第一篇：余世维先生在南京的《成功经理人》讲座实录
目 录
讲师介绍 2 课程表 3 第一章 传统经理人的迷思 4 第二章 领导智商（Leadership IQ）18 第一节 更好、更快、更省 18 第二节 如何成为引爆专家 24 第三节 群体中的个别差异 26 第三章 领导情商（Executive EQ）30 第一节 绪论：领导能力的剧变 30 第二节 职场内的情绪——当时和现在 32 第三节 管理智商如何运作 36 第四节 管理智商的十项特质 38 第四章 企业文化 42 第一节 组织文化的构造及形成 42 第二节 组织文化的传播及学习47
讲 师 介 绍---余世维 博士
学历：美国佛州诺瓦大学 公共决策博士
美国哈佛大学 企业管理博士后研究
英国牛津大学 国际经济博士后研究
经历：日本航空公司 台湾地区副总经理
美爽爽化妆品公司 驻美副总经理
泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理
现任：谊联企业股份有限公司 副总经理
总禄企业公司 董事
高立国际开发公司 常务董事
全统旅游娱乐公司（青岛）监察人
上海优仕企业管理咨询有限公司 首席顾问与培训讲师
高雄科学技术大学 教授
余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域。
余先生学识广博、经验丰厚、他的演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，深入浅出。对学员具极大的吸引力和感悟力。
他为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。
余先生的授课案例丰富，并提供多种实用的解决问题之工具及技巧；并以其独到之哲学观念使学员学会以不变应万变之正确理念，深受学员欢迎。
课 程 表
日期
时间 第一天 日期
时间 第二天 0900 ? 1030 ? 传统经理人的迷思 0900 ? 1030 ? 管理逆商
（一）1030 ? 1045 休 息 1030 ? 1045 休 息 1045 ? 1230 ? 领导智商 1045 ? 1230 ? 管理逆商
（二）1230 ? 1330 午 餐 1230 ? 1330 午 餐 1330 ? 1500 ? 领导情商
（一）1330 ? 1500 ? 健康的经理人 1500 ? 1515 休 息 1500 ? 1515 休 息 1515 ? 1700 ? 领导情商
（二）1515 ? 1700 ? 成功经理人：跨跃鸿沟
第一章 传统经理人的迷思
美国的企管顾问师威廉?葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，完成了一本名叫《为中国经理把脉》的研究报告。
在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是：
一、授权不够
二、权责不明
三、多头马车
四、踢皮球——推卸责任
五、死爱面子
六、不能容忍部属的错误
七、把建议当作是批判
八、自认样样都比部属行
九、喜欢制造派系的斗争
十、喜欢用听话而无主见的人
十一、用人重视忠心忽视能力
十二、霸占部属的创见
十三、墨守成规、拒绝改变
十四、把部属看成是低一等的人
十五、没给部属宣泄情绪的机会
十六、对部属的好坏绝口不提
十七、缺乏合理的绩效评估制度
十八、想法与观念既陈旧又保守
十九、对事务的看法失之主观
二十、以假平等对待卓越的部属 二
十一、只会采用专制方式的领导 二
十二、把人当做机器
二十三、误认金钱与地位是万能 二
十四、把失败归之于制度的限制 二
十五、要求员工受训，自己却不进修 二
十六、抗拒改革，老是用鞭子与刀剑 二
十七、把控制视作一种惩罚 二
十八、工作没有计划 二
十九、不能有效利用时间 三
十、无法掌握重点与例外原则 三
十一、治标而不治本
三
十二、把意见与事实混为一谈 三
十三、只爱听部属报喜讯
三
十四、中文在沟通上带来的错误 三
十五、把年龄当做能力的指标
三
十六、误认一流的工程师就是一流的厂长
葛诗礼所列举的上述三十六个错误，虽然已经过了十几年，仍然还有很高的参考价值。
此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是：
一、缺乏专业人才
二、欠缺新式的生产方法和技术
三、不知合理使用电脑
四、缺乏完整的资讯资料
五、卫星工厂水准参差不齐
六、非经济生产型态的小厂太多
七、会计制度不健全
八、自有资金偏低
九、行销通路掌握在外商手中
十、法律常识不足
这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。
最近，美国的名管理顾问史蒂芬?布朗，以他十五年的工作经验，完成了一本剖析美国经理人的大作——《经理人常犯的13个错误》，虽然书中讨论的都是美国企业的情况，可是对国内的经理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。
我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。不论是葛诗礼所列举的三十六项错误，或是赵耀东所指出的十大病态，还是史蒂芬所谈的十三个常犯错误，都是我们可贵的检讨与反省的指标。
对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。
<错误1>拒绝承担个人责任
如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场。
首先我们应该观察一下业务的成功情况。它由哪些基本元素构成？它的真正关键为何？
以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性： 1． 一种特质或独特的产品 2． 适当的时间 3． 足够的资本 4． 人力资源 5． 有效的管理
不过要是你缺少第五种元素，你也不会有前四种。为什么？观察一下最后一种元素对前四种造成的影响：缺乏有效的管理，产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定；缺乏适当管理，就难以获得足够的资本，更谈不上维持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最优秀工作人员，并且指导他们，让他们各展其才。每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源就是工作人员的潜力。身为经理，我们有责任发展这广泛的智慧力量。
一家美国大公司的一位高级主管说：“把我的资产全部拿走，可是把组织留给我，五年之内我就能使一切恢复旧观。”企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力，即时反应的管理，而且以同样的方式使它维持下去。你不妨说，管理就是成功之钥。
在企业中，任何事都起于管理，止于管理。为了有效地工作，管理必须责任分明。哈瑞?杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：“责任止于此处”。每位经理应该接受这句座右铭。
如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别责怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下你自己，别光是观察市场；如果你不喜欢你的利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是怎么经营的。责任一定要随着管理而停止推诿。如果你不使它停止，迟早它会把你推掉。有效的管理者，会为事情的结果负起个人的责任。
当管理阶层发现本身出了问题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理说：“哎，我的办公室不一样——我的管区不一样。”
事实上，没有任何办公室或管区“不一样”。当一位经理说这种话，他可能在开自己玩笑，但是唬不了其他人，他实际的意义是：“喂，别拿你评估别人的标准来评估我。别以你判断别人的基础来判断我。要是你这么做，我势必会失败。不过只要你一直接受我的管区不一样这个说法，那就是管区的失败，我一点责任都没有。”
<错误2>未能启发工作人员
很多人对待员工就像对待牲口一样，也因此，员工的反应就变得和牲口一样。想到一个老的限制一直存在着，他们就不打算逾越它。
管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良善的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去。这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，你监督下的作业应该成功地发生功能。在另一方面，你因为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。如果它会，那表示你没有善尽当经理的责任。
每回我为一群经理人举行讲习，我就利用各节休息时间提出三次测验，考察每位经理人的效力。那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时间打电话回办公室的经理人无法通过我的测验，因为任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，不会引发混乱。
有很多经理用不着打电话回办公室，但还是这么做，这一直令我惊讶不已。我们都知道，如果一个问题相当严重，确实需要经理拨出时间，办公室那边自然会有人与他联络。不过我们实在很难苟同经理人打电话的理由：他们需要感觉处处少不了他们。
我们很少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。大部分人会进入管理阶层，是因为我们有能力解决问题。我们解决得愈多，依赖我们的人也愈多，而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。问题愈小和愈单纯，我们解决得愈快，使我们同时由成就与依赖之中得到满足感。你是否听说过，孩子已经嫁人或上大学，当母亲的仍难以割舍他们？这种情况极类似于经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他的依赖。
毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。它们属于特殊的一类，那种困难没人能预先料到。不过否定属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于否定他成长的机会，结果是你使他失望。当你离开一两天，在十点半时打电话回办公室，要是你说：“没有我在那边监督你们，我相信你们撑两个钟头不出问题都没办法。”员工很快就会把他们自己看得很低，同时也会瞧不起你。
<错误3>只重结果，忽视思想
你无法光凭数字来管理员工，当经理人对人性的因素了解增加，而且有效地对应员工的心情、恐惧以及盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。
工作人员的表现不一致是很明显的事，有的人生产力就是比别人高。不管是什么企业活动场所：打字中心，资料处理部门，一个销售据点，或医院内的护理部门，总会有些生产力比别人强的人。
在我们较易追踪结果的区域，这种情况尤其明显，比方说销售，经理人每天都能注意到这种差别。同一城市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向基本上相同的顾客推销相同的产品或服务，有一批推销员的成交额就是比另一批多。我觉得在我们职业生涯的某个时间，几乎所有管理者都会对此现象感到烦恼，甚至觉得有些神秘。观察一下自己的员工并且问：“差别在哪里？”我们会发现：表现较优的人容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪明；在表面上他们工作也未必更卖力。
对这个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不起的神秘可言。成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已发展出做事的习惯，而不成功的人则否。毫无疑问的，很多因素影响成功，但大多数人领袖群伦的基本理由是他们工作干得好。一个人的成功与失败当然是以他的工作习惯为基础，很多管理者多年以前就分辨出这一点。不过工作习惯只是冰山的一角，根据了解，增加生产力的挑战才是工作习惯的根本，由此才能解释人们为何以及如何去发展工作习惯。
<错误4>加入错误的人群
当一位经理人把高级管理层称之为“他们”，他在心中与管理单位不会有亲和感，也不会认为自己是管理阶层的一份子，因此他破坏了员工与公司其他部门之间的团结。当告诉你别加入错误的人群时，并不是指企业的不光明手段，而是在谈如何鼓励正当的态度，下面做详细解释。
当你在为各式各样公司服务时，必须学会去注意某些危险信号。有些字眼或词句使我们知道一位经理人的处境有多危险。应特别注意代名词的使用，因为在谈到你公司的任何部分时，只有一个代名词应该使用：我们。
一家大企业的管理阶层曾表示需要一项广泛的效率分析。公司总裁、几位重要首长和我与各生产线经理会谈。大家都表示，就最近的改革而言，很多员工似乎不晓得该把注意力放在何处，以及如何适当地分析他们的工作程序。经过一些时间的努力，我们产生一种工具，可用于追踪工作流程和最具生产力的活动。散会前每个人都同意，这个新系统能发挥效果。书面文件很快就复印出来，各部门的经理也分头召集他们的属下开会。我有一个机会注意到有位经理把那项分析解释给他的工作人员听，但他没察觉我也在场。他走到大办公室的前面，扬起手中的文件说：“我才进城去参加过‘他们的’会议，如果我们一定要把‘我们的’时间耗在开会上，我不知道‘他们’指望‘我们’怎么把工作做好。不管怎么说，把这些填好，明天上午交到我桌上。”
此时我知道这家公司染上了“代名词病”，而且那位经理是致命病菌的主要带原者。
如果你听到自己或某些经理使用“他们”这个代名词，警告信号应该开始闪动。非常仔细的聆听才会得知这个人指的是谁。“他们”是谁？在一个机构不应该有“他们”存在——要是有的话，那必须是受你管理的人。
当一位经理人把高级管理阶层称之为“他们”，他在心中不会与管理单位有亲和感，也不认为自己是管理阶层的一份子；因此他破坏了员工与公司其他部分之间的团结。他的管理失败。而且更重要的是，他也愧对他的属下。他们都成为代名词病的受害者。
<错误5>“一视同仁”的管理方式
一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换一种技巧也许可以使员工产生你期望的反应。一种技巧对第一个人很有效，换到第二个人身上可能就失去效用。
一位经理人如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人，那他最好有失望的心理准备。他绝对不会成功（而且很可能会自己也奇怪为什么不成功）。成功的经理人把握住属下个性中的基本差异，了解他们的能力与弱点，并且以个别的方式管理他们。
我们首先观察问题所在。以下是几个经理容易跌入的陷阱，这是因为他们本身有弱点或缺乏知识。
首先是“管理外套”。这个缺点源自于经理人对自身地位的观点。他经常会受到管理阶层其他人的教导，说他应该塑造某种“适当的”管理角色。这些人早上起床，像穿上外套一般将自己纳入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的会计师笑容，也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度。在大多数场合有不同的态度存在，这要视阶级而定。
这种态度与过度强调阶级的方式，对公司的害处超过对它的益处。它经常产生反效果，使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。所以需要一切能弄到的装饰，使他有能力担任那个角色。
其次是群体管理。很多经理人试图同时与一大群部属打交道，藉以避免令他紧张的个人接触。这种笨拙的方法可以化为很多形式。
<错误6>忘了公司的命脉：利润
那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现，一旦碰上公司的艰困时期，他们的预算总是最先被削减，这件事一点都不奇怪。
管理有个主要目的：使企业持续下去。这毫无疑问，但要以何种方法呢？以下这个故事可以提供答案。有一天，一家公司的总裁在城中一家餐厅吃午饭。饭吃到一半，他发觉有四个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听。他听出手下的每位高级主管都得意地谈起他的部门。总生产工程师说：“没人能跟我比。对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。”
销售经理抢着说：“错了！世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。”
主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司内外的你们没有良好的形象，惨败是绝对的。没人会向一家他不信任的公司买产品。”
“我认为你们的观点都太狭窄了，”主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工。去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。”
四位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。直到总裁吃完午饭，他们的讨论仍未结束。他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停一下。“诸位，”他说：“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自傲，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，一个写着‘产品’，另一个写着‘销售’，第三个写着‘企业与公共关系’，第四个是‘员工’。除了这四个白球，还有一个是红球，它上头写的是‘利润’。在任何时候，玩特技的人一定要记住：无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上。”
他的话绝对正确。缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，以及最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境，而且这种困境转眼之间就会使一家跻身“财星五百大”的公司化为乌有。
<错误7>只见问题，不看目标
当我们被问题吸引住，忘了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。
小奥斯卡?佛瑞比是“古德曼?西格与何根住宅销售公司”的总裁，他在一段谈话中向我描述这个致命错误：“很多经理人缺乏效率的一个主要原因是：他们只注意小处。”
当我问他这话究竟作何解释，他回答说，他注意到很多经理人，花了百分之九十的时间处理问题，而这些问题对他们生产力只有百分之十的影响。在很多例子中，他们变得对问题非常专注——专注得几乎已忘掉他们的目标。
当我主持讲习会时，常有经理人接近我，希望找个单独谈话的机会。我伸长算是有同情心的耳朵，结果发现极少有人谈起近程或远程的目标。他们几乎一成不变地只注重问题，让我觉得奥斯卡的那番话教人不能不相信，不过卓越的经理人还是需要一些工具去协助他避免这个缺点。
几年前我担任一家公司的顾问，他们已体认出这个管理上的缺失。为了采取行动，他们企图把“问题”这个字眼从经理人的字典中消除。那些主管把“问题”改为“机会”。我参加他们的幕僚会议，听到经理们说：“我面对一个机会，解决起来有困难。”我觉得这话有意义极了。我们谈到过分注重问题而忽视了目标，它的相反情况我们称之为“创造力”。当我们被问题吸引住，忘记了所欲达成的目标时，创造力也跟着背弃我们。它会丧失，或者至少会逐渐枯竭，直到我们把注意力移回到目标上为止。
<错误8>不当老板，只做哥儿们
如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不会也无法尊重经理人。经常有经理人希望跟属下称兄道弟一阵子，第二天来上班又管理他们——员工无法接受这种事。这是一个“二选一”的情况：好兄弟或经理人之间，你只能选择一样。在此情况中，成功的混合体并不存在。
关于经理人与员工相处时应如何表现，多年来大部分人都接受过忠告。我相信绝大多数这类忠告都属于个人的见解，或者是人云亦云而已。我建议一个较广泛的原则。就你的员工—经理人的基本关系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的头号客户或顾客一起做，你就绝不可以与员工去做它。”如果你维持一项政策，不跟你最佳的顾客一起喝酒，那就别认为你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客户，那也可能冒犯为你工作的人，而且你有责任对待他像对待客户一样，也就是说，他的价值不下于出钱购买你货品或服务的人。
简单地说，如果在员工面前行动不格外慎重，那就表示我们不尊重他们。要是经理人未能尊重员工，员工显然不愿也无法尊重经理人。记住这一点：当经理人跟他手下的人在一起时，那不完全算是一种社交。公司的野餐或圣诞晚宴对员工也许是社交活动，但对你而言，那是业务。这并不表示你不该放轻松，找点乐趣，享受一段美好时光——只是你要记住：当你跟手下的人在一起时，双方的关系是专业性的，也是公事性的。
<错误9>未能设定标准
当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得愈来愈强——管理也就变得愈来愈轻松。
对很多经理人而言，设定标准的观念并不讨好。事实上他们很可能希望完全避开这个话题，因为他们把标准视为由惩罚性规定所组成的工具，用于惩罚生产力不够或避免遵从的人。把“标准”这个字眼赋予如此负面定义的人，事实上误解了这项公司经营完善的关键。因为就一家公司制定的行政纲领而言，并不需指明一定要符合的一系列规定，但不绝对要有建立个人与公司荣耀的目标。
不管我们经济或社会的阶层为何，我们都会使用到某种原则，使我们与同辈的人有别，并且提升个人的自尊。无论那些原则是写在公司的手册上，还是描述于组织文件中，它们都会存在于道理、伦理、衣着、表现等范围中，只是有的反复提起，有的没明说。
不要问“标准会不会设定？”而是问“谁会设定标准？”在企业情况中，经营完善的公司会有管理阶层制定的政策，因为要是领导者拒绝这么做，员工就会采取主动，其结果可能不会太讨人喜欢。
无论就何种标准而言，每家公司对员工容忍的程度都会设下基准线。在这方面我们的期望愈高，手下员工的自尊也愈高。我们使有价值的人留住的能力与我们的期望成正比。如果成为我们组织的一员无法使人引以为荣，优秀的人就无法引发自尊，对我们也不会维持长时间的亲和力。
<错误10>未能自己训练员工
训练部门无法提供生产线经理一个立即可派上用场的“产品”。欲达到而且维持绩效水准，不但需要基本训练，更需要主管的指导。
在前几章里，我曾设法建立影响员工绩效层次的原则。在<错误1>中，我们把管理定义为“透过其他工作者的自愿合作与努力以造成预定目标的技巧”。在<错误2>中，我们说明管理的主要目的就是提供一种能力，当我们不在的时候业务仍能持续下去。在<错误3>中，我们提到成功与不成功之间的差异，成功的人发展出自动工作的习惯，不成功的人则否。在<错误9>中，我们指出标准对我们员工及管理阶层的重要性，以及绩效可以从品质、数量、适时性及成本等观点去衡量。虽然我的说法可能有将复杂的管理太过简化的危险，但我觉得我们的工作最好描述成“诱导工作人员适当地表现”，也就是说，使他们的绩效前后一贯地维持在某个层次的水准上（水准就是指绩效超越我们的最低标准）。在很多方面，经理人的工作可以总括成两种基本的挑战： ? 使工作人员由最低层次到达绩效水准； ? 一旦达到绩效水准后就使它维持住。
只有不明智的经理人才会企图将员工的行动或绩效与影响因素隔离，这些因素可能在它们之前（我们称之为前因），也可能在它们之后（我们称之为后果）。聪明的经理人会利用它们维持和增加他手下员工的生产力。
? 前因：它们发生于行动之前，可被视为评估未来行为的纲领或标准，并且形成绩效的基础。其中包括工作说明、训练、政策、目标或其他工作人员的行动。? 行动（或绩效）：这就是工作人员所说或所作的。我们把它视为工作中的活动，例如打一封信，做一次推销展示，注射一针，兑换一张支票或操纵机器。
? 结果：它们就是行动的结果，它会促使员工去重复或修正，在某些情况下还可能终止行动。上司的注意或赞誉、加薪等等，都可视为有意义的结果。负面的结果会促使工作人员修正或中断行动，其中包括同事的嘲笑，销售业绩降低，客户抱怨，上司申斥等。
所有这些因素决定了我们员工的行为。前因触发了行动，行动产生出后果。这三者组合起来就是水准。
<错误11>纵容能力不足的人
对有生产力的员工，我们有责任维持一个能助长他们成功的环境。留住一个拒绝自助的人，对整个团体有欠公平。
在<错误10>中，我们把管理的复杂性缩减成两项主要的挑战：使员工由入门的层次升至绩效水准，并且在它达到之后维持可接受的绩效。
在训练员工的过程中，我奉劝你避免惩罚学习者。我还建议，在员工展示出期望的行为之前，绝对不可申斥他。观察真正成功的经理人的特征，你会毫无例外地发现：成功的经理人拒绝缺乏宽容能力的人。
如果我们变得漫不经心而且避重就轻，我们就会很轻易宽容没干好的工作。身为经理人，我们因为下列各原因而跌入此陷阱：
? 因为我们感觉需要得到爱，并且在办公室内寻求它。? 因为我们希望，如果我们不去理会问题，它会自己消失。? 因为我们缺乏意愿或能力去面对其他人。
需要得到爱：我们都感觉需要被爱。毫无疑问，没人能坚强独立得不需要别人喜欢他，不过经理人一定要在工作地点寻求尊重。一个绝对要得到爱的人将永远无法有效地执行工作。停下来想想曾当过你上司的人。看看你是否能分辨出哪个人你觉得最像是有效的经理人。现在以一到十的分数评估他，其中一代表随和，十代表坚定。
几项研究显示，大部分人给最佳经理人大约七点九的评分，并且解释说：这些经理人坚定而公平。由坚定与公平的组合之中才会显示出员工的尊重。
当一位经理人容许对爱的需求盖过他的责任，他就变成一个软弱的人，对不可接受的行为视而不见，而且接受任何未产生绩效的藉口。他会这样做，因为他畏惧变成一个要求严格的监工。
<错误12>眼中只有超级巨星
中等生产者并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品。如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能挣得排行第一的位置。
在你开始去想这些员工的平均表现会如此卓越时，我要报告你一个坏消息：你无法请到所有的顶尖好手，你也无法靠顶尖生产者建立公司内的任何部门。无论你的财力多雄厚，你的甄选能力多高强，或能运用各种关系，你的努力还是会失败。
为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个人能达到最巅峰位置，而其他的人得到的是“落选者”的头衔。不过很多经理人仍浪费大量时间，企图使他们成为历史头一位达成这项不可能任务的人。在此同时，他们不自觉地使中等（或稳定的）工作者受到挫折，而这些人才是任何成功机构的中坚。
所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上，外加少数超级明星。无论你考虑的是销售、公关或会计部门，如果你衡量工作人员的绩效，你会发现我这个说法的真实性。我们常常未能适当表彰这一批组织中贡献最大的中坚人物。如果每位员工持续一致地表现出他的最高水准，无论从个人成就或团体工作成效来讲，他都有资格得到表扬，也需要得到表扬。
不过在一个典型的公司中，公司提供的任何表扬都落到少数精英级的明星头上。这在销售性机构尤其明显。整个团体的表现可能远远超过绩效水准，而且每个人可能都达到指定的业绩。可是顶尖生产者会碰上什么呢？他在年度销售会议上被表扬为该年度最佳推销人员，被请进总裁的俱乐部，赚到一大笔收入，获得一切由公司负担的双人旅游奖赏，还有一块银盾可以挂在办公室墙上。他绝对有资格获得这一切，而且公司也给了他。
形成公司利润能力基础的中等生产者又怎么样呢？他们全都达成指定业绩，但在大多数情况中，他们并未被当成优胜者，而是被视为理所当然。他们的经理人假设他们知道自己成绩不错，但从未发给他们奖品，因此这些员工觉得自己像是出卖劳力的牲口。薪水支票似乎不再令他们满足。他们渴求个人成就的奖励。
<错误13>企图操纵员工
企业的领导人把恐惧感灌输到管理人员的心中，结果使企业界变成了原始森林，受惊吓的员工为了个人的生存，就在公司中拚命竞争。
前几章仔细检讨了一系列的观念，它们形成成功管理的基础，避开一般管理上的错误。在讨论最后一个问题之前，容我检讨一下这些基本观念。
1． 管理就是透过以及凭藉其他人自愿合作以达成预定目标的技巧。2． 管理的目的就是使企业持续下去——即使我们没在现场也一样。
3． 产生利润是使企业生存、为顾客提供服务、履行对员工的责任等的必要条件。4． 员工的成功与失败视其习惯而定。
5． 在两个问题能获得正面回答之前员工不会尝试：我成功的机会为何？以自尊来衡量，我的价值定位于何处？
6． 经理人的工作就是诱导员工表现适当行为。
7． 为了影响员工的行为，我们无法只考虑到行为；我们一定要以员工的思考形态为处理对象。
8． 管理是一桩劳心的工作，不是劳力的工作。
在这些观念中，我曾强调一个人的表现与他的思考方式（或他的态度）发生直接关联。身为经理人，我们可以改变员工的态度，但我们也一定要考虑影响这些工作人员时所使用的方法。良好的影响增加员工的自尊，使他们生产力增加；坏的影响会使员工感觉被操纵，对生产力有负面的影响。
当人际环境发生任何变化时，态度也随之改变。由于你是员工环境的一项重要因素，你采取的每一个行动对他们的态度都有影响。重新油漆办公室、改变薪资支付标准、调整你的生产线、变更工作形态：事先一定要衡量这类行动的可能冲击，因为这些对员工想法上的影响可能是正面的，也可能是负面的。
另一个改变想法的方式是利用知识、观念、教育及训练。这造成的影响远比条件或环境的改变持久，因为观念生根之后就有存在下去的倾向。每个人的基本信念总是经常浮现，对他的行动作出最后决定。
第二章 领导智商(IQ)
第一节
更好、更快、更省
置身九?年代，人人都可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才能避免遭此恶运。
——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）杂志所载“美国产业年度报告”
一九六?年代早期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，企业通往成功的途径，几乎可以用下列标语概括：
这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌。那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语，一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上是如何经营的。他说：“如果你要产品品质优良，又要生产迅速，就要不惜血本。如果你想产品做得又快又省钱，没有问题，但过不了冬天，品质就撑不下去了。如果你又要有好品质，又要价钱合理，那也可以，但别想一口气把产品做出来，说不定要花一辈子的时间呢！”这名参观者天真地接腔同意道：“你总得用一个条件换其他两个条件。”
那个时候我们的确会同意这说法，美国就是在几乎全由卖方主控的市场上，运用这种交换条件的做法，变成支配全球的经济机器。第二次世界大战之后，由于世界各地生产能力下降，全球均渴望买到大量制造的产品，因此这种做法相当奏效。
后来，有人想出了反击的方法：三管齐下，品质、速度、成本兼顾。美国的竞争对手想到了如何在较为省时、省钱的情况下，设计和制造大量更好的产品，像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机，甚至棒球手套。同样的压力也给服务业市场带来冲击，例如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡和电讯服务业。今天，无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企业，都要甘冒严重的生存危险。一个产品优良、生产迅速，而成本高昂的企业，也许一时之间可以逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢的企业亦然，但要长期在任何市场上真正占优势，就必须兼顾品质、速度和成本三者。
建立新传统
要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到：
企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法：包括全面品质管理、策略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。
很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。大多数这类停顿型组织一贯的作风是： 1． 以内部为导向（internally driven）2． 以职务为重心（funnctionally focused）3． 管理阶层主导（management centered）? 新传统之一：顾客导向
当某个企业经常以狭隘的专业，或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础，而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时，这个企业就是个“内部导向”（internally driven）的企业。一个内部导向的企业，会成为那些既倾听顾客意见，又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品，就像那些曾经年年重新设计车型，却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制造者一样。相对而言，成功求变的企业都以“顾客导向”（customer-driven）取代内部导向，因此能够很快又不断地了解、迎合、超越顾客一再改变的期望。? 新传统之二：衔接断层
大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，他们把组织当作不同部门的集合体，就像是储放粮食的地窖一样，权力是垂直分配的，这样往往会因为部门之间彼此竞相争取资源或奖赏，而浪费时间和精力（见图2-1）
图2-1 停顿型组织
成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序（process focused），而不是以职务为重心。这些组织会将部门间的断层衔接起来，因为他们会了解、追踪、改进、加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的一样（见图2-2）。
图2-2 变动型组织
? 新传统之三：员工参与
除了内部导向、以职务为重心之外，大多数停顿型组织，也以管理阶层为核心。换句话说，管理者将自己视为组织内部的主角，而且认为几乎每样事情都要由他们控制。结果是：管理者可以拒绝把资讯、技能、经验，以及职权传授给员工，而这些都是以自我改善为目标的员工，所必备的工具。
相对来看，成功求变的组织认清世界变动的速度太快，以致管理者显得： 1． 知识不够 2． 动作不够快 3． 改变不够多 4． 判断不够准 5． 时间不够多
6． 能正确掌控的事务不足 7． 无法使企业免于陷入困境
这些组织用什么方法，来代替管理阶层主导的情况呢？变通之计就是“员工参与”。
让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度，并使他们因而受惠。
由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改进的事情是什么。今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益减少，这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者，会全然失去控制权力。
员工参与本身并不是一种目的，它不过是同时提高顾客满意程度，以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已。由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用，员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法。这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的情况下，持续改善顾客满意程度、生产成本和生产周期的原因。
运用团队参与的力量
团队可以使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非管理阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉到很多部门的问题，都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。
以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型，你有可能加入这些团队，扮演新的领导角色。
? 部门内组型团队（Intrafunctional Teams）
有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围。例如：
一名会计经理和手上几名科长，一起设计一套复杂的工作程序，直到这些科长有能力承担这项责任才放手。然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈，判断如何进一步满足顾客的需要，那些科长也比较明了工作流程，并寻求改善方法。他们也让自己的团队参与解决问题，培养大家承担更多责任的能力，做与本身工作有关的决策。? 破解难题型团队（Problem-Solving Teams）
有些组织会以特殊方式，运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付一些问题。例如：
一名制造部门经理，得知公司有一连串引进某个新产品的计划，就派一支团队研究生产这项产品所需的空间与设备，并计划将作业现场重新配置，以配合产品的生产。? 跨越部门型团队（Cross-Functional Teams）
有些组织成立永久性的跨部门团队，以便监督、改善横跨不同部门的作业程序，并使这些程序标准化。例如：
一家批发配销公司认定，对顾客最有利的作业改善方式，就是缩减客户订单往返的时间。于是，订单登录、订单处理、发票、盘存控制和发货等部门，组成了一支跨部门团队，找出避免迟交订货的方法，以及节省时间的改进程序。? 自我督导型团队（Self-Directed Teams）
少数组织会成立自我督导或自我管理的团队。在此要强调一点：这类团队并非完全无人管理，而是以不同的方式管理。例如：
一名杂志发行人认为编辑幕僚——包括撰稿人员、文字编辑、摄影人员和制作人员——有能力做更多与日常工作有关的决策，便将这些人训练、发展成自我督导团队，逐步接下分派题目、安排作业、分配资源、追踪截稿进度的工作。这个团队负责交出文字、照片和版面设计等杂志上非广告的部分，主编则继续为这个团队的整体表现负责，等到整个团队熟能生巧，获得信心后，再逐渐退居幕后，不插手日常决策和工作。最后则透过周会和不定期个别谈话，与幕僚们保持工作上的接触，以多余时间和发行人及总编辑讨论策略性计划，并为这支团队提供资源、资讯和指导。
第二节
如何成为引爆专家
一个新品种的管理者正在美国出现，这类管理者发现并运用到一种可以因应员工善变本质，以及竞争压力的管理方式。这是一项重大的社会发明，其重要性大到不容任何关心长期生存与发展的组织所忽视。
——摘自美国职业研究所做的全国性研究“管理者的新角色”
顺风航行
受泰勒理论传承的管理者，倾向于将注意力集中在控制工作场所内的活动。当世界变动的速度缓慢，而变动的方向又可以预期的时候，这么做也许恰当。但是，对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说，现在的世界变得太快也太不可预测了。深具影响力的管理权威学者彼得斯（Tom Peters）说：“大家不能再用一九二?年代，以垂直阶层组织经营福特汽车的方式，来管理现代组织了。”他把有竞争实力的公司，比作善用风力的帆船，继续说道：“如果市场在跳舞时始终与你保持距离——像船帆那样一下朝这里，一下转那里，你就心须拥有一个可以调整帆向的组织，来配合市场情况。”
对许多公司而言，最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船，就是透过团队让员工参与的这艘船。
管理者在团队中，不仅要全神贯注于提高组织稳定性，还要注重加强组织的弹性。以控制为导向的传统领导观点，和团队领导的观点之间最大的差异，可以下表扼要说明： 传统观点 团队观点
领导者最重要的工作是：维持控制大权。领导者最重要的工作是：预期变动发生。一旦你从团队的观点来看自己——把自己当作协助团队预知并准备迎接外界持续变化的人，你就可以开始强化你们的组织，还有自己的事业前途。
如果管理者的责任，是把组织变得更灵活和更有弹性，当他们善尽职责之后，组织会如何改变呢？表2-1罗列出承袭泰勒学说传统的组织（至今仍相当普遍），以及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异。
传统组织 团队组织
管理者决定并计划工作项目 管理者与团队成员共同决定与计划工作项目 工作内容狭隘 所做工作需要广泛技巧与知识
混合训练（cross-training）被视为无效率 混合训练是常规 大部分资讯是“管理阶层的财产” 所有阶层自由分享大部分资讯
对非管理者的训练着重在技术方面 要求所有员工接受人际关系、行政和技术方面的训练，以持续不断地学习
冒险精神受到压抑与惩罚 鼓励并支持接受经过评估的风险 工作人员单打独斗
根据个人表现给予奖励 工作人员同舟共济 根据个人表现及对团队表现的贡献给予奖励
由管理者决定“最佳作业方法” 人人都为不断改善作业方法及程序卖力
担任家长的技巧
刚开始领导团队时，你可能会被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起来有矛盾的建议时。举例来说，有人也许会告诉你，你必须像对待成长中的孩子那样对待团队成员，阿肯色州罗杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功团队领导人鲍尔（Dave Powell）就说：“你得用和培养一个孩子差不多的方式培养你的团队。”但这时会有另一位过来人劝你，要像对待成人那样对待团队成员，安美人寿的总裁诺伦（Sarah Nolan）就说：“如果你把自己在好友或同僚面前表现的行为当作行为典范的话，你就拥有一个相当好的对待团队同仁的行为典范。”那么，该听哪个意见呢？ 领导团队也跟担任父母一样需要具备适当的技巧。光谱物理公司的部门经理梅瑞尔（Stephen Merrill）说：“我羡慕那些年纪较轻的管理者，他们上任的时候，不像我早期担任主管时那样有许多过时的想法。他们的管理风格比较是往前看的，因此他们不会先学到坏习惯，再学好习惯。”
但所谓的“好习惯”是指什么？它们和你现在可能采行的方法有何差别？图2-1精简描绘出传统监督技巧（Supervisory skills）和较为进步的参与技巧（Participative skills）之间的重大差异，而且将两者与有效的团队领导技巧（team-leadership skills）做了一番对照。
尽管传统式的监督技巧，偶尔还是派得上用场，但这些技巧，强调的是管理者由上而下的权威，这正是为什么如果在团队领导的环境中，用了过多这类技巧时，会使生产力减低的原因。参与式管理，则是协助你与员工共事，而非对他们颐指气使。因此，这些技巧仍有重要性，尤其是在成立团队的早期，运用得当时，这些技巧可以保留你在团体工作中的传统角色。如果再加上团队领导技巧，你就可以脱离过去那种“控制”的世界，转而透过分权领导的途径，建立大家共同的承诺与责任。
第三节
群体中的个别差异
团队和汽车电瓶很像，如果你把电瓶的电力耗光，要再发动车子就难上加难了。——速霸陆铃木汽车小组召集人孟多萨
你也许会像其他经验老到的领导者一样，吐出这么一大串你目睹或经历过的成员差异问题：
? 语言上的差异造成沟通困难。
? 团队会依文化背景、教育程度或其他差异，分裂成许多小圈圈。? 在男性主宰的部门中工作的女性，会受到男性轻视，反之亦然。? 社会或文化观点大异其趣（例如对准时或礼貌的看法），会造成团队的分裂。? 数理或语言技巧拙劣，会使热衷工作的员工的贡献受限。这些问题及其他问题，往往会在背景互异的人共事时乍然出现，除非你协助团队接纳彼此差异，并公开且积极解决他们的问题，否则他们将永远无法做到大方妥协，真正同舟共济。背景不同的人，会把不同的处事观点和能力带到工作上，如果你能将这些差异集中起来完成共同目标，就比较可能组成具多样性的团队，和可以履行既富创意又行得通的构想。一旦能把一群龙蛇杂处的员工凑在一起和谐共事，团队成员通常都会接纳彼此的意见，建构出共同的计划，每个人的贡献，也可反映出本身独特的背景和经历。迷思与现实
身为领导者，你不仅要帮助形形色色的员工，想出具创意的构想，还要选择性地履行他们的构想，并追踪实践这些构想会造成何种影响。奇异电器公司（GE）董事长魏尔契（John F.Welch.Jr）表示，在团队进行复杂的互动时（如讨论决策、解决问题和排解纷争），团队领导人是要靠“帮助并讨好大家找到使事情顺利进行的方法”，来把许多个人的观点集中起来。“如果我们没有花费大量时间，帮忙处理群体差异的问题，公司就动弹不得了。”康明引擎公司（Cummins Engine）一名资深团队主管说，该公司一九七三年就实施团队制了。他又说：“这不单是靠改善沟通或让大家觉得满足就做得到。这个问题解决了，我们才有勇气解决工厂里发生的实际问题。”
简言之，要将团队的表现发挥到极致，必须有能力平衡不同团队成员的需要和长处。当团队成员觉得受重视和有安全感时，个体的差异就能提升团队精神、创造力、承诺、品质和生产力了。当成员受到忽视、贬抑或污辱的时候，个体的差异则会造成紧张状态，导致大家筋疲力尽、孤立困惑和表现拙劣。你在扮演新角色时，最棘手的工作之一，就是充分利用成员差异，不管这些是遗传方面、文化方面，还是专业方面的差异。
处理冲突
随着团队的形成和发展，想要要求大家形成紧密结合的团队，你就必须换一些方式来处理因成员差异所造成的冲突。然后循序渐进地以有效的团队领导做法，来取代传统领导做法： ? 传统型领导
容忍冲突。传统型领导者，都有忽视员工差异的倾向——他们都以为，只要不说出员工差异，就不会出问题。但如果误解和仇恨爆发成为冲突，不管领导者如何致力摆平纷争，大家的合作关系都会遭到破坏，而再也没有转回的余地了。? 参与型领导
解决冲突。在团队成员必须每天共事，以解决问题和做决策的场合，把成员差异减至最低是行不通的。参与型领导者，承认成员之间互有差异的事实，而会引导大家公开排解纷争，并以建设性方式解决冲突。? 团队型领导
充分利用成员差异。团队领导人跳越只是解决冲突的层次，主动找出并接纳团队成员之间的差异，协助大家了解并接受他们个人之间的差异，然后藉着寻找善用不同背景、观点和技能的方式，将群体的潜力发挥到极致。
鼓励每位成员全程参与
把成员差异当成组织的一项资产，在与团队共事时，养成指出成员差异的优点的习惯。可能的话，随时强调多样性的团队在解决问题时，具备多种观点和丰富技能、经历的重要性。“尊重大家、并在他们提出高明的意见时归功于他们，”安美人寿（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）说：“我认为要把自己造就成有效的领导者，需要走长远的路。”
请记住：在文化上或专业上不属于主流派的人，在对团队贡献的时候，会产生疏离、胆怯与不适的感觉，你可以用称赞他们贡献的方式来帮助他们，并经常表示，你相信成员的差异，是团队最有用的资产，特别是在开团队大会的时候。“他们一打开话匣子，一切就绪后，你好像就没办法叫他们闭嘴了，”肯渥斯卡车（Kenworth Trucks）的地区经理鲍以尔（Mike Boyle）说：“但其实刚开会的时候，似乎并不会发生这种情况，会场上鸦雀无声。所以你最好有心理准备。”
直言无讳
开放式的沟通，在协助各类团队成员付出共同心力时很重要。当大家守口如瓶，不把真正的想法说出来时，你就得不到重要的观点，群体的决策工作会陷入泥淖，结果团队成员可能是朝着相反的目标行事。
“在团队领导的环境中，唯一行得通的方式，就是把事情摊在桌面上，”光谱物理公司生产领班荆恩说：“如果你和某个人之间有了问题，就说出来。讲明白后，继续把事情做下去。”肯渥斯卡车的生产领班康宝，对团队领导人和成员提出了同样有力的忠告：“你要做的只不过是说出真话与讨论事实罢了。”
让成员挣脱对立僵局
坚持团队成员恪遵基本原则，不会一下子就使得因成员之间的对立，导致紧张状态和损害。
不过，有时候团队会发现本身完全陷入僵局——因严重冲突而无法使事情往下进展。发生这种状况的时候，谨记一件事：此时插手，会对每个卷入冲突的人造成巨大压力。你和团队都要学习扮演新角色，而且有许多成员会经历一番挣扎，承担前所未有的重责。
第三章
领导情商(EQ)
我不再像以前那样地认为智商是无可替代的。
想要成功，你还必须要知道该如何做出明智的选择，以及拥有更宽广的思考力。——比尔?盖兹（Bill Gates）
第一节
绪论：领导能力的剧变
情绪智商这个概念产生于这个年代的初期。在一九九?年时，彼得?沙勒维和约翰?迈尔出版了第一本跟这个主题有关的书。虽然在这之前的数十年，著名的心理学家桑戴克就写出社会智能这个名词，也就是指“精明地运作人际关系”的能力。但是这个概念的使用并没有广泛地普及化，一直到丹尼尔?高曼最畅销的书籍《EQ》在一九九五年出版为止。
领导：最新式的
只要你询问任何一个高层管理者，你就会知道现在的企业领导有一个重大改变。一直以来，产业革命的焦点总是集中于生产力和业绩上，而极少会专注在“感性情绪”这个议题上。但是当我们处在一个倚靠电子通讯技术的资讯革命风暴中时，人类的大脑受到了比以往更多的尊重，但是对许多人来说，以智力为中心还是一个令他们困扰的概念。
企业的领导模式从来没有像现在这般地成为大家注意的焦点，当中最令人瞩目的，就是管理高层的领导技巧发展，以及这些领导技巧对整个组织的影响。
横越全球的电子竞争
在企业环境之中，最明显的转变就是电子通讯技术的出现，而马歇尔?麦拉漠所说的“地球村”预言也真的实现了。现在，因为国际网路上的通讯在千分之一秒的时间内就能横越全球，所以国与国的界线正在逐渐地消失，变得模糊。以往市场上的界线通常是以地图上的线条所组成，现在它们则是人口统计学上的统计数字，而规章制度的日益变动，使得大家很难去遵守、赶上。
随着这样活力充沛的力量不断地以加速度方式加入，市场分配的竞争变得很热烈，这种情况并不是只有发生在国内，而是一种全球性的状况。
至于产品的改变，就是产品本身的生命周期急剧地缩短，并提供了顾客服务的功能来做为产品的附加价值，藉以区分市场上的赢家和输家。
雇用及留住人才
企业领导的内在动力也同样地有剧烈改变。在许多企业里，有很多领导的方式是从统治阶级转而变成部门分权。以往强调员工有工作保障的时代，已经转变成拥有多样技术的人才不会遭到组织淘汰；经理人员的套房办公室则让给了实质营业单位，因为国际网路科技提供了执行全球性变动时所需的弹性。至于高阶职位继承的决议，则根据个人拥有的特殊技术和弹性的基准来审核，以选择出能够很快地适应新的挑战的合适人选。
与以往相比，成功的管理者被更多外在事物所诱惑着，因此，雇用员工的合约本质也同样地改变了。更加复杂的手段以及有限制的股票选择套装，取代了传统的“忠诚”，而成为留住成功管理的控制要素。成功的年轻管理者是很受各企业青睐的，如果别的公司开出来的条件够诱人的话，他们会很愿意跳槽离开原有的公司，而到新的企业去施展自己的才能。
这种投机式的道德，在商业界中制造了许多潜伏的变动因子，针对这种潜在的不稳定状况，人事替代策略成为团队因应此种情况的方法。
三百六十度评估
这意味着开放的沟通和领导，也就是说从众多的意见回馈当中来做出“三百六十度”评估。例如，要求以前曾经和这个被评估的管理者工作过的部属填写一份评估表，来审核这位管理者。通常，一个外来的顾问所做的工作，就是将这份资料收集起来，回馈给管理者。相较于个人的观点来说，因为个人观点可能会被私人的偏见所蒙蔽，所以这样的一份资料有全体意见的优势。除了透过这种方式来得到全体的意见外，我们也可以在即时的“团体回馈”中得到全体的观感。我们可以安排小组以公开讨论会的模式来检讨他们本身的缺点，其中包括了从个人立场而言，赞成及反对两方的意见。虽然这么做的前提是小组成员们对彼此必须具有高度的信任感，但是这种公开讨论的结果对于增强团队的“凝聚力”而言，有很大的效果。
结论
拥有高情绪智商的管理者会是个重视结果的人，他藉由控制住自己向短暂危机投降的冲动，而将焦点放在长期的观点上，并且对最终目标保持全神贯注，来处理发生的失误。他们努力地了解上级和下属的观点，并在心中适当地沟通上和下的意见。他们应用自己的情感，来仔细地调整他们的直觉，就如同他们以正确的方向来操控公司，并超越复杂细节的竞争之上。他们对于反对意见保持开放的态度，并且能找出他们的整体方向，因为他们信任他们自己的感觉。
拥有高情绪智商的管理者在选择领导特质时很敏锐，他们不让个人的偏见来干预对其他人在人际关系敏感度领域能力的评估，进而促成了下属的强烈忠诚感。他以道德来平衡现实主义，考虑到政策的例外，以实质的存在来揭露出事情的本质，以随时注意全体意见和一字不漏地记录方式来组织资料。
第二节
职场内的情绪——当时和现在
如果职场上有“情绪”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的话，我们要怎么做才能把情绪智商这个概念适当地介绍入职场中呢？另一个问题是：我们要如何处理职场中那种强加在我们身上，而不是支持我们的沉重情绪呢？
以往的独裁企业领袖在现今的商业环境里已经成为史前“恐龙”——绝迹了。现在的商业界是非常依赖知识的要素、沟通的技巧和团队的努力的，所以要求一个单独的个体来负起核心责任，而没有来自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困难的。今天我们所需要的就是情绪智商。情绪智商 = 情绪 + 知觉
情绪智商整合了我们对情绪的察觉，以及围绕在我们周围和世界上的智能知识。在佛洛伊德的术语中，情绪智商结合了有意识的自我，以及无意识的、甚至更真实的本我。情绪智商的功能就好比是一艘船上的声纳系统一样，它提供了一个更完整的状况图，帮助我们避免掉一些看不到的障碍和问题。
情绪智商的最佳定义，就是能够运用你的知觉和敏感，来看出隐藏在人际沟通间的感觉，以及抗拒冲动、欠缺考虑就马上反应的一种能力，也就是以内心抱持着感受性、真诚和正直来行动，用来取代前者那种冲动行为的一种能力。“管理智商”这个名词拥有所有情绪智商的特征，但在商业导向的情境里，它还包含了获利能力、行销能力、人事、和现今的公司政策。换句话说，管理智商是在商业状况里应用情绪智商，把所有必须、适当的要素都加以考虑，以达到满足及具创造力的决策过程。
情绪增强记忆力
一位总统被暗杀的这件事，几乎在每一个人的身上都会激起强烈的情绪，所以当我们听到这个可怕的消息时，我们会记得当时我们正在做些什么事情。无论如何，除了那些拥有不凡回想力的人以外，很少人对于他们在暗杀或挑战者号事件之前的日子里做了些什么事，会有任何概念的。
我们透过分享、支持、及开放的沟通，会愈发觉我们的工作在情绪上具有意义，因此，我们可以学习并记得更多与我们的工作相关的事，而且我们也能更有效地使自己致力于工作上。对于组织而言，因为它能更加有创造力地运用成员的心，所以最后的结果是一个获利更高的收益报表，也是任何以利益为导向的营利企业的主要目标。
一个平衡的行为
在职场中情绪不稳或情绪发泄的情况，在过去是被禁止的，因为以前的管理者认为导因于挫败的不安和愤怒，这些强烈情绪会干扰有效的逻辑思考过程。但在现今这个时代，无论如何，随着情绪智商而来的支持，则会促成一个更具创造力的逻辑过程。这对要创造出一个自信的气氛的自我管理团体而言，是特别必要的。那时，外在的威胁就能更准确地被判断，并且做出更适当的处理。当管理智商处于全盛时期时，它会让职场中智力和情绪之间平衡地产生交互作用，如此一来，情绪的察觉会随时“监督”决定过程。就像经验丰富的舞伴所演出的一个经过完美排练的探戈舞一样，智力和情绪在工作里携手合作，如此两方都不会支配另一方。此外，在任何时刻，两边都会拥有相同的力量。
为什么现在重视管理智商？
在工业化以前，许多工作从开始、执行到完成，都可以由一个人来一手包办。比如鞋匠、屠夫、或铁匠可以自己开立店面，自己做买卖，他们所有的工作包括记帐、收款、甚至付税等都可以一手完成。如果他们做得很成功，他们可能会收一两个学徒，但是大部分的工作都还是以一人操作居多。
但是在现在，除了专家和顾问之外，那几乎是不可能的事情了。鞋匠的地位已经被鞋厂所取代，屠夫的工作则是被肉品加工处理厂所替代，而铁工厂取代了铁匠的工作。在现今的职场里，工厂、铁工厂和企业已经取代了单独的工作者。
在过去几十年来，当我们开始将注意力放在附加价值的竞争优势时，最后的产品或服务已经透过集体的仔细调整程序而得到了改善。每一个个体的贡献已经变成了最后产品的一个不可缺少的成分，藉着过程中每一步的特别努力而变得卓越出众。当我们进入二十一世纪时，致力于团体努力变成是最重要的一件事。
这样的协力合作使沟通过程变得比以往更加必要。最必要的是顾客的看法，透过使用者的观点，为生产最后产品的成分调整提供一个方向，并使得产品在购买的观点上获得优势。在这当中每一个程序的贡献者，都需要知道所有层面要如何配合在一起，才能赢得消费者口袋中的钞票。
学习新的情绪语言
在职场中情绪开放至少有两个好处，一是个人本身感受的启发，例如相信自己拥有可以一个人完成任务的能力，或是在和其他人工作时具有生产力等；第二，他们在脑力激荡的过程中分享了有创意的主意时，能得到其他人真正的支持。如果有任何极端负面的情绪升起，我们会诚实地承认，而不是破坏性地去把它表达出来。
这就像在学习一个新的、没有说出来的观点一样，我们藉由肢体语言达到和说话一样多的沟通。在刚开始时，这样的举止当然会显得比较笨拙一点。不管怎样，你会质疑究竟是谁说改变是简单的，尤其是深度的改变？
但是最后的结果是值得那份努力的。学习这个新的情绪语言，是变成拥有情绪智商的一个主要步骤。拥有情绪智商最终就代表了一个比较快乐的、有更大创造力的以及更高利益的工作。
管理智商的主要规则：诚实
创造一个拥有情绪智商的商业，主要规则是相当简单、老式的——永远说实话，有百分之九十五以上的管理问题可以因此而更轻易地解决掉。因为，人们会做那些他们说了会做的事，而且没有欺骗或回避会发生。当然，事实并不总是这么明显的，甚至对那些希望能这样说的人来讲也是一样。有太多人感觉到我们自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深层的感受；了解内心中更深层的自我是一个特别而出色的特性，是需要长期地拥有这个意图和注意力等才有可能做到的。
对病人和顾客诚实，就代表对他们有更大的忠诚感，而最后，这就表示了与顾客间有一个更好的关系，它同时也表示企业采取了更大的决心来满足顾客。感受到顾客的需要，一个拥有高情绪智商的人就会了解到，他必须要直接、快速地满足客户的这些需求。所有一切都要持续地努力，才能跟得上你特别领域中现有的科技，如此一来，你可以迅速而且有效地做出反应。你可以保持消息灵通，并且可以在一些特殊情况中让自己准备得更好，藉以从中获得利益。将情绪智商放入工作里，对我们在自我改善以及学习上，会产生一种持续的利益。这是成功和实践的代价，不论它是发生在一个教室环境中，还是在你自己客厅的舒适椅子上。
第三节
管理智商如何运作
不是智商或个性，而是社交技巧
罗伯特?凯利和珍妮特?卡波伦研究了贝尔实验室中的一个负责设计和制造电子电话开关之研究部门。这个部门由小组所组成，范围从五人到一百五十人都有。他们的工作非常具有挑战性，也非常严历，而且他们的成果相当地成功。凯利和卡波伦询问了这些辛勤工作的科学家和工程师们，以便提名前十个到十五个百分比表现像个明星般突出的人。
和他们较不显著的同事相比，从这些具有工业才能的超级明星们身上，我们发现他们和其他人的不同处非常少，比如在智商和人格的测试，还有学校的成绩上，他们的得分和其他人没有多大的差别。于是凯利和卡波伦陷入困境之中，他们决定仔细搜索出不同点，所以他们更深入地访问他们的对象。结果，他们的发现很令人吃惊。造成这些明星和其他人之间不同的，就是他们在和部门里更大网路上的关键人物建立长期关系的能力，而这些关键人物是那些拥有专业知识，并且因为明星和他们长久的关系，而很自由、快速地针对他们的问题提供给他们答案的人。所以明星现在可以带着所需的答案回到他的小组中，并且在小组现在通往达成目标的快速道路上，免除了任何多余的延迟。“社交智商”，如同先锋心理学家桑戴克所为它命的名一样，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特质。
新式领导
旧式团体最可能依赖组织的图表，来作为支配阶级的认知，大部分的人会服从拥有最高职位的人。对新式团体来说，这不是那么简单的。当那些最聪明、真诚且自信、开始收集最多的人，以及最值得尊敬的概念产生时，组织图表很快就被忽略了。这个新发现的尊敬会被扩大或是摧毁，端赖于这个成员有多公平地分享他所赢得的团体注意力以及一些值得、真诚的贡献，给那些比较没自信的组织成员们。如果这个新领袖公平且聪明地运用这个新获得的角色，那么这个团体在确保他是值得尊敬时，会对他有一种信任感。
此外，这个讨论的优先顺序可能会改变，而且另一个领袖可能会带着和新出现的主题相关的专门技术出现，它就好像是一个已经被承认的“情况领导”的专门技术。领导在新式团体里可能会有动态的转变，而且因为它从一个简单且非正式的团体中出现，所以这个转变是顺畅且令人愉快的。
使所有这些情况可能发生的是团体成员对情绪的诚实，或情绪智商。新式团体的隐藏议程并不像那些存在于传统团体中的控制力量一样，但是新式团体在问题解决上会有一个清楚的焦点。只要提出的评论是真诚的、有贡献价值的，那么个人对于被注意的需要和社会地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到满足。除此之外，他也能确定每个成员都会听他所说的话。不知为何，这份真诚的注意力促使了人们开始产生思考力。也因为每个成员都被团体真诚的关心所奖励，所以成员们对于注意力和支持的真切需求，也同样地就被直接满足了。
揭示模型
凯利和卡波伦所描写的明星，在非正式网路和正式网路上，都很受欢迎。他们的情绪智商包括了下列六项技巧：
一、从其他人的观点来看事物的能力。
二、说服力。
三、从显而易见的混乱之中，组织出全体意见的能力。
四、避免冲突的才能。
五、协调其他人努力的能力，以引导有效的合作。
六、拥有超越他们工作描述范围的欲望，和组织他们的时间的能力，以便完成这些额外的自我选择的任务。
第四节
管理智商的十项特质
你要如何成为一个拥有情绪智商的管理者呢？在理论上来说，它只是学习伴随着管理智商而出现的十项人格特质而已。
一、非评判性态度：发展出其他人最佳的一面
具有情绪智商的管理者，第一个特质是对于所有部属都抱持着一个非评判性态度。这意味着，第一点也是最重要的一点，根据他或她此刻所提供的一切来接受每一个个体，而不是根据其他人认为可能在过去曾发生过的事（来自谣传的所有闲聊和批评）。
非评判性的管理者首先是以礼貌和尊敬，带有一种关心和支持的态度来看待每一个人。他们将和每个人的第一次会面视为一种荣耀，并开放地接近其他人，期望一种新关系的潜能。
二、洞察力：帮助其他人了解他们自己
拥有情绪智商的管理者是感觉敏锐的，并且在沟通这点上做得很有效率。他们藉由经验累积的智慧来帮助他们了解其他人，在被他人重视的感觉帮助下，他们了解自己。藉由走入另一个人的处境中，以及了解“站在其他人观点”这个字面上的意义确认其他人的感觉时，这个感觉敏锐的特质就会发生了。
洞察力要长时间慢慢地成长，如同探究意识这个领域一样。以真诚的意图帮助其他人了解他们自己，这种透过其他人的眼睛来看事物的能力，是可以获得的。
三、真诚：培养真正的诚实
真诚是第三项特性，包括对于一个人自己的感受和意图要诚实。
以一种类似的态度，及藉着非常清楚的目标，拥有情绪智商的管理者，以似乎像是最小的努力来获得支持和帮助，而使得达成公司目标的通路顺利。
拥有情绪智商的管理者藉着真实、坦白和率直，来清楚而精确地表达出目标，没有欺骗、假装及伪善。私底下的个人本质和公开的人格一样，是自然而真实、热情且衷心地表达出自然产生的感受。
这个特性可以藉着更经常、更准确且更公开地表达对一个人的感觉，依结果而小心地调和感受性来学得，这就是有些率直的诚实开始行动的地方。
四、风度：负起个人的责任
第四项特性最好以“开放”这个名词来作为它的特征。在任何时候不论对什么事实或感受都敞开他们自己，甚至当感情过分激动时，一个开放的态度可以帮助那些对于在工作中表达他们感情而觉得挫折的人，达成一个最终的解决方法。
拥有情绪智商的管理者，直接处理落入他们责任层级之下的问题，并直接和最有关系的人接触。他们不会交付高优先性问题给别人，或拖延处理它们。他们尽快地使自己挪出时间来，不会拖到下个星期或“我会找时间去做”。
五、中肯：支持真相
第五项特质是中肯，指的是有能力处理任何情况中的何事、何地、发生原因、何人以及如何发生，也就是描述目标、问题和解决方法的具体因素。如同我们所知道的，“困难总是发生在细节里”，而一个可以处理相关、特别的细节的管理者，总是能够较佳地掌握任何情况。一个可以使其他人集中注意力于手边挑战的相关细节的管理者，会更经常、更快速地达到成功。
中肯的管理者在处理问题时，会直接探究与问题有关的事实，对于有密切关系的重点很敏感，并且对适当的建议特别开放。他对于做出员工和最适合他们的计划之间的最佳搭配，特别地敏感。
六、表达性：发展顺畅的沟通
旧式管理者严厉且不带感情，他们可能认为，一种人性化的表现会被视为一个脆弱的表征。拥有情绪智商的管理者则相反，以鲜明的个性活跃着。他虽倾向开放和率直，但却能一种清楚的得体感来自我控制，随时衡量个人在观众前表达的效果。
自我表达的目的，不是为每个人和每个突发的奇想及意见找观众，而是鼓励其他人达到更高度的活力和奉献。藉着有选择性地分享个人感受和意见，管理者可以创造出一个更强的团体特质感，证明他自己是一个可靠的领袖，其他人可以向他寻求激励和支持。拥有情绪智商的管理者对于环绕在公司文化四周的议题很敏感，他可以藉此清楚地表达对于个人参与情况的关心，并拉其他人进入，让他们感到自己也参与其中。
七、支持力：培养忠诚和一种奉献感
除了风度好之外，拥有情绪智商的管理者是具有支持力的。除了分享个人感觉和意见之外，对于公司目标的重要贡献，就是他使人们感到自己更加胜任，还有自己是独特的个体——这是要透过非言辞和言辞的手段才能达成。声音的语调、眼睛接触、脸部表情、热诚的握手和轻拍背部，这一切都在沟通的热诚和接受度上占了一席之地。
管理者对于性骚扰这个议题应很敏感，他非常清楚个人的界线，从来没有也绝对不会允许任何对于接受的非言辞信号的误解。他对于各方面的个人界线都极端地敏感，心灵的纯净和意图的明确，在这个非常敏感的领域中，应该不会让误解留下任何空间。
八、勇敢：较早解决冲突
下一个特质和坦率地挑战有关系，就是在适当的时候不伤人地解决。当工作要求和它现今表现的成果之间，有一个清楚的差异时，这点可能是必须要具备的。
在任何重要差异的表面上，不管是在工作和表现之间，或是在派系之间，拥有情绪智商的管理者，会邀请个人或党派，对这个差异的特质做出回应。他下定决心面对这种差异，甚至在其他人注意到它之前，不存偏见地倾听相关的事实。管理者的回应是坦白且率直的，不怀疑他人而给予他们好处和支持，所有相关的人都会清楚地了解这个解决方法。管理者的任务就是找出一个解决方法，能够伤害最少而且最支持公司目标和哲学。
九、热情：为有效的领导提供一种模范
最后，拥有情绪智商的管理者带来了内在潜力总和的成果，如此一来，则所有耗费的努力都做了充分有效的利用，而使得冲突和问题都能尽早处理。既然个人技巧和天赋都充分地利用了，工作的感受就像个人的实现和满足一样。这种管理者乐于提供一个领导角色，给他们的部属来崇拜和学习，甚至是在那些更具竞争性的工作里，他们也会利用并享受每一刻工作时间。他们对自己内在的感觉和那些围绕在他们四周的人的感觉，都很敏感地去感觉，并且整天深入地参与在其中。
他们乐于用他们的能力去影响和说服其他人；他们乐于成为解答的一部分，以他们使事情发生的能力，让其他人印象深刻；他们乐于成为重视营运结果的人，满足具体的结果。
十、自信：鼓励其他人冒更大的险，并完成更大的成就
可以用来挑选出一个拥有情绪智商的管理者最后一个特质，就是自信。自信的管理者会使其他人觉得冷静，并安心于他们自己的角色，也会鼓励他们深入挖掘他们的个人资源，以完成工作。藉着热诚地表达和努力地参与帮助其他人，拥有情绪智商的管理者会激励其他人冒更大的险，以及得到更高的成就。
第四章
企业文化
第一节 组织文化的构造及形成
一、组织文化的构造
组织文化的构造可分为三个层次（levels）。最上面的是可观察的文化（observable culture），下面为共同的价值（shared values），最下面一层为共同的假设（common assumptions）。可观察的文化，包括了独特的故事、仪式、公司典礼等。共同的价值乃提供成员激励的机制（mechanism）。例如实体象征（material symbols）、共同的意义（shared meanings）。而共同的假设例如有形的语言，肢体语言等。
二、组织文化的创始
组织文化通常开始于创办人。因为组织发展之初，人数尚少，其创办人自然拥有最大的影响力。最早雇用的员工受到耳濡目染。后来陆续进入的成员，或是迎合创始人的想法，或是意见不合的也陆续求去。自然会把自开头起可以获致成功的方式保留下来。于是处处可见创办人的个人影响力。例如星云法师之于佛光山、证严法师之于慈济功德会、施振荣先生之于宏基关系企业、王永庆先生之于台塑关系企业、亨利福特（Henry Ford）之于福特汽车公司、松下幸之助对于松下集团。
三、组织文化的维持
一旦形成组织文化之后，在实务上会建立起一套行为准则供员工遵循。包括：新进人员的甄选标准、考核绩效的评价标准、报酬的制度、教育训练及生涯发展的推行。1． 新人的甄选
甄选的目的既然在，找出并雇用一些具备专业知识及技能的应征者。可是这些专业条件只是“必须”条件而已。没有这些专业技能固然机会渺小，可是具备了也不一定被录用。沙拉曼（Salaman, G., 1974）发现，最后的决定，端视决策者“认为”哪一位最符合组织文化的要求。不论有意或无意，雇用的人多具有相似于该组织所抱持的价值观或至少是大部分的价值观。
在甄选的过程当中，应征者也会探询组织运作上的大致情况。当知觉到自己的价值观和该组织明显的冲突时，他们也会考虑退出甄选的行列。
所以新人的甄选实为一种双方向的相互了解过程。只要有一方觉得不妥，便可能随时中止面试的继续。透过此一程序，可筛除那些可能动摇或危及组织文化的应征者，使得其文化得以维护下去。
美国大学毕业生若想进入实咸公司（Procter & Gamble），在校园里便要接受两次面谈以及一次一般知识测验。合格的继续接受总公司一对一的面谈三次，以及一次面对主管群体的对谈。康贝电脑（Compaq Computer）则要求应征者和十五位重要干部面谈过，以确保新人是他们所要的，并且确信新人能密切同别人合作。
日本公司新人报到后少不了集训一番。除了各高阶主管分别介绍其事业群的大概之外，便是社长的精神讲话，甚至唱公司歌，公司无不想尽办法要让新进的人早日行为得像其文化的要求。
2． 最高管理当局的措拖
最高主管的言行、行事作风、取舍标准，也如上行之风，下属自然像草偃一样受到影响。大到做事的风险取向、授权程度，小到衣着领带、讲话手势，无不可成为员工仿效的标准。以美国全录（Xerox）公司为例，1961到1968年间，总裁威尔森（Joseph C.Wilson）。他有着创业家的开拓精神、冒险进取的风格，所以公司也弥漫着非正式、大胆、创新、冒险、互助的气氛，公司741型影印机成为非常成功的产品。其继任麦克寇劳（C.Peter McColough），是位哈佛企管硕士，他的领导风格倾向于讲究正式化。公司建立起科层结构及控制系统，文化也起了急速的变化。1986年他退休时，公司变得笨拙、迟缓，并且内部充斥着政治行为，创造力不前，使日本的理光（Ricoh）、佳能（Canon）在个人电脑兴起之浪潮中得以脱颖而出。而全录苦守影印机产业，无法赶上办公室自动化、电脑连线化的风潮。之后，换为开恩士（David T.Kearns），他删减近两万个工作职位，实施分级授权，重新回到重视产品、品质及服务的导向上。公司也使员工了解到重品质、效率、创新思考、保持竞争力的重要。本田（Honda）公司本田宗一朗（1983）说：“河岛先生、久米先生、我，都做了本田的社长。我们都是随意、平凡的人，所以各位同仁非得认真工作不可„„”。他们并在公司内建立了“高阶人员不伟大”的观念。高阶人员既没有专用秘书，也没有专用汽车。董事们没有个人小房间，社长也没有私人办公室。所有的董事、高级干部们全在同一个办公室中工作。至今仍用着1960年代初期藤泽武夫提出的构想，继续用着大办公室体制。3． 组织内的社会化 社会化（socialization）是行为塑造的过程，也是协助新进员工能够适应其文化的调适过程。社会化可以分成三个阶段：职前期、接触期、蜕变期。如图4-1所示。
图4-1 员工社会化过程
（1）职前期（prearrival stage）马阿南（Maanen, J.Van）及香恩（Schein, E.H., 1977）认为，事实上，在甄选过程中，应征者能否表现出适切的模样，决定了他是否会被录取。换言之，应征的成败，决定于应征者能否洞察负责甄选人之期望和要求。
国内的铭传学院早年便是以训练学生们心态上调整到准备就业，并且施以面试的训练而闻名。（2）接触期（encounter stage）
进入组织后，员工发现实际情形与原先的期望之间，必定存在着或大或小的距离。如果差距太大，近似于期望幻灭，则会离职而去。如果存在鸿沟，则有赖社会化的作用，把员工自己的假定更换为组织所重视的价值观及态度。（3）蜕变期（metamorphosis stage）
新进员工如果在接触期中遭遇问题，则意味着员工必须做某些的改变。直到他对于公司的情形和工作的内容都很熟悉，并且觉得应付自如而没有重大的不愉快为止。换言之，他对于组织及工作单位的规范都已了解、接受、遵守得很好；他也感觉同事接受他、信赖他；对工作上的规定及非正式的惯例，也能把握分寸；也知道绩效的评估标准是哪些？ 这样，有了认同感，好的生产力，并且可以降低其离职率，才算社会化完成。
四、组织文化的形成
图4-2为综合创始人的理念、用人政策、高阶主管的措施、新进员工的社会化，终于形成组织文化。
图4-2 组织文化的形成 日本学者河野丰弘先生，则以邮寄问卷方式先对五十家公司，进行测试性调查，问卷经修改后，正式发函予一百家公司，得到八十八家公司计三百九十一人的回函。他的分析，如图4-3所示，也为组织文化形成的过程。河野先生并发现：
（1）企业文化首先是受到环境的影响。例如社会走向个人主义、功利主义时，组织也难免受到影响。
（2）经营理念是企业文化的构成要素、指导原则，也是必备的核心文化。例如本田技研的“立于世界性的视野、梦想与青春、重视理论与构想、热爱工作”。
（3）经营策略受到企业文化的影响，但它也会影响企业文化。例如想创办大规模的生产事业时，自然走向集权式、技术导向式、科层作风。如创立多样小量的饮食及餐听器材工厂，则重视弹性、自主、创新。
（4）组织及人事制度对组织文化也很有影响力。实力主义的人事制度可以使组织具有活力。具有派阀色彩的人事制度容易使员工变为内部导向。
图4-3 组织文化的形成过程
第二节 组织文化的传播及学习
组织文化对员工的潜移默化有许多种形式，例如透过故事、仪式、实质象征、语言等。
一、故事（stories）
每一组织总有说不完关于赢家、输家、成功的案子、失败之案子的故事。而关于组织的创立或创办人的故事，更有重大的影响力。例如证严法师一日不劳动就一日不吃饭。例如福特（Ford）汽车公司的老亨利福特（Ford, Henry）发明生产线以降低成本。他活到九十几岁，而毕生的努力目标就是要使美国家家户户买得起车子。1990年代初期美国首富华尔顿（Walton, Sam）是华马（Wal-Mart）连锁店的创始人。他开的是保养得不错的十年小货车，工作时穿法兰绒衬衫和卡其裤。住小木屋，出外住便宜的Ramada小旅馆。理发五块美金并且不给小费。虽有65亿的财富，可是生活依旧一如往昔。这三位创办人都是勤、俭的代表人。
二、仪式（rituals, ceremories）
台塑企业董事长王永庆先生每年在集团企业员工运动大会上，总是带领主管们做长距离的跑步，有时候则表演挑米竞走。他所示范的是一种平民的、刻苦的运动。强烈的表达了作为工业人的心态和行事风格。
相反的，美国的玛丽凯（Mary Kay）化妆品公司，每年一度的表扬大会则像选美大会一般，除了在大礼堂里连续举行好几天之外，与会者均打扮入时，颁奖晚会上则穿上耀眼高丽的礼服。杰出的女业务员各按业绩的高低获颁金戒指、钻戒、皮草，甚至有名的粉红色凯迪拉克大轿车。其作法，无非在公开表扬优胜者，藉以激发所有业务员的荣誉心。
三、实质象征（material symbols）加州大学柏克莱分校（UC Berkeley）给予获得诺贝尔奖的教授特别的停车证。有了此停车证，在校园内有随意停车的特权。天登（Tandem）电脑公司，设在加州的总部，设有慢跑路径，篮球场、游泳池、舞会场地、瑜珈场地，并且一切供所有的员工使用。此举无非传达一项讯息：“公司重视员工”、“一视同仁”的开放心胸。
台湾的公司常见，提供轿车给协理以上的高级主管使用。办公大楼停车区域有特别划定的停车位给高级主管。有的公司购买高尔夫球场、俱乐部会员证，供高级主管替公司做公共关系„„。这些如果运用得当的话，可以刺激一般员工“力争上游”的企图心。
四、语言（languages）台湾的理发师们有自己的行话，例如“丛”代表大钞（以前是百元，现在是千元）。同样，部队里也有自己的一些专门术语。一个公司成立日久了，也会形成一些特有的“语言”。借着学会这种语言，组织成员表达出他们对其文化的接受，而这么做，也有助于组织文化的保存。
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? 传统经理人的迷思 ? 领导智商 ? 领导情商 ? 管理逆商 ? 健康的经理人
? 其它
您觉得在您的工作中还有待改进的是（请打勾）：
? 传统经理人的迷思 ? 领导智商 ? 领导情商 ? 管理逆商 ? 健康的经理人
? 其它
您认为马上可以运用到工作中去的印象最深刻的内容（方法、理念等）是哪些：
为使您的工作更有绩效
您希望通过哪些培训课程来提高自己的工作水平：
其它建议：
第二篇：余世维先生在中国人寿的《成功经理人》讲座实录
余世维先生在中国人寿的《成功经理人》讲座实录
管理者常犯的第一个毛病：拒绝承担个人的责任
我们讲做一个管理者，主管，你常常犯哪些毛病。如果你说：“你所讲的毛病，我一个都没有犯过”。那么，我就恭喜你，厉害！但是如果真的犯过了，或者犯得不少，那么我们自己把它检讨一下。我来这里的任务是煽风点火。我把问题讲出来，我就要回去了，接下来是你们，是你们所要去思考这些问题，看看我讲的话对你有什么触动？
[序言]
先要强调的事情，就是我讲话所用的背景。当我讲到中国人，是指所有的中华民族，所有的汗蒙壮苗及其他的所有的少数民族群。在我讲中国人三个字的定义，不仅是指在大陆的中国人，连海外的中国人统统的算起来。因为中国人到哪里去都是中国人，这一点是我要在地域上稍微强调的。
再一个我要强调的是，当我讲到别的国家，因为我们讲例子，一定会讲到别的国家，当我讲到别的国家，尽量讲人家的优点。其实我在外面跑了这么多年，在美国和英国读书，而且我在日本航空做了12年，从打字员一直干到副总，最高的职位了，因为总经理永远都是日本人。我38岁当到日航的副总，全世界最年轻的副总。在日本航空一共员工有四万多人，他是不轻易让一个人在他40岁前升他为副总的。我其实在日本航空拼了命干，12年升到副总。但是我们讲人家的时候，我们尽量学习人家的优点，美国、英国、法国、日本、这些世界强国卑鄙的，无赖的，莫名其妙的缺点，我统统都见过。但是我们尽量学人家优点，一个伟大的民族，在探讨自己的时候，要探讨自己的缺点。中华民族有多优秀，根本不需要我在这里讲，你从小学到现在，你在课本上，不知道学了多少。我们关起门来探讨中国人，就要探讨中国人的弱点。讲到人家，就尽量学习人家的优点。
最后一件事讲我自己，我其实生活在上海，一岁的时候跟我爸我妈到台湾去，所以其实我们家在曾祖父时代，就一直在上海做生意。如果不是打仗，我想我会在上海长大。我到了台湾以后就到美国去受教育，所以我的教育是在美国和英国完成的。但是我工作的时候在日本，然后我采购的时候在德国。世界上有名的国家，我大概都到过。这30年来围绕地球20圈，所以我在上课的时候会讲很多的例子，是我自己亲眼所见，或者我亲身经历，或者是我在生活里面所体会。因此我的课没有什么理论，所以这两天你不会听得太枯燥。我不是一个很喜欢讲理论的人，讲理论对各位来讲没有意义，所以我的课尽量讲实务。
我们来开启我们的话题。先讲第一块，管理者常犯的错误。北京科技大学的魏寿坤教授讲了一句话，值得我们特别注意：我们中国是钢铁大国，但是不是钢铁强国。一个国家再大，人口再多，也没有用。瑞典人口只有850万，只有上海一半，国民所得56000美金。我们全中国的人口所得连他的零头都不到，因为上海人均所得3200美金，瑞典56000美金，人口才850万。这就证明，国家要精，人民的素质要高，生产的价值要强，这个国家就会富强。所以魏寿坤讲这句话没有人反对。因为魏寿坤教授已经90岁了，他的学生遍布中国江江南北，包钢、首钢、武钢跟鞍钢都是他的学生。我们中国是钢铁大国，但不是强国，最主要的原因是什么？ 我们中国今天入世了，我只听得朱镕基在讲这句话时说：中国要入世的时候，我非常的忧愁。大家都把它当作喜事，只有朱镕基说：我非常的忧愁。不愧是中国的总理！中国要入世了，最大的问题其实是管理。我在常常听人家说这句话，中国跟国际接轨，有人还给我说，上海陆家嘴是中国的曼哈顿。其实是中国跟国际的软件接轨，硬件早就接轨了，看看你们手上的手机，全世界最好的手机，都在你们的手上。你有机会到欧洲去看看，他们拿的手机说说是第三代的。我们中国大陆拿的手机全是第四代的，台湾跟香港还拿第二代的。当全世界都在用第三代的时候，我们全中国就进入第四代手机了。所以，中国电信派代表到欧洲去考察，说德国用的交换机还不如我们中国的。但是你敢说，德国的效率不如中国吗？其实手机是一个工具。这个硬件做得再好，也只是工具很好。在上海这个陆家嘴号称中国曼哈顿，那个叫做硬件。我在美国的曼哈顿，其实待过2-3年，那时候我是亚特兰大的副总，那请问我们上海陆家嘴那个曼哈顿里面的那个中国头脑，跟美国纽约的美国头脑完全一样吗？你认为呢？这中间最大的区别是软件。
一个制度，影响到整个企业，一个国家社会企业的动作，其实完全靠制度，而这个制度体现在管理上。所以，朱镕基总理说，他非常的忧愁，就是这个门一打开以后，春秋战国时代就立即开始。
朱总理所担心的事情，就是管理对中国来讲是一个弱点。因为我们正好从70年代以后才慢慢开放，正式开放是80年代，真的走进开放，其实到了90年代。可是各位，在发达国家统统成长完毕的时候中国开始成长了。人家进到我们中国来会不会说：啊呀！中国的开放比较晚，我们给中国点时间，让他学习学习。不会，活该，进来就是打！最好都不会，最好中国维持现状。那么这些日本公司，美国公司就进来了。最好中国维持现状，这个市场打起来比较精彩。所以我们要快速的学习，日本人欧美人20年时间，我们中国人5年要把它学起来。人家30年建立的制度，我们7年就把它结束。如果我们不能这个样子，这个门一打开，就不得了了。所以难怪朱总理说，我非常忧愁，是有这个道理的。入世了以后，中国最大的问题，就是管理，这句话是很正确的，这是我的序言。
我们来看看管理者所犯的第一个毛病：就是拒绝承担个人的责任。我把这个事情列在第一，就是我认为这个事情最严重。任何问题，都是教育，从小教育造成的。拒绝承担个人的责任，从小我们在教育当中没有注意这个问题，以至于长大以后就拒绝承担责任。我在我们公司董事长面前，出了问题从来不提起我下属的名字。我们公司1.8万人，董事长管理9千，我9千，我们两个人合起来管1.8万，我底下有9千，一级干部就146个。我碰到我的董事长，有问题从来不提起他们的名字。这种观念叫做负起责任。我也不是生下来就什么事都做得很周到的：“余总经理你小心点，我们的钢铁最近在下滑，我们公司的不锈钢厂，世界排名第四位，但是韩国的普香钢铁，最近在美国跟我们干起来。所以我们有一场激烈的竞争。余总经理，我们的钢铁最近在下滑。”这是我的错。“还有，余总经理，我们西班的家具最近不大好卖。”这是我的疏忽。“还有余总经理，最近那个正副厂长，听说不大想干。”这是我失查。作为一个总经理就要这个样子，如果我跟我的董事长讲：“这个是政府……这个家具因为邱院长……那个钢铁是我那个王厂长……”我们董事长会怎么讲？余总经理，那么我要你干什么？就是这句话，不能让他讲，他一讲，我就要去死，太没有面子了，这就是负起责。
今天早上崔先生来接我，他因为有事晚了一点，他见到我的第一句话，就说这是我的错。这样子正确。如果他一见到我就解释，路上车太多了，他的车半路抛锚了，然后他在门口摸不到路了，我都听不下去了。但是他说，是我的错，我就没有任何话讲。这就是一个态度，这就叫负起责任。任何事情都要这样去做，负起责任。可是刚才讲过了，我们怎么从小就会有这个习惯？我研究很久，我非常喜欢观察问题，所以观察出来了。中国小孩，跑过来撞到桌子，他哭起来了，中国的妈妈、爸爸在做什么？“小宝不要哭，妈妈打这个桌子，妈妈打这个桌子。”小孩摔到地上哭起来了，“这地不好，妈妈打这个地，这地不好，打这个地。”我在日本东京看到的不是这样；我在美国华盛顿看到的也不是这样。我在日本东京看到一小孩跑过来撞了桌子，他哭起来了，全世界的小孩撞到桌子都哭的，这个妈妈就马上把他带过来说：“再走一遍，再走一遍！”世界上有这种小孩第二遍又撞上去了吗？所以他就从旁边走过去了，妈妈马上就讲：“一个小孩会撞到桌子，有三个理由，第一个跑步冲得太快，来不及刹车。第二个，头一直低在地上，没有注意看。第三个，心中不知道在想什么？你是哪一个？”这个就是我在日本看到的他们的教育。
我在华盛顿，参加一个国会的听证会，出来时在路边等车，看见一个美国妈妈带一个小孩过马路，那个小孩也是摔一跤，美国妈妈就走过去：“汤米，站起来！”他在地上一直哭，“汤米！站起来！”他就耍赖，我跟着说，“站起来！”他就站起来了。妈妈带到路边就开始训：“汤米，你看看你刚才，像个男人吗？（他才三岁）还说长大了要保护妈妈，你这个样子能保护我吗？做事情不能负担自己的责任，还妨碍交通。”稀里哗啦骂了一通，这美国孩子含着眼泪，妈妈就把他带走了。
我刚才讲到的日本孩子，其实只有两岁，我刚才讲到美国孩子只有三岁！所以，国民教育要从小开始。所以日本人跟美国人，还有欧洲人，他们从小就这样教育长大，他们比较负起责任。这是从小教育的问题。
我在上海火车站，有一次坐火车去苏州，看到一家美国人，爸爸背一个大包，妈妈背个中包，还有个小孩背个小包，三个人排成一条线在那里等火车。我猜爸爸那个大包里边，是一些帐篷啊，毯子啊，那些重要的东西。妈妈那个中包大概是日常用品。小孩那个小包大概是巧克力跟玩具，三个人一人一个包。这个景像我看了非常触动，因为同时上海火车站里面有100多个上海小孩，当然也包括外地人，统统是抱着可乐，拿着汉堡，啃着薯条，没有一个身上背包的。可怜的老妈背三个包，挟在手上，在等火车。你没有想到吧？中国小孩从小不负起责任，这也是一个现象。所以你应该要给你的小孩一个小包，每个人负起自己的责任，自己的玩具，自己的点心装在自己的包里。每个人负起自己的责任，我发现西洋人是这样长大的，难怪任何东西都是从小培养起来的。
我们来看看他的道理。有效的管理者，会为自己的事情负起责任，如果你今天是个主管，就请对一切事情的结果负起你的责任。抗美援朝时候美国总统叫做杜鲁门，你一定听过的，他的桌子上摆了一个牌子：book of stop here。Book就是我我们打麻将的时候，东西南北中那个东西，那个东西英文叫做book，可是在外国打牌的时候，也有那个东西，排到谁叫谁，谁发牌，不过他们是打纸牌就是了。这个东西就做book，后来把它弄成英文成语，就是把问题丢给别人。杜鲁门总统他自己是一个总统，请问，他还不管的话要谁管呢？所以他只好把牌子挂在他的桌上，问题到此为止，就是你只要找到我，我就不能再推了，要予以解决。
各位：我们可不可以把这种文化用在我们中间？每个经理的桌前都挂个牌子：问题到此为止。如果每个人挂这个牌子不得了了，就是大家负起责任。一旦做主管就要养成这个习惯。
生活中只有两种行动，要么就努力的表现，要么就是不停的辩解，就只有两种行动，没有别的行动。在我们公司，这也是文化，大家养成一个习惯，错了就是错了，哪个人不犯错呢？但你不要常常辩解，好象不是你的错。其实就是你的错，怎么不是呢？这就是一个生活态度。
我拿国家来举例，你听过以色列吗？一定听过，但是你可能没有去？以色列我去过，那是一个像宁夏的地方，以色列到处是荒山，没有多少树木，国家什么资源都没有。北边是敌人，约旦跟叙利亚，东北边也是敌人，黎马嫩，东边还是敌人，伊拉克，东南还是敌人，沙特阿拉伯，南边又是敌人，埃及，左边是地中海。以色列活到现在，以色列比中华人民共和国还大一岁，公元1948年建国的，我们中国是1949年，人家活到今天，而且还在像宁夏的地方。看看我们江苏浙江，看看我们的安徽、江西，看看湖南湖北，这些地方对以色列来讲太好了。我们中国人在以色列面前，是不能够有任何埋怨的，而对这种国家中国人要咽下全部泪水，因为人家像宁夏一样都活到今天。所以真正的原因是你自己，不要常常看你的办公室，不要常常看你的下属，你的管区。会做事的到哪里都会做事，不会做事的就是给他再好的条件，他也没办法做。会不会做事情，最重要的是把你的责任挑起来，不要常常检讨你的手下。
管理者第二个常犯的毛病：没有能启发下属工作人员
我们来看第二个管理者常犯的毛病。管理者第二个常常犯的毛病是没有能启发下属工作人员。下属工作人员要靠自己启发。任何优秀的管理人，离开办公室一天，都不会引发混乱。我在台湾长大，以后到欧美去了。台湾的规定，男孩子一定要当兵。我大学毕业以后就当兵了。台湾规定是先当3个月的训练新兵，把我们送到台中成功岭基地去训练，3个月以后就把我分发到陆军野战师。那时候因为台湾的大学生比较少，所以我们就是干少尉排长。当我的少尉排长一挂起来，进到师部，师长就等于是我的父亲和我的哥哥一样。我如果爬墙出去开小差，我如果暴行犯上，用拳头打了我的连长，我如果到街上去抢人家的东西，我不是判3年以下，就是枪毙。因为军人抢劫就是死刑，我的师长就可能要连带受过，不是记警告，记小过，就是大过。那个新兵训练部主任要不要记过？不记，为什么？因为这个兵已经训练完了，发给你了。
现在把话讲回来，部门如果用的人不好，是不是人力资源部的错？其实不是，人力资源部门已经做过筛选，把这个人找来，经过一些简单的培训，就交给你，你就是他们的父亲和母亲，你就是他的哥哥和姐姐，你还有什么话好说？所以我们的结论，人力资源的责任最多30%，各位主管，你们的责任70%。因为兵是你的，这个手下是你在带的。因此，是你要去启发你的手下，不是人力资源部门。
那么我们对部下要怎么办？主管觉得处处少不了他们，这只是一种心态。你如果把底下的人启发好了，你就不会犯这个毛病。我们的孩子如果到北京去读书，妈妈叮嘱：“小丽啊！晚上睡觉就一定要盖棉被。”“妈，我知道！”“如果天气不是很凉要盖着肚子啊！”“妈，我知道啊！”“而且一定要盖着肚脐啊！”“妈，你烦不烦！”你知道这个道理吗？因为妈妈永远觉得孩子少不了她，对不对？我到了美国发现，美国的妈妈是根本不管的。小孩子一出去，就像鸽子飞出了笼子，就看着办。所以中国的妈妈对小孩管得太多了，但是在家庭里也就罢了，但是企业就不要犯这个毛病，一天到晚管！当然你可能跟我说，这一不管就失控。我很想知道你平时教育他了吗？如果真的教育了他，他会失控吗？很简单，我老大在法国巴黎大学，我从来不管他，他自己看着办。老二在念交大，我也不管她，自己看着办，因为小的时候都培养好了，长大以后像一棵树一样。
在中国大陆，我的手机很少响，公司里面146个干部，我的手机如果一响，听到是他们，我会说这事情真的非要麻烦我吗？他们通常就不敢麻烦我。我们的主管和被管的人彼此都要负一半的责任，我们在上面做主管的有一个毛病，就喜欢人家凡事都要向他请示，我们做底下的也有一个毛病，叫做凡事都喜欢请示上面。结果就形成这个问题。所以大家都觉得处处少不了我，对不对？好，我马上拿两个经验来讲一讲。
第一个经验是我在日本航空的经验。泰国旁边有个都市叫做吴西，吴西那边有个大公司叫做日本东芝。那个公司总经理62岁，每天早晨端杯咖啡，从三楼喝到一楼，一楼喝到三楼，因为他在三楼，然后再看2份报纸，就吃中饭了。你会不会说他这个人游手好闲？不，因为以我对日本的了解，他们不是这个意思，他们的观念是这样：在日本公司，他们做事情，通常是尽量自己先解决，万不得已再去请教主管，怕主管会笑他无能。所以他们是这样表现的，如果真的不会，他们就会去敲门，里面会说，进来！“林木科长，这个事情我想了很久很久都想不出来。你教教我吧！”你猜那个科长会怎么讲？“拿过来吧，脓包！这事情应该怎么做！怎么做……”当他给他的时候会给他讲句不好听的话：“拿去吧！我在你的年纪，不常常麻烦主管的！”“谢谢！实在对不起！”出去以后再也不进来了。所以，他们都尽量的不麻烦主管。所以今天，人家可以喝咖啡。如果每个人都有这种想法，主管会忙吗？他当然喝咖啡啊！因为现在东芝那个总经理在30岁时拼着命干，40岁的时候忙到半夜，今天人家可以喝咖啡。
主管不要觉得处处不了我，应该说，他到现在都来找我是为了什么？一天到晚敲门是为了什么？动不动就请示主管是错的，主管不要觉得处处少不了他。
第二个是美国的例子，那时候我在美国做化妆品，就是我刚才讲的雅诗兰黛。因为美国雅诗兰黛跟我们技术合作，我在里面当副总，总经理是一个老美。有一天，我手下调色师在调口红，那个调色师是个女的，她调了个口红的颜色。我刚到美国的时候，也是常常犯中国人的毛病。做主管嘛，总喜欢大事小事都管，后来才发现这是错的。调色师在调口红的时候，我在旁边轻描淡写的不经意的问了一句：“这红色好看吗？”那个美国调色师就站起来了：“余先生，这个颜色还没有完全定案，所以你现在不必紧张。我定案以后一定会给你看的。你放心，你是最后裁决要不要用这个颜色的人。还有，余先生，我是调色师，我自认为这个东西是我的专业，如果你觉得你调得比我好，下个礼拜开始你调。第三，余先生，这个口红，是给女人用的，听说你是个男人，如果这个口红你喜欢，美国女人都不喜欢，不行；美国女人都喜欢，你不喜欢，没有关系！”Sorry!Sorry!I‟m sorry!这就是我在美国人家对我的教育。她讲的有道理，我不需要去管这个事情，我不需要去做，美国人在他职责范围之内，必定会主动去做的，所以你不需要去关心这些事情。所以，后来我就养成了一个习惯，在德国，在日本，在美国，我从来不太过问底下人的事情，除非他超过了我的框架，超越了我的规定，违反了公司的政策，否则的话，我是不需要担心到这种程度的。
现在我们来讲一个在大陆常常讲的一个概念，叫做一把抓，中央讲这句话并没有错，但是地方上面把它体现的不太正确，我们中央领导说要一把抓意思是watch everything，一把抓的意思是紧盯每一件事情，不是叫你跳下去做，不是叫你凡事干预，不是叫你越俎代疱。只要是兵好，你自己可以藏在后面。
我们这样子做事情是很危险的，动不动就要把总经理挂出来，结果呢，弄成一把抓。凡事他在掌控，对他来讲很不公平，你要活活把他累死；对员工来讲也很不公平，我们一直讲张瑞敏，那底下12000个山东人，青岛人，在干什么呢？难道张瑞敏他一个人做成电冰箱，他一个人做出冰柜，他一个人做出空调。这种观念就是大家都眼睁睁看着总经理，让总经理觉得处处少不了他，其实这个观念是应该要慢慢调整的。
结论就是你自己没有训练。教育我们的部下，一句话，那就是：随时、随地、随人、随事的教育。你不要常常说，我们是不是要搞一天培训啊，把干部统统集合起来，把属下统统集合起来，我跟他们讲讲什么叫做礼节，什么叫做国际餐厅礼仪！我们要不要把餐厅的同仁都集合起来，讲一下我们的工作目标和价值观呢！你有多少时间？我们难得有这机会，把浙江省这么多地市和这么多浙江省本部、浙江省分公司的集合在一起，大家讲讲话。这种机会一年有几次，太少了。其实教育是随时，随地，随人，随事的教育。我拿我自己举个例子。
我要讲一个例子，我们中国写信，本来信封就是直式的，明朝，清朝就是这样。大陆现在统统改为横式的，这个不重要，重要的是他犯了很多毛病。我有天正好要出去，从前台走过，正好瞄了一眼，前台的小姐在写个信封，就是写成这样，我一看，就把我的包放下：“统统过来，统统过来，我讲一下信封的写法。”那个小姐的后面就是我的文书组。我们公司的不锈钢厂是世界第四位，总钢量台湾第二名，做这种事，写这种信封也不怕人家笑。我就马上给他们讲信封的写法。这个里面第一个错误，就是台北市的台，高雄市的高，位置都超过了王总经理的王。按照中国的规定，王总经理的王，必须是最高。他这个王字在这里是最高的，第二个字是台，第三个是高，按照这样的顺序写。第二点，王总经理的总经理三个字，小姐写成小写，小写就是不配当总经理。把人家的名字居然写成大写，这个地方要小写。中国人讲名讳，我要避讳你的名，所以碰到人家的名字才要小写，所以王总经理四个字的要一样大。客启两个字要小一点。敬启是错的，写信不能写敬启，敬启是恭敬地打开，请你收到我的信恭敬地打开。我凭什么要恭敬地打开你的信，写信给别人要写台启，君启，写信给爸爸妈妈，祖父，祖母要写安启，这个是一个起码的规定。所以，发现疏忽，马上教育，当场就马上讲，讲完之后我就下去了。在旁也围着听我讲话的，快要到3-4个人，这就是一个小小的教育。我有时间开会吗，等到会议室再去讲？来不及了。随时，随地，随人，随事的教育。
人家外国人是不是这样子的？也是的。我讲一个外国的道理给你听。我有次在德国出差，跟一个德国人从莱茵河旁边走过去，朋友停了下来，告诉我等一等，便朝着河边的一个小男孩跑了过去。这个小孩两根钓竿，德国人规定钓鱼，一人只有一根钓竿。其实，中国人早就讲过这个道理，我们的孟子说，勿竭泽而鱼，一个人不要把河里、池塘的鱼钓光了，免得以后的人没有鱼吃。结果他一看这小孩的两根钓竿，他就走过去了。你怎么两根钓竿？小孩马上说，我只有一根，另外一根是我朋友的。你朋友到哪里去了？他去上洗手间。说着说着，另外一个小孩就走过来了。德国人一看，嗯！一人一根钓竿很好。有执照吗？德国人钓鱼要有执照的。因为钓鱼，要先学习怎么钓？他们规定要有执照，否则为违法行为。两个孩子忙把自己的钓鱼执照拿出来递给他。后来，他又问，有带尺吗？德国的法律规定：钓上来的鱼必须用尺子量一量，当钓上来的鱼小于７寸时是必须放回去的。只有当鱼长于7寸了，才可以拿回去。在德国钓鱼不带尺，就好象打高尔夫球没有带球杆一样。小孩说有！有！两个孩子忙从身边的包中把尺子掏了出来。嗯，很好！那你们继续钓吧。我就忍不住地问，那么巧，碰到你儿子了？不是？你朋友的小孩？不认识。不认识？“在德国，所有的小孩都是我的孩子。当这些孩子犯错误的时候，所有的人都有责任帮助他们纠正错误。”这或许就是德国之所以强大的原因吧，他们的国民都主动承担起教育的责任，随时、随地、随人帮助他人。你如果在杭州西湖碰到这样的情况，你会这样讲吗？在中国任何的小孩都是我的子女，我们中国就不得了。这就叫随时随地的教育，碰到不对就马上讲，我管你是谁家的小孩，错了就是错了，我替你父母管教你。但是其实呢，那两个小孩没有错，只是他特别热心去检查一下，有没有正确的操作。你说这种心态我们有吗？通常没有，更不要说是对自己公司的人。连路人都做不到，就不会想到自己公司的人。因为对公司的，还会更不好意思。
一个主管，调职、退休、死亡，都不应该使公司瘫痪。换句话说，最重要的事情是培养你的下属，培养接班人。我们每个主管要做的事情，就是把你的接班人随时准备好。你对公司要负起责任，就是要把你的接班人先培养好。如果你的接班人培养好了，就会变成这样，假如有一天，舒副总就会端了一杯咖啡，在单总门口晃来晃去。单总会说，老舒有事吗？没有事，接班人已经找好了，我在等你这位子。那单总会说，那我到哪里去？你到上面再去挤别人嘛，接班人找好了。所以各位，你难怪没有升起来，就是因为没有接班人。
有一个理由，单总譬如说，沈明杰，我之所以没有升你，是因为接班人没有找好。所以，沈明杰要赶快把接班人找好，这样子，他就有升的理由了，因为单总会说，你走了谁干？其实每个人都要把他的接班人找好，你看看美国总统，肯尼迪被刺杀的时候，那个詹姆逊马上继任了。就是这个道理。一个国家如果有制度，一个社会如果有制度，一个企业如果有制度，那么任何人调动，退休，死亡，公司都不会瘫痪。
真正做一个领袖，和做一个领导，是一切都按照制度，谁立即上来接班都不重要，谁能够替代谁也是按照规定。所以主管随时可以离开，每个地市分公司的经理随时都可以调走，如果你真的把那个地方做得很好，对不对？湖州经理随时调，如果你给单总讲，单总，金华这个地方谁来干都可以，我随时都可以调，因为一切都制度化了。单总就会说，厉害，这种经理就是厉害。这个就是我所讲的，随时可以移动。如果人一动就不得了，就表示你是用人在管，你是用人事在笼络你底下的弟兄，你一不见了，就不得了，换了个新人就是没有办法。其实这样做是错的。
魏征是唐太宗下面有名的大臣，他写篇文章，叫做《谏太宗时事书》，唐朝距离今天1400年，我们中国祖先就懂这个道理。皇上你如果把我讲的十件事情统统都注意一下，那么文官跟武官大家就都会努力地表现，皇上跟臣子就统统相安无事，大家都可以天天游山玩水，每个人都可以活得很久，没事就弹弹琴，聊聊天，人员就自然而然的教化，何必大伤脑筋，替他们做事，让那些聪明的耳目没有办法发挥功效，这其实是无为的道理。1400年前，魏征对唐太宗就这样讲话。实际，这个道理不是只有老外晓得的，中国在大唐盛世的时候，欧洲是一片黑暗，中国的祖先是了不起的，中国的文化深远而悠久，我们后代子孙要检讨，祖先留下来的智慧没有好好去发挥。世界各国到现在尊称我们为唐人，有中国人的地方叫唐人街，就是有大唐盛世，有像李世民、武则天这种皇帝。所以我们中国的唐朝是伟大的，这种思想我们很早就有，做到最后越来越专制，越来越集权。到后来就统统没有理会、栽培底下人。
管理者第三个常犯的毛病：只重结果，忽视思想
我们来看第三个管理者常常犯的毛病。管理者第三个常常犯的毛病，是只重结果，忽视思想。有的主管常常喜欢讲一句话：不要一天到晚跟我讲这么多理由，我只问结果，上面要的是业绩，指标。其实你忘记了一件事情，一个人如果没有思想，是不会有那种结果的，不可能的。
我讲两件小事来说明思想和结果的重要。这个酒店你们在这里住，我今天是第二次走进这个房间的大门，我前天晚上就来过了，陈经理陪我来的。当我来的时候，开这个门的时候，服务员对了半天的锁，开不开，这就证明她对这个钥匙搞不清楚。今天早上是我第二次进这个门，那个服务员又在那里搞了半天，开不开。一把钥匙和一个门都要搞成这个样子，我猜，如果你不跟她讲这个事情，她会一直用这个方法开到这个大楼崩坏，公司关门。每次都是一把一把地试，这就叫根本没有做事的思想。如果这个酒店是德国人开的，做这个事情的是德国人，我相信绝对不会是这样。为什么？德国人做事情非常有效率。一根针掉在地上，怎么找？德国人与我们的找法不大一样，他们什么东西都会想方法，一根针掉在地上，就画一个井字，每个地方找一次，就找到了。我们是一直摸，啊呀扎到了，扎到手就找到了，根本没有效率。
我住在离你们不远的西湖国宾馆，以前基辛格都住过的地方，应该是很棒吧！那里洗澡的龙头，往左是热，往右是凉的。洗脸的是往右是热的，往左是凉的。还好我这个人做事很谨慎，事先试过。否则那个莲蓬一开，我就要惨叫，不是冻死，就是烫死，对不对？我没有想到，它们两个方向不一样。我不晓得当时基辛格住的是哪一间，有没有被烫过，我不大清楚。西湖国宾馆这种国家级的宾馆犯这种错误。我应该要怪谁呢？我没有办法怪，因为没有那种思想，是不会有那种结果的。
你们都晓得，江浙这一带请个人到家里面来帮忙，叫做娘姨，现在称为阿姨。如果你跟你家阿姨是这样讲话：“小胡啊！桌子底下那个鱼骨头把它扫一下；小胡，先生今天的衣服洗一下，尤其要把它烫出来；先生明天开会要穿。”如果你是这样讲，你是一个二流的主人，你那个阿姨是个三流的阿姨。一流的不是这样做的，解决这个问题很简单，找一个有洁癖的人就解决了。如果一个人有洁癖，就统统的不用讲，而且是你怕她，不是她怕你。“太太我给你讲过几次，大衣脱了不要摆在沙发上；先生，抽烟的时候不要走，你看你烟灰又掉在地上。”以后太太一回家，一脱大衣，衣架就拿在手上，先生一掏烟，她的烟灰缸就端出来了。碰到这种阿姨当然什么话都不要讲，其实我讲的是我家的阿姨。我在上海松江请了一个阿姨，她对我很少讲话。每次一开口就是要发钱的时候了，因为什么事情都不用讲，她做的清清楚楚，三年前我用她，我对她说：“小胡啊，我的那个皮鞋擦一下。”她说晓得了！后来吃早饭的时候我又讲了一遍：“小胡不要忘了擦那个皮鞋哦。”晓得了。后来我又忍不住说了一遍：“小胡皮鞋擦了没有？”她终于忍不住说了：“先生，以后你给我讲话只要讲一遍，我什么时候需要讲两遍的时候你骂我！”“对不起，小胡。”从今以后跟她讲话就是一遍！这种人太可惜了，因为没有受过太高的教育，否则是个总经理的人才。你跟我讲话只要讲一遍，太厉害了。所以我用阿姨其实是挑过的，我宁愿挑一个有洁癖的，从今以后都不要讲话。她一说话就是钞票、钞票，要发工资了，其他的统统都不要讲，爽死了。一天到晚，衣服烫了没有？地擦了没有？是我像佣人还是她像佣人，谁在当阿姨啊，搞不清楚了！所以用就用有洁癖的人。因为有那种思想，就会有那种结果。偏偏我们主管犯的毛病就是只重结果忽视思想。原来一个人没有那种思想，是不会有那种结果的。
成功与不成功的人有个很大的区别。我们在座的有些年纪比较轻的，实在是很好，我非常羡慕你们。一个人越早养成一个习惯越好，将来成功的机会就越大。像到了我这样年纪再来研究这种问题，真的是太晚了。你看我今年54岁，是下午2点或3点，我们这个房间里边的人，大概是上午十一点，十二点，有的人搞不好还是上午十点，所以越早知道越好。成功与不成功，真正的差别，在成功的人很早就养成成功的思想，所以他一直是成功的。以后不要常常教你的小孩看伟人传记，中国有这么多人读过《毛泽东传》，又有几个像毛主席呢？因为他那种思想你做不到，就这么简单。
我家老大在读初中的时候，有天在读《拿破仑传》，我正好在她的旁边，看了一下，她已读了100多页。我说：拿破仑传只要读6页就可以了。“爸，这是什么意思啊！”我就说，《拿破仑传》在写到第6页的时候，写到一个他在小时候的故事，拿破仑是从小在科西嘉岛长大的，他在科西嘉念的小学，拿破仑在念小学的时候，有一天跟一个六年级的打架，这一打，眼睛都打黑了，但是上课铃响了，拿破仑就进教室了，下课又冲去找那人打一场，原来黑一个眼圈，后来黑两个，变成熊猫了。后来上课铃又响了，到了中午，又下课了，他又冲出去找那个六年纪的家伙，那家伙还没出教室，就看到门口站着一个熊猫，嘴角还带着点血，准备干第三架，就马上叫，慢慢……小伙子你今天到底打算怎么样？拿破仑了只讲一句话，你除非跟我道歉，我今天准备打到死！sorry，I am sorry。拿破仑就说，你早说不就没事了嘛！他就走了。这个就是他成功的道理。拿破仑的成功是他在读小学的时候就有这么毅力，所以他以后在埃及当了中尉，回到法兰西去当皇帝，靠的就是这股毅力。后来一场盟军大战，把他给抓起来了，关到阿尔巴岛。结果他又逃出来。又打了一场滑铁卢，又被抓起来，关在圣河特那岛。英国人就用砒霜毒死了他，说他活下来，迟早是个祸害。这就是拿破仑厉害的地方。所以拿破仑今天成为男人中的男人，真正厉害的是这种思想。
民国早先在黄浦滩上有个大流氓，黑社会老大叫黄金荣。黄金荣有一年过年，发赏钱给底下的小弟兄。其中有个小弟兄拿了赏钱，谢谢黄大爷，就冲出去了。黄金荣马上对人说出去看看，小赤佬到哪里去了？没想到他很快坐摆渡，到陆家嘴，上岸以后一直往前跑，到现在金桥那个地方，把黄老板给他的赏钱又拿出来，给底下的更小的小弟兄，他家乡的小弟兄。跟的人回来跟黄老板报告了，说老板，这小子跑回家了，他把赏钱又赏给底下的小弟兄。黄金荣叹了口气：“哎，我怕我死以后这个上海黄浦滩就是他的了。”那个拿到黄金荣的赏钱冲回金桥、给他的弟兄的人姓杜，叫杜月笙，17岁。杜月笙是金桥那边的人。果然不错，黄金荣死后，黄埔滩是他的，十六埔的老大就是杜月笙。以后跟蒋介石变为拜把兄弟，跟陈英士都有往来，跟陈果夫都有往来。你想想看是什么道理？就因为17岁把钱拿来再给底下的人。这叫做思想，有这种思想，才会有那种结果。下次中国人寿如果发奖金，你把钱掏出来，弟兄们集合，单总会怎么想，我怕中国人寿就是他的了。
刚才讲的思想里面，思想实际是在启发，不是在教条。那我们从小所受的教育，就是教条式的。举个例子，你像中国人寿浙江分公司，一定有很多法律和规章，公司写的都是一本一本的，请问，为什么有时候，它不是想像的那么有用？就是因为没有那种思想，什么都没有用。有些人可能不太清楚，英国人连宪法都没有。英国是个没有宪法的国家，你能说英国是个很差的国家吗？有没有宪法不是国家强不强大主要的原因，公司没有人事规章，也不是是否成功主要的原因。你们的规定我看了一下，这次办培训会写的那个非常得好，一条条写得真的非常好。可是如果一个人的思想真的到了这个地步，以后开会的时候就不用写成这个样子了，一个通知下去，所有守规矩的统统按照这样办，这就叫这个思想已经具备了，否则的话，每一次都要写成这样。
我家老大在台湾念研究生的，现在在法国念博士，她居然跟我讲这句话：爸，我没想到，法国的课程并不难。我说，其实老外与我们不太一样，他们不喜欢像我们这样研究教条，我说：女儿，谦虚一点，你很快就会发现，你的想像力跟法国人比起来还是差一点。才一个月，她的电话就又来了：爸，你讲得很有道理，我的创造力跟想像力在法国的这个班上，我只是一个中等。尽管我的女儿在台湾是第一名毕业，到了法国去其实是个中等。一讲到创意，她就比不上人家。其实我已经很用心地培养她了，但是我们这个大环境跟法国比起来，他们那个大环境更厉害。所以，在创意上面她勉强挤上一个中等。她得了博士以后，会不会稍微好一点，我不能确定。但至少我把她送到欧洲，希望欧洲的创意能够开启她的脑。然后，以后的博士后，我可能会把她送去美国，让美国再去开启她的创意。我当初选择在欧美也就是为了这个创意。
我在博克兰读书的时候，我的一个中国同学很厉害的，一看到题目就写答案。他是清华同学，我们看了大吃一惊啊！终于发现了数学天才，就问他，你怎么这么厉害啊？他说，这种题目在北京早就做过了，他说我来美国做了一万多题，所以一看题目就写答案。可是没想到一考到数学逻辑的时候，他的分数在我们班上是平平，大概第20几名，平平。这就是说他的数学逻辑并不很好，思考数学他不会，解数学他很厉害。所以外国人就叹了口气，说中国的人教育太硬，其实这个话是很难听的，就是说软式思考没有，硬式解题很会。
现在我们来看看，人家对我们的一个评论。《东方主义》这本书是一个老外江卜克写的，那个岁月就很早了，1922年。今天重新来读这句话，还不敢说人家讲的完全不对。“你有没有想过中国的例子，中国有数以百万计的好头脑，却被空洞花俏的玩意儿，弄得创意殆尽。他们没有方向，也没有驱策的力量，因此所有努力加起来全是一场空，全世界都耻笑他们”。我读到这句话，眼泪都快流下来了。这句话距离今天是80年前，江卜克先生如果今天重新活过来，看到今天的杭州跟上海，肯定要大吃一惊。可是各位，我们都是中国人，把门关起来自我检讨，能不能说这句话到今天完全不对？到今天还有道理。应该讲我最触动的是第三句话：“统统被空洞花俏的玩意儿，弄得创意殆尽。”另外让我非常触动的是倒数第二句：“所有努力加起来统统是一场空”。中国有数以百万计的好头脑，统统加起来是一场空。这句话对我们一个什么启示？我们可以缩小，中国人寿有上百上千的好头脑，他们的努力加起来是一场空，就是天天都在那里做例行公事，没有效率。
讲到这里，我用两个考试的题目来形容一下。我在台湾读书读到高二的时候，考了一道题目：成吉思汗元太祖继承人渥阔台，公元哪一年牺牲？建立哪四大汉国？最远打到哪里？我到现在都记得，打到匈牙利旁边的亚德利亚海岸。但是我到美国以后才知道，美国世界史这条题目不是这样考的。他们考：成吉思汗的继承人渥阔台，当初如果没有牺牲，欧洲会发生什么变化？试从经济、政治、社会三方面分析。有个学生是这样回答的，蒙古人如果当初没有牺牲，那个可怕的黑死病就不会带到欧洲去，如果没有黑死病，神父跟修女就不会死亡。神父跟修女如果没有死亡，就不会怀疑上帝的存在。如果没有怀疑上帝的存在，就不会有意大利佛罗伦萨的文艺复兴。如果没有文艺复兴，西班牙和南欧就不会强大，西班牙无敌舰队就不可能建立。如果西班牙不够强大，意大利不够强大，翁哥龙萨克斯，会提早200年强大，日耳曼会控制中欧，奥匈帝国就不可能存在。教授一看说：棒，全班第一名，分析得好，A！其实教授也没有答案，这种题目教授是没有答案的，可是大家都要思考。
后来我在台湾又读到一道题：甲午战争是公元哪一年爆发？签订的叫什么条约？割让多少土地？赔偿多少银两？我后来到了日本大阪，才知道他们考这道题目不是这样考的。日本跟中国100年打一次仗，19世纪打了一杖，他们叫日清战争，我们叫甲午战争。20世纪打了一场日中战争，我们叫做八年抗战。“21世纪如果日本跟中国开战，你认为大概是什么时候？可能的远因和近因在哪里？如果日本赢了，是赢在什么地方？输了是输在什么条件上？分析。”每个学生都努力做答案。我们一天到晚背割让辽东半岛、台湾澎湖，赔偿二万万银两，1894年爆发甲午战争，1895年订马关条约，那又怎么样，反正都赔了，银两都给了！最主要的是将来可能会打！人家就分析了，日本跟中国很可能在台湾回到中国以后，有一场激战。台湾如果回到中国，中国会把基隆与高雄封锁，台湾海峡就会变成中国的内海，日本的油轮就统统走右边，走中国未来台湾基隆和高雄的右边。这样，会增加日本的运油成本，日本的石油从波斯湾出来跨过印度洋，穿过马六甲海峡，上中国南海，跨台湾海峡进东海，到日本海。这条线在日本叫做石油生命线，中国政府如果把台湾海峡锁起来，日本的货轮一定要从那里经过，日本的主力舰和驱逐舰就会出动，中国海军一看到日本出兵，海军马上就会上场，那就打！按照判断，公元2015年-2020年，这场战争可能爆发。所以，日本现在统统做了对华抗战的准备，所以什么事情是进入长期状态，他们的情况，现在开始，把这个事情当作是时事，在小心谨慎的在那里准备。按照他们的判断，中国跟日本的摩擦，会从东海开始，从台湾海峡开始，时间判断是2015-2020年，他们的学生统统在答了。这种题目在他们那里是这么考虑的，在我们这里是背李鸿章伊腾博文，所以这叫做思考。全世界都在研究中学的教育，小学的教育，都在启发他们的孩子思考，而我们就孤独地教条化。
思考又是怎么出来的？人通常是先有一个想法，有了想法以后就产生一个触动。这个触动就变成一个行为，最后变成一个习惯。而这个中间最困难的一件事情，就是再结冻。从冰箱拿一个冰块出来，请问，如何变成一个圆的冰球？先把这个冰块融化，变成一滩冰水，再把冰水装到圆的容器里，请问这样能变成冰球吗？不会。最重要的功夫是什么？把这个圆的容器放到冰库里面，让他冰冻，打开了，才是一个冰球，这种工作叫做再结冻。我们缺少的是再结冻的工夫。这件事情如果没有做到，这个习惯是不会形成的。所以要养成一个习惯，并使之结冻。
我们拿一个公司看看，三德利这个啤酒，三德利刚成立的时候从日本调过来十二个技师，每条生产线后面站一个日本人，专门监督每一个行为。哪个员工做错了，他们就说，也、也！也的中文就是不是这样的意思。那些日本人站了三年，三年完之后，这些日本人就慢慢调回日本，后来我去浦东他们三德利啤酒厂，高总，还有他们陈副总，还有那个王科长，送我出来的时候，跟我鞠躬的样子都跟日本人一样。鞠躬要不要像日本人一样，并不重要，重要的是他们对酒的品质和严格的要求，已经做到与日本本土的三得利差不多了。这没有别的秘诀，不停的捏、捏，把他捏出来的圆。这个就叫做再结冻。所以一个行为，其实是这样出来的，讲一讲是没有用的，写在纸上是没有用的，挂在墙上是没有用的，行为要不停的规范，不停的塑造，不停的强化，最后变成一个圆的冰球。
管理者第四个常犯的毛病：公司内部形成对立
我们来看另外的问题。这个也是我们常常犯的毛病：公司的内部形成对立。有的时候我们不是故意，但是不知不觉的就犯这个毛病。我们称为在公司内部形成对立是一种思想，这种思想常常是不知不觉所犯的毛病。先讲第一个概念：跟人家谈到自己公司，只能有一个代名词，叫做“我们”。我们常常讲“你们和他们”，其实只有一个代名词，叫做“我们”，不能讲“你们”，也不能讲“他们”。我以前在当经理的时候，那时候负责汽车部，有一天跟我们总经理讲了这么一句话，“他们台南保养厂……”，没有想到我们总经理这样问了我一句话：“谁是他们啊？”我居然没有注意，又犯了一次。他马上就问了：“谁是他们？”我只好承认错误，对不起。我们总经理就说：“余经理，讲话要注意！身为公司的高级干部，犯这种错误，„他们，他们‟，你是谁啊？我们台南保养厂，怎么他们台南保养厂。”有道理，批评得很有道理。
以后你就不能这样讲。他们舟山，你是谁？我们舟山分公司，我们湖州分公司，我们台州分公司，我们人力资源部，我们财务部，我们个人服务部，要这样讲话，“我们！”第一次讲“他们、你们，”就是犯错，就是在公司里面形成对立，弄到最后做事都是人家的事。你不相信，客户会投诉的。客户投诉打打电话到你们公司的时候，你千万不要说这个保单是哪一个该死的他们写的，这个生意是哪一个该死的他们接的，这个帐是哪一个该死的算错的。人家客户会怎么讲？“那么你是谁啊？”你是谁啊？你就是中国人寿嘛。所以面对全体客户，你们只有一句话，我们中国人寿。关起门来，回去检讨你们自己谁错了。在客人面前是不能讲“他们”的。你这样常常讲，很快公司里面形成对立。这就是我们常常犯的毛病。希望以后大家养成一个习惯，任何主管都要记住这个事情，只要一有你底下的人说：“他们”，犯错！马上纠正，不要讲他们、你们，就是我们。以后这个口头语把它改过来。你一不小心就讲成他们，你们，你们人力资源部，你们培训部怎么搞的？你们教育事业部怎么搞的？那你是谁？难道你不是中国人寿吗？所以应该说，我们培训部，我们人力资源部，我们财务部，要这样的讲话，千万记住。
为什么讲久了不好呢？一天到晚讲你们、他们，会造成疏离感，最严重的会破坏团结。这个地方我讲两个例子。这两个例子都跟我相关。第一个，我先讲天津，天津有个公司奥的斯，做电梯的，那公司很大的，在整个中国大陆，很多电梯都是奥的斯。
天津奥的斯总经理姓王，他有次去天津请我吃饭。那天晚上他说，余总，有些事情我想请教你一下，我说不敢，王总，我吃了你的饭，肯定要有点贡献的。听说你在日本公司工作了十几年，我说是的，听说你在美国和英国受过教育，是的。那你很懂日本和美国吗？我说还可以。那么余总，我想请教你一个问题，我们到底和他们有什么不同啊？我说王总，本来我这话是不想讲的，今天晚上就像平安夜一样，吃过这趟饭就算了，你既然问到这个问题，我就实话实说吧！我说，王总，从你们大门进去，有一个长长的过道，两边都是树林跟厂房，那上面你们的MARK很大，奥的斯那个O不见了。我说那个O有人的头六个那么大，那么大一个O不见了，王总经理，你真的没有看到？王总经理，你们公司一天进出七、八百人，都没有看到？我一个客人一看就看到了。以我对你们墙壁的了解，那个O不见至少一个月了。王总经理，这就是你们跟日本三菱电梯最大的不同。我不但知道你们有个强大的竞争对手叫日本三菱电梯，我还知道上海最厉害的凯悦金贸，那个86层的大楼标的你们没有拿到，日本三菱电梯抢去了。他说：那你看怎么办？我说王总经理，这个就叫做团队精神，他们怎么没有注意到O不见了呢？王总经理包括你自己在内，你们公司只要有一个人说：啊呀！我们的O不见了！那个O就上去了，对不对？其实你们的团队精神不够。王总经理，多要求一下你们里面的团队精神吧!不要一天到晚在外面跟日本三菱电梯、富士达去拼命，自己的团队精神先建立起来。就凭这么个小动作我看得出来，你们的团队精神其实不强。这就是你们跟人家最大的不同。因为日本三菱电梯一坏，叫人修的时候，他们先说，“对不起，这是我们的错。”跳下去修。你们的人不是，一去就是：“是哪个该死的装的？这是哪个该死的卖的电梯啊？”我管你是谁卖的，就是你们的电梯，蹲下去修嘛，回去再去问谁卖的。所以面对所有的客户，都要说我们中国人寿，回家再检讨这是谁的错，在客户面前是绝对不能讲他们、你们的，一定要说我们中国人寿。这句话养成习惯，一直这样讲。
第二个例子是我在成田机场碰到的。我在成田机场受训，下课的时候买了一盒西德豆腐，回去一吃，发现是坏的，我就把它丢掉了。第二天我又从那个小操场上走过去，跟他们说：“我昨天在这里买了西德豆腐，是坏的！”“你有没有带来？”“那种东西不值钱我丢掉了！你放心，我不是来跟你要钱的。”那个小姐不是那句话：“先生，这是大事，你等一下。”她通通通就跑上去了。没有多久跟一个男的下来了，那个男的下来时手上拿了一个塑料袋，另外手上拿了张钞票：“先生，这里面有5盒，保证都是新鲜的，这个钱是你的，我们退给你。我们店里面卖出去这样的豆腐是我们的羞耻。不过，先生，我们已经通知了供应商，下个礼拜开会。如果下个礼拜一你还在我们附近，请你来找我，我会告诉你开会的结果，我们店里面卖出这种豆腐，是我们的羞耻。”你听到他讲话，从头到尾只讲一个称呼叫“我们”吗？他如果是另外讲话就不一样了，搞不好把我拦住：“坏的？你这个豆腐是在我们这里买的吗？那你告诉我哪个小姐卖的？”“我忘记了。”“所以你不能确定在我们这里买的，对不对？你回去就马上吃了吗？你不吃就摆到冰箱嘛，鲜豆腐本来就酸酸的，酸酸的是自然的风味。”我就会说，好了，不要讲了，我该死，这是我的第一次、也是最后一次来了。我就走了。他们不是这样讲的。所以我以后只要在成田机场受训，我都去那家超市买东西，不过从今以后再也没有吃到坏的了，拿5个免费的就没有机会了。
最重要的，我不是图5个免费的豆腐，最重要的这是一个态度，这个就叫做“我们”。先研究自己，说自己是错的，再把人家的问题解决，回来检讨。他绝对不说：啊呀，这豆腐不是我们做的。上海联华超市可能会这样讲：这豆腐不是我们做的，我们是联华超市，不做豆腐，这是个该死的供应商送的。我不管是谁送的，就是光明鲜奶如果坏了，也是上海联华超市的错。你去找光明，你不要跟我讲光明，我不想听。所以，你在客户面前永远不要提起你后面的人。你就是面对客户，你是中国人寿，你们公司谁把保单写错了，谁把条件开错了，谁把钱收错了，是你们的事。因为在客户面前是千万不能讲你们，他们的。所以，结论就是一天到晚接电话，但是没有养成一个习惯，那是接电话的人就是要解决问题。
上海淮海路有一个公司，你们听说过的，叫做德国贝尔。这公司太有名了，400年了，人家一个公司能够400年到今天，一定有他的道理。那个德国人把我找去：余先生，你替我们上一堂课吧！啊呀，我说德国贝尔是很有名的公司，还要上课吗？他说：余先生你看看外面可爱的中国干部，都是交大的、都是复旦的、都是同济的，还有华师大的、还有浙大的，但是，余先生，你们中国人很好玩的，讲话永远是一句。我没有吭气，听他讲。他说我举个例子，余先生，我们公司的材料部，人家去领材料：有没有S1304的材料啊？“没有。”就是一句：没有。能不能讲成：“目前库存没有，但有两个替代品，1301和1302你要不要？不要，非要1304啊！那么现在上海没有库存，最近的南京有1305支，如果你需要这个货紧急调拨，我可以下个礼拜一把货交到。如果非要这个礼拜，尽量满足你，看看礼拜六能否把货拿到？”不能这样讲？没有，一句话。
现在回来讲我们这个话题，通常接电话的人，有三句话我不太喜欢听。你有机会从外面打电话回公司试试看，公司会不会这样讲话？接电话有三种回话，我听很不舒服的。人家说，请问刘经理在吗？“不在！他不在！”一句。我不喜欢听这样的话，他不在！什么叫做他不在。刘经理上去到单总的办公室去讲话，还是刘经理下去到底下去办事情？还是刘经理出差到杭州市？还是刘经理离开到舟山去了？还是刘经理出国了？会讲话的人不是这样讲的：“对不起，刘经理不在座位上，但是以我对他的理解，他的包在，30分钟以内应该会回到这个座位的。你32分钟以后打电话过来，如果他还不在，我替你找出他的下落。我姓什么，什么名字，你跟我联系就好了。”对方会怎么讲：谢谢！电话就放下了。不能这样讲话吗？
第二句：“我不知道！”电话打到中国人寿，你不知道谁知道啊？那么我当然知道中国人寿的一个干部，都不可能知道全部的事情。我在乎的不是你知不知道，是你告诉我谁知道，或者是请那个知道的人过来。不知道，电话放下了。我不知道是最莫名其妙的话。
第三句话也是莫名其妙的话：这不归我管。是我最受不了的话，最好笑的是管这个事的就在他的旁边。比如说老李管这个事情。这个孙先生拿起电话来：对不起，这个事情不归我管。结果管这事的就在旁边，只是刚好不在座位上，也许去洗手间了。你不会这样讲吗：“对不起，这事业务上不归我管，但既然我在人寿，这事大概多少知道一点，负责的李先生走开了一下，你先说说，看我能不能解答。”对方一说，“啊呀，抱歉，真的不能解答，不过李先生很快就会回来，你电话是多少？手机是多少？我请李先生回来打电话给你。”对方会说，谢谢！电话就放下了。能做到这样吗？所以，不相信从外面打回来，你打给你自己看看，把声音稍微改变一下，免得人家认出来。请问那个XXX在吗？不在！电话就放下了，那么你就要呆了。“XXX现在不在座位上，但以我对他的了解，他多少时间会回来的。你哪里，回来以后我立刻通知他，让他给你回话。”棒，这种助理就是一流的助理了。各位我晓得，到了你们这个层次是不太会犯这个毛病的，因为你已经是主管，可是别忘了，客户碰到的都不是你们。所有客户碰到的都是你们底下的人，他们有没有这种习惯比你重要，你就是一天到晚没有在都没有关系，你们底下的不要这样做，因为重要的是他们。
管理者第五个常犯的毛病：一视同仁的管理方式
我们看看第五个常常犯的毛病。第五个常犯的毛病就是一视同仁的管理方式。我们常常讲的一视同仁是指公平，指的我对每个人都非常的公平，但是我讲的不是。我讲的是管理。孔子讲过一句话，叫做有教无类，什么叫做有教无类？男人要教，女人也要教，老的要教，小的要教，有钱的要教，穷的要教。孔子当时讲这个话是这个意思。可是孔子有3千门徒，72贤士，他们统统都一样吗？孔子用一种方法教他们吗？孔子的学生有非常优雅的子贡，有非常好客的子路，有非常勤学的颜回，有一天到晚打瞌睡的宰吾。孔子教他学生，从来没有只用一种方法。
今天如果当一个主管，对底下的人统统是一种管理方法，这种主管用上海常常讲的口头语叫“不要太容易啊！”这种主管谁不会做啊！做一个主管要研究底下的人，有四个因素研究他：第一个，这个人是什么时候生的？这个叫做时辰，中国人叫做子午头号数，西方人叫星相学，其实是有道理的，什么时候生的。听说1月、2月、3月生下来的人，比较固执，4月、5月、6月生下来的人比较浪漫，7月、8月、9月生下来的人比较谨慎，10月11月12月生下来的人比较喜欢掌权。其实我是大略地讲，你给他细分，再往下还可以细分。请问，你注意到了吗？
第二个，家乡在什么地方？杭州人跟银川人不一样，生在西藏跟生在上海不一样，生在哈尔滨跟生在三亚不一样，你注意到这个地球的磁场影响人的脑门。
第三个是血型，A型血的人，做事情特别谨慎，但是他的缺点是优柔寡断，B型的人他的优点、也是缺点是大而化之。外交官大多是B型。O型的人，非常的豪爽，但是他的缺点是非常的固执，很多军人是O型。AB型的人走极端，他的优点是非常聪明，但他们的缺点是走极端，容易自杀和犯罪。所以很多英雄豪杰和科学家是AB血的，但是很多大流氓也是AB型的，他们要就很好要就很坏，我们在这里AB的大概都是好的，坏的都坐牢去了。
第四个是遗传。中国有句成语：龙生龙，凤生凤，老鼠生儿会打洞。我先插一句话，你让得我上节课讲到只重视结果，忽视思想吗？我们的祖先观察了很多现象，结果呢，再往下去研究，就没有了。龙生龙，凤生凤，这句话是遗传工程学，是瑞士的遗传工程学院证明出来的。西方人读到中国的《西游记》，吴承恩写《西游记》，孙悟空拔根毛一吹，一堆孙猴子。西方人吓一跳，一千年前，中国人这么早就懂得克隆人的道理呢？结果克隆人是英国剑桥大学试验出来的。宋朝时候写民间故事，一个人被海龙王招亲，回来以后孙子都死了，啊唷！西方人又吓一跳，一千年前，中国的宋朝就懂得相对论。爱因斯坦说，人如果用光在宇宙进行，量子的移动会变得相对缓慢，所以他回来的时候，他的孙子都死了。这种道理，一直到20世纪中叶才开始研究，这证明中国祖先有这种想象力。就是可惜，没有提炼。
一个人的出生、成长环境，真的很重要，你看我住杭州西湖国宾馆，他为什么叫做刘庄，因为他的主人是叫刘学洵，刘学洵是清朝之后光绪年间的进士，而且是康有为的朋友，孙中山的朋友，盖出这个刘庄，现在变成国宾馆。他们刘家三代都非常重视家学。中国人说家学渊源就是这个意思。那么请问，你能够想你底下的干部统统一样吗？
一把钥匙只能开一道锁，一种技巧只能够对一个人有效，对另外一个人可能就无效。我们每个人都要好好研究我们的干部和我们的下属，他的时辰和地方、血型和遗传虽然不是绝对因素，但是个参考因素。你如果用心去研究你底下的人，你就会发现，人是不同的，每个人要用在他适当的地方。研究人力资源的人都知道，把人用错一个地方，就等于是人力的浪费，不管他的出生再好，都是一种浪费。
你看有的人，讲话的时候，眼睛一直看着地上，这种人非常适合守仓库。有的人在那里讲话，一直婆婆妈妈地讲，是标准的客户服务。有的人坐在办公室里好像座位有刺一样，恨不得冲出去，是标准的外务。吃饭的时候，菜一端上来，有人用计算器在旁边计算，是标准的会计。这种情况叫天性。结果你把眼睛一直看地上的那个拿出去当外务，把那个屁股有刺一样的拿去当会计，把那个掏计算器的拿去做客户服务，客户一讲话，他就算讲话费多少，那就糟了！这就叫把人用错地方。所以其实每个人都有他的概念。
春秋战国时代孟尝君，养了食客3000，人家就跟他讲，孟大爷，你怎么养了3000个吃饭的人？孟尝君说会有用的。有一次孟尝君得罪了国君，国君要杀他，这时孟尝要想逃出去，可是城门是关牢的，那怎么办呢？急得满头大汗，结果孟尝君底下有个人，他说我会学鸡叫，结果他来到城门口附近，咯~~~~~~这个城门就开了，孟尝君就跟手下冲出去了，一路挥着汗，说还好，养了个会学鸡叫的，没有想到有用了。这个例子证明什么人都有用，问题是看你是怎么用的？管理上X理论是集权的管理，这个集权是说真正的一把抓。把员工设想为讨厌做事情、逃避责任、不喜欢用脑筋，你就像牧羊犬那样带着他，你不管他们是什么想法，反正统统都是逃避责任，不喜欢动脑筋，你就把他管起来。但是你认为每个员工都是这样吗？不可能，第二种理论就出来了，叫做Y理论，Y理论，我们叫做参与管理。一个部下成熟以后，你就应该让他参与管理，动脑筋想问题。其实员工并不是全部都用X理论来管的，也不是全部用Y理论来管的，因为这两种人其实统统都有。
我们不可以凡事都讲物质，认为给人民币就可以了，其实我们还要注意精神。我们不能够动不动就惩罚，其实我们还要讲激励。我不能动不动就把制度搬出来吓人家，其实我们还要重视人心。这些地方非常重要，给人民币这个谁都会用，动不动就研究奖金，请问精神面你是否注意到？我读过一篇文章，说中国的企业，不太注意人性管理。我们光讲物质，却没有注意到精神。那么我来讲一个精神上有关的事情。什么东西是一种精神？
在宋朝的时候有一个老妈妈，和邻居说，我家老三在将军的手下打仗受了伤，将军亲自跪在地下替他扎伤口，说着，她就哭起来。很感动是不是？她说不是的，我的老大原来也在他底下，受了伤，将军跪在地上替他包扎伤口，他就打仗奋勇的杀敌，他就很快报销了。后来我家老二又去，又受伤，也是这样包扎的，也报销了。现在完了，我那个仅存的老三，看样子也快报销了。这叫做精神关怀。如果你下次受了小伤、受了打击，我们总经理亲自给你包扎伤口，你报不报销？请问，这样子要花多少人民币？不要花多少人民币嘛！这种观念，叫做精神关怀，其实我们做得不太够。
再有，惩罚谁都会啊！要记过、要调职、要冷冻还不容易？问题是你会激励他吗？我有两次在摩托罗拉，他们的副总一个老美，带我去参观他们的厂房，走进去的时候看到一个中国员工在那里干活，他走到旁边说：“好样的”。他又跟我走到后面，一个女工在那里做瓶管检验，他又说：“NICEGIRL！”那个女工笑一笑，他就跟我出去了。其实摩托罗拉那个老美，跟他底下那两个员工中间差9级，9层，请问他为什么这样讲？这个叫做激励。我后来发现，西洋人非常注意这一点。因为我们当主管的，每天都快太忙了，我请教你们一个问题，你们每天这么忙的时候，每天花几分钟，下去看看你们干部？你每天花几分钟，在办公室实验室里面走一圈？你干部送上来的那报告，你有没有先称赞再修改？当人家给你一个提议，你有没有先鼓励，然后指出他的盲点？我们都是激励不足，动不动就训，动不动就削，动不动就拿命令出来唬！这其实是缺少激励的。这也是要从小养成的，从子女小时候就对他有激励，孩子长大以后就养成激励的习惯。
第三篇：余世维成功经理人讲座
余世维成功经理人讲座（南京邮电版）阅读次数:1568
余世维成功经理人讲座（南京邮电版）
★为什么要学习本课程
在中国与世界用同一规则共享市场的今天，企业的经营管理者——职业经理人面对的是更加严酷的挑战。无论是已取得不菲业绩的“成功”经理人，还是刚走出困境的创业经理人，均会碰到一些问题或困惑，从研究自身错误入手，改进经营策略，进一步提高生产力，无疑是有效提升企业竞争实力的有力手段。《职业经理人常犯的11种错误》这一课程将引领您从“传统经理人的迷失”中走出，协助您完成从成功到卓越的职业生涯过程。
●主讲：余世维
（著名跨国公司职业经理人，哈佛大学企业管理博士后）
北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有：日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业。
●教材目录
第一讲 拒绝承担个人责任
1． 引言
2． 有效的管理者，为事情的结果负责
3． “努力的表现”与“不停的辩解”
4． 观察你自己，别光是观察市场/管区/办公室/人手
第二讲 未能启发工作人员
1． 引言
2． 离开办公室一天，不会引发混乱
3． 主管需要“少不了他们”的感觉
4． 未能自己训练员工，提升其绩效
5． 调职、退休、死亡也不应使公司瘫痪
第三讲 只重结果 忽视思想
1． 引言
2． 成功者与不成功者之间的差别
3． 思想在启发，不再教条
4． 想法g触动g行为g习惯
第四讲 在公司内部形成对立
1． 引言
2． 谈到自己公司时，只有一个代名词
3． 接电话的人或被询问的人，就是要解决问题的人
第五讲 一视同仁的管理方式
1． 一把钥匙开一把锁
2． X-Y-Z理论与Fidler的权变观点
第六讲 忘了公司的命脉：利润
1． 利润是企业的命脉
2． 管理的主要目的3． 世界500强年年换名
第七讲 只见问题 不看目标
1． 只注意小处或问题，会丧失创造力
2． 80%与20%
3． 勿忘短、中、长期目标
第八讲 不当老板 只做哥们
1． 好兄弟与经理人的成功混合体并不存在2． 别在员工面前作践自己
3． 跟手下在一起就是专业，就是公事
第九讲 未能设定标准
1． 完善的公司一定会有既定的政策
2． 何谓“标准”
3． 追求“标准”变成原动力
第十讲 纵容能力不足的人
1． 引言
2． 管理≠比赛谁最受欢迎
3． 留住拒绝学习的人，对团体有欠公平
4． 怕别人超越自己，只好互相包庇
5． 别在办公室里寻爱，别当老好人，别怕面对他人
第十一讲 眼中只有超级巨星
1． 中等资质的人加少数超级巨星
2． 顶尖高手的弊端
第四篇：余世维成功经理人讲座体会
余世维成功经理人讲座观后体会
在国庆期间，我观看了余世维老师的成功经理人讲座。对于刚步入职场的我来说，有许多方面的启发。因为之前一直是当成一项工作任务来想要去完成。所以在观看时一直会被其他事情打断，也没真正感觉从中受益。这次国庆又把它从头开始看，边看边做笔记，看看视频翻翻笔记，才觉得这个老师的话确实能帮助我们更快的融入职场，成为更好的员工。我想着重从以下3点谈谈我的感想。一．犯错误不要说“我以为”，而应该首先说“是我的错”。
“我以为”看似是在解释，实质上是用看似合理的理由为自己辩解，因为犯错就是犯错，任何理由已经改变不了犯错的事实。我们要勇于承认错误负起责任。先说“是我的错”，然后再把要解释的事情解释清楚，应该是站在解释的角度而不是辩解。
做事情负起责任，自信心从责任开始建立，做主管的要负起责任，如果扛不起责任，你的下属很少能够依靠你。而作为一名下属，勇于承担自己应付的责任，更能让你的主管看到你有担当有责任感的一面，错误可以改正能力也可以培养，但是责任感作为个人品质的一种却是更难养成，所以我相信无论下属的能力如何，主管首先都更容易接纳以及重用一个有责任感有担当的人。
二、不要把过多注意力放在解决小问题上，而是把问题看成是一个机会。
一个主管常常去管一些小问题，会丧失创造力，把问题看成是机会，因为有问题就有机会，没有问题哪来的切入点？一个把事情因为有了问题，就从那个地方切入，如果任何问题都没有，就叫做这个市场没有你见缝插针的机会，一个市场一定是出现了问题，你才有机会。
作为下属，我们在解决工作中的问题的同事，也应该将目光放长远，不仅仅是看到问题本身，工作中出现问题，我们看到的也许没有主管那么长远，那么我们首先应该做的是反思自己的工作，是由于什么样的原因出现的这样的问题，是自己工作方法、方式，还是和同事上级沟通过程产生的错误，解决了这个问题，也许也就发现了自己工作中的弊端，避免了下一次犯错，这样就能为自己赢得更多的工作机会。
这让我联想到了此次国庆长假前期，园区内的企业假期时间内加班需要提交用点申请，而我却因为没有及时的关注群动态忽略了这一重要信息，给上级增加了不必要的工作负担。这个问题看似是由于未及时关注群信息而引发的小问题，实际上却是反应了我在工作过程中做得还不够细致，如果在接收到群信息时，能够及时上下滚动查看，是很容易关注到此次用点申请的。这个问题在假期结束后就过去了，但是如果通过这个问题能发现自己工作中的疏漏，也就能够在一定程度上提高自己的工作质量，有利于避免错误，将工作做得更好，得到上级认可后就有可能会获得更多的工作机会。
三、不同的人要有不同的沟通方式
讲座里有一段余世维老师是这么叙述的：父母离婚的家庭，孩子敏感，父母当中有一个去世的，孩子孤癖，长的瘦的人，比较神经质，比较胖的人，可能对事大而化之，北方的人比较豪爽，南边的人比较帅性，靠近上海那这的人有点奸诈，靠近四川可能有点丰敝。喜欢钱当销售，仔细当设计，看东西只看地上的人守仓库，婆婆妈妈的人做客服，座不住的人，做外勤，用人用他的长处，太好脸，太要面子的人，要叫到小房间，单独谈。每一个人由于生活、成长的环境背景不同，个性都是不一样的，这个时候我们就不应该一视同仁而是根据不同的性格特征来进行沟通。而判断一个人的性格，可以从他们的行为，动作，眼神，思想，语言里面去判断他。对待不同的人采取不同的沟通方式，才能达到想要的沟通效果。
余世维老师的讲座，还讲了多方面作为一个职业经理人应该要学习、领悟的知识和思想，我作为一个职场新人，虽然离职业经理人还有很大的距离，但是这些思想同样让我受益匪浅。希望在工作之余能观看余老师更多的视频进行学习。
第五篇：余世维《成功经理人讲座》
余世维《成功经理人讲座》
教材名称 ：《成功经理人讲座》
所属学科 ：管理学、领导学
简单介绍 ：由台湾余世维博士对江苏移动高层管理人员所进行的培训讲座，共十一段，每段40－50分钟。
推荐理由 ：
1、这是一个绝对不会听着听着睡着了的讲座；
2、讲座的跨越范围比较广，属于粗放型，比较适合新人；
3、讲座大量引用案例，非常容易明白，同样适合新人；
4、讲座的实用性很强，每一个观点都可以成为你的行为准则；
5、讲座中的管理方式源于日本、台湾企业，因此当你看完后，你会懂得许多与这些企业打交道的经验；
6、如果你身处美欧、香港等企业，你可能会很不习惯，但了较另外一种管理文化仍然非常有益。
7、你还可以学习他的口才、他的演讲技巧和他的领导气质。
成功经理人讲座（台湾余世维博士）
主要内容：
1、经理人（主管）所犯的毛病
2、一个经理人的智慧（IQ）
3、经理人的情绪（EQ）
4、如何面对逆境与压力（AQ）
余世维博士是一位极具学习力的学习型人才。他曾 是多所国际知名学府的佼佼者，获得美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企管博士后，牛津大学国际经济博士后学位，是一位学识广博，文化积淀深厚的经济学教授。
余博士虽出生台湾，但足迹遍及世界各地。他曾任：日本航空公司台湾地区副总经 理、美爽爽化妆品公司驻美副总经理、泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理、谊联 企业股份有限公司副总经理、全渌企业青岛研发中心总经理、美国富顿集团中国总经理。几十年的商海搏击，丰富的阅历和经验，不断的学习和成长，使余博士不仅成为一位杰出的企业家，而且成了一名优秀的企业咨询师、著名的企管顾问。余博士现任上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问、上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理。余博士擅长市场经济环境中的企业经营管理，从企业战略制定到方针目标的量化展开，均有其独到之处，能实实在在地为企业提供个性化的解决方案。余博士为企业度身定制的内训课程，更是企业确立新观念、解决存在问题的高效处方。具有国际演讲大师美誉的余博士的授课，“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，讲解深入浅出。不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。近年来，他为日本航空、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克华瑞制药、立达制药、日本第一制药、三得利、联华超市、中国电信、摩托罗拉、金光纸业等多家著名企业做过企业文化、21世纪成功经理人、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、MRPⅡ、全脑思考与创意思维、市场竞争策略与策略的选择、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制等内训课程，深受企业好评。
余博士不仅是咨询业一颗璀璨的明星，更是一位极富爱国精神的有识之士。他有心
凭藉“慧泉咨询”这个平台，把自己前半生所积累的各种资源进行整合，集团队的智慧，为发展中的中国企业提供源源不断的智慧源泉。为中国经济的腾飞，为21世纪成为中国人的世纪而贡献自己的一份薄力。
第一部分主要内容是：经理人所容易犯的毛病。
1、拒绝承认个人的责任。
我们会常常犯一个错误，就是遇到问题，张口就是：我以为„„。例如迟到了，通常会说：我以为我早上能够爬得起来。我以为不会遇到红灯。然而：犯错就是犯错，不要说：我以为。要说：我错了！！这是我的错。我们可以原谅一切的错误。这个世界上有两种人，一种人一直在表现，另外一种人则一直在辩解。而辩解，则是一种害怕承担责任的表现。
美国前总统尼克松，他的办公室门前写着一句名言：Box Stop Here。意思是说：一切问题到次结束。如果每个人都能过做到这点，那么公司的效率将是非常的恐怖。
日本人和美国人在遇到问题的时候，都很少去请教主管，美国人是因为希望能够自己尝试一下解决问题，给自己一次表现的机会。而日本人是因为害怕主管说自己无能。相反的，中国主管，如果有一段时间没有人来麻烦他，反而会觉得是不是自己不受到重视，就会坐立不安。作为一名主管，当有部下敲你的门的时候，你应该问他：你自己是不是尽最大的能力去解决了？是不是真的没有办法了？如果是的话，坐下，我们一起解决掉这个问题。
2、没有办法启发工作人员
这部分提到的是人力资料的浪费。人力管理有4大功能，即“选、用、留、栽培”。要让你的部下成长，担当起责任。最好能够有本事把我学会的都学去。
同时，不要以为人力培训是人事部门的事情，启发工作人员，要做到：随时、随地、随人。时时刻刻发现工作中的小问题，我们不要怕有问题，因为有了问题，就代表有了新的机会，可以做得更好。
3、只强调结果，不强调思想
一个人，总是先有了想法，随之形成触动，导致人的行为，最后才能产生结果。常常听到军队中，指挥官这么说到：你在天来之前，一定要攻下***高地。这就是要求结果。但是，养兵千日、用兵一时。下达这个命令的前提，是无数次的思想教育。身为一名主管，在教育员工的时候，一定要注意教育员工的思想。
上千年的习俗，才能形成一种文化。而文化一旦形成，就很难更改。中国是一个文化分为很重的国家。但是，有很多文化，已经慢慢跟不上时代的潮流。从遵守时间谈起，德国人说宴会在中午12点03分开始。为什么是03分？？敢写03分？？因为这是一种文化。只要03分一到，宴会就准时开始，不管有什么客人没来。而中国的宴会呢？？12点开始，什么人都没有，12点30分，有人开始入席。1点钟，人到差不多了。怎么还没有开始？？？因为最重要的人还没有到。1点30分，在一阵热烈的掌声中，最重要的人来了。这就是中国的文化。无形之中，浪费了90分钟宝贵的时间。
在德国，有一句话：每个德国小孩，都是我的子女。都有意识去教育他。越是经济越发达的国家，越不需要警察来维持秩序。因为每个人都在监督。中国孔子也说过：幼吾幼以及人之幼。也是相同的道理。
4、在公司内部形成对立。
常常我们会这么说：他们3D部门在干什么。他们企划怎么一直开会？听到这句话，你会不会有警觉性呢？？换成一名成熟的经理人，他马上会说：***，你说的他们指的是
谁？？？你知不知道，在同一家公司里，没有他们，只有我们。你这是在公司内形对立。日本三菱电器的客服部接到顾客的电话后，第一句话一定是：这是我们的错，我们随后就来检查。即使最后检查的结果，不是三菱的问题，而是顾客家电线的问题，他们也会说：这是我们的错，我们没有向您清楚，电器的线路要求„„而不是像中国很多地方解决问题像在踢皮球一样：你等等，我帮您转到工程部，你问问他们。这个事情和我们没有关系，是他们业务部的事情。
5、一视同仁的管理方式。
现在所有的公司都有规章制度。可是，有了规章制度，就不会有问题了吗？？这当然是不可能的。可以这么说，全中国的规章制度，看起来都差不多。但是公司的效率，却有天壤之别。
在管理中，规章制度是不会起到什么真正作用的。正确的管理，应该是因人而异的。记住了，一把钥匙只能够开启一扇门。要针对没位员工的喜爱，安排其最适合的工作，才能够发挥其最大的效率。
6、忘记公司的命脉：利润
个人认为，这点是公司同仁最容易忽略的。一名经理人，他有以下4个职责：为资本者谋求利润；为社会创造机会、为员工争取福利、为消费者提高品质。其中与为资本者谋求利润最为重要。没有了这一点，其余三点都虚假的。
中国有很多国营大中型企业，他们的资本者就是国家社会。目前在改革，就是说要打破企业不能为国家带来利润的现象。朱总理说的好：我已经准备好了100口棺材，其中1口留给我自己。也就说明了，所有不适应现代企业标准的，不能有利润保证的企业，都必须宣布死亡。身为一名经理人，或者游戏的leader，如果你不能为公司创造利润，也只能宣布死亡。
7、只见问题，不看目标。
有一句话：性格左右命运，气度影响格局。有很多人，会对很多小事斤斤计较，或者天天都在忙一些小事情。似乎他们活得很充实。其实不然，他们忘记了更重要的规划和目标。不要花90%的时间，去做只有10%贡献的事情。要看更大的目标，然而时时反省自己，做最重要的和最紧急的事情。
一家公司，应该有3年之内的短期目标，5~7年的中期目标和10年以上的长期目标。只有这样，才能指导公司的正确走向。日本SONY公司的计划，已经做到了公元2099年。他们说：我们有必要预见人类未来100年的发展走向，用于指导公司在各个方面处于领先的地位。
8、不当主管、只当哥们。
不论何时何地，只要你和部下在一起，就永远都是公事。玩乐时，别人可以疯，你不行。一定要保持十分清醒的头脑
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