美德日韩公司治理结构的特点以及对我国的启示

第一篇：美德日韩公司治理结构的特点以及对我国的启示

美德日韩公司治理结构的特点以及对我国的启示

一、美国公司法人治理结构及特点

经过百余年的探索，美国公司治理结构已经发展成一套规范完备的制度体系。综观美国公司治理结构，主要呈现以下几个特点：

1、对经理层的有效激励是企业健康发展的重要前提。为了有效解决两权分离后出资人与经理层价值取向不一致的矛盾，美国的股东们通过对经理报酬的设计，把经理的个人利益与公司效绩挂起钩来，以使经理在追求个人利益最大化的同时，为公司和股东创造最多的财富。但在实践中发现，这种激励办法有其天生的弱点，经理们会通过短期行为在支配资源的过程中尽最大可能为己谋利，致使公司的长远利益受损。在这种情况下，美国股东们又发明创造了新的激励措施，即在坚持经理的个人利益与公司长远绩效挂钩的原则的同时，对经理实行股票认购期权制。这样，就把经理个人利益与企业发展捆绑起来，促使经理只有把公司经营管理好才能获取个人的最大利益。美国公司通过对经理们的有效激励，促进了公司的持续健康发展。

2、健全的董事会制度是确保公司正确决策的有效措施。美国公司董事会制度经历了两个发展阶段。第一阶段是按出资额度大小，选举大股东参加董事会。这种选择的理由是，在同股同权的制度下，大股东会更加关心自己的利益得失，因此，比较而言，大股东出任公司董事，是最值得信赖的。但实践看，大股东在决策公司重大事项过程中往往片面考虑自身利益的得失，忽视甚至损害其他小股东利益。在这种情况下，美国股东们对公司董事会的组成又进行了重新设计，于是美国公司董事会发展到第二阶段，即选择擅长公司经营管理的非股东出任董事，也就是我们现在常说的独立董事，目的是建立一个独立、公平的董事会。独立董事与公司没有任何经济关系，出于中立地位，不受公司左右，能够客观、公正地维护股东权益。目前，美国绝大多数公司实行独立董事制度。同时，董事会下设若干个专业委员会，分别代表董事会执行不同的功能。这样一种制度安排，既可充分照顾所有股东的利益，又会对经理层实施有效的制约和监督，为公司正确决策提供了制度保证。

3、股东大会表决权的行使和信用机制的约束是制约董事会决策权力运行的重要途径。作为受托机构，董事会特别是独立董事在具体工作中不一定像出资人那样履职尽责，往往出现这样或那样的懈怠和渎职行为。这就有一个如何对董事会监督和制约的问题，这项权力归属于股东大会。美国公司的董事会是由股东大会选举产生的，当然，股东大会也有权罢免不称职或不尽职的董事会成员。而且，作为信誉度较高的美国社会，一旦有不良的职业记录，其声誉会一落千丈，个人价值也遭受最大贬值。在这样的信用环境下，股东大会的表决权就显得尤为重要，是悬在每位董事会成员头上的达魔克利斯的剑，对董事会构成一种无形的压力，迫使每位董事不敢怠慢，会全身心地投入到董事会决策权力的正确运行中来。

4、资本市场投资者的“接管威胁”是股东利益不受侵犯的有力保障。由于美国资本市场发育较早，资本市场比较成熟，一大批战略投资者时刻窥视各公司的经营管理行为及业绩，捕捉套利和获利机遇。当公司由于经营管理不善，造成公司业绩下滑时，股东就会选择“用脚投票”，在资本市场上出售股票走人。当股东大量抛售股票，公司的股价就会下跌，导致公司价值贬值，这就为资本市场上的战略投资者提供了低成本接管购并的机会。一旦公司被接管购并，原有公司的经营战略就会重新调整，管理不善的状况就会得以矫正。在接管购并重组过程中，对于原有公司董事会和经理层中的不称职成员来说，就面临着被炒的威胁，对于股东来讲，这种接管购并是其利益不受侵犯的有力保障。、二、日本公司治理结构的特点

日本虽然在战后进行民主改革，解散财阀，但其公司治理结构至今仍受到过去财阀集团或家族企业集团的影响，明显地表现出不同于英美模式的特点。具体而言：

1、法人持股比例高，且普遍相互持股

日本在50年代曾出现过所谓的“大众投资时代”，个人持有企业股份的比例大，但60年代中期出现了“证券危机”，为此日本采取了通过本国银行贷款大量买入股票并予以冻结的举措。而随后当股票价格复苏并在日本政府推行“稳定股东”即防止外国公司通过购买股票而吞并日本公司的政策背景下，上述股票便被卖给了稳定的法人股东——主要是金融机构和公司，也因此促进了日本法人股东的迅速增长。据日本全国证券交易所协会《股份分布状况调查》统计，1949年至1984年，日本个人股东持股比例由69.1％下降为26.3％，而法人股东持股比例则由15.5％上升为67.6％。另据统计，截至1989年末，日本上市公司中个人股东持股比例已降至22.6％，而法人股东的持股比例高达72.0％。正是由于日本公司法人持股占绝对大比重，日本的经济体制甚至被称为“法人资本主义”。2.经营者居公司权力主体地位，内部决策权和执行权一体化

日本公司的前几位大股东多为法人股东，但这些大股东由于相互持股，其作为股东的影响力是可以相互抵消的，这使得大法人股东之间形成默契，结成一种相互信任、支持的战略伙伴关系，以联合起来共同实施对企业的控制作用，同时让那些分散的个人股东及其他小的法人股东基本上对它们起不到制衡作用。3.对经营者的监督主要来自企业集团内部尤其是主银行

日本公司的经营者在拥有很大经营自主权的同时，也仍然要受到监督和约束。其监督和约束主要来自两方面：一是企业集团内部相互持股的持股公司。在企业集团内，企业集团经理会就是大股东会，如果其中某一企业长期经营绩效不佳或经营者长期经营不善，大股东会就将对该企业的经营者提出批评意见，督促其改进工作，直至罢免经营者，而不会像美英公司的所有者那样通过证券市场的“用脚投票”机制来实行对经营者的监控。二是主银行。在日本，主银行不仅是公司主要的贷款者或贷款银团的组织者，而且也是公司的持股者。再者，主银行也可以向相关企业派驻董事等人员，加强对企业的监督。应该说，来自主银行的监督是极为重要的，也是比较有效的。

4、构建事业型激励机制激励经理人员

从整体情况来看，日本公司经理人员的努力程度和工作效率与美国经理相比毫不逊色，但前者的报酬却要远远低于后者；而且，日本公司的高层经理与普通工人的报酬差别也相对较小。

三、德国公司治理结构的特点

前面已经指出，德国公司的治理结构与日本公司同属于内部控制模式，根本的特征是一致的，但下面所分析的有关德国公司治理结构的一些具体特点，并不都与日本公司的完全一样，如股权结构较为相似，但德国公司的职工参与决定制在日本公司中却难以体现。

1、股权集中度较高，银行大量持股

与美国公司股份极为分散不一样，德国公司的股份较为集中，目前约有40％左右是有其他的法人企业拥有，而且大股东在公司股份中所占份额很大。例如，前5家大股东所持股份在美国通用汽车公司股本总额中所占比例仅为9％，而在德国奔驰汽车公司却占68％。这些大银行不仅自身持股，而且还代表小股东在股东会上行使投票权。因此，它们往往在股东大会上拥有较大比例的投票权，对公司经营拥有较大的权力，有条件对经营者实施密切监控。

2、监事会行使董事会职能，董事会行使经理班子职能

在德国公司的治理结构中，股东会、监事会和董事会是三大主体，但其中的董事会（Vorstand，也可译为理事会）和监事会的涵义和美国、日本公司中（或者说是普通意义上的）的董事会和监事会的是截然不一样的。监事会是公司股东、职工利益的代表机构和企业经营的决策机构，类似于日美公司的董事会。根据德国的公司法规定，监事会具有如下权责：（1）任命和解聘董事会成员，监督董事会的行为是否符合公司章程规定；（2）对公司的经营发展战略及其他重大事项进行决策；（3）审核公司的经营和财务状况；（4）必要时召集股东大会。监事会一般由3－21人组成，其中股东代表和职工代表各占一半；成员一般要求有比较突出的专业特长和丰富的管理经验。在大多数公司的监事会成员中，还包括一名从公司外部聘请的“中立”监事，其一般是专家学者、优秀企业家或退职的政府官员，并有可能在监事会的表决中起到决定性作用。

3、在德国公司中，董事会是落实监事会决议、主持公司日常经营工作的执行

机构，即相当于日美公司中的经理班子。董事会对内向监事会负责，对外是公司的法人机构，其主要职责是负责公司经营管理，向监事会报告和负责，向股东及其他相关利益人提供相关的信息。监事会对董事会的工作只有监督的权力，并可提出建议，但不得直接干预董事会的正常工作。如果监事会和董事会之间存有分歧，可交股东会来裁决。董事会的成员一般不少于10人，每个董事都有明确的业务责任，具体主管计划、技术、财务、人事、供销等业务中的某一方面或几方面。

4.职工参与决定制

德国的职工参与决定制是指企业职工通过“企业职工委员会”来实现对有关职工利益问题的参与决定，通过职工代表进入公司领导机构（监事会和董事会）来实现对企业重大经营决策问题的参与决定，这种公司内部的“劳资共决制”兴起于50年代，在当前仍是德国企业制度的重要特点之一。职工参与决定制的主要内容包括：（1）企业职工和行业工会的代表在公司监事会和董事会中必须拥有一定的席位，并具有表决权；（2）监督已经制定的维护职工利益的法规执行情况和劳资协议的执行情况；（3）与资方平等地参与社会福利政策和方案的表决；（4）享有对企业生产经营状况的知情权和质询权。职工参与决定制的产生不仅从某种角度反映了德国社会的政治和文化背景，也在相当程度上缓和了劳资矛盾，调动了职工积极性，为保证企业有一个相对稳定的经营环境创造了条件。

四、韩国公司治理结构特点

韩国的大企业集团有两种类型：一是家族所有和管理。这类财阀比重大，并且很年轻。1984年存在的前50个财阀中，仅有5个是二战前建立的。二是由政府投资经营的大企业。韩国各大企业集团均支持自己的成员企业同其他集团进行激烈的竞争，但是集团内经常相互交易而不是同外面的企业交易。这些集团内部的业务已经有较长的经历，成员企业之间有着密切的往来，掌握着大量这些企业技术产品质量和运营方面的信息。这些优势在同其他集团的企业交易时不起作用，同它们也很少打交道，要取得有关非成员企业同样的了解和信任需要相当长的时间，这会产生大量的交易成本。基于这些原因，通常集团内部交易无疑会更有利。因此，各大财团通过建立新的子公司来实现异乎寻常的多样化经营，比如1995年最大5家财阀平均拥有40家子公司，并且数量呈不断上升的势头，在1997年达到了顶峰。独特的融资结构

韩国财团的负债率高到了令人惊人的程度。比如韩国最大的十家财阀在危机发生前平均负债股本比超过了368%，但平均销售利润率却只有-0.17%，资产收益率仅有-0.11%，如此低的收益根本无法支持如此高的财务杠杆。有相当一部分企业，正是靠源源不断的贷款才勉强生存的。在金融危机到来前，最先倒下的也正是这些企业，造成这种结果的根本原因是韩国政府为了推行赶超战略而实行的“指令”贷款制度。大企业能否取得贷款，关键在于能否取得政府高官的“欢心”，而不在于银行的审查。银行的“行用评价”看的只是有无上级指示或书面担保，根本就形同虚设。在银行丧失了风险审查和监督功能的同时，韩国的大集团从来不需要提供合并财务报告，集团内企业可以相互担保。这种带有“抵消”作用的贷款相互担保是造成韩国企业负债比率畸高的又一重要原因。

韩国财阀几乎完全依赖于内部治理，而这种内部治理又完全靠财阀的创始人或其家族成员而进行，他们是集所有权和经营权于一身的权力主体。推选董事及其人员的任免权都掌握在财阀家族手中。在这种情况下，董事会的监督职能形同虚设，信息披露也完全失效。与这种模式相适应，韩国财阀建立起一种独特的组织结构。采取“集团会长——社长团会议——子公司——工厂”的组织结构。在这一形式中，集团会长是最高领导，在会长下设社长团会议。社长团会议在各大集团的名称不尽相同，但作为一个协助会长的管理协调和决策参谋机构，其职能大体一致。拥有人事任免权、投资决策权和子公司营业计划权。子公司是独立的法人，独立核算，自负盈亏，自身可以发行股票、募股上市。工厂仅是公司的生产单位。

五、美德日韩公司治理结构对我国的启示

公司治理结构本质上是对剩余索取权和控制权的一种制度安排，它通过一定手段和一定组织制度，使各利益主体之间能够形成制衡和激励机制，以维持和提高企业的运作效率。借鉴美国公司治理结构的经验，结合我国公司制企业的实际，规范和完善公司治理结构关键要科学界定各权力主体的职责，努力做到各司其职，协调运转，有效制衡。

一是要进一步推进股权多元化改革。股权结构决定着公司控制权的分布，决定着所有者和经营者委托代理关系的性质，是影响公司治理健康有效的重要因素。当前国有企业改制中一个突出的问题是股权单一化，国有股一股独大，并多是国有独资公司。现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可以流动的股权结构上的组织形态。从我国近些年来改制企业看，效果最好的是法人控股公司，效果最差的是国家控股公司。所以我们要发展的是法人控股而且是多家法人控股或相互参股的公司，这应是我们国有企业改革选择的方向。

二是对经营管理者实施有效的激励。对经营管理者实施有效的激励，是公司得以持续发展的内在动力机制。但是，我国目前的政策是，企业工资总额由政府统一调控，弹性空间不大，很难做到对经营管理者实施有效的激励。因此，也就很难保证经营管理者勤勉敬业工作热情的持续发挥。作为国有企业的出资人，政府要在分配制度上有所突破，在公司内部建立起有效的激励机制，培养公司的内在动力。对经营管理者的激励主要包括物质激励和精神鼓励两个方面。在物质激励方面，要坚持与责任轻重、风险大小、经营管理成果和国有资产保值增值挂钩的原则，推行年薪制。对于上市公司，可坚持个人的收益与企业长远发展相结合的原则，可以实行股票期权激励。对科技型企业，可以实行技术入股和利润分享激励。对亏损企业，可以实行扭亏或减亏分成等激励措施。在精神鼓励方面，要切实提高经营管理者的社会地位和社会声望，为其提供参与政治生活、社会活动的机会，在全社会形成尊重企业家、向往企业家的社会氛围。

三是推行独立董事制度。在现有体制下，企业在营运过程中经常会由于道德风险和信息不对称而出现“内部人控制”问题，这也是现代公司治理结构急需破解的核心问题。目前很多国家的机构和组织都积极实施了独立董事制度，大部分国家都把建立独立董事制度作为完善公司治理结构的重要改革举措。为此，在规范我国公司治理结构运作的过程中，我们可以借鉴美国的做法，大力推行独立董事制度，规范董事会构成，确保董事会决策的科学性和正确性，从而有效防止和避免“内部人控制”问题的发生。四是推进外派监事会制度建设。推进监事会制度建设是完善公司法人治理结构、加强对公司的监督管理、维护出资人权益的重要举措。必须将内设监事会逐步改为外派监事会，外派监事由国有资产出资方派出，在财务审计专家中产生。由于外派监事会的外部独立性，摆脱了公司的制约，可以客观、公正地履行监督职责，真正维护出资人的权益，确保企业资产的保值增值。

第二篇：日韩家族企业管理模式对我国家族企业的启示

日韩家族企业管理模式对我国家族企业的启示

摘要：家族企业始于 18 世纪的英国，在欧、亚、美洲的经济社会中占主导地位，不仅创造生产总值，而且带动劳动力的就业。家族企业是各国普遍存在的一种企业组织形式，扎根于国家的经济之中。本文通过对比日韩两国的家族企业发展特点及经营理念，借鉴相关经验并探索出有益于中国家族企业发展的启示。

关键词：家族企业；管理模式；比较分析；启示

一、日本家族企业发展现状

家族企业在日本有着悠久的历史，其中拥有几十年甚至上百年历史的家族企业年收入甚至赶超一些小国的GDP。它们在员工福利体系建设、继承制度与家族领导权限方面的东西值得学习与借鉴。

在员工福利体系建设方面：拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍对实现日本家族企业的延续性意义重大。日本家族企业不断为员工建立良好的福利体系，且做到了终生雇佣制。即使在经济衰退时期也继续支付员工工资，牺牲家族财富为代价以换取经济形势好转时期员工毫无保留的奉献。

在家族继承方面：日本的家族企业财产继承有两种方式。其一是由长子继承，其他孩子则要离家。其二是超血缘继承方式。日本家族企业对家业的重视远超血缘关系。只要有利于家族名义的延续，户主可以从父亲传给没有血缘关系的过继孩子或入赘女婿担任。这种优选制度并不拘泥于是否具有血缘关系。

在家族领导权限方面：家族领导的非终身制，在家族领导衰老且无法尽继续发展企业的义务时，会自己选择隐居将位置让出。隐居让位制度有利于家族兴旺与后辈的成长。此外，家族领导的权限是为实现家族延续与发展，一旦背离这个目标，族人也可罢免不合格的家族领导，以保证家族企业的高效运营。

二、韩国家族企业发展现状

韩国是以商社为主的经济形态。大型商社在韩国国民经济中占据着主导性的地位。商社由创始人及其家族成员掌控其经营控股权，企业的人事任免、接班人决议等重大决策都由企业创始人作出（即便已退出企业经营一线）。韩国家族企业的发展模式在规模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特点：

1.家族企业的规模方面

韩国的家族企业从事多元化经营理念，有许多子公司，企业多以集团形式存在。子公司越多，家族对企业的控制程度越高。韩国政府采取法律手段限制企业的子公司数量与家族企业势力，同时实施董事会累积投票制度和股东诉讼案制度，以避免家族企业日益扩张带来的经济和管理风险，使家族内部治理的范围更加集中。

2.管理透明度方面

韩国家族企业规模巨大，虽然年收入很高，但多数属于集团内部交易，容易给国家带来损失和风险。韩国政府为了加强对家族企业的监督与管理，要求这些企业必须明晰产权，要求引进家族外优秀的管理人员参与企业管理与决策，其他人可做不参与企业经营的大股东。政府引进（外部董事）董事会提名制度，要求大企业的外部董事所占比例需提高到50%，由外部董事组成的审计委员会组成法定的审计机构。

3.持股方式

韩国的家族企业为提高家族的控制度，提倡交叉持股的方式。通过组建企业集团，并让集团内的企业相互持股，把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。同时，为了更有效地杜绝内部交易的发生，韩国政府引入司法程序，加强了企业交易法律诉讼的管理，对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。

三、中国家族企业治理现状

当今中国多数民营企业在创业发展阶段都采用企业凝聚力强且决策迅速的家族管理模式。目前，家族企业约占中国民营企业总数的90%。企业中的管理人员是家族且都处于企业的决策、生产等重要岗位的占40%。这些企业的生存和发展所需的生产要素都要依靠家族渠道来获取，从而导致企业经营和管理观念带有浓厚的家族色彩。

但是，中国的家族企业经过多年的发展，在产权、管理人员素质、用人制度等方面也出现了许多问题，这阻碍了中国家族企业进步发展，它带来的弊端也是不容忽视的。

1.领导者综合素质不高，企业管理水平有限

现有家族企业主中不少是来自农村的转移劳动力或城镇新增劳动力。家族企业主的总体文化与政治思想素质不高。在企业经营管理上存在管理专制、决策随意、法律意识淡薄、违法经营等问题，忽视环境污染、职工权益与顾客利益，多偏重于物质利益的回报。

2.企业缺乏危机意识

家族企业的发展往往处于两个极端。中小型的家族企业更倾向于短期行为比较严重，往往通过非法手段降低经营成本取代产品质量的提高来获得经济效益。而大型企业规模发展到一定程度之后发展到一定程度之后则会选择进行多元化经营。这两种经营模式使企业缺乏危机意识，极易走向极端。

3.缺乏先进的文化理念灌输，企业文化建设落后

理念是一个企业的灵魂，是企业长久不衰的精神动力。家族企业具有浓厚的乡土情结，“任人唯亲”的用人制度限制了人才的引进。家族制的传统使家族成员的共同习俗与语言影响企业的整体环境，所以多数家族企业缺乏创新型、学习型、融合型的现代企业文化与人才。

四、对中国家族企业发展的启示

1.健全经理人市场，改变用人观念

随着家族企业经营规模的扩大，急需一批高素质的企业高层管理人员，而家族企业要聘用到复合型的管理人才，必须有成熟的经理人市场。通过经理人市场，家族式企业既可以聘用到合格的管理人才，又可以使在职的外部经理人员存在职业危机感。此外，人作为企业第一生产要素，是企业发展的源泉和动力。中国的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的，家族企业要更新用人观念，树立“唯才是举，量才为用”的用人观念。

2.引入独立董事会与外部监事会

一方面，引入独立董事并提高其独立性，意味独立的非执行董事可以对公司经营战略的制定以及公司财产权利的规定施加更大的影响，甚至具有特殊的人事任免、战略投资、财产处理的权力。另一方面，通过引入外部监事，强化监事会功能。由本公司外部的专业审计人员担任家族企业的监事，在改变家族企业监事会成员的构成的同时真正发挥对家族企业经营者的监督作用。

3.明晰家族企业产权

企业发展到一定规模时，由于产权不明晰就很可能影响企业的发展，使企业失去动力。明晰家族企业产权包括企业内部产权与家族股东和非家族股东间产权。通过明晰家族企业产权，可以提高企业成员的积极性，增强企业发展的动力。实行两权（所有权与经营权）分离，聘请外部经理人员，在重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才，从而打破家族式企业封闭式的权力机构，构造多元化企业结构，从而优化家族式企业的治理结构。

总之，家族企业对我国经济发展发挥着重要作用，成为国民经济增长的重要支撑力量。家族企业的发展状况如何将直接影响中国经济和社会的未来。要在市场经济条件下激烈的竞争中求得可持续发展，家族企业必须更新观念，适应迅速变化的企业内外环境。衷心希望中国家族企业能从日韩两国家族企业那里汲取经验，打破富不过三代的魔咒，成为中国乃至世界经济的助推器。

（作者单位：宁夏大学马克思主义学院）

第三篇：德国企业治理结构的特点及启示

德国企业治理结构的特点及启示

2014年07月15日 14:41 来源：《前沿》(呼和浩特)2013年24期 作者：蔡玳燕 字号

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【作者简介】蔡玳燕，宁波大学外国语学院讲师，研究方向为德国文化

随着我国经济建设的发展，如何最大限度地挖掘企业内部潜力，改善公司治理结构，提高我国企业的国际竞争力，是我们当前亟须解决的重要课题。德国企业在公司治理结构方面有不少经验和特点可供借鉴：

一、劳动者与资本所有者之间的平等意识特别强烈

在德国的公司治理结构中，表现最突出的是“共同决定”。在西方社会，工人参与管理被称为是工业民主、经济民主，就是工人依法参与公司的权力决策机构，决定公司的营运方针。这种模式在不同时期不同国家，形式各不相同。

德国“实行雇员参与决策”的企业制度，以立法的形式，提供职工参与公司治理的机会。其目的是促进劳资关系，有利企业的运作。在这种模式下，劳动力与资本都被视作公司运营的两个基本要素。它可以提升企业的向心力，降低企业员工因无法参与公司经营所产生的无力感，从而使劳动力与资本更好地融合。这种制度设计是德国企业发扬职工民主精神的一个基本表现。

德国实施的是社会市场经济，工会支撑企业职工参与公司决策。这是基于以下方面的考虑：(1)把企业职工从客体地位上升到主体地位(2)劳动力与资本处于同等地位(3)在企业管理中贯彻民主原则(4)通过控制经济势力对政治产生影响。

由于各国立法环境不同，职工参与的模式也有差别，大致包括了4种方式，即：持股参与；经营参与；监督参与；信息参与。如美国日本侧重于职工持股参与，而欧洲注重非持股参与。德国模式的独特之处在于：虽然也属于注重非持股参与，但它在经营参与、监督参与、信息参与等方面都相当深入，职工参与度较广，并将这种制度以法律条款的形式进行确定，使企业员工的这种权利有了法律的保障。具体来说：

信息参与就是企业职工通过某一机构或劳资双方的协议参与企业管理。法律规定企业职工对企业的经营状况有知情权，可向企业决策者提出意见和建议。通常是通过谈判，内容涉及劳动时间、劳动报酬、职工福利等社会性问题，最后签订集体合同。劳资双方在理解、信任、合作的基础上达到利益一致，是职工参与管理的一种手段。

经营参与是由工人中的代表进入企业的最高管理决策机构参与公司管理。

监督参与即公司职工通过参加公司的监督机构来行使监督权。

持股参与在德国的形式多种多样，得到国家的支持。通常企业职工入股出资主要是从工资和年末奖金中扣缴，并通过企业补助、国家免税等措施让职工参与企业利润分配。

二、德国企业的公司治理结构，使劳动者在实际参与公司的决策、公司的管理运作与监督企业方面都能发挥更好的作用

德国的企业治理模式强调股东、经营者与职工的共同决策，职工参与公司治理的程度和范围要比美、日模式更深、更广。其主要特征如下：

1.推行双重决策制：即除董事会(管理委员会)外，监事会才是企业的最高权力机构，它可以任免公司董事会成员并决定其待遇，对公司董事会和企业经营管理进行监督和检查，也有权决策企业的重大事项。

2.工会的作用更显重要，企业职工通过派代表进入监事会参与企业的管理。法律规定，监事会成员由劳资双方的代表对等组成，权力相当。工人监事可由工人和职员直接选举产生，多的可占到监事会成员的1/3或1/2。

德国的企业董事会(管理委员会)负责企业的生产、经营、管理，并对监事会负责。法律规定必须有职工代表的董事参加，多则可占董事会人数的1/3。

另外，德国企业中还有一个企业职工委员会，由全体职工选举产生，其主要任务是：监督企业为保障职工权益而制定的规章制度和劳资合同的执行情况。

企业内部有了上述三个机构，在保障职工权益方面起到了积极作用。它既有企监上层又有企业下层的参与决策；既有代表一般员工的企业职工委员会，又有代表管理人员的代言人委员会。这种共同参与决定制度兼顾了各方的利益。

三、德国现代企业在利益相关者制衡下，使公司治理结构变得更加完善

随着新经济时代的到来，公司的参与者日趋多样化。学界重新界定了公司的概念，提出了“利益相关者”理论。按此理论，“公司法人治理结构被定义为股东、债权人，职工等利益相关人之间有关公司经营与权利的配置机制，各种利益相关者应共同参与公司治理，从而完善和修正了传统公司理论”。它体现在以下几个方面：(1)股东利润的最大化不再是公司唯一的目的，因为以前企业利润只代表股东的利益，而不代表所有利益相关者的利益；(2)企业的内部治理结构也不局限于所有者与经营者之间的关系，还应考虑到不同利益相关者之间的关系；(3)企业治理结构应向除企业所有者以外的其他利益相关者提供类似的责、权、利与激励机制，尤其是在有条件的公司中，为了让职工共同承担企业经营的风险，应鼓励职工持有股票，成为股东。

德国的企业普遍认同“利益相关者”的理论，在德国的企业治理结构安排中正体现了这种理论。这种企业治理结构有三个权力机构，即董事会(管理委员会)、股东大会和监事会，它们组成了德国企业内部的控制机构。

股东大会的职能主要是选举产生监事会成员，此外还决定企业是否发行新股、红利发放及利润留存。德国企业的监事会和管理委员会构成了德国企业治理结构特有的双层决策机构。

德国法律规定：管理委员会有权管理和治理企业，其含义首先是进行企业的运营管理；同时要兼顾除股东外的“利益相关者”的权益。德国企业的监事会尽管不能直接参与企业的经营与决策，但董事会(管理委员会)要定期向他汇报企业的经营情况，并在重大事项的决策上要事先获得它的批准。企业的其他利益相关者就是通过企业的监事会来行使其对公司的控制权。

德国企业一般是这样界定利益相关者的：(1)大股东，德国的上市公司几乎都有大股东，这也是德国企业治理结构的特点。通常，大股东或是公司，或是银行，或是富人家族，或是保险公司。(2)员工，企业员工通过选举代表参与监事会和职工委员会来参与企业的共同决策及管理。(3)银行，它在德国企业治理中起着举足轻重的作用，它不仅作为一般企业的债权人，持有企业的股票，为其客户在股东会议上行使投票权。德国的大企业，一般来说最大的股东都是银行、公司和富人家族，所有权的集中度都相当高，因此也被认为是银行主导的一种公司治理。

德国银行主要以三大银行为主，即德意志银行、德累斯顿银行和商业银行。银行主要通过控制企业股票投票权和向董监事会派驻代表来控制公司。

上述三类利益相关者是德国企业监事会的主要组成者，形成了一种共同决策的企业治理结构，股东、债权人作为企业所有者和企业员工共同享有企业的控制权。借助利益相关者的相互博弈，缓和了公司的矛盾，改善了职工的福利待遇。

四、德国企业的公司治理结构给我们的启示

目前我国企业采用的公司治理结构既有美、日模式的，也有类似于德国模式的。但事实上，企业职工在参与经营决策与监督经营方面的权力都是极小的。

随着国际交流的深入，如何立足本国国情，借鉴国外公司治理模式的优点，应成为当前企业改革的重点。现阶段我国企业的治理结构，主要是国家和企业所有者控股下的总经理负责的企业治理结构，银行及证券市场等外部监督还远远不够。另外，职工参与决策名义上也多是通过持股的形式。但由于这种持股形式主要是职工个人直接购股成为股东，势单力薄，其诉求无法全部传递到企业的最高决策层。不少公司的员工持股制，也因限制企业员工转让其所持股份，违背了股权平等的原则，加上职工持股比重过低，对公司的决策影响不大。

借鉴德国的做法，中国企业也可以让大股东、职工和银行这些主要的利益相关者通过相互制衡来改善公司治理结构。具体来说，一方面应允许银行参与公司外部的监督，在保证股东利益的同时，兼顾除企业所有者外的其他利益相关者的利益诉求，建立一种相互制约的机制，进一步约束企业的经营者。另一方面要完善职工持股制度，除了持股参与，还应通过立法，全方位地加强职工在信息、经营、监督等方面的参与。

德国企业的共同参与决定制度，是考虑到各阶层利益的一种基层民主形式，作为现代企业制度，公司平等对待利益相关者，通过合理分配剩余索取权，保证了各个利益相关者的利益。正因如此，员工参与企业治理也有了理论依据，员工与公司形成了一个利益与共的整体。这种相互制约的企业治理结构实现了控制权的合理分配，从而达到劳资双方和利益相关者之间长期稳定的合作，为我国企业改革提供了一个可资借鉴的模式。^

第四篇：如何完善我国企业公司治理结构

全面构建企业公司治理结构

内容提要：建立现代企业制度的核心内容是对传统的国有企业、集体企业和私营企业进行规范的公司制改造，而构建股东会、董事会、监事会和经理层各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构是实行公司制的核心。自中央提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度和颁布实施《公司法》以来，特别是经过各方面试点，我国新的公司制企业大量形成。但是，由于受体制转换的制约和操作缺乏规范的影响，目前在公司治理结构方面还存在一些突出问题。我国大多数国有大中型企业将初步建立现代企业制度，同时也面临着加 入WTO的国际化挑战，因此迫切需要采取更为积极的改革政 策，进一步完善公司治理结构，以实现企业经营机制的根本转变，加速企业体制与国际接轨，提高企业的国际竞争能力。

一、企业治理结构的基本概念

“企业治理结构”。

简单地说，企业治理结构研究的是各国经济中的企业制度安排问题。这种制度安排，狭义上指的是在企业的所有权和管理权分离的条件下，投资者与上市企业之间的利益分配和控制关系，广义地则可理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度安排，界定的不仅仅是企业与其所有者（shareholders）之间的关系，而且包括企业与所有相关利益集团（例如雇员，顾客，供货商，所在社区，等等，统称stakeholders）之间的关系。这种制度安排决定企业为谁服务，由谁控制，风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系列问题。这种制度安排的合理与否是企业绩效最重 要的决定因素之一。

从提高企业绩效的角度来看，企业治理结构所要研究的问题，大概可以分为两大类。第一类是经理层、内部人的利益机制（The Incentive Issue）及其与企业的外部投资者利益和社会利益的兼容问题；这里既包括经理层的激励控制问题，也包括企业的社会责任问题；这是经济学家研究的焦点。第二类是经理层的管理能力问题（The Competency Issue），亦即由于 企业领导层（总裁、董事会）的管理能力、思想方式与环境要 求错位而引起的决策失误问题；管理学家往往对此更为关注。

从利益机制的角度来看，企业治理结构改革所要回答的是什么样的企业制度最有利于“确保投资者在上市企业中的资产得到应有的保护和获得合理投资回报”的问题，或者更具体地说，是如何保证外部投资者的合法权益不被企业的“内部人”（经理层和占有控股权的大股东）侵吞的问题。亚当、斯密在“国富论”中就指出，受雇管理企业的经理在工作时一般不会象业主那么尽心尽力。1932年，爱德夫。伯利（Adolph Berle）和嘉得纳。弥恩斯（Gardiner Means）对企业所有权和管理权的分离后产生的“委托人”（股东）和“代理人”（经理层）之间的利益背离作了经济学的分析，奠定了“代理人行为”的理论基础。由于委托人与代理人之间的利益背离和信息成本过高而导致的监控不完全，企业的职业经理所作的管理决策就可能偏离企业投资者的利益。例如，投资者的目的是投资利润最大化，而职业经理往往追求企业规模的最大化，这不但是因为经理人员的报酬在实践上与企业规模呈正相关关系，而且是因为规模和成长本身所带来的权力和地位。与此相比更为有害的是代理人的监守自盗现象，在企业管理上表现为各种侵蚀委托人利益的“代理人行为”。例如，经理人员用“转移价格”的方法，以低价将企业资产出售给自己所持有、控制的其它公司（或以高价收购），给自己支付过高的薪金和反兼并“金降落伞”，扩张各种不正当的在职消费，等等。

由于这种“代理人行为”可能的存在，一个国家的企业治理结构对于作为“委托人”的外部投资者利益保护的有效与否，不仅影响到投资者与经理层、内部人之间的利益分配问题，而且直接影响到该国的经济发展。如果外部人（即“广大股民”）的投资权益得不到足够的保护，他

们就不会投资，或不会充分投资，社会的新生企业就难以得到足够的起动资本。在这种情况下，只有企业内部的投资项目才可能筹集到所需的资金。但是，企业内部的最佳项目往往不是社会最优项目，其结果，不是社会总投资低于最佳水平就是社会投资项目的选择次优。属于这方面的问题有资金市场结构问题（如企业资金来源以股市为主还是银行为主；企业的股权结构问题），上市企业的管理和资讯披露问题，企业控制权市场（兼并与反兼并）的管理问题，经理层的报酬方式和标准问题，经理与董事的人力资源市场的有效性问题，等等。从管理能力的角度来看，企业治理结构要研究的是应当如何构架企业内部的领导体系以确保企业的关键人事安排和重大决策的正确有效问题。管理学的研究认为，人的理性认识能力是有限的，对经济利益的认识和决策方案的分析不可避免受到个人经验背景和认知模型的过滤和折射。而且，主导人们行为的不但有对未来经济利益的预期，还有人们的习惯，情感、知识结构、兴趣爱好和种种下意识的心理活动。分析经济利益对改革企业治理结构非常重要，但不完全。很多时候，人的决策所依据的并不是对边际成本和边际效益的计算，而是出于对过去习惯了的行为偏好的剪不断的感情眷恋，出于不愿正视痛苦现实的自欺欺人的心理趋势，出于对亏损项目“再追加一点投资也许就能挽救过来”的一厢情愿的“承诺升级”（escalating commitment to a failing course）幻想，等等。从管理活动的实践来看，大多数企业的失败是一个漫长的衰亡过程。除了金融企业以外，可以说大多数企业的垮台都是拖跨的。在漫长的下坡路上，发生变化的往往并不是经理人员的激励机制，而是主管总裁的认知模型。这种由于认识问题，由于认知模型刚性化所造成的决策错误，并不是利益机制机制的调整所能解决的。经理人员的“代理人行为”仅仅存在于管理权和所有权分离的上市企业之中，而“认知模型错位”问题则存在于所有的企业之中，包括产权和管理权合一的私人企业。属于这一类的问题大体有：组织的衰亡过程与原因；企业决策体制的设置（董事会的独立性和工作程序；对一把手的制度约束，等等），核心人事安排（总裁、董事、高层主管的选拔，高层领导班子的构成，总裁的管理生命周期，总裁和董事的评估和撤换程序），等等。

二、我国公司治理结构存在的问题和矛盾

（一）现实缺陷

1、所有者代表缺位，内部人控制现象比较突出。由于改革的早期主要是考虑向企业下放经营权，因此存在一种股东消极主义，即削弱股东权利和作用的倾向。在改制过程中往往还存在着内部人控制之下的一股独大的现象，根据表决权的规定，可以使相当一部分侵犯其它中小股东利益的作法得以合法通过，从这个角度来看，所谓代理人问题或者说内部人控制问题是相当突出的。

2、监督、制约功能形不成合力。随着上市公司、一些大型国有企业出现了问题，甚至是相当恶性的问题，各个方面都感觉需要加强监督和制约机制。在企业财务上，国务院向大型企业派驻特派员，然后逐步演变为外派监事会牷在企业高管人员的任免上，加强了上级党组织对其监督和评价的功能牷战略决策则仍旧主要由经理层来决定。从公司治理结构的国际经验上来看，对财务和经营负责人方面的制衡、制约机制与对公司的战略决策的监督制衡作用还没有结合在一起。我们注意到当前的制衡作用有了进步，但还是分离的和不够完整有效的。

3、我国公司治理结构还有很多不到位的方面。例如：对利益相关者参与权的规定还不到位牷管理层的激励机制问题引起了广泛注意但尚不到位牷会计准则和审计服务有了不少改进，但从维护股东利益、信息披露的角度看仍不到位。

所有这些问题，都是我国公司法人治理结构立法中必须解决的问题。公司治理结构方面存在的这些问题还会产生很多连带现象。一些最早在国企改制上市公司中所发现的问题，后来在民营企业中有着诸多的效仿。市场上出现了控制权的争夺，一旦有了控制权则可效仿前例去侵犯和掠夺中、小股民。总体上讲，中、小股民的权益得不到充分的保障，因此也很难要求市场上的中、小投资者以企业效益和投资回报为尺度进行理性投资。尽管目前有了很多进步，但仍需要有更多的基础建设和监管方面的实际行动，才能真正使广大投资者信服，在这之前，市场上短期获利的投机动机仍旧会占较高的比例。资本市场上有一些实例，如当前大家相当关注的“郑百文”例和“猴王”例，它们的问题有多方面的起因。如果我们头脑中有明确的公司治理结构的概念，那么从这个角度可以发现，相当一部分起因和不良行为都可以归因为公司治理结构方面的严重缺陷。

（二）立法的缺陷

1、股东会制度的缺陷。主要表现在：首先，国有股权比例高导致治理效率低下。在我国股份公司中，股权高度集中，为各级政府所控制的国有股比例高达44．9%。这表明政府在公司治理结构中有足够的控制力。这种控制虽可保证国有股的控制地位，但其不仅会造成新的“政企不分”，而且会造成治理效率低下。有研究表明：“国有股份占比例越高的公司，其治理效率越差”； [8] 其次，国有股权代表不确定，国有股权难以得到很好维护。我国《公司法》对谁有资格作为国有股权代表未作明确规定。实践中依《股份制试点企业国有资产管理暂行规定》第13条办理，将此项权力赋予了国有资产管理部门，从而不仅使国有股权代表的确定具有随意性，而且由于国有股权代表缺乏作为所有者的利益驱动力而不会很好地维护国有股股东的利益；再次，大股东控制股东大会，对小股东利益保护不力。虽然《公司法》第106条规定：“股东出席股东大会，所持每股份有一表决权”，股东大会决议的投票规则实行过半数规则。但实践中的运作和立法规定却大相径庭。例如，截至1998年9月26日，我国沪深两地证券市场A、B股的发行总额为1764.19亿股，上市总额为521.11亿股，两地公众股占股本比例平均为29.5%，即低于1/3。这就意味着在对拟议中的股东大会决议进行投票时，即使小股东都投反对票，大股东仍可投赞成票强行通过决议。（第129页）既然小股东投票无用，（实质意味着他们难以加入公司治理结构），他们就会不再关心投票，转而关心股市。结果必然导致其用为股东的心理预期下降，其作为投机者的心理预期上升。此外，《公司法》对诸如股东表决权的行使程序和股东诉权等问题也规定不明或干脆无规定，从而使其可操作性很差，股东权利难以真正落实。

三、完善我国公司治理结构的原则和措施

（一）完善我国公司治理结构的原则

以利益相关论为指导，公司治理结构的完善应遵循下列原则：

1、效率优先，利益兼顾原则。用最少的投入获得最大的产出是现代市场经济的根本要求。效率原则是市场经济条件下资源配置的一项重要原则。没有效率作基础，其他价值目标就很难实现。即使能够实现，也是低水平的，没有多少实质内容。因此，在市场经济的各项原则中，应坚持效率优先原则。公司治理结构体制也不例外。“现代公司法弱化股东会的作用，强化董事会的功能的发展趋势就是公司法贯彻效率优先原则时的直接反映。”

同时，我们也应看到，现代公司乃是一利益共同体。在坚持效率优先的前提下，也应兼顾各方的利益，使其不受侵害地都能得到充分实现。既要考虑到物质资本所有者的利益，也要考虑到非物质资本所有者的利益，还要考虑到债权人利益乃至社会公共利益。其中，特别需要重视的是股东利益、职工利益和社会公共利益的保护。这一思想应在公司治理结构的设置中反映出来。

2、权力分立与权力制衡原则。权力分立原本是资产阶级国家宪法确立的一项政治原则。它有效地解决了资产阶级国家立法权、行政权和司法权的配置问题。现代公司是现代国家的缩影。公司法的首要目标就是要架构一部“宪法”，以界定公司权力配置，即股东会是公司的最高权力机构，董事会是公司的业务执行机构（经理为董事会的辅助机构），监事会是公司的监督机构，该三机构分别行使决定权、业务执行权和监督权，各司其职，不受非法干预。我们知道，权力必须受到制衡，不受制衡的权力会导致集权，那是对民主的破坏。更为严重地是权力不受制衡必然会导致腐败。公司内部权力的架构和运作也应遵

循这一原则。公司内部的权力制衡可分为两个具体的方面：一是股东会与董事会之间的制衡关系；另一是监事会与董事会之间的制衡关系。这两方面制衡的核心就是要界定和限制公司权力中枢——董事会和高级经营层——的特权。权力制衡的目的是要维护经营者利益与股东利益、职工利益和公司利益之间的平衡。实质是要在效率前提下谋求公平。

（二）如何完善我国公司治理结构

1、加快实现企业产权主体多元化

当前，一些改制为国有独资或绝对控股的公司制企业，在法人治理结构上未能形成有效的制衡机制，甚至出现了不少“翻牌公司”。究其原因，主要是企业投资主体未发生明显变化，股权过于集中。根据党的十五届四中全会精神，应当加速推进对国有企业的战略性改组，逐步淡化企业的所有制性质，强化企业制度的市场适应性。当前，需要加快实施国有股减持、国有资产变现和开放投资限制等措施，鼓励更多的非国有法人资本、境外资本和民间资本投向国有企业，降低企业中国有资本持股比例，促进公司股权多元化。同时，要推动企业间的相互持股，特别是产业关联性较强的企业间的股权置换，也可考虑将部分企业间的债务转换成企业间的持股，改造部分国有独资和控股公司，形成公司内不同投资主体的相互制衡机制，从而为规范公司治理结构创造条件。

2、大力推进政企分开

实现政企分开是建立现代企业制度的基本要求，也是公司治理结构合理化的前提。近几年来，随着政府和党政机关与直属企业脱钩，政府与企业的关系已得到了一定调整。但是，由于实现政企分开不仅需要深化经济领域的改革，也涉及到政治体制方面问题，因此难度很大。许多企业反映政府部门的审批范围在扩大，针对企业的文件、会议太多。当前，应围绕建立市场经济体制的要求，继续深化党政机构改革，让企业真正成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体，从而有助于公司治理结构的规范。为此，一要转变党政机构的职能，使政府部门着重于对经济运行的宏观调控和维护公平的市场竞争环境，改变过去专注于干预或支配企业的行为。同时，政府部门对经济调控的范围应面向全社会，而非专注于国有企业。二要在国有资本出资人与企业法人之间作出制度安排。一方面，国有企业改制后应与其他所有制企业一样拥有法人财产权，依法自主经营；另一方面，通过出资人代表对国家出资兴办和拥有股份的公司依法行使所有者职能，对公司债务承担相应的责任。三要彻底取消企业的行政级别和经营管理人员的干部身份，从而改变党政部门对企业的行政指挥和监督。

3、充分发挥“新三会”的作用

实行公司制改造的目的是打破传统的企业制度模式，建立起符合市场经济发展要求和国际规范的现代企业制度。股东会、董事会和监事会是公司制企业的权力机构、决策机构和监督机构，称为“新三会”。但是，党委会、职代会、工会“老三会”在体制转换中仍发挥着作用。由于新老三会并存，造成机构重叠、多头领导，既影响工作效率，也使公司在治理结构上难以规范。因此，应当按《公司法》要求尽快解决新旧制度的交叉，老三会与新三会的相近职能应逐步向新三会转移、并轨，着力发挥“新三会”的作用。一时难以规范的企业，可考虑实行一套人员、多块牌子的办法。当前，特别要充分发挥董事会对公司重要问题的统一决策作用，即在一个企业只能有一个决策中心。要建立规范的可以追究董事责任的董事会议事规则，实行集体决策、个人负责。要积极吸收外部董事参与董事会决策，提高决策水平。董事会依法作出的决策，政府部门不应再审批或干预。

4、全面推行经理人员选聘制度

目前，我国国有独资和控股公司中绝大部分经理（厂长）仍由政府主管部门和党组织任命，既影响了实现政企分开，用人责任不清，也阻碍了经营者市场的形成。同时，一些改制后的企业，经理人员的收入也难以真正与经营业绩挂钩。为此，必须深化改革，加速将政府部门和党组织对经理人员的任命制改为董事会对经理人员的选聘制，发挥市场对经理人员的配置作用。要建立科学的激励与约束机制，使经理人员的报酬与经营业绩挂钩，使经理人员的行为更加规范。

5、扩大对企业集团经营国有资产的授权

组建和培育大型企业集团是提高我国经济国际竞争力、优化企业组织结构的重要方式。随着国有企业的战略性调整，应当扩大和深化对企业集团授权经营国有资产的试点，使企业集团母公司对授权范围内的国有资产依法行使资产收益、重大决策和选择 管理者等权利，并承担国有净资产保值增值的责任。另外，要理 顺企业集团母子公司体制，母公司负责推进整个集团制度建设。集团的子公司、孙公司一般应改制为多元投资主体的公司，集团母公司依据《公司法》对全资、控股子公司、参股公司行使出资者的重大决策、选择经营者和资产收益等权利；母公司向子公司派出董事或产权代表，通过子公司的股东会、董事会参与子公司的经营。针对目前政企关系难以完全理顺的现状，应赋予集团母公司更多的权力，建立起“防护墙”，保护子公司、孙公司按规范的公司制要求进行改造，并积极推行股权多元化。同时，母公司要加强制度建设和功能建设，提高决策能力和资产经营能力；尤其要加强对整个集团制度化的控制能力，对子公司的发展规划、投融资决策和对外担保实施有效的管理，防止内部失控，发挥集团的整体优势。

参考文献：

[1]詹小洪;各国公司治理结构概观(上)[J];改革;1994年06期;

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[6]吴厚庆;;我国国有公司治理的现状及完善方略[A];国有经济论丛2001——“企业家与专家高层论坛：国企]改革新思路学术研讨会”论文集[C];2001年

[7]方韧;;我国公司治理结构分析[A];首届贵州法学论坛文集[C];2000年

第五篇：对完善我国公司治理结构问题的思考

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对完善我国公司治理结构问题的思考 作者：万 敏

来源：《沿海企业与科技》2003年第02期

[摘要]本文在阐述公司治理结构基本理论的基础上，分析了我国公司治理结构存在的问题，进而提出了完善我国公司治理结构的若干对策。