对标管理项目梳理及现状分析

第一篇：对标管理项目梳理及现状分析

对标管理项目梳理及现状分析

为进一步完善机关各部室管理水平，交流探讨先进的管理工作模式，通过召开专题会议的形式，将对标管理项目进行梳理。对存在的问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使机关各部室及养护站管理水平不断得到提升。

一、对标管理项目梳理

（一）安全管理。围绕强化风险控制、夯实安全基础、落实安全责任，对标安全生产规程和标准要求，解决作业现场不达标，安全设备不达标，操作程序不达标，安全措施不达标，安全投入不到位，责任落实不到位等问题，提高安全管理水平。

（二）生产管理。围绕落实公路巡查制度、病害限期修补制度和科学处治公路病害，对标养护生产组织、管理、技术等相关规定和标准要求，解决巡查不规范、修补不及时，工艺不合理，质量不过关，管理不规范等问题，切实降低生产成本，提高生产效率。

（三）项目管理。围绕规范工程项目建设管理程序，完善预算决算编审，加强质量过程控制，完善工程档案资料，对标养护工程管理的相关规定和标准要求，解决履行手续不全面、执行程序不严格，预算编制不准确，工程管理不规范等问题，切实提高小修专项工程管理水平。

（四）质量管理。围绕稳定路况质量、提高工程质量、优化服务质量，对标技术规范和相关要求，解决监管措施不到位，工程质量不可靠，服务方式有偏差等问题，切实树立质量意识，提高质量管理水平。

（五）应急消防管理。围绕公路灾害预案，公路灾害抢修，突发事件应对，消防应急管理、应急预案完善启动实施，对标应急抢险的相关标准和要求，解决抢修方案不合理、信息发布不及时、快速反应能力弱等问题，提高应急抢险能力和水平。通过应急演练，查找不足，完善各预案。

（六）场站管理。围绕加强场站维护，拓展服务功能，优化场站务管理，对标养护站、服务区等场站管理的相关规定和标准，解决环境不美观，卫生不清洁，设备不维护，服务不到位等问题，树立服务意识，提高服务水平。

（七）资金管理。围绕严守财经纪律、加强预算管理、规范资金使用，确保资金安全，对标养护资金管理的相关规定和要求，解决列支渠道不明确、支出程序不清楚、账务处理不合理等问题，切实提高资金管理使用水平。

（八）资产管理。围绕盘清养护资产，建好资产台帐，管理用好资产，对标养护资产管理的相关规定和标准，解决底数不清，用途不明，手续不全，管理不妥等问题，切实提高资产管理水平。

（九）机械管理。围绕单位现有机械，建好机械台帐，对标机械管理相关规定，解决机械手续不全，使用不足，管理不妥等问题，切实提高机械使用效率。

（十）培训管理。围绕单位现有人员，对标岗位职责，完善岗位职责培训，财务培训、安全驾驶、设备操作、机械维修培训、安全生产培训、养护技术规范、桥梁养护技术规范培训、应急演练培训等，查找不足，切实提高工作效率。

二、现状分析

对标管理是查找不足、校正偏差、改进工作的有效措施，是我队提升整体管理水平的实际需要。通过深入分析我队业务管理现状、存在的主要问题和不足，现将分析情况汇总如下：

（一）安全管理

1、安全生产制度不完善；养护作业安全设施标志标牌摆放不规范、一级路安全锥筒尺寸布符合规程要求。

2、公路隐患排查不细致；桥涵来水期间对上下游冲刷预计不足；涵洞有淤积和阻水的现象。

（二）生产管理

1、现存仪器无法检测高速公路路面抗滑性能数据及路面平整度。

2、公路巡查中对公路病害处置不及时，巡查只注重路面，对桥涵和沿线设施疏于检查。

3、病害修复不彻底，临哈线路面坑槽、策达一级路损坏防眩板、轮廓标、护栏板更换不及时。

4、桥涵养护和沿线设施维护不及时，临哈线存在桥头跳车、通水涵洞淤积；附属设施损坏等情况。

（三）项目管理

1、工程预算定额不熟练、养护生产定额有时无法套用，内业资料验收布全面，工程决算掌握不熟练。

（四）质量管理

1、路面沉陷逐步增多且破损严重；一级路拥包严重影响行车安全，沙阻路段影响行车安全。

2、水毁冲沟、露肩车辙未及时修复。

（五）应急管理

1、应急预案不完善、可操作性差。

2、异常天气信息发布不及时。

（六）场站管理

1、养护站柜内物品摆放不整齐，树沟田地整理不平；养护站后院物品摆放不整齐。

2、一级路停车区缺少垃圾桶；无车辆导流线。

（七）资产管理

1、无法满足全部物资储备条件。

2、未建立生活生产台账。

3、机械保养不及时，驾照与驾驶车辆不符。

4、生产工具丢失损坏时常发生。

第二篇：对标管理现状分析报告

机电运行科设备管理现状分析报告

2016年9月5日我科室会同生产计划科有关人员，到黑河水力发电公司和金盆水库管理公司机电科设备科和安技科进行参观学习。通过交流学习对照分析我科室实际，查找问题与不足，总结在以后工作中需要改进的方向。报告如下：

工作中存在的问题与不足：

1、设备管理制度不够完善，明晰职责落实不到位。

2、设备检修监管力度不够，细化检修台账资料工作不够完善，没有建立设备履历。

3、技术管理上没有加强缺陷分析，建立实验机制。

4、职工业务技能培训工作开展不够，满足现状，不能适应企业发展。

通过这次短暂的交流学习我们决心向兄弟单位看齐，在以后的工作中逐步完善各项管理制度，学习先进的管理经验和方法，从以下几个方面改进：

设备管理方面

1、完善设备制度，明晰分工，落实职责。

设备管理是设备安全的基础，在现有的设备管理基础上，逐步完善点检定修管理制度和设备缺陷管理制度。建立检修、维修各类专业作业的工作票制度。规范检修行为，细

提出合理的解决方案，对发现的问题及时整改，从而提高机组设备的稳定性。并要举一反三，逐步推进在一处发现问题时，有必要对全厂类似问题做预防性测试，建立电气设备实验机制，开展机组设备和全厂公用系统电气设备预防性实验，及时消缺保证电气设备安全运行。

加强职工业务技能培训方面

1、各类标准、规范工具书、管理指导书籍、相关行业标准规范等学习型书籍资料严重缺乏，在今后的工作中要逐步健全。

2、公司水电站容量虽小，但仍属技术密集型企业，对人员对素质要求并不低，不少人员身兼电气、机械运行工作。随着科学技术的发展，难以广泛运用先进的设备和技术，现有的人员缺乏应有的业务知识，在工作中感觉吃力。所以加强职工的业务技术培训，提高职工的技术水平，有针对性的结合职工工作实际情况，采用“干什么”、“学什么”的岗位培训方法。交叉培训、互学培训方法，做到人人在各个岗位都能胜任各种岗位工作。

机电运行科

二〇一六年九月八日

第三篇：对标分析

通防工程部材料费用比对分析

为迎接经济运行分析会议的召开，切实提高经营管理水平，降低生产成本，根据矿有关文件要求，我单位对一季度经济运行情况进行了深入分析，通过材料投入、工资分配、人工效率等方面的对标，查找区队存在的经营问题，制定合理有效的治理措施，围绕“降本增效、开源节流”这一主题，做到控制生产成本，降低费用支出，提高经营运行质量。

一、材料费用对标分析

通防工程部负责全矿一通三防治理工作，主要工作内容包括井下防尘系统建立完善及日常维护、煤层自燃预防治理、维护通风系统稳定运行、通防设施构筑拆除、煤矿瓦斯综合治理和矿井降温防治热害等等。由于项目部工作情况特殊，施工内容繁复，需要的材料较多，同时还负责全矿的管路、风筒等大型材料的计划采购，因此材料成本构成复杂，结合13年一季度及去年同期材料费用通入情况，进行对比分析。1、13年一季度材料费用投入情况（1）矿用大型材料费用

矿用大型材料费用投入对象主要包括：管路（6寸及以下）、风筒 13年一季度管路（6寸及6寸以下）投入费用总计为242352.73元，风筒投入费用总计为59911.97元，合计一季度大型材料投入302264.7元。

（2）防灭火材料费用

井下防灭火材料主要用于有自然发火倾向性工作面的防火处理，材料主要包括：高水胶结充填材料、MA矿用胶凝剂、水玻璃、树脂发泡剂泡沫、高分子堵水剂、矿用空穴充填防灭火材料等。

13年一季度防火材料投入费用总计为523923.97元。（3）项目部日常材料费用

通防工程部日常消耗材料主要包括：管路配件、机电设备维修配件、办公用品、土产材料、劳动保护用品、仪器仪表、通防设施材料等等。

13年一季度日常材料投入费用总计为496994.77元。2、12年一季度材料费用投入情况（1）矿用大型材料费用

矿用大型材料费用投入对象主要包括：管路（6寸及以下）、风筒 12年一季度管路（6寸及6寸以下）投入费用总计为280421.72元，风筒投入费用总计为7393.17元，合计一季度大型材料投入287814.89元。

（2）防灭火材料费用

井下防灭火材料主要用于有自然发火倾向性工作面的防火处理，材料主要包括：高水胶结充填材料、MA矿用胶凝剂、水玻璃、树脂发泡剂泡沫、高分子堵水剂、矿用空穴充填防灭火材料等。

12年一季度防火材料投入费用总计为739233.88元。（3）项目部日常材料费用

通防工程部日常消耗材料主要包括：管路配件、机电设备维修配件、办公用品、土产材料、劳动保护用品、仪器仪表、通防设施材料等等。

12年一季度日常材料投入费用总计为735850.77元。

3、对标分析

通防工程部主要负责全矿一通三防工作，主要工作内容包括通风设施建筑、通风系统调整巡查、防灭火预防处理、防尘系统建设维护、瓦斯日常检查等等，由于工作范围广，工作内容繁复，所需要的材料投入费用也比较高。以下根据材料类型分别对12年及13年一季度材料费用进行对标分析：

（1）矿用大型材料方面：

矿用大型材料主要指风筒、管路，风筒主要投入在矿井掘进工作面，为掘进迎头供风，管路主要用于建设防尘消防管路系统，为井下生产服务。

12年一季度矿用大型材料共投入287814.89元，其中管路280421.72元，风筒7393.17元。

13年一季度矿用大型材料共投入302264.7元，其中管路242352.73元，风筒59911.97元。

对比可知，13年一季度对比12年同期大型材料投入多出14449.81元，其中管路少投入38068.99元，风筒多投入52518.8元。

费用***000费用***00012年一季度大型材料投入13年一季度大型材料投入 12年一季度与13年一季度大型材料费用投入对照表

主要原因是，13年一季度，矿井生产接续紧张，三采区探巷、六水平开拓以及2410、1613等工作面方面工作同时进行，导致掘进工作面增多，风筒消耗投入随之增多，同时为完善六水平防尘系统、构建六水平制冷降温系统、更换采区老化管路等工程相继提出，管路投入大大提高，造成了13年一季度比照12年同期大型材料投入增加。

（2）防灭火费用方面：

防灭火费用主要指井下防灭火材料投入。12年一季度防灭火材料共投入739233.88元。13年一季度防灭火材料共投入523923.97元。

对比可知，13年一季度对比12年同期防灭火材料少投入215309.91元。

费用*********000012年一季度防火材料投入13年一季度防火材料投入费用

12年一季度与13年一季度防灭火材料费用投入对照表

主要原因是，12年一季度适逢1411工作面初采，在初采期间，为确保工作面防火安全，投入了大量的防灭火材料，而在13年一季度1411工作面正常推进期间，防火压力减轻，防火费用投入相对减少。

（3）项目部日常材料费用方面：

日常材料费用主要指项目部日常消耗材料的投入，主要包括管路配件、机电设备维修配件、办公用品、土产材料、劳动保护用品、仪器仪表、通防设施材料等等。

12年一季度日常材料共投入735850.77元。13年一季度日常材料共投入496994.77元。

对比可知，13年一季度对比12年同期日常材料少投入238856元。

费用*********000012年一季度日常材料投入13年一季度日常材料投入费用

12年一季度与13年一季度日常材料费用投入对照表

主要原因是，12年一季度时，监测监控系统归属通防工程部管理，监测监控材料费用占用通防工程部近三分之二比例，所以费用相对较多。

二、降本增效措施

为降低成本投入，提高人工效率，减少不必要开支，根据12年一季度与13年一季度材料费用对标分析结果，总结经验、汲取教训，制定以下措施

1、立足生产实际，合理计划

矿井生产接续是材料计划的风向标，项目部材料必须按照矿井实际需要进行计划，每年的计划要根据上一实际投入情况以及剩余材料合理规划，同时必须按照矿有关文件对费用进行严格管控，严禁超支，每月要根据最新的生产接续及时制定下一个月的材料计划并提交经营部审批，所计划的材料必须符合矿生产实际，优先计划急用材料，对于日常消耗材料要对库存情况了如指掌，不得出现积压。

2、加强材料管理

加强材料日常管理，对于领用的材料必须设立领用记录，领用人要注明使用地点和用途并签字确认，材料记录要由专人管理，并定期向项目部提交副本，使项目部及时了解材料库存领用情况。另外制定材料管理办法，严格管控，项目部管理人员下井必须对材料使用情况进行检查，对出现丢失浪费的严格考核，同时加强职工思想教育，树立勤俭节约意识，提高材料回收复用率，切实加强项目部材料管理水平。

3、修旧利废、回收复用

切实提高经营管理意识，加大修旧利废、回收复用力度，对井下使用的各类材料要积极寻找替代产品，若可以使用旧料加工替代的一律自行加工，减少材料投入。对回收的旧管路、风筒等大型材料要及时修复，能重新投入使用的要循环使用，避免浪费。

4、提高施工质量、较少材料损耗

在施工过程中，必须提高施工质量，按施工要求合理计划材料，严禁出现丢失浪费，同时加强已投入材料的维护管理，定期巡查，发现隐患及时处理，防止小隐患造成大事故，造成不必要的材料浪费。

第四篇：综采一区对标管理分析文档2014

综采一区对标管理指标分析文档

为进一步规范综采一区对标管理工作，务求对标管理实效，确保2014年综采一区各项工作目标的完成，现将2014年指标分析如下：

对标项目1.原煤发热量：考核对标值：≥ 5000kcal/kg，目标对标值:≥5100kcal/kg

1、内外部环境分析

320工作面所采煤层为山西组三层煤，黑色，以半暗型煤为主，夹半亮型，煤较松散。煤层普氏系数(f)一般在1.91左右，为软～中等硬度煤层。煤层可采性指数为1.0，变异系数2.9%。

320工作面地质构造较复杂，320轨顺掘进过程中共揭露断层4条，落差大于8m的断层1条，小于5m的3条，均为正断层。FV-9（260～270°∠50°H＝8.80m）断层，落差大、延展距离长，预计落差6.0m；桲椤树五号（125°∠75°H＝3.0m）断层，该断层延展距离长，附近煤层受断层的牵引，煤层破碎严重；SF3断层靠近FV-9断层，向工作面外延伸，附近煤层有变薄现象，对回采有一定的影响；320运顺预计将揭露SF9（260°∠80°H＝3.0m）正断层。以上断层的存在，工作面回采过程中割煤和放煤时会对煤炭的发热量会造成一定的影响。

2、树立该标杆的原因分析

煤炭的发热量是煤质好坏的重要评价标准，发热量的大小也直接影响煤炭的销售情况以及煤炭的价格问题。

3、标杆获取方式：

杨煤矿发[2014]3号、《320工作面作业规程》、《煤质运销科关于煤质的考核办法》

4、人员构成及分工

工区管理人员：区长、党支部书记、技术主管、副区长、技术员负责班组人员的管理、技术问题的解决，突发事件的应急准备等。

班组内每班有正、副班长、验收员各一名，正班长负责安全，副班长组织生产，验收员负责工程质量验收工作。

职工职责：煤机司机根据措施要求和工作面情况严格控制煤机的瓢刹刀，皮带头司机注意煤矸的分流，尽可能的将矸石与煤分开，以提高煤炭的发热量，液压支架工：采用多轮顺序放煤，严格控制放煤质量。

5、资金预算：

发热量越高，煤炭的平均价格就会越高，发热量越低，煤炭的平均价格就会越低。

6、完善及改进措施

（1）工区严格控制煤炭的湿度、夹矸的数量控制在规定的范围内，并定期对煤炭的发热量进行测试。

（2）工作面过断层期间，制定相应的措施，严格控制煤机的飘刹刀；当出现割矸石，煤质科质检员要求煤、矸分流时，跟班副区长要提前与矿调度室、胶带输送机工区联系，掌握好煤、矸分流。

（3）制定相关的制度对出现割煤、放煤不符合规定的进行扣罚。

7、进度计划与激励方法

煤机割煤过程中出现飘刹刀角度过大情况时，支架工放煤过程中出现大量矸石时，由当班验收员对当班进行扣罚。

完成矿下达的指标考核时，工区根据实际情况对班组进行奖励。对标项目2.原煤灰分：考核对标值：≤30%，目标对标值：≤29%

1、内外部环境分析

原煤灰分分为内在灰分和外在灰分，内在灰分是成煤的原始植物本身所含的无机物，内在灰分越高，煤的可选性越差；外在灰分主要来自采煤和运输过程中混入煤中的顶、底板和夹石层的矸石，外在灰分可用洗选的方法将其从煤中分离出去。

320工作面地质构造复杂，工作面在过断层期间，严格控制好煤机的飘刹刀和放煤质量，尽量减小原煤中外在灰分的增加。

2、树立该标杆的原因分析

灰分的存在直接影响煤炭的质量，灰分增加，发热量降低、排渣量增加，煤容易结渣。煤中灰分是煤炭计价指标之一。在灰分计加重，灰分是计价的基础指标；在发热量计加重，灰分是计价的辅助指标。

3、标杆获取方式

杨煤矿发[2014]3号、《320工作面作业规程》、《煤质运销科关于煤质的考核办法》

4、对标项目组人员构成及分工

工区管理人员：区长、党支部书记、技术主管、副区长、技术员负责班组人员的管理、技术问题的解决，突发事件的应急准备等。

班组内每班有正、副班长、验收员各一名，正班长负责安全，副班长组织生产，验收员负责工程质量验收工作。

职工职责：煤机司机根据措施要求和工作面情况严格控制煤机的瓢刹刀；支架工采用多轮顺序放煤，严格控制放煤质量。

5、完善及改进措施

为保证该指标的顺利完成，通过制定一系列过断层技术措施指导，严格控制放煤质量，严禁将垃圾和淤泥混入原煤之中来减少原煤中灰分的含量。

6、进度计划与考核激励方法

（1）根据对原煤灰分的测算，若原煤灰分达到对标值，则按规定给予奖励；若未达到对标值则给予相应的处罚并分析原因。

（2）对工作中违反规定的职工扣罚相应的分值。

对标项目3.原煤水分：考核对标值：≤9%，目标对标值：≤9%

1、内外部环境分析

320工作面原煤中水分按结合状态分为游离水和化合水。游离水是吸着润湿在煤表面和吸附凝聚在煤内部毛细孔中以机械方式结合的水；化合水是煤中与矿物质结合的除去全水分后仍保留下来的水分,又称结晶水。矿井开采采掘机械化的发展和井下安全生产的加强，以及喷露洒水、煤层注水、综合防尘等措施的实施，原煤水分呈增加的趋势。

2、树立该标杆的原因分析

煤的水分直接影响煤的使用、运输和储存。煤的水分增加，煤中

有用成分相对减少，且水分在燃烧时变成蒸汽要吸热，因而降低了煤的发热量。煤的水分增加，还增加了无效运输，并给卸车带来了困难。

3、标杆获取方式

杨煤矿发[2014]3号文、《320工作面作业规程》、《煤质运销科关于煤质的考核办法》

4、对标项目组人员构成及分工

工区管理人员：区长、党支部书记、技术主管、副区长、技术员负责班组人员的管理、技术问题的解决，突发事件的应急准备等。

班组内每班有正、副班长、验收员各一名，正班长负责安全，副班长组织生产，验收员负责工程质量验收工作。

职工职责：严格控制工作面的打尘方法和打尘水量。

5、完善及改进措施

为保证该指标的顺利完成，打尘时用雾化效果好的喷头，合理打尘，严禁工作面上的其它用水等混入原煤。

6、进度计划与考核激励方法

根据对原煤水分的测算，若原煤水分达到对标值，则按规定给予奖励；若未达到对标值则给予相应的处罚并分析原因。

对打尘时水量过大和向原煤喷水等情况扣罚相应的分值。对标项目4.煤炭回采率：考核对标值：≥87%，目标对标值：≥88%

1、内外部环境分析

320工作面地质构造较复杂，320轨顺掘进过程中共揭露断层4条，落差大于8m的断层1条，小于5m的3条，均为正断层。

FV-9（260～270°∠50°H＝8.80m）断层，落差大、延展距离长，预计落差6.0m；桲椤树五号（125°∠75°H＝3.0m）断层，该断层延展距离长，附近煤层受断层的牵引，煤层破碎严重；SF3断层靠近FV-9断层，向工作面外延伸，附近煤层有变薄现象，对回采有一定的影响；320运顺预计将揭露SF9（260°∠80°H＝3.0m）正断层。以上断层的存在，工作面回采过程中割煤和放煤时会对煤炭的发热量会造成一定的影响。

320工作面为采用倾向长臂综采放顶煤一次采全高采煤法，采用综采放顶煤两刀一放采煤工艺。开采过程中以上断层的存在将对工作面的回采率造成一定的影响。

2、树立该标杆的原因分析

煤炭的回采率的高低直接体现工作面煤层的利用率和煤炭开采过程中的浪费情况，因此必须保证煤炭产量的完成率达到87%以上。

3、标杆获取方式

杨煤矿发[2014]3号、《生产矿井煤炭资源回采率暂行管理办法》、《国家储量管理规定》

4、对标项目组人员构成及分工

工区管理人员：区长、党支部书记、技术主管、副区长、技术员负责班组人员的管理、技术问题的解决，突发事件的应急准备等。

班组内每班有正、副班长、验收员各一名，正班长负责安全，副班长组织生产，验收员负责工程质量验收工作。

职工职责：煤机司机根据措施要求和工作面情况严格控制煤机的瓢刹刀并根据验收员的要求合理调整工作面；支架工采用多轮顺序放煤，保证放煤彻底、不留顶煤。

5、完善及改进措施

为保证该指标的顺利完成，工作面过断层期间制定专项过断层技术措施，严格控制好煤机飘刹刀角度并根据工作面情况合理调整工作面，放煤时保证煤质的前提下放煤彻底，坚持正常探煤厚制度。

6、进度计划与考核激励方法

根据对煤炭回采率的测算，若回采率达到对标值，则按规定给予奖励；若未达到对标值则给予相应的处罚并分析原因。

割煤时飘刹刀角度不合格时对煤机司机进行相应的惩罚，放煤时对放煤不彻底的支架工进行相应的惩罚。

对标项目5.吨煤材料费用：考核对标值：2.3017元/吨，目标对标值：2.3017元/吨

1、内外部环境分析

为保证工作面正常开采，必须要准备好所需的材料及各种工具和设备。工区会根据工作面的情况做出计划，并向矿上申请相应的材料费用支出。

2、树立该标杆的原因分析

为加强矿井经营管理，健全完善成本控制体系，全面提升内部市场化运作质量，降低材料费用，减小吨煤成本，提高经济效益。

3、标杆获取方式

杨煤矿发[2014]3号文

4、对标项目组人员构成及分工

各班班长或验收员对工作面所缺材料向工区管理人员汇报，管理人员审核后，由技术员做出材料计划，材料员负责准备材料并下井。

5、完善及改进措施

（1）控制总量，逐级承包考核；（2）将材料分类存放和控制；

（3）谁使用，谁管理，谁承包，谁负责；

6、资金运算

每月的计划费用由内部市场半进行监督，并根据实际情况对材料的多少进行修改。

7、进度计划与考核激励方法

每月的月底会根据上月的材料消耗款进行计算，并制定下月的计划并上报。对完成对标管理值的业务包保班组及责任人，受到矿及公司各项奖励时按比例给予奖励。达不到对标管理值的业务包保班组及责任人，受到矿及公司处罚时按比例给予相应处罚，同时纳入班组竞赛考核。

对标项目6.采煤正规循环率：考核对标值：95%，目标对标值：95%

1、内外部环境分析

采煤正规循环作业是指根据采煤工作面的生产过程，配备一定的工种及定员，在规定的时间内按质、按量、安全地完成既定任务，并保证周而复始地、不间断地进行采煤的作业方法。采煤正规循环率一般指全月正规循环次数与全月工作日数乘作业规程规定的日循环次数之比

320工作面采用倾向长壁综采放顶煤一次采全高采煤法，工作面长126m，工作面生产期间每日按2个循环组织生产，循环进尺1.2m，采高2.7m，放煤高度5.63m，按月工作日21.5天，正规循环率95%。工作面劳动组织情况为执行“三八”工作制，两班生产、一班检修，中、夜班为生产班，早班检修并试运转割煤。生产班主要负责割煤；检修班主要职责为对煤机、转载机、刮板输送机等综机设备进行检修，以保证设备的正常运转，为生产班的正常生产提供可靠的保证。

2、树立该标杆的原因分析

采煤正规循环作业是完成破煤、装煤、运煤、支护、顶板管理等基本工序并周而复始地进行的作业过程。采煤正规循环率体现了工作面正规循环作业的情况，直接体现了职工每月的工作量，在生产中有指导性作用。

3、标杆获取方式

《320工作面作业规程》

4、对标项目组人员构成及分工

工区管理人员：区长、党支部书记、技术主管、副区长、技术员负责班组人员的管理、技术问题的解决，突发事件的应急准备等。

班组内每班有正、副班长、验收员各一名，正班长负责安全，副班长组织生产，验收员负责工程质量验收工作。

职工职责：各岗位工负责其岗位工作，直接生产或检修、运输。

5、完善及改进措施

（1）完成作业规程中规定的产量、进度、效率、煤质、主要材料消耗、工作面煤炭采出率等指标。

（2）工作面工程质量合格，加强技术培训，不断提高技术水平，确保机电设备保持完好。

（3）安全生产，消灭事故。

6、进度计划与考核激励方法

根据对采煤正规循环作业情况，若正规作业情况良好，工作面保持良好，则给予一定的奖励；若因本身事故影响生产的，对事故的负责人和班组进行处罚。

对标项目7.乳化油：考核对标值：860kg/万吨，目标对标值：860kg/万吨。

1、内外部环境分析

为保证工作面各支护设备有足够的压力，采用乳化液为工作面液压支架和单体液压支柱供液。

320工作面泵站使用ME15-5微乳型乳化油，并按比例配置乳化液供工作面顶板支护使用。

2、树立该标杆的原因分析

乳化液泵站是综采工作面液压支架供液的动力核心，乳化液泵站供液压力的高低和供液质量，直接关系着采煤工作面工人的人身安全和设备的使用寿命，因此乳化液对于综采生产至关重要。

3、标杆获取方式

杨煤矿发[2011]61号

4、对标项目组人员构成及分工

各班泵站工或验收员对工作面乳化油的需求量向工区管理人员汇报，管理人员审核后，由技术员做出计划，材料员负责准备乳化油并下井。

泵站工负责乳化液的配制。

5、完善及改进措施

（1）严格控制配制乳化液的浓度。（2）控制乳化液的使用，严禁随意浪费。

6、资金运算

根据乳化油的使用量计划好当月所需要的乳化油所使用的资金。

7、进度计划与考核激励方法

每月计算乳化油的使用情况，若发现乳化液配比不符合标准，则对泵站工进行处罚，若发现有浪费现象，则对责任人进行处罚。

对标项目8.设备完好率：考核对标值：95%，目标对标值：95%。

1、内外部环境分析

煤矿井下生产条件恶劣，对设备造成了很大危害，湿度大、温度

高、淋水、围岩、腐蚀性气体等是普遍存在的现象，要加大对设备的维护，为设备创造一个相对良好的环境。例如，当现场出现淋水时，就应保护好电气设备，以免淋水进入；当工作面进入断层区域时，顶板压力较大，且割矸时对煤机截齿等设备的磨损较快，应当合理控制工作面的情况。

在使用方面，操作人员除了按规程操作之外，还应当熟知设备的性能、参数及内部结构，否则，将很难用好设备，误操作是损坏设备的一个重要原因，因此，应当严禁误操作。

2、树立该标杆的原因分析

设备完好率，指的是完好的生产设备在全部生产设备中的比重，它是反映设备状况和评价设备管理工作水平的一个重要指标。设备完好是保障生产正常进行的必备条件，只有设备保持完好，生产才能有序进行。

3、标杆获取方式

新版质量标准化[2013]版

4、对标项目组人员构成及分工

工区管理人员：区长、党支部书记、技术主管、副区长、技术员负责设备的总体管理，并对职工设备操作及检修、保养进行培训和监督。

职工职责：各岗位工负责其岗位所属设备的操作、检修与维护；电工班负责井下电气设备的检修和维护工作；验收员负责检查井下设备的完好情况。

5、完善及改进措施

（1）采煤设备使用必须坚持使用维修相结合，预防为主，使用、维护和计划检修相结合，专业管理和基层区队管理相结合的原则，做好设备管理工作。

（2）建立、健全设备管理和维修的各种工作制度、工作标准、工作流程。

（3）设备要实行日检制度，掌握设备技术状态，及早发现设备异常，做好预防措施。

6、进度计划与考核激励方法

对工作面设备进行定期检查，并对设备完好率进行统计。对于工作面设备工作状态良好且对操作、检修与维护及时到位的给予奖励；对于工作面出现的设备事故，立即分析事故原因，并对责任人进行处罚；对设备事故隐瞒不报或弄虚作假的情况，一经发现当加倍处罚。

对标项目9.一字顶梁铰接率：考核对标值：90%，目标对标值：90%。

1、内外部环境分析

采用两排铰接一字顶梁与单体支柱配合进行超前支护，距离巷中偏工作面侧煤壁0.2±0.1m、1.8±0.1m各支设一排一字顶梁。超前支护成直线支设，柱距1.0±0.1m。

沿空区段沿非工作面侧煤壁支设一排点柱或一字顶梁，确保人行道侧两排单体支柱排距不小于800mm。

一字顶梁与单体支柱的配合使用确保了顶板支护强度。

2、树立该标杆的原因分析

一字顶梁铰接率体现了顶板支护质量，确保一字顶梁铰接就是确保顶板支护强度。

3、标杆获取方式

《320工作面作业规程》

4、对标项目组人员构成及分工

两巷工支设单体液压支柱时，确保一字顶梁铰接；验收员对单体液压支柱支设情况进行验收。

5、完善及改进措施

（1）两巷工支设单体液压支柱使采用两人同时作业方式，并在支设完成后检查一字顶梁的铰接情况。

（2）一字顶梁铰接处必须插紧圆柱销和水平销。

（3）定期对巷道一字顶梁铰接情况进行检查，确保一字顶梁铰接良好。

6、进度计划与考核激励方法

定期对一字顶梁铰接情况进行检查，发现铰接不合格的及时整改，当出现大量铰接不合格时，对责任人进行处罚。

第五篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。