论成果上对自己所专研的特定领域或特定现象进行研究。
1.4.2 国内关于创新商业模式的研究
国内对商业模式理论的研究与国外相比要慢了很多，2004年以前国内的相关研究和国际上相比差距还特别大。随着互联网经济的高速发展和电子商务的逐渐盛行，商业模式受到极大关注，国内的一批学者经过研究得出了很多有价值的成果，这在很大程度上改变了我国在这一领域研究肤浅、零散的状况，为后来者的研究提供了一批学术价值高、实践指导性强、可供借鉴的专著和论文。
虽然国内的学者从自己的研究角度得出了各自的成果，但是多数学者及停留在对商业模式的简单描述上，缺乏对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动。
1.5 与创新商业模式有关的要素
商业模式是既产品创新、技术创新、制度创新等之后的最高层次的创新，这种创新和企业领导态等也有很大的关系；另外，企业所处的外部坏境看，商业模式的创新与企业所处的竞争环境和国家对其行业的政策法规同样有很大的关系。因此，要创新商业模式就要考虑这几个方面的要素。
二、企业商业模式分析
2.1 企业商业模式创新的重要性
21世纪企业可开发的利润空间愈来愈小，因此企业间的竞争愈演愈激烈，甚至已经进入白热化阶段，从苹果公司与三星公司的专利之争，国美与苏宁的价格竞争以及格力与美的的市场之争等这些既涉及传统产业又涉及新型产业的企业之间的竞争中能够看出如今竞争的严酷与无奈。因此在这种严峻的背景下，企业为了自己的生存与发展必须再次进行创新，而如今商业模式的创新是企业最本源的创新，是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。尤其是在如此激烈的竞争中想要分一份羹的中小型企业，如果没有好的商业模式，她们最终的命运只能是被规模大的跨国企业吞并，而沃尔玛能够靠着“天天平价”的商业模式做到全球零售行业的龙头老大，阿里巴巴靠着“支付宝”、“财付通”等创新手段引领如今中国电子商务的发展方向，这些企业靠着商业模式的首创缔造了商业神话。因此，商业模式的创新是使企业能够立于不败之地的根本保证。
2.2 成功的企业商业模式
2.2.1 麦当劳独特的商业模式
麦当劳是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。以上这些是人们所熟知的，但究竟是怎样独特的商业模式使得麦当劳公司能够引领世界？
麦当劳的收入来源主要包括三个方面，最显著的开门生意是餐饮（汉堡、薯条等），但这一部分的利润微薄，甚至是亏本，比如：麦当劳的汉堡包卖12元人民币，而这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。麦当劳第二个收入来源是整合供应链的上下游，它利用自身的知名度改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。在这一部分的整合的收入中，麦当劳赚到一
部分比餐饮多的收入，但是麦当劳最大的利润来源是他的第三部分的业务——房地产事业，这部分业务占麦当劳总利润收入的90%，由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。因此麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额，后来土地升值后，麦当劳公司无疑是最大的受益者。
麦当劳公司之所以能够做到世界最强，做到全球连锁，正是因此其独特的商业模式——汉堡背后的房产大亨。
2.2.2 爱尔兰航空公司的成功转型
爱尔兰航空是一家政府股份高达90％的国有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空业大环境中面临着经营的困境。但在短短的两年间，“转型”使它由亏损转为盈利，其原因是紧抓企业经营核心———成本以及不断创新、永不拘泥固定的经营模式。因此2004年的奖励新千年以来能够适应不断改变的航空环境，取得卓越成就的航空公司的凤凰奖中，首次获得该奖的是爱尔兰航空，而它获奖的理由正是：过去三年里成功地重新定位，摆脱传统航空公司的经营困境，发展一种新的商业模式，转型为低成本航空，由此获得新生。
爱尔兰航空公司用低成本运营的商业模式走出了低谷，走上了一个引领航空业低成本经营的高地。由此可以看出商业模式的创新能够使一个经营惨淡的企业起死回生，甚至引领整个行业。
三、结论
商业模式创新是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的保证。因此拥有一个好的商业模式是企业生存以及发展壮大的根本。麦当劳公司、爱尔兰航空公司等这些国际性的企业正是凭借商业模式的创新，才使得自身在如今激烈的竞争环境中永立于不败之地。
而我国不论是学术界还是企业界对于商业模式创新的研究都比国外慢很多。企业界只有类似于阿里巴巴、海尔等少数几个跨国企业有独特的商业模式，绝大部分中小企业并没有认识到商业模式对于企业发展的重要性与必要性，因此，在2008年国际金融危机的影响下，温州的许多小型私营企业面临了倒闭破产的惨淡局面。另外在学术界中，多数学者只是停留在对商业模式的简单描述上，缺乏
对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动，因此要从思想上以及行动上通过对国内外知名企业商业模式的研究来推动学术界以及企业界对于商业模式创新的思考，这样才能真正做到企业转型，提高企业竞争力，尤其是在如今电子商务迅猛发展的背景下，商业模式的创新显得更为重要。
第五篇：关于商业模式创新心得
《创新商业模式》培训心得
李索 招聘部
《劳动合同法》修正案已于2012年12月28日十一届全国人大常委第三十次会议通过。在人力资源行业，一场变革由此揭开。一石激起千层浪，许多中小人力资源公司就此一蹶不振，抑郁满怀，对他们而言，无异于末日将临，大难临头；同样，机遇与福音也带给像红海这种人力资源规模大企，滚滚商机正沸腾而来。古《周易》有云：“穷则变，变则通，通则久。”其中“穷”可理解为：处境不好或旧患到极致之地。反思红海，从成立至今沿用的劳务派遣盈利模式仍占据者主营收入的大头，而国家政策法律对劳务派遣限制条文的出台无异于在我军的阵营中斩杀了上将首级，主将一死，谁堪大任？
而集团熊坚董事长早在09年就苦苦思索红海的未来出路，红海未来的发展，如何定位自身，归根结底在于一条：商业模式的创新。时至今日我们已有许多在用的新模式与新产品，如八大主流业务，线上线下管理，风险式责任派遣外包等，尤其注重于推进服务产品和服务模式战略化转型。
美国经济学家熊彼特谈到过创新：新产品、新的生产方法、新市场、新原料来源、新的产业组织形态。而商业模式的创新，我认为，大可总结为：更加从注重客户价值出发调整自身模式、有系统完整性的共赢模式、模式能够支撑企业在行业内长期盈利。
在拜读同事的《创新商业模式》一文，以及聆听文副总的创新商业模式的培训讲座后，我们不难发现，红海目前的盈利模式多靠赚服务费生存，其成型产品多为靠量的累积、靠规模的多少赚钱。归根结底，商业模式的创新是为了企业的发展和盈利，是为了谋求自身先在行业内有自己的立锥之地，而后，树立大柱之基。红海的未来商业模式创新之路究竟在哪？如何创新？作为一个初出茅庐的从业小辈，我想，我并没有雄厚的理论储备和扎实的现实经验可供我侃侃而言。文副总在培训中曾谈到过，红海未来的盈利方式要紧抓风险型，走风险
服务的这条道路，细化人力资源外包的概念，推出多样化的产品服务。
从以前人力资源学到过的知识角度出发，我觉得商业模式创新首要是更为关注企业运营的各个方面，包括在企业自身及其产品和服务的定位上、在选择合作客户上、在获取和利用各种必要资源渠道上、以及在进入市场等，而且构成企业运营的各个方面、各层次之间相互先例、相互依赖的逻辑关系。部门与部门之间，分子公司之间，资源要做到整合和优化。所以，未来的的商业模式创新避免不了的要重新布局公司内部的构架，内部的组织设计。只有内部的凝结与优化才能做到实力的最大化，公司效能的最大化。例如作为人力资源的翘楚的FESCO,其发展战略里有：调整四种结构，整合五种资源。就是结合自身优势资源领域，退出劣势资源领域，做大做强。
公司创新的商业模式一定是多样化的盈利产品共存，组成全方面、多角度的战略化布局。新商业模式下的红海的人力资源外包业务必定是从符合多种行业以及不同性质企业不同需要出发的，做出多种方案可供客服选择，定位多样化，专注提供全方位的人力资源外包业务。
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