中小机构薪酬设计常见的4个问题

第一篇：中小机构薪酬设计常见的4个问题

答疑私享汇：中小机构薪酬设计常见的4个问题

2018-09-13 00:00:00

教培行业研究员: 小源

编辑：Julia

每次一个真实案例，帮你解决办学难题。大家好，欢迎收听本次答疑私享汇，我是教培行业研究员小源。

最近讲师在答疑中，遇到不少校长咨询薪酬的问题。

那今天我们就透过薪酬体系制定中的实际案例，与大家分享一些机构薪酬设计的经验，我总结了四点：

1.一位校长说，校区目前一共200多人，只有2个前台，前台平时做的工作很杂，前台拿续报和新报的奖励，怎么去平衡比例？

案例分析：问题的关键点在于前台拿学员续报和新生报名的提成。

解决方案：

首先，要对前台所承担的工作职责给予清晰界定，不然一旦发生冲突，前台人员完全可以以没有制度规范为由维护自己，导致问题迟迟难以解决。

其次，对于续报和新生报名的比例应该分开。

前台会参与电询、面询，也就是市场方面的一些工作，因此这个续报和新生报名的奖励要有梯度。

怎么理解呢？续报中，大部分的工作是来源于老师，那么，在对前台的奖励中，续报的奖励比例就应该下调。否则的话，不止前台，可能其他老师都把更多的精力用在续报上，而续报的本质就是个收钱的，它就是负责给发收费条收据。对于新生报名，如果前台自己付出较大劳动成果，可以适当提高奖励比例，激发这部分的工作积极性。

2.湖北省宜昌市一个县级市的校长说，在他的机构，老师的薪资是底薪加课时（700/750元+课时）。如果带的学生少，有保底工资2300元。但是有的老师带了80人，有的就只带了二十几个人，他就始终只拿保底，拿了将近一年，有点混日子的感觉。

可以看出，这个案例的关键问题点在于怎样设计薪酬老师的招生积极性会更高而不是只拿保底工资？

这个问题怎么解决呢？很明显，要制定合理的薪酬制度，总的来说，老师的薪酬（底薪+课酬+提成）要占营业额比例的30%。我们分开来说：

①底薪

按照重庆当地的生活水平，底薪要稍微提高一点，可以提到1000元，毕竟是专职老师，他要先养活自己，才有心思给你干活。不要给他一种希望他拿底薪的意识，要强化老师拿课时费的意识。

②课时费

课时费不要只盯着干多干少，一定要看干好干坏。就是用关键指标去考察，老师干得不好，就要倒逼他把这个事干好了。

课时费薪酬设计的原则是在达到60%的续班率的基础上，给20%的课时费。

不同的老师，课酬有可能拿20%，还有可能拿18%，如果续班率不足60%，你只能拿18%。

举个例子：

如果一个班10个人，有8个人上课，就只给8个人的课酬，逼着他不让学生请假。要关注老师的完课率，不能说不论是5个人上课还是8个人上课，都按10个人给老师发课酬，必须要按实际上课的学生数据给他发课酬，强调干好干坏这个考核点。

如果满班20人，带10个班，2个小时1个班，10个班200个学生，1个学生2500元，那总价就是50万，如果给老师20%的课时费，也就是10万。这样就是干多干少不一样，干好干坏不一样，我只看你干的结果。

③转介绍提成

如果一个老师的招生能力特别强，教课教得好，会有很多家长给他转介绍。转介绍的提成可以给6%，最低也要给到5%。

3.一位主要做午托晚托、1对1和中考冲刺班的校长给我们提出了这样的疑问：转介绍的以及老师引过来的学生的提成该给谁？给咨询部还是给老师？午晚托费用不高，给多少合适？

不难看出，这位校长的疑惑点在于转介绍的以及老师引过来的学生续费的提成该给谁？

这个问题要得到合理的解决，需要注意两点：

①明确老师和咨询人员的工作，遵循“谁做的续费，谁拿续费提成”。

②托管没有续费一说，主要靠老师。孩子进入机构，后边选择续费是对老师的认可，应给把续费提成给老师，避免薪资杂乱和造成不必要的冲突。4.一位校长在交流中说，机构的老师没有责任心，因为全勤奖包含在基本工资里，所以平时老师老请假、经常调课，导致校区续班率很差，不知道怎么通过薪酬体系激励员工？

从这位校长提的问题可以看出，机构存在老师老请假、动不动就调课、工作不积极的问题。

怎么合理解决呢？几点意见可以参考：

①全勤的奖金定的高一些。可以定三个月发一次，一次1000，旷课、请假一次扣200，直到全部扣掉。当然不能不让请假，在不影响上课的情况下，可以允许在非代课时间请假。

②把绩效加入岗位工资中。如果原来的岗位工资是1000，绩效是500，那么现在把绩效工资加到岗位工作中去，提高老师的工作积极性。

③采取积分制。说的是超出工作之外的积分，如主动介绍学生来上课，积分有奖励。

好了，这期的答疑私享汇就分享到这里了，我们下期再见！



第二篇：中小公司薪酬管理制度(讨论稿)

薪 酬 管 理 制 度（讨论稿）

薪酬是公司在产品的生产经营活动中，对于每一位职工的劳动价值用现金，实物和精神奖励为表现形式的具体体现。

从宏观角度而言，新酬由两种不同性质的内容构成：现金实物报酬和非现金实物奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。现金实物报酬属于有形的外在报酬,主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成,工资包括基础工资+职务(岗位)工资(也称职务津贴)+绩效工资(也称浮动工资),奖金则是公司取得销售利润后的效益价值。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非现金实物奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励,是一种内在奖励。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，属于一种政治思想宣传范畴,但这种激励，不仅可以提高效果，激发员工的劳动热情,责任心,创造性,主动性等思想素质,更主要的是具有持久性和凝聚性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩的认知和肯定,对于普通员工是一种荣誉感,成就感和影响力,先进人物则是生活在普通员工中的一面旗帜。因此，企业可以通过制定一系列的员工精神激励制度结合物质奖励来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业不仅有较好的薪资制度的依赖，转而通过内在的激励机制和有组织的政治思想宣传工作调动员工的责任感,劳动热情,积极性和创造性，使员工更多地依靠内在激励，使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。此外,通过党团,工会组织系统加强对员工的政治思想职业道德品德的教育学习宣传相结合达到激励和凝聚员工弘扬正气奋发向上的作用.薪酬设计要遵循7个原则:1公平原则.2竞争原则.3激励原则.4经济原则.5合法性原则.6补偿性原则.7战略导向原则.与公司的经济效益具有一定的因果关系，但不完全关联，只要从职工进入公司参加公司的工作起，不论公司有无经济效益，和效益大小，盈亏水平如何，只要职工全身心执行了公司交给的工作，都应该得到与其相适应的薪酬。在公司取得经济效益后，可以提取一定比例的利润作为奖金，奖励在本时期内为公司的效益作出贡献的各位员工，及其它相关人员。薪酬分为两个部分：现金实物(即薪金+福利)和非现金实物奖励(政治思想教育和精神激励)，制定薪酬制度，实际就是制定一部反应职工相对劳动价值取向的具有相对公平合理的具有可操作性的分配办法。这个分配办法，需要在公司董事会认真研究通过后，由人事劳资部具体安排执行，并由主管领导负责实施：

一，公司对员工的现金和实物支出:包括一)薪金构成(即劳动价值有形构成)：二)福利

一)薪金构成(即劳动价值有形构成)：一个职工的劳动价值由.4部分构成。1固有价值+2职位价值（岗位价值）+3绩效价值+4 企业效益价值.固有价值+职位价值构成基础工资,绩效价值构成浮动工资,效益价值则是企业取得利润后提取的奖金.1． 基础工资(即固有价值)：代表一个职工进入公司时的基本条件，包括：资历，阅历，学历，经历，知识水平，文化程度，职称，专业技能，技术特长，身体状态，体力状态，劳动能力，接受事物的能力，聪明程度，政治思想素质，组织领导能力，基本品德，脾气，社会道德，不良习俗，接人待物，等

2． 职务岗位工资(即,职位价值岗位价值）：代表一个员工所任职位或岗位的职责,职能的强度,责任,风险,和展示固有价值的平台.是公司在生产经营活动中赋予员工的的权利,责任和取得劳动报酬的岗位价值的体现..3． 浮动工资(即,绩效价值)：代表一个员工在职位或岗位上总体表现，能力的展示度,工作效率和工作成果.包括：是否创造性的工作，是否能独当一面，是否尽职尽责，是否敢于挑重担，工作的积极性、能动性、主动性、自觉性和勤奋程度，在职责范围内办事能力和效果，解决工作和生产实际问题的能力和效果，技术技能的发挥及效果，处理应急问题的能力和效果。按时完成公司下达的工作任务，正确执行生产调度按时完成下达的生产任务，认真执行岗位责任制正确执行生产工艺和操作设备完成工作任务的能力和效果，专职工作的掌握水平和发挥水平。安全生产文明生产表现（设备完好，操作精心，无事故，不浪费，无安全隐患，），公司规章制度的执行情况(如，岗位责任制，卫生制度，财务制度，安全制度，生产管理制度，物资管理制度，等)，个人操守品德表现（如，与周围同志团结合作，思想文明，言谈举止文明礼貌，不谩骂他人，不打架斗殴，尊重领导和工友，自觉服从领导调度和安排，助人为乐，不损害公司及公共利益，伸张正义，自觉自愿参与公司及社会公益活动，自觉与社会丑恶现象作斗争。工作任劳任怨，敢于承担脏累难险的工作，兢兢业业，不偷工，不减料，不耍滑，不造假），每个人的绩效效价值加起来构成公司整体绩效价值。绩效价值构成浮动工资.4． 奖金(即,效益价值)：代表公司在商品经济的生产中,企业将产品销售后产生的净利润中提取一定的比例现金用于对员工的综合效益奖励,企业的效益越好员工获得的奖励越多,企业效益降低员工得到的奖励相应减少,企业没有效益时员工相应没有奖励,企业出现亏损时员工除去没有奖励外不承担亏损的补偿责任.(如果员工被吸收为公司股东,则要承担补偿责任).5． 各部分在薪金份额中的比例:1，,薪酬原则采用,固有价值25%;职位价值25%决定基本工资;绩效价

值50%为浮动工资.效益价值决定奖金(从公司产生的可分配利润中提取一定比例发放月奖金).中

层干部绩效价值由公司总经理为首的考评小组进行考评打分后决定(具体考评办法,由人事劳资部制定)每三个月为一期.各部室车间员工考评也分别由部室车间工段一级原则上通过无记名民主投票打分决定,部门领导对打分比例不少于50%(每两个月评分一次).效益奖是根据公司的经济效益的状况提取的奖金按人均比例提取后将奖金分100分,参照考绩得分得分多少计算(每个月一次).公司另设特别奖,对有特别贡献的员工,先进生产者,技术能手,等,及获得公司表彰的红旗班组给予

一次性奖励.6.基础工资(即,固有价值)的评级:固有价值分1５个级别，普工５个级别:

1级:,公司投资人,特聘专家,高管.2级:工作经历在十年以上的在生产,经营企业,担任过副总经理,副厂长,副总会计师,副总经济师,副总工程师以上职务的具有高级职称对口专业人员,以及五年以上工作经历的对口专业毕业的博士生以上专业人员.3级, ,工作经历在五年以上的曾在生产,经营,财务,人事劳资,市场营销,行政管理部门,担任过部长,经理的有实践经验的有业绩的管理人员和十年以下五年以上对口专业高级工程师,高级技师.高级会计师,高级经济师, 二年以上工作经历对口专业毕业的博士生以上专业人员.4级，工作经历在三年以上的曾在生产,经营,财务,人事劳资,市场营销,行政管理部门,担任过正职中层干部,部门责任人经理,主管,责任工程师。具有五年以上经历中级职称专业工程技术人员,工程师,技师.会计师,经济师及六年年以上工作经历硕士生。

5级,曾在生产,经营,财务,人事劳资,市场营销,行政管理部门担任过副职中层干部一年以上的。及一年以上中级职称专业工程技术人员,工程师,技师.会计师,经济师及三年以上工作经历硕士生。

6级,曾担任过工段长。曾担任过车间或部门责任技术员.在相关制药,化工,食品及食品检验,微生物发酵,化工设备,自动化与仪表专业,工作经历五年以上的二本院校毕业的大专生三年以上的本科生

７级;在相关制药,化工,食品及食品检验,微生物发酵,化工设备,自动化与仪表专业,具有专业技能的工作经历三年以上的大专生,一年以上的本科生。具有大专以上,工作经历三年以上在职能部门从事管理工作非专业技术人员

８．在相关制药,化工,食品及食品检验,微生物发酵,化工设备,自动化与仪表专业,具有专业技能的工作经历一年以上的大专生,正规院校本科生。具有大专以上,工作经历一年以上在职能部门从事管理工作非专业技术人员

９级:在相关制药,化工,食品及食品检验,微生物发酵,化工自动化与仪表,工作过的生产操作能手,熟练工,专业技术工种,电工,锅炉工,检验工,设备维修工,专职司机,厨师,及需持证上岗人员,从事专业技术工种十年以上

１0级: :在相关制药,化工,食品及食品检验,微生物发酵,化工自动化与仪表,工作过的生产操作能手,熟练工,专业技术工种,电工,锅炉工,检验工,设备维修工,专职司机,厨师,及需持证上岗人员,从事专业技术工种五年以上

１1级：:在相关制药,化工,食品及食品检验,微生物发酵,化工设备,自动化与仪表,工作过的生产操作能手,熟练工,专业技术工种,电工,锅炉工,检验工,设备维修工,司机,厨师,及需持证上岗人员,从事专业技术工种三年以上。，12级：相关制药,化工,食品及食品检验,微生物发酵, 化工设备，化工自动化与仪表，专业毕业的,在一年实习期内的本科生，二年实习期内的大专生。

13级：有三年工作经历从事过专业工作的中专，高中生,生产操作能手,熟练工,14级：专业技术工种,电工,锅炉工,检验工,设备维修工,司机,厨师,及需持证上岗人员,从事专业技术工种一年以上。

15级：普工: 是指初中以上文化的 年龄在１８岁－６０岁（男）５０岁（女）·操作工,装卸工,仓储工,生活后勤人员,行政办事员，通讯员，文印员，安保人员等，分五个级别:

Ａ三年以下工作经历,Ｂ三年以上工作经历及新毕业中专，高中生，Ｃ从事专业技术工种实习期或学徒期满两年的中专高中生,Ｄ五年以上工作经历,Ｅ十年以上工作经历的其他临时用工不在本规定内。

７．职务(岗位)工资(即,职位价值,岗位价值）的评级，１级：董事长（专职），总经理，２级：副董事长（专职），副总经理，总工程师，总会计师，总经济师，特聘专家，顾问

３级：部门经理，部长，主任，责任工程师，会计师，经济师·

４级：部门副经理，副部长，副主任，助理工程师，助理会计师，助理经济师

５级：工段长，技术员，会计员，安全员，６级：带班长，职能部门科室管理人员,文秘,文档,文印员，７级：生产技术能手，专业技术工种,电工,锅炉工,检验工,设备维修工,司机,厨师,等需持证上岗人员.８级：操作工,装卸工,仓储工,行政事务员，通讯员，等,9级:生活后勤人员, 安保人员,勤杂工,保洁工等临时用工另定,８．浮动工资(即,绩效价值)的评级及管理措施，企业内部管理实行全员岗位责任制,其中中层干部:实行职位目标责任制,由公司总经理代表公司与责任人及副手共同签订目标责任合同;中层干部以下员工实行岗位责任制,由各部门责任人与副手共同对所管辖工段,班组负责人签订责任合同,工段长及班组长共同与所管辖员工签订岗位责任合同,注:目标责任合同与岗位责任合同是绩效考评的依据,合同条款见另文,由人事劳资部监督执行.1，考评是一项严肃认真的工作,它关系到员工劳动价值和利益分配,应该遵循公平,公正,透明,领导和群众相结和的原则达到基本能反应一个员工付出与报酬的相对合理状态.2，考评的组织:A,对中层干部的考评由公司考评组进行,考评组总经理为总负责人,组成人员有副总经理,总工程师,总会计师,总经济师,人事劳资部部长,总经办主任组成,吸收职工代表参加, 人事劳资部部长任秘书,B,职能部门考评由部门责任人负责实施.C生产部,技术部,生产车间,供应部,销售部分别由部门领导负责组成考评组实施，考评组不少于3个人,3，考评措施:由人事劳资部根据不同部门特点及职位岗位合同的规定与部门责任人共同制定考评条件和内容,印发成考评表对每一项背对背打分.每项群众打分80分为最高，领导打分20分为最高，合计相加最高100分，将各项相加后取平均值得到每个人的分数，绩效工资额每月由公司根据生产完成状况及有关指标实现状况确定各部门工段班组平均数乘以得分百分数，得到员工的当月绩效工资数。奖金发放同样同样参照这个办法计算。

4，关于缺勤，迟到与早退，窜岗,的计算。缺勤是指不论何种原因病假事假只要一日次没上班都为缺勤，每个员工每月平均上班不少于26.5日为全勤，每缺勤一日扣除一日基本工资（即基础工资+职务岗位工资）和绩效工资，计算绩效工资的扣除是按考评时除去会降低考勤分值外还要扣除本人绩效工资的日平均数，缺勤日每月不能超过三次，如超过三次绩效工资和奖金仅得到应得数额的50%.，超过6日次则全部扣除。迟到是指,没有在规定的上班或接班时间到岗为迟到,迟到五分钟每月不能超过二次由班组长对迟到者发出警告,超过两次,每次扣半日基本工资,超过20分钟扣半日基本工资,半天无故不到按缺勤一次计算,如因特殊情况扣一日基本工资,余类推.早退是指在规定的上班或接班时间提前五分钟下岗,处理办法见迟到.串岗是指在上班期间到与其无关的岗位做与工作无关的事情,也参照迟到处理.5，关于加班的计算:加班是指因工作需要经部门或公司主管领导批准延长工作时间为加班,正常工作日毎加班一小时增加日平均工资除八小时乘1.5为一小时的加班费,国家规定的节假日加班按国家规定执行.6，夜班补贴费:生产车间,及公用工程部门需倒夜班人员,另计算夜班补贴费,每一个夜班补贴15元,二)福利:代表公司对员工生活和生产的保障度, 是企业按照工资总额的规定比例提取,主要用于职工的医药费,医护人员工资,医务经费,职工因公负伤赴外地就医路费,职工生活困难补助,职工浴室,人员的工资的费用!以及工作餐,劳保用品,交通补贴等.福利费的开支范围，国家是有明文规定的，主要应用于职工生活困难补助、职工医药费、职工因伤赴外地就医路费以及企业福利部门的各项开支等。福利部门主要包括：医务室。一些政策性的福利，如烤火费、某些岗位的劳动保护费等以及“为职工缴纳的医疗保险金”与“养老保险”、“ 失业保险”、“”。带薪休假等

劳动保护用品:主要指工作服每年单服一套,帽一顶,.手套一副,肥皂一条(或浴皂两块),毛巾一条,工作鞋一双,防暑降温费每日1元,共60日.每三年棉服一件.工作餐:标准8元/人.日,超过另外付费.交通补贴,普通员工15元/月.因公需要的另订.通讯费;涉外联络部门手机费补贴另订,二,非现金实物奖励, 职业性奖励又可以细分为：职业培训机会、自我发展机会、晋升机会等等；而社会

性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成,例如授予劳动模范,劳动能

手,先进工作者,技术革新能手,安全生产标兵,环境卫生模范班组,思想道德模范等等,这

是一种内在的激励方式。

以上为薪酬管理构成,及福利构成草稿,供讨论,每项具体数额待定.

第三篇：中小培训机构策划书

工作于我，只是一个不断证明自己的过程！不达目的不罢休!

文化培训机构创立策划书

一、可行性分析：教育培训行业是一个新型特殊的行业，发展历史约十余年，目处

于快速发展和成熟阶段，受到国家政策的扶持，被人们在生活中普遍性的接受，在中国当前的教育模式和背景下，每个城市均存在很大的发展空间（但操作形式受当地实际情况影响），据调查约有七成以上的中学生接受过补习和培训，并且具备前期投资成本低，回收资金快，无税收，净利润高的特点，适合高校毕业两到三年的年轻人创业、在校老师创业、有一定经济实力想成就事业的人创业，最好2~3人合作或者加盟品牌机构，成长期约一年左右。如果资本较为雄厚建议直接加盟大品牌，可以快速打开市场。

二、市场调查：每个城市都有自己的发展方向和特色，居民的收入水平和教育投入

意识直接关系到培训机构的目标定位，因此，第一阶段必须了解该城市的发展类型，以哪种产业为主，房价水平，人口数量，居民年均收入水平和教育消费意识，重点公立和私立学校的分布、教学特色和录取分数线，政府对民办教育的支持力度，是否可以申请贷款，教育局的审核检查周期，社会治安环境，高校分布情况及排名，培训机构数量、分布情况及收费水平，本地当前前十培训机构基本情况，当地员工工资水平。

以岳阳为例，中心城区人口约40W，学生数量约10W，以中等收入居民为主（年均收入约10W~15W），服务业和旅游业发达，本地居民综合素质较高，对教育非常重视，属于教育强市，九成以上学生参加补习和培训，绝大部分学校不设食堂，不开晚自习，文化培训机构约300家，拥有雄厚实力的约15家，艺术培训机构约200家，教育局每年年初检查一次，普通员工工资水平在1500到2000之间，行政管理人员2000到3000之间，400平米为例场地租金约为2500元/月，学生补习收费标准为80/课次到300/课次。根据以上信息判断，岳阳城区适合办中等偏高档次文化补习，以一对一为主，主要争对初中生和高三学生，兼做小班课，并提供晚自习辅导，教员应以学校在校老师和全职员工为主，保证教学质量，走品牌路线。

三、方案实施流程：

①品牌：将市场调查结果数据整理成表格（如学校信息调查一览表，同行培训机构信息调查表，教育环境调查表），根据结果明确自己的经营范围和经营定位，确定机构名称，并设计有一定内涵的LOGO，建议先注册成工商个体户形式，稳定后转成公司或取得民办教育资格证。

②选址：选址不能盲目的凭感觉，首先要调查和了解当地的城市规划情况，确定好主干道和城市发展方向，在租赁房屋时，还要调查了解该房屋的使用情况，例如建筑质量，房屋业主是否拥有产权或其它债务上的纠纷等等，常用的方法有选址6M模型法。对于中小型培训机构选定2楼到6楼的写字楼或门面较好，面积为300平米左右，租金控制在2000到3000之间。交通方便是选择位置的条件之一，附近最好有公交车站点。具体原则：

A．根据自己确定的经营定位进行选址；

B．要尽量避免在受交通管制的街道选址，办公室或教室前要有适合停放车辆的位置；

工作于我，只是一个不断证明自己的过程！不达目的不罢休!

C．要选择居民聚集、人口集中的地区，不要选在市民较少和居民增长较慢的地区；

D．要事先了解场地近期是否有被拆迁的可能，房屋是否存在产权上的纠纷或其它问题； E．要注意场地的特点和街道客流的方向与分类；

F．要选择培训机构相对比较聚集的街区或者选择适合自己经营范围的专业市场；

工作流程为：

1、在城市地图上先标出各培训机构和热点地址；

2、确定寻找教室的区域；

3、根据不同的需求进行下一步细化（分为教室与办公室在一起，和教室与办公室不在一起两种情况）；

4、按照要求寻找到2~3个合适地点；

5、撰写各个地点的判断分析报告，根据报告讨论分析确定最佳地点；

6、根据培训风格和特色进行适当装修，确保符合教育场地标准。

③.员工招聘：前期招聘3到5名全职员工负责行政、招生和教务管理，需要确定一批稳定的老师队伍，可以先使用部分边远学校的老师和全职，最好使用城区学校老师。相对稳定后陆续招聘各种专业人才，完善各项人事制度，建立企业文化。员工试用期采用一个月（员工培训必须持续不断有计划的进行）。

④.市场营销：根据确定的培训目标及所在地确定重点宣传范围和学校，采用立体宣传模式，多形式开展宣传，常用的有报纸、电视、电话、短信、网络、墙体广告和宣传发单，每期开班前宣传一个月左右为宜，并配合优惠活动，同时可以积极寻找艺校合作，对部分专业成绩较好的学生可以做专项培训或全科辅导，在一些重大考试时开展相应的活动（如考前心理辅导、送水饮料、打横幅、调查问卷等），旨在树立一个健康正面的形象。如果缺乏专业的营销人员，也可以请较为专业的营销公司做品牌推广。招生是前期最关键的地方，也是最困难的地方，需要所有人齐心协力，刚开始很难，慢慢的会进入状态，发现规律，一个原则是积极主动，总结经验，不断改进。

⑤.接待咨询：通过前期的广告和宣传后，必然会有家长学生过来咨询，这时，一名高度专业的咨询师作用尤为关键,广告的效果约是千分之一的概率,如果来一个还因为没接待好走了那损失是非常大的,因此,前期的接待必须由一名专业的员工或自己负责,对每一个过来咨询的学员和家长要做好相应的谈话记录,快速安排好学生的入学测试和学情分析,配好老师,定好课次,收费,做好课表。

⑥.教学管理:从你有第一个学生开始上课起,就要严格抓好教学质量,文化培训不同于艺术培训,必须要有效果,而且还是能在学校里看到的效果,所以,必须要求老师做好相应的教学计划和备好课,一个学生的老师必须要详细了解该生的情况,适时跟学生及家长沟通,有争对性的教学,并且老师必须要达到某个教学目标,而不是简单的上个课就完了,对老师要进行全面考核,前期用兼职比较多时要特别注意.

第四篇：浅论中小民营企业薪酬管理

浅论中小民营企业薪酬管理

一、中小民营企业现状

普遍认为，500 人以内的企业属于中型企业，200-300 人以内的企业属于中小型企业，100 人以内的企业属于小型企业，10 人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对薄弱，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。

中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约 50 万户，其中 3/4 在当年就倒闭破产，只有约 20% 的成功率，日本公司的成功率只有 12%。这种状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特征。创业期 , 发展成长期 , 衰退期的变化迅速。

企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值创造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点，而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初，都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。

二、薪酬的三个组成部分

薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三个部分。

（一）基本薪酬

它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，这就是职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。

基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面： 一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。

此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。

（二）可变薪酬

可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分为短期和长期两种。

短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨或多的绩效目标。

事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标(如投资收益、市场份额、净资产收益等)的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。

因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临困境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。

（三）间接薪酬

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间(例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等)、员工个人及其家庭服务(儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等)、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工承担其中的一部分。

作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障(有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”)；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。因此，福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。在计划经济下企业福利和社会福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度，导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。

三、中小民营企业薪酬管理存在的问题

企业薪酬策略对招聘，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个：

（一）薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，它以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。

（二）薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起足够的重视。

（三）薪酬设计不科学

中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外，中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。

（四）薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬部分组成，这些薪酬部分一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要体现为两种：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利因素完全变成了保健因素，激励效果差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

（五）薪酬政策不合理

中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考，造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。

（六）薪酬分配缺乏内部公平性

多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。尤其是中国劳动力充裕，一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找，两条腿的人满大街跑的心理，不肯纠正其薪酬管理理念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。

（七）薪酬管理激励功能弱

中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法真正同员工的绩效挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量，其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注重物质资本，忽视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有认识到人力资本巨大的增值潜力，从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

四、对策

（一）从战略出发的薪酬管理

中小企业在设计薪酬时，要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上，确定企业的人力资源

战略，而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。

(二)建立以人为本的薪酬管理制度

人才是企业发展的核心要素，中小民营企业要留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，是以员工的需求为出发点的。企业内员工的需求不尽相同，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果，使员工的激励水平最大化，就必须以人本主义理念为根本，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。

(三)制定合理的薪酬政策

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一致就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业的薪酬成本。

(四)实行公开透明的薪酬支付制度

科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬制度的透明化。这样，才能使企业员工体会到公平。

(五)设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出勤不出力。因此，中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的正向激励功能。

（六）合理拉开差距，更加注重公平

工资是薪酬的基本组成部分，应该体现效率优先，从而刺激员工之间的竞争性，提高工作效率。但在薪酬的其他组成部分，就更应该体现薪酬的公平性，从而给予员工安全感。

第五篇：中小企业发展问题

中国网络电视台(新闻联播)：中共中央政治局常委、国务院总理温家宝10月3日至4日来到浙江绍兴和温州，深入农村、社区、企业和市场，就经济运行情况进行调研。

在绍兴市荷湖村和越都社区，温家宝看望了村民和社区居民，向大家致以节日问候。温家宝还考察了绍兴中国轻纺城、绍兴县汇金小额贷款公司等企业和市场，并在企业主持召开三次座谈会，详细询问中小企业生产经营、小额贷款公司和民间信贷的情况，认真听取大家的意见和建议。

认清形势 坚定信心 巩固发展好势头

4日下午，温家宝在温州主持召开会议，听取浙江省、温州市关于小企业发展情况汇报。温家宝说，今年以来，面对国际环境新变化和国内经济运行新情况，我们实施积极的财政政策和稳健的货币政策，更加注重稳定物价总水平，初步遏止了物价过快上涨的势头，经济保持平稳较快发展。同时也要看到，世界经济不确定性、不稳定性上升。我国经济运行也面临一些新情况新问题。中央密切关注国内外形势的发展变化，对经济发展趋势和应对之策认识是清醒的。要冷静观察、科学判断，及时、果断做出正确的政策选择，巩固经济发展的好势头。

中小企业有不可替代的作用

温家宝强调，中小企业在扩大就业、推动经济增长等方面具有不可替代的作用，支持中小企业发展具有全局和战略性的重要意义。一要认真落实并完善对小微企业贷款的差异化金融监管政策。二要明确将小微企业作为重点支持对象，支持专为小微企业提供服务的金融机构。明确银行对小微企业贷款比例和增速要求，并加强统计和最终用户监测，确保政策落实到位。清理银行不合理收费和保证金存款要求，查处违规行为，切实降低企业信贷资金成本。三要加大财税政策对小微企业的支持力度，延长相关税收优惠政策的期限，研究进一步加大政策优惠力度。四要切实防范金融风险。对中小企业的金融支持，要遵循市场原则，减少行政干预，降低市场风险和道德风险。要加强对民间借贷的监管，引导其阳光化、规范化发展，发挥其积极作用。大力整顿金融秩序，采取有效措施遏制高利贷化倾向，依法打击非法集资，妥善处理企业之间担保、企业资金链断裂问题，努力做到早发现、早处置，防止风险扩散蔓延，防范区域性风险。对已经发生的风险事件，要妥善处置，保护人民群众的合法权益，增强市场信心。

（视频编辑：金月展 文字编辑：张雯）