2018年7月互联网时代物业公司成本管理、经营拓展与服务

第一篇：2018年7月互联网时代物业公司成本管理、经营拓展与服务

课程大纲：

第一章：互联网时代行业发展现状介绍

1、最新行业资讯

中国物业百强经营发展解读 2、2017年行业内发展状况之我见 1）成本上升趋势不可逆转。2）物业费增长机制尚难成熟

3）应对成本上升必须要守住基础物业服务

4）应对成本上升的工作重心应放在开源和节流上 5）如何抓住互联网时代物业公司的变革机会？

第二章、物业项目经营管理收入与成本构成

1、物业管理基本特性----权属决定了物业收入的分配

2、物业合同约定是决定物业公司经营生产的最基本要素

3、物业企业经营收入及成本构成

4、物业管理费测算的依据与服务设计

第三章、物业项目基础业务经营成本管理

1、物业管理基础业务的成本构成及管理

2、人力资源成本管控与服务 1）人力资源成本的定额管理

2）人力资源成本如何做到效能最大化

3、设备管理和能源管理 1）、工程管理三要素分析 2）、能源管理原则与管控经验

4、物业管理区域环境清洁费用成本控制与服务标准 1）保洁专业的成本控制与服务品质 2）如何提高保洁的工作效率？

5、绿化管理成本控制与周期性管理要素

6、物业管理秩序维护费用成本控制与服务标准

物业秩序维护管理二十实操要素分析。

7、综合利用项目资源降低项目运营成本

1）管理要效益

2）通过流程再造，节约人力投入 3）服务集成

4）先进技术的运用和先进工具的运用

第四章、物业项目基础业务经营收入管理

1、如何提高物业管理费收缴率

1）项目经理要掌握的提高收费率的技巧 2）如何收费率分析？

3）如何制定收费率提升措施和计划？ 4）如何培养业主良好的缴费意识？

第五章、行业传统标杆企业经营拓展服务介绍

1、香港老牌标杆企业主营业务分析启示录。1）香港在内地物业的主要经营收入来源 2）香港标杆企业经营思路的启示

2、美国最大的物业企业经营业务分析启示录 1）美国物业企业经营的特点

2）美国物业行业的特点是否也可能是我们未来的发展方向

第六章、物业公司精细化服务与经营拓展

1、业主需求中寻找商机

2、借用互联网模式开拓物业高附加值服务

3、十二项物业创新拓展经营项目管理模式分解

4、中国物业管理行业跨越发展实现多方共赢路线图分析

5、项目如何开展多种经营

第七章、互联网经济时代物业公司如何把握时代的脉搏？

1、今年来风起云涌的国内OTO成功企业解析 1）共享经济的盈利模式 2）共享经济靠什么盈利？

3）共享经济与传统物业管理理念的冲撞。4）物业企业如何把握共享经济的机会？

2、运用互联网技术提升守住基础服务水平1）互联网平台在物业企业的应用

2）移动互联网给物业服务带来的新契机 3）物联网在物业基础管理中的应用

4）物业公司要做互联网下的物业服务集成商

3、物业管理软件引进应该注意的问题

第八章、新经济时代如何成为一名优秀的物业职业经理人经验分享

1、物业职业经理人的业务观

2、物业职业经理人的人才观

3、物业经理人的经营观

【主办单位】山东全联房地产咨询有限公司

【课程时间】第一部分：2018年7月21-22日（青岛）

【课程费用】人民币3800元/人（费用包含：教材费、讲师费、场地费、等），食宿统一安排，费用自理。欢迎有关单位或部门组团参加。

第二篇：拓展训练心得体会：管理与服务

拓展训练心得体会：管理与服务

深秋的百花湖，一些些萧瑟，一些些清冷，但随着广电受训团队的到来，显得异常喧闹。

按照拓展训练的惯例，教练把我们随机分成了四个组别，各组分别选出了队长，确定了各自的队名，队伍的宗旨以及队歌。很快，我们组有了一个响亮的名字，那就是亮剑队。CS、“无轨电车”、水到渠成，两两捉对。一束束激光，击中了散落的灵魂，一把把汗水，浇灌了失落的激情，一串串泪珠，滴落了久违的感动。咫尺之间，纵然山色空蒙、湖光潋滟，诗画天成，也无人旁骛。

“首战用我，用我必胜”，前三个项目过后，名已符实。我们11人的亮剑队群策群力，合作共荣，取得了亮丽的成绩，其余三队也不甘落后，团结协作，圆满完成了各项任务。面对毕业墙大考，四个队重新组合，通力合作，形成一个强有力的团队。有了新的队长，新的政委，不断翻倍的俯卧撑，证明有责任、有担当。湖边，屹立着4.26米的高墙，暮色降临。我们47位团员，要在夜色掩人之前翻越高墙，安全撤离。人梯，徒手保护、肩扛、托举，有时候甚至是颅骨，也要成为攀登的阶梯。都是活生生的肉体，手和手的连环相扣，已经是擎天的巨臂，默默地奉献，竭诚的的气力，只听得见沉沉的呼吸。终于，高墙之上，我们的团队，英雄的团队，迎接了一个崭新的天明。

一次拓展，终身受益。下面，详细谈谈我的体会。一个团队，从团队建设，到团队管理，到最后发挥团队最大的效能，我认为，始终贯穿着管理与服务的角色，同时，管理与服务，也是互换的角色。管理是学问，是科学，服务是内容，也是工作的重心。

就拿CS攻防来说，攻防策略确定，队长分配了任务过后，看似各司其职，其实每个火力点，都有一个自我管理又要服务于全局的问题，单打独斗散兵游勇，相互接应势如破竹。战略战术体现管理，每一次冲锋、每一个掩护体现服务，反过来，战略战术正确与否，决定了每次战斗的输赢，可以说战略战术服务于每一次具体的战斗。又比如“无轨电车”与“水到渠成”，管理是人员分工，是具体的实施，是动作和技术要领，而给水保障、协同的动作是服务，贯穿整个竞技过程，同时人员的分工与搭配，影响比赛的进程，决定比赛的结果，也可以说，赛前所做的管理工作服务于赛程，决定赛果。

认识到管理与服务的关系，是我的重要心得之一。就省公司而言，高层领导决策，中层干部执行，主管主抓落实。主管貌似夹心饼干，在领导与职员，还有各级分公司业务部门之间回旋。就主管职务而言，承上启下，内外衔接，可以说既是管理员，又是服务员。管理出效益，服务出成绩，管理工作就是服务工作，一切工作的出发点就是为领导服好务、为团队服好务、为各级分公司服好务，服务于大局，服务于公司整体绩效，服务于家国。

管理是姿态问题，服务是心态问题，期待我们一起改进。

第三篇：成本管理与经营战略探究论文

当前，国家经济增速进入换档期，2016年经济工作会议确定了“三去一降一补”五大任务。在经济增速放缓的新常态下，人工成本、原材料成本呈现刚性特点，逐年增长，企业想单纯依靠增加销售额或通过提高产品价格把成本转移出去，实现利润增加的可能性在持续萎缩。在当前的市场经济环境下，企业要实现可持续和优势发展，一方面除了结构优化、转型升级和不断拓宽产品市场、提高销售额，另一个重要方面就是真实、有效、科学的成本管理与控制。在企业运营管理中，成本费用是抵减利润的主要因素。因此，把握“节流”的重要一环——加强成本管理、控制成本费用，是企业适应新常态、提高经济效益的一个重要手段。

1对成本管理的基本认知

企业是以盈利为目的的经济组织，企业经营的最终目的是创造价值、获取利润。而企业获取最大利润的基本途径就是在产品市场占有率和销售额上持续做加法，在成本和费用支出上不断做减法。简单概括就是“开源节流”。开源，企业从产业结构及投资方向中创造效益，重点在于新领域新技术开发和占领市场。节流，企业以价值链设计与管控为切入点，从堵塞漏洞、内部挖潜中创造效益，重点在于成本控制和提升内部管理。当今时代，现代企业之间的竞争，已由单纯的某一个或几个企业间的竞争，升级为在区域资源整体配置的基础上形成的供应链、产业链、价值链以及产业集团的竞争和较量。企业必须从自身价值链、竞争对手价值链，所属产业及相关产业价值链等视角来分析自身的经营活动。而不管采取哪种经营战略，企业为了获得持续核心竞争力，其成本管理模式从长期意义上必须服务于经营战略。在经济发展全球化,客户需求多样化,竞争与挑战日趋激烈、严峻的背景下,成本优势是企业持续发展的可靠保证。

2战略成本管理与传统成本管理的优势对比

成本管理是影响业绩和竞争力的核心环节，这已经成为各企业的共识。当前，在企业运营管理中，关于成本管理有两种观点和实践行动，一种是传统成本管理，中心思想是“节约、节省”，重点关注生产成本，标志性动作是降低消耗、节约费用，侧重于产品成本核算，多采用标准成本法；另一种是战略成本管理，中心思想是成本管理与企业的战略目标配套，成本因素与企业的竞争地位紧密联系，寻求提高企业竞争力和持续降低成本的最佳路径。重点是通过了解整个行业价值链来进行成本管理，关注的是产品整个生命周期的成本，即把生产过程，研究开发与设计，供应与销售环节，供应商、客户、经销商联系等全部纳入成本管理体系。和传统成本管理相比，战略成本管理走出了单纯为降低成本而降低成本的狭义范畴，打破了传统成本管理不分析研究对手成本状况、忽略企业外部价值链、忽视企业内部非财务信息和无形成本动因等局限性，使成本管理定义得到了拓展。

3HJ集团成本管理的战略定位及构想

进入“十三五”，HJ集团公司迎来了深化改革与创新驱动、结构调整与转型升级的攻坚期和关键期。集团公司紧跟国家战略方针和政策导向，坚持全价值链体系化精益管理战略不变，“创新驱动、质量为先、结构优化、改革助推、绿色发展、人才为本”发展方针，根据总体规划，推动产业转型。那么，基于企业产业转型升级战略规划的制定和实施，就要设定配套的成本管理模式，在开放型、竞争性的市场环境下做到成本领先，进而使企业取得持续性的竞争优势。

3.1遵循成本管理与企业战略相结合原则，建立起战略成本的分析体系

企业制定全面管理、分级归口、市场导向和价值创造的成本管理新原则，成本管理要在四条原则的遵循中，站在广义成本管理的视角，着眼于实现产品产业战略目标来设定每个企业的管控模式。这样的一种成本管理定位，主要原于对成本管理目的的追问。企业进行成本管理的目的是要实现效益最大化，而这种最大化不能仅仅认定为是经济利益最大化。在新的竞争环境下企业持续经营、可持续发展，其不同时期有不同的目标设定，所以成本管理的终极目的是要最大程度实现企业战略目标。

3.2关注成本效益性，始终坚持目标导向和市场导向

一个要长远发展、终身创造价值的企业，成本管理观念是要有开拓性和延展性的，仅局限于“减少支出、降低成本”是不够的，单纯依靠“砍”的方式降低成本，砍投资额、砍供应商价格、砍员工工资、砍客户等“一刀切”的手段已不能满足新的竞争环境下的成本管理需要。企业要从效益（战略目标）角度来看成本管理的效用，要遵循和应用成本效益原则。现在有的企业在成本管理上发生一个怪象——成本降了，效益也跟着降了，最后“降本增效”的成果落了空。为什么？就是因为企业失守了成本效益原则。只追求成本的绝对数值下降，没有从投入与产出的对比分析来考察、评估成本发生的必要性与合理性。市场经济条件下，成本管理要服务企业追求最大经济效益的目的，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。以是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，是就成本论成本的狭隘观念，即便看到了增效数据，也是短期效应。所以，企业开展成本管理，在选择执行成本管理策略与措施时，要强调关注成本效益性，结合行业特点和企业核心竞争力的定位来进行。

3.3建立系统思维，走体系化建设的成本管理之路

谋求于战略致胜、战略发展，企业的成本管理就不是简单等同于降低成本，而应从资源配置的优化和资本产出的对比角度出发。与企业经营过程相关的所有资金耗费都是成本管理的对象，既涵盖财务会计计算的历史成本，也涵盖内部经营管理需要的现在与未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。我们构建成本管理优势，提高企业的竞争力，就需要一种战略成本管理的视角，针对成本管理理念和技术上不成熟的问题，包括成本管理观念落后、成本管理范畴狭隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科学有效的成本分析等，进行系统性思考，走体系化建设的成本管理之路，使战略成本管理体系化建设全面融入企业的战略目标管理进程，对企业决策形成服务与支撑，对企业目标形成推动与保证。

3.4构建企业成本管理体系的六点建议

建立战略成本管理体系，打造竞争的成本优势，企业需要有六个方面的实践：一是投资和新产品开发的决策，务必以全部产品的经营状况为基础，强化战略成本管理和全面成本管理意识；二是对企业价值链进行分析，更深入地实施全价值链体系化精益管理，强化成本管理的价值创造功能；三是进行成本动因分析，从成本形成的源头寻找产生无效成本的动因，避免过多考虑当期成本对当期的影响，追求短期利益；四是经营人员的精力投入要转向、瞄准品牌营销和市场占有率，而不是成本问题本身，要拓展成本管理视角；五是构建成本分析的系统框架，揭示分析成本差异，打破对会计制度的依赖，抓住成本控制和削减成本的最大活动环节，建立成本反馈机制，改善决策；六是建立企业自己统一的成本信息系统，根据企业战略要求获得具有竞争优势的成本资料，减少随意性，避免出现企业管理混乱局面。成本管理体系化建设需要企业从行业特点出发，根据企业自身运行的实际情况选取成本管理策略。持续降低成本不是一蹴而就，需要一个循序推进的过程，所以，企业要立足打造成本优势，就要坚持不断优化和整合平台资源，深化成本管理。

4结语

成本管理关乎企业战略，是企业生存发展永恒的主题。企业的战略发展需要成本优势的支撑。我们每个企业都要用战略的眼光来实施成本管理，要在战略成本管理的系统性推进中，与企业目标无缝对接，打造成本领先优势，促进提升企业在新的经济环境下的市场竞争力。

参考文献

[1]上海国家会计学院.战略成本管理[M].北京:经济科学出版社,2011.[2]张超.探讨制造业成本管理与控制存在的问题与对策[J].工程技术,2016(10).[3]徐世兰.企业成本管理中战略成本管理方法的应用策略探究[J].财经界,2016(01).

第四篇：人才市场与经营服务发展管理论文

一、人才市场公共服务与经营性服务协同发展的必要性及其优势

1、公共服务与经营性服务协同发展是由于当前公众需求的数量和质量无法得到满足，政府也无力承担起如此庞大的义务。因而，政府要主动追求和社会与市场协作，满足公众日益扩展的需求。

2、公共服务与经营性服务协同发展是实现公共服务资源有效配置，提高公共服务效率的需要。公共产品的相关理论为公共服务的经营性提供了根据。按照萨缪尔森的定义，人才公共服务作为准公共产品，在理论上应采取政府和市场共同分担的原则，通过多种组织形式，利用市场资源配置和市场主体的经营与技术优势来有效地生产。当前政府垄断的弊端日益显露，在政府垄断的形式下，公共服务效率低下，不利于资源的优化配置，耗费了大量的行政成本和行政资源，将公共服务与经营性服务相结合是改进公共服务质量，提高政府行政效率的必然途径。

3、公共服务与经营性服务协同发展是适应事业单位的改革方向的需要。我国政府所属的人才市场大多数是事业单位或者参照公务员管理的机构，在事业单位的改革的大背景下，发挥好政府人才服务机构的作用，发展人才公共就业服务，把承担行政职能的人才服务划归人才机构来办理。另一方面基于人才中介，人才服务业行业本身的特点，在市场配置资源的大环境下，也必须依托市场化的资源、平台和手段，更有效地开展好公共服务。将公共服务与经营性服务统筹发展为未来人才市场事业单位的改革推进做好准备。

4、公共服务与经营性服务协同发展是适应产业发展政策和市场竞争的需要。国家已把人力资源服务业列入国家的产业目录。各地关于加快人力资源服务业发展的政策加紧推出，在发展人力资源服务业的政策导向上都具有鼓励多种形式、多种所有制、产业化的趋势，源于社会化专业分工的服务外包、人力外包等专业化的市场需求在快速增长，为人才市场扩大业务规模、提升专业服务水平提供了良好机遇。

二、公共服务与经营性服务协同发展的优势

1、公共服务与经营性服务协同发展有利于实现政府职能与市场化服务的有机结合。公共服务的作用将专注纠正市场失灵、弥补市场缺陷的政策性、公益性服务上，避免与盈利性经营活动之间的冲突。经营性服务采用市场化的经营机制，以市场需求为导向，以培育提高竞争力为目标，吸引专业人才，提高人才市场的人力资源专业服务能力和市场开发能力，将人才市场经营性业务做大做强。

2、公共服务与经营性服务协同发展有利于解决公共服务经费不足的问题。利用经营性服务产生的经营收入来贴补公共服务产生的经费不足，提高公共服务经费保证水平，还可以探索将部分业务外包给经营性服务主体承接。

3、公共服务和经营性服务主体在一定条件下可以共享客户资源。在符合法律法规和政策规定的前提下，公共服务主体可以承担经营性服务客户的公共服务业务，经营性服务主体也可以深入开发和延伸公共服务客户群体的专业服务需求。

三、人才市场公共服务与经营性服务存在问题及成因分析

笔者长期工作于人才市场，经过研究认为，政府的人才服务机构要加快适应经济发展要求，就要找到现实中公共服务和经营性服务存在的主要问题，剖析其原因。

（一）资源分散，公共服务及经营性发展受限当前林林总总的人才市场众多，资源分散，不同的人才市场办理的公共服务的项目趋同但数据却难以共享。为此，代理人员（注：本文指档案寄存在人才市场人员）为查询档案或者就业报到证等，要经常奔波于不同的人才市场，导致效率低下，对公共服务的满意度下降。而经营性的服务同样由于资源分散的问题无法更好的开展，收不到应有的经济效益和社会效益。

（二）公共服务的传统服务手段滞后不能满足需求当前人才市场公共服务受传统管理手段和管理观念的束缚十分严重，公共服务仍是围绕人事档案产生的，如办理毕业生转正定级、档案工资工龄延续、档案工资套改、档案身份的认定等传统人事代理服务，而现行的大多数的代理人员所在的单位为企业化或者不在体制内工作，基本上不需要档案工龄、档案身份、档案工资等服务，因此越来越多的代理人员质疑人才市场所提供的公共服务。这些服务延续旧的作法缺乏对需求的判断，缺乏人性化服务。同时公共服务手段中对流动人员的需求不太了解，缺乏需求的动态反应能力，服务创新能力不强，服务产品粗糙。公共服务的设施和手段也比较传统落后，急需再造服务流程，提高信息化支持程度。

（三）公共服务的经费不足有碍提升服务水平人才市场的公共化服务是普惠制的服务。以中国海峡人才市场为例，现有有效档案8万份左右，可是每年人事代理的缴费率仅为8—10%，而管理档案需要建国家一级档案室，配备服务柜台设备，配备档案室管理、审档人员和到高校及市场接转档案的人事专员以及为档案证明提供后台服务的各类人员合计百余人，从设备经费到人员人工成本到各项办公经营场所费用开支，仅以10%的缴费率所收到的费用不足以支付目前公共服务的开支，更不用说业务内容和范围创新拓展的经费保障。

（四）经营性服务发展受制于体制约束目前人才市场实施经营性服务受体制约束，经营性服务既不能成为公共服务的补充，又不能完全按企业化运作，服务产品单一，内容简单，不能适应市场需求。经营性服务和公共服务在实际管理上实行了一定程度的内部独立管理，但是总的管理体制仍是一体的，在操作上存在目标、定位、价格等冲突，导致两类服务的业务发展都受影响。以现在开展经营性服务中人才测评为例，该产品本可用于拓宽高校毕业生就业、企业新入职员工招聘、职工职业生涯规划和干部晋级等，具备广阔市场空间，而在人才市场内部尚未充分按企业化管理市场运作的情况下，该测评产品仅服务于部分国有单位的干部选拔，而且主要针对机关单位提供，不能根据市场的需求进行合理定价，价格远高于市场预期，比如一份电脑出的基础测评报告就要300元/人，手工出的测评报告高达2000元/人。人才测评原本是一个很好的经营性主打产品，却成为人才市场偶尔使用的补充性产品，使用频率极低，收益几乎可以忽略。

四、公共服务与经营性服务协同发展的主要举措

把适合人才市场经营性服务的产品，如人才派遣、人才测评、人才网络服务等，实行企业化管理，以满足客户需求为目标，注重服务的多元化和专业化，增强经营性服务能力。要积极探索与相关部门建立协调机制，形成人力资源管理和社会保障部门、公务员管理部门等相关部门相互配合、相互支持的工作格局，不断提升经营性服务质量和水平。整合政府所属人才市场和行业所属人才市场的相关业务块组，确保形成整体的力量和优质高效服务的链条，为客户提供优质高效的服务。完善服务体系，改进服务手段，加强产品创新人才市场在保证政策要求的公共服务正常运作的前提下，改革传统滞后的服务体系，改变仅以传统人事档案为主要产品的服务体系，让各方需求可以在多元的产品载体之间进行自由选择。创新经营性产品的内容、形式、标准和定价等，根据市场的需求进行自主决策并实施。

针对市场层出不穷的服务需求，经营性服务不仅可以针对公共服务受众的附加需求进行产品开发，还可以围绕从就业服务入手，从毕业生跨出校门到进入就业单位后的职业生涯提升的全过程开发产品，促进买方市场与毕业生的岗位匹配。同时未来可以将公共服务与经营性服务相结合，针对经济结构快速调整中人才结构性矛盾突出的问题，共同设计完整的契约式服务产品链，提供人才就业信息、职业推荐、人才测评、就业指导、个体诚信档案、诚信评价服务等，还可以建立高端人才数据库，开展高级人才推荐、薪酬管理、管理咨询业务，从而最大限度扩大服务覆盖面，提高服务层次，提高人才市场发展的影响力和带动力。加强公共服务经费保障，促进公共服务体系建设。

人才市场在未来大部份的业务收益来自市场竞争环境下经营性服务所创造的收益，把部份收益投入到公共服务的体系建设中，改造网络和信息系统，提高服务效率，降低服务成本。中国海峡人才市场建设人才市场网上营业厅，通过网络平台提供代理人员服务。改造服务场所，改善服务环境。推进高校服务站、工业园及技术园服务站的建立，实施公共服务窗口前移，贴近公共服务受众实现“零步服务”。就业是民生之本，人才市场在公共服务中要推动更高质量的就业。在高校的就业指导方面要加强积极就业政策的引导，引导以高校毕业生为重点的青年就业者可以先就业再择业，也可以以创业带就业，多种形式的就业减少社会承纳待业与失业的压力，促进社会稳定。

目前，中国海峡人才市场已建立了约50所高校工作站，并且推出了应届毕业生8项全免费服务，包括免费办理就业接收、办理户口落户、职业生涯指导、简历制作面试指导等服务，丰富了公共服务内容，大幅度提升了公共服务效能。同时人才市场在人员的投入上可以适当增加人工成本，加强业务培训，提高工作人员服务能力，开展人才智力引进、人事人才信息管理、人才流动区域数据发布服务等配套公共服务，有效促进公共就业服务体系建设发展。

五、结束语

通过经营性服务扩大业务范围，积极参与市场竞争，主动寻找市场机遇满足客户需求，不断提高专业化能力，提高运营效率和经济效益，成为具有竞争力和持续发展的市场主体。通过建立健全公共服务与经营性服务协同发展的大平台，人才市场的核心要素将逐步实现从市场预见能力较低到具备贴近客户需求的快速反应能力的转变，从提供单一项目解决方案到整体性人力资源解决方案的转变，从简单产品服务到专业服务、品牌营销的转变，为制订人才发展规划、完善人才发现培养、管理使用、流动配置、创新人才工作体制机制，构建和谐劳动关系，实现满足社会各方需求，促进建设创新型国家和海峡西岸经济区科学发展、跨越发展。

第五篇：物业公司成本管理与控制存在的问题及对策建议思考

物业公司成本管理与控制存在的问题

及对策建议思考

当前物业公司的管理水平存在问题，公司的人力成本、管理成本以及维护成本等方面均比较高，导致公司的实际盈利不足，公司发展比较困难。因此本文对物业公司成本管理的特点简要分析，提出成本管理与控制中的问题，并详细阐述加强成本管理与控制的策略，为物业公司提供参考。

我国经济飞速发展带动了城市化进程，而房地产的发展同样随城市化而发展，房地产业发达直接促进物业行业的发展，当前物业公司的发展过快导致其成本管理和控制存在很多问题，物业公司的管理人员能力不足、职权不明确以及人力资源的利用率低共同导致成本管理与控制困难。

一、物业公司成本管理的特点

物业公司的部门比较多，每个部门需要负责不同类型的工作内容，整个物业公司的员工数量非常多，导致物业公司不得不使用很多管理人员。物业公司成本管理需要考虑管理因素、人工因素以及维护因素，成本管理需要从多方面同时控制，因此成本管理困难。

二、物业公司成本管理与控制存在的问题

（一）管理部门的责任和权利不明确

物业公司的部门划分不清晰，导致各部门的业务和工作重叠、管理人员责权重合，管理效率低下，成本控制策略的制定和施行都比较困难，成本管理与控制很难实现。

（二）管理机制与公司实际不符合物业公司直接使用行业内其他公司的管理机制，导致管理机制与公司的实际发展不符合，企业很难直接按照管理机制控制管理成本和人力成本。

（三）人力资源的成本过高

物业公司的部门多、人力资源数量庞大，导致实际工作中存在很多不必要的岗位和过多的员工，人力资源的成本浪费比较多，成本管理和控制比较困难。

（四）各部门的人员配置情况不合理

物业公司的各个部门人员数量差距过多，导致人员配置很难，而人力资源管理部门人员的能力和数量比较低，很难按照公司实际情况对各部门的人员按照岗位进行配置。

（五）员工节约成本的意识不高

物业公司员工在工作中为了保证工作的效率和速度很少考虑成本因素，员工节约成本的意识不高，导致员工工作过程中对水电资源浪费严重。

（六）维护成本比较高

物业公司需要对很多老化严重的建筑和磨损严重的基础设施进行维护，小区或者商业广场的业主和游客维护意识较低，导致物业公司维护成本过高。

三、加强物业公司成本管理与控制的策略

（一）优化管理结构明确管理人员的责任和权利

物业公司应该针对管理部门责权不明确的问题优化管理层的结构，对管理层岗位的责任和权力重新进行规划，将责权重合的管理岗位进行合并，重新确定物业公司的管理岗位，让臃肿的管理架构重新焕发生机，物业公司的成本可以从管理层的角度进行控制。管理层的结构得到优化，管理人员的人力成本降低了。同时管理人员的责任和权利明确了，物业公司的管理人员各司其职，管理效率得到提高，由管理层控制员工节约成本更加容易。物业公司的管理人员应该按照公司架构保持适当的数量即可，物业公司应该往高质量、高效率的管理方式发展，而不应该在管理效果较差的时候一味地追求管理人员的数量，这样反倒会起反效果。物业公司的管理层人员自身的素质必须足够高，管理人员需要制定管理和发展策略，而优秀的管理层人员可以保证在提高管理质量和效率时依旧能够保持管理成本不升高，如果管理人员花费过多资金提高有效的管理效率和质量可能得不偿失。因此物业公司需要加强对管理层人员的能力培养，管理层人员同样要自学管理知识不断提高自身的管理水平。管理人员需要根据公司发展情况先制定最符合经济效益的管理策略，然后再保证管理策略能够顺利实施，最后员工按照公司管理计划工作，这样就实现了从管理层到员工层的成本管理与控制。

（二）结合自身情况创新公司自身的管理机制

物业公司的管理机制与自身不契合，物业公司多直接使用行业内其他企业的管理机制，行业内物业管理主要分为经济室、办公室、财务部和业务部，而业务部又继续划分为维护部、安保部、环境部、工程部及开发部。这种管理机制顶层管理人员数量少，主要工作和管理人员集中在业务部门，员工和管理人员的责权重合较多导致管理结构臃肿，顶层领导人员数量少却需要制定每个部门的管理策略，顶层管理人员的负担极大、中层管理人员的效率不高。因此物业公司需要结合实际情况创新管理机制，使其与自身情况相符合，同時重新对企业进行划分，重新成立各个部门。物业公司的工作包括：小区或者商业广场的店面招商工作、小区或者商业广场的环境进行清洁养护工作、小区或者商业广场的设备及建筑围护工作、处理业主反映的情况和投诉、安保工作、停车管理和收费、维持公共设备正常工作。因此可以将物业公司的部门充分划分为招商部、环境部、设备部、服务部、安保部、停车部、维护部，直接将整个物业公司的业务分为七个同级别的部门，然后由七个部门共同完成管理工作，每个部门负责的工作明确，整个物业公司的管理工作更好开展。而物业公司的顶层领导人员的负担也不会太大，整个管理效率会有极大提高，创新更符合物业公司自身的管理机制更方便成本管理和控制。

（三）降低物业公司的人力成本

物业公司的人力成本普遍偏高，降低人力成本可以对成本更好地控制。首先物业公司要对公司的人力资源情况进行普查，统计每个部门的员工数量，查看是否有员工存在只拿工资不干活的情况。然后再根据物业公司各个部门的实际工作计算出所需要的员工数量，人员冗余过多的部门需要裁减员工，而人员不足的部门需要增加工作人员，裁减一定数量的员工同样要保证员工能够完成物业公司的所有工作，这样才能将人力成本控制在最低。最后应该加强对员工专业技能水平的培养，而不是直接员工的数量，基层人员同样要向质量和效率的方向发展，如果物业公司各部门出现工作人员不能完成日常的情况。否则员工极容易出现消极工作的现象，员工希望增加工作人员的数量来达到减轻工作强度的目的，所以物业公司需要对每个部门的工作具体统计，分析工作强度和需要的员工数量，这样才能保证员工的人力成本最低。除此之外还可以使用高科技完成物业公司的工作，例如使用智能机器人完成环境的绿化工作，由机器人直接完成对小区植被的洒水工作，或者使用机器人在商业广场完成垃圾的清扫，智能机器人在部分部门可以取代一部分人工的工作，从长远方向看可以实现成本管理与控制。

（四）提高人力资源管理部门的效率

物业公司除了完成日常工作的部门以外还应该成立人力资源部门，由人力资源部门对各个岗位及员工进行重新规划。人力资源管理部门从专业的角度对当前物业企业的岗位按照实际部门和工作情况进行细致分工，保证每个员工的岗位工作不会重合，同时各个员工的岗位工作又相互补充。然后再对物业公司各部门的员工进行考察，按照个人能力的不同将其安排到合适的岗位上，这样可以提高物业公司人力资源的利用率，将人力资源发挥出其最大价值，降低人力资源管理成本。最后由人力资源部门制定薪酬管理制度，通过薪酬管理制度保证员工的工作质量，防止工作质量问题导致成本升高。物业公司人力资源管理部门应该对管理层和员工两个方面的人才做好储备工作，建立公司单独的人才库。如果物业公司某部门的工作质量偏低，在培训之后依旧得不到改善，可以从公司人才库中选择专业能力水平较高的物业人才，将现有工作质量低的工作人员替换，提高物业公司的成本管理与控制能力。

（五）提高员工的节约意识

物业公司想要节约成本还应该提高员工的节约意识，员工在物业工作中会使用大量的材料和能源，员工的节约意识不高会导致企业管理成本升高。因此企业必须提高员工的节约意识，让员工在做环境绿化和保洁工作时节约水资源的使用，降低员工资源浪费的情况。物业公司首先要对员工开展节约意识的教育工作，让员工认识到水、电资源的重要性，然后才能在工作时注意节约水、电等资源的使用，最后再设置专业人员对员工是否存在浪费水、电资源的情况进行监督。物业公司应该定期开展员工总结大会，并在大会上对节约成本较出色的员工进行奖励，同时以节约能源的思想讲座对员工辅助教育，提高员工的节能意识。在小区或者商业广场的内部贴上节约水、电能源的宣传标语，为物业员工营造一个节约成本的环境，让物业员工潜移默化地产生节约能源的意识，然后员工才能在工作中自发地节约能源，为物业公司节约成本。长此以往员工在工作时会注意水、电等资源的使用，节约物业公司水、电等方面的成本，有利于成本管理与控制。

（六）降低维护成本

物业公司想要实现成本管理和控制则必须重视维护成本的降低，平时只有加强小区或者商业广场业主或者游客爱护公共设备、设施的意识，才能让业主和游客使用公共设施、设备时不会造成太大的磨损。物业公司应该在小区或者商业广场区域内各种公共设备、设施旁贴上宣传标语，呼吁业主和游客保护公共设施和设备，不要在使用的同时恶意破坏。物业公司降低维护成本的意识越高，才能够从自身的角度影响业主，最后保护整个区域公共设备、设施，降低实际维护成本。物业公司维护的建筑、设施范围很广，物业公司维护成本非常高，所以物业公司必须从源头上降低维护建筑、设施的磨损程度，物业公司对管理范围的建筑和设施保护程度越高，实际需要的维护成本就越低。反之如果物业对保護建筑和设施的措施不够，导致破损程度严重，物业公司的维护成本自然升高。因此物业公司必须提高对管理范围内各种基础设施、建筑的保护，从维护成本方面做好成本管理和控制。

四、结语

综上所述，物业公司可以按照优化管理结构明确管理人员的责任、结合自身情况创新公司自身的管理机制、降低物业公司的人力成本、提高人力资源管理部门的效率、提高员工的节约意识以及降低维护成本等策略加强成本管理与控制，从管理层和员工两个方面共同将成本控制到最低，保证物业公司的正常盈利。