“德·胜”文化引领企业远航（精选5篇）

第一篇：“德·胜”文化引领企业远航

“德·胜”文化引领企业远航

七台河发电公司成立于1995年10月。1999年，公司首届企业文化研讨会召开，提出了“人为本、力为源、法为矩、德为先”的企业精神和“凝聚产生力量，团结诞生兴旺”的企业口号，这是公司对企业文化的第一次粗略提炼。自此，公司坚持把“德”作为维系一个团队、凝聚一个企业的核心，加以继承并发扬光大。七台河发电公司在大唐集团公司“同心”文化的引领下，通过对公司十四年发展历程中凝练的人文精神、优良传统以及长期铸就的企业精神等进行挖掘、提炼、整合、创新，逐步形成具有“七电”特色的“德?胜”文化。

承继创新

在实践中构建“德?胜”文化

企业文化必须保持对企业环境的适应性，因为企业环境总是在不断变化的，因此，再优秀的企业文化也必须不断创新。

七台河发电公司通过不断研究和学习，深化大唐集团“同心”文化内涵，逐步认识到：要想达到同心，必须具备厚德；员工只有在“德”字上下工夫，通过“德”的修炼，才能形成同心同德的团队精神。公司把集团“同心”文化的精髓与公司发展历程、人员素质和公司的发展方向相结合，形成具有“七电”特色的“德?胜”文化。“德?胜”文化正是对“同心”文化的发展和创新，它使“同心”的根进一步深植，是集团文化在基层企业的具体应用。

“德?胜”文化以“务实和谐、同心跨越”为企业精神，“务实高效、厚德善胜”为核心理念。“德”即厚德，一是指崇尚美德，包括企业公德、员工道德、个人品德；二是指宽厚包容。“胜”意指善胜，包含三方面含义：一是“守柔居弱”，始终把自己置于低点,不断修炼“赢”的心态；二是指通过品德修养、技术水平的提高，提升自身的综合能力，不断积累“赢”的素质；三是指善于谋事、善于干事、善于成事，最终实现“赢”的目标。厚德是基础和核心，是善胜薄发前的厚积；善胜是智慧，是境界，更是一种人生态度，它是“苦练内功”的胜，是“以柔克刚”的胜，是“曲径通幽”的胜，是“不断超越”的胜。“德?胜”文化注重精神力量的深化，鼓励员工在“德”字上下工夫，通过“德”的修炼，成就“胜”的智慧。

“德?胜”文化将传统的历史文化、现代的管理科学以及人本的精神境界结合起来，注重思维创新，通过文化的力量打造“七电”宽广的舞台，让每位员工的智慧得到充分发挥，并以厚德的内涵和善胜的智慧，完成了公司的管理变革，实现了规范化流程管理、标准化现场管理、精细化岗位管理。

凝魂铸魂

在思想上实现以文化人

公司用企业文化统领员工思想，通过创新的载体活动和硬件设施建设，以外化于形的引导形成内化于心的力量。

1.“硬设施”体现新特色。公司通过企业文化展厅、安全文化长廊、学习文化墙等特色硬件设施建设展现企业文化魅力，把表现员工实际工作和学习状况的图片与企业文化宣传联系起来，让员工的形象走上企业宣传板，激起员工的自豪感、亲切感、归属感；将最能代表企业风貌的企业精神固化为公司理念，通过潜移默化的宣传达到润物细无声的效果。

2.“软动力”实现凝聚力。公司以《企业文化五年发展规划》为指导，编辑出版了《企业规划蓝皮书》、《企业文化手册》、《企业文化故事集》、《创新成果集》、《企业文化理论文章集》等文化读物，并成立了企业文化三级网络，制作了宣传“德?胜”文化的员工特色手机彩铃；通过组织部门特色文化活动、广场文化活动、“企业开放日”活动、廉洁宣传日活动、安全宣传日活动以及环保图片展等，以“同化于理”、“融化于情”、“物化于制”、“内化于心”、“外化于行”的文化引导，让员工于无形中受到感染并自觉接受企业的价值观。

转识成智

在工作中达到知行合一

企业文化得以实现的关键是践行。通过不断的实践，把文化理念融入企业之体，深入员工之心，付诸于行动之中，成为企业不断发展的内在动力。

1.启动学习机制，提升员工素质。学习力是促使企业不断跃升的根本保证。在学习型文化建设中，公司更注重对员工学习力的培养和心灵的塑造，培养个人对企业整体的认同感。公司启动了学习文化五项机制，即：学习分级负责制、“双导向”人才培养机制、学习引导机制、学习激励机制、学习考评机制，从机制上解决学习动力问题；通过实施“全员调考”、推行“以赛促培”、培树“冠军意识”、培养“攻关能力”、建立“网络平台”、强化“目标管理”等，铸就企业卓越的学习力。

2.激活创新力，增强发展后劲。公司通过技术创新、管理创新、制度创新、活动创新，不断探索符合实际需要的思想和措施，形成了与公司战略相匹配的持续改善体系，为企业快速发展注入源源不断的动力。如“辅汽系统加装引射汇流”攻关项目，为公司带来了巨大的经济效益，年降低单机煤耗可达到2.5克千瓦时；少油点火系统改造的成功，大大节约了锅炉启动和稳燃用油，由原来每次单台锅炉启动耗油100吨左右降至现在的5吨左右等等。通过一系列的技术创新使公司的生产指标大幅度提升，两年内供电煤耗下降25.36克千瓦时。公司还通过人力资源整合、燃料管理、绩效考核等，把管理创新的理念根植于决策层、管理层以及普通员工的思想里，渗透到员工的行为中。

凝练团队

在发展中形成人企合一

“德?胜”文化对内是一种精神的凝聚，把员工紧紧团结在公司周围，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到公司的整体目标上，把个人的行为统一于公司的长远发展方向上，形成与公司目标一致、利益一致的共同体。

在团队建设中，公司首先注重领导的率先垂范意识，孔子曰：“政者,正也。子帅以正，孰敢不正”、“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”该公司要求领导干部必须以身作则，无论是开会迟到的小事，还是日常管理的要事，只要违反公司规定，严惩不贷，在公司内形成了良好的风气。

其次，树立优秀典型，对先进人物、先进事迹、企业文化故事、践行文化事件等大力宣传、深度挖掘、跟踪报道，集中体现企业文化的魅力，使企业文化人格化、榜样化。公司通过践行企业文化“十件”大事评选、同心班组和同心团队建设，将文化精神转化为1+12的团队效应。

公司全体员工以“德?胜”文化为行为准则，凝心聚力，使得公司各项工作不断提升。在电力行业普遍亏损的形势下，公司不但实现了盈利，且获得了“中国电力信息化标杆企业”、“全国电力行业设备管理先进单位”、“改革开放三十年全国企业文化优秀单位”、公司两台机组双双荣获全国火电大机组竞赛一等奖等，特别是节能减排成果在中央台《新闻联播》及《人民日报》等国家级媒体上报道后反响热烈，企业的社会形象得到了大幅提升。

责任编辑：赵晶华

Zhaojinghua_79@sohu.com

第二篇：让文化引领企业远航

让文化引领企业远航

企业文化是什么，打一个比方：馒头是干面做成的，可是有面粉能做成馒头吗，得靠水来凝聚。企业文化就是像水一样在企业起凝聚作用的价值观念和行为准则。一旦企业形成了一系列独具特色的企业文化，文化就会引领企业驶向创新发展的快车道。下面，我将谈谈金叶公司在企业文化建设和实践中的几点体会：

一、企业文化本是团队精神的积淀和体现，流于形式，团队战斗力将淡然无存。

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。文化的确是一种无形的事物，就像空气一样渗透到企业的每一个角落。好的文化对企业经营有直接的推动作用，好的文化就能形成一股强大的团队精神。一个企业之所以能在市场大潮中生存、发展和壮大，一个很重要的原因就是企业非常强调团队精神，用从团队智慧和经验中提炼和升华出来的企业文化培养公司的员工、塑造公司的品牌。

金叶在创业的艰难旅程中，不断总结创新，提炼出具有金叶特色的企业文化和企业品牌。金叶提倡以人为本抓管理，服务求发展，号召全体干部职工团结、务实、诚信、创新，追求卓越、挑战自我，构建具有金叶特色的企业愿景：把公司打造成为管理科学、内控严密、服务优良、机制创新的新型的企业形象。（1）实现“五个统一”（即标识统一、服装统一、挂牌统一、规章制度统一、服务用语统一）。（2）做到“四个一流”（即一流的形象、一流的服务、一流的管理、一流的效益），打造具有金叶特色的、永继型现代企业文化。

这正是金叶人的共同愿景，可以说金叶公司的企业文化能成功做到将品牌文化和企业文化有效嫁接，是具有特色的、有竞争力的，但是这种体现团队精神的企业文化，在企业发展的过程中，渐渐失去了闪烁的光芒，没能带领金叶人，引领企业走在博罗国有企业发展的最前端，迈出惠州，走向国际。源于企业文化流于形式，出于口，而止于行。广大干部职工没有理解和赞同这种企业文化，逐渐忘记了金叶文化的存在，更不用说将其转化为日常行为，体现出金叶团队的战斗力。

二、让员工理解、赞同企业文化，形成共同的认识。

三、让企业文化成为品牌营销的超级推手!

回归服务于品牌营销的企业文化本质,将企业文化建设与品牌营销融为一体,让品牌推广和营销业绩见证企业文化的落地价值.具体可从以下两个方面入手:

一, 认识落地,深刻把握企业文化的营销本质

当前,对企业文化以及其重要意义的认识确实存在一些误区:不少人片面地认为企业文化就是喊喊口号,搞搞活动,编个内刊,开个大会,起点活跃氛围,鼓舞士气的作用;并且将企业文化建设简单理解成企业文化管理部门一个部门的工作,少数市场营销人员更一味强调“我只关心销售与回款目标,其他与我无关”.企业文化落地首先是对企业文化认识的“落地”.关于企业文化的定义有很多不同的表述版本,毋庸赘言,但是,我们必须首先达成如下共识:

其一,企业文化是一个综合体,由理念,制度,行为和物质四个层次组成;任何企业只有在这四个文化层次上保持高度一致,真正做到导向正确,个性鲜明,执行彻底,坚持如一,才能称得上是优秀的企业文化.其二,企业文化建设是一项系统工程,涉及企业经营管理的各个层面,各个环节,因而优秀的企业文化需要公司的各系统,各部门以及全体员工共同参与创造;没有一个部门能够独家包揽企业文化建设的全部工作,事实上,企业文化管理部门的主要职责在于企业文化建设工作的牵头组织和监督管理,而各部门及其管理者不应该满足于企业文化的宣传者和践行者角色,更要担

负起参与企业理念制定,组织制度流程建设和企业文化落地建设的重要责任.那么,企业文化的本质到底是什么呢 现代管理学之父彼得 德鲁克一语破的:企业有两大功能——营销与创新.显而易见,营销代表了企业的核心价值链,创新则指以企业文化建设为核心的辅助价值链.因此,透过对企业文化的导向,规范,凝聚,激励作用的一般理解,我们可以得出一个结论:企业文化的本质就是为营销服务.企业文化的营销功能直接体现在四个方面:第一,塑造良好的企业形象;第二,规范品牌发展和营销行为;第三,丰富和提升营销活动的内涵;第四,激发市场营销人员开拓市场,服务客户,创造佳绩的积极性和主动性.事实证明,企业文化最终决定着品牌与产品的发展方向和市场命运,有助于创造产品,品牌,企业与人才四位一体的市场竞争优势,对企业的品牌推广和长期经营业绩有着重大的实效价值.明确这一点非常重要.企业文化建设只有回归并贴近服务营销的本质,才能拥有正确的发展方向,品牌营销才能拥有强有力的保障.二, 方法落地,实现企业文化建设与品牌营销完美融合不少企业的企业文化管理人员普遍存在一个致命缺陷,即:缺乏市场营销一线的锤炼,不懂企业的主营业务,不懂品牌营销.这在很大程度上,形成了双方的沟通障碍,使得其在市场需求,企业文化建设重点与时机的把握上缺乏自觉意识或心有余而力不足,习惯于闭门造车,孤军奋战;加之,缺乏企业文化建设思路与方法的创新,最终,将企业文化工作行政命令化,政治任务化,简单形式化,枯燥乏味化,游离于企业的核心价值链之外,沦为可有可无的装饰品甚至是累赘;改变这一局面,需要市场营销部门与企业文化管理部门双方的自觉努力.即:企业文化管理部门要善于让企业文化建设为品牌营销服务,市场营销部门要善于发挥企业文化建设的品牌营销功能.不少市场营销人员一边慨叹市场竞争激烈,品牌营销突破无门,一边无视企业文化建设的推实际动作用,排斥,对立情绪严重,这是十分不明智的.以下从四个方面简要介绍企业文化在品牌营销方面的落地措施和方法:

1,建立突出市场主导地位的企业文化理念

企业文化首要是理念创造.即根据企业成长历史与文化现状,行业发展态势与企业的发展战略,结合国内外标杆企业的先进经验,结合企业领导者的个性特征,提炼建立层次分明,逻辑紧密,独具个性的企业文化理念体系.根据“新优势企业文化理念体系的标准化模型”,企业文化的理念体系包括战略理念(使命,愿景),价值理念(核心价值观,企业精神,企业伦理等)和执行理念(经营理念,管理理念等)三个层次的诸多要素.其中,必须将客户至上,市场导向的理念纳入核心价值观内容,并以此为指导,确立市场营销理念和品牌理念等.比如,某全球知名的二手机械设备企业的使命是“为客户供应一流性价比的生产解决方案”,核心价值观之一是“品质赢得青睐”,其经营理念则是“打造一流品牌”,即“一流的原厂国际名牌+一流的技术服务品牌+一流的优价选择口碑”,彻底颠覆了“二手=二流” ,“二手设备没有品牌”的世俗陈见.2,规范品牌与营销管理制度

一方面,要明确各部门的企业文化建设职责,包括赋予企业文化管理部门监督品牌发展和营销导向的权利;另一方面,应完成与企业文化理念相吻合的品牌管理制度,营销管理制度的建设,规范品牌发展与营销管理的原则,相关审批流程,监督管理办法等内容,并建立市场营销系统各类人员的行为规范.3,加强对品牌营销的文化监督与审计

品牌文化必须与企业文化理念高度统一,才能够相得益彰;异化,扭曲的品牌表现和营销执行将对企业文化的公信力,对企业形象和品牌信誉形成极大的破坏作用.因此,应该采取必要的监督审计和考核奖惩措施,包括:在行为层面,对市场营销部门出台的营销政策,通路与终端促销活动及时进行文化评估;对品牌发展趋向进行定期审计,适时监测;对企业及各岗位人员在营销活动,客户服务过程中的行为进行监督;在物质层面,及时监督品牌与产品的宣传口径,平面与影视广告内容与视觉表现是否符合企业文化理念;品牌与产品视觉形象是否符合企业视

觉识别系统的整体规范等等.4,策划与品牌营销协调一致的企业文化活动

企业文化建设,关键在于理念落地,理念落地不仅包括机制落地和广告落地,更包括企业文化建设活动的落地.企业文化落地建设的重要策略之一就是“从问题入手”.就是说以解决品牌营销的现实问题和需要为目的,策划企业文化与品牌营销相互融合的主题活动.这种融合至少包括三个含义:企业文化活动的主旨与品牌营销需求的融合;企业文化活动的内容,形式与品牌营销策略的融合;企业文化活动的时间安排与营销计划的融合.在此,重点介绍企业主题年计划.“用一种旋律领舞全员,用一种声音唱响全年.”所谓企业主题年计划,就是将经营管理中的某个局部环节或企业文化中的某项理念,统筹确定为整个企业在某个内的工作重心,使各项管理工作和管理计划,与企业的经营目标,与品牌建设和市场拓展计划相匹配,通过一系列最具创意的活动,调动全员激情,集中优势兵力,整合有限资源,以最低的成本发挥杠杆作用,实施管理变革,推动管理进步,改善企业形象,推广企业品牌,提升经营业绩,带动实现全局化的创新和突破.如果企业文化管理部门与市场营销部门都能积极发挥主动轴作用,双方形成及时良性的互动,企业文化建设必将对品牌营销形成强有力的推动作用.当然,仅此还不够,企业文化建设更需要企业的领导者亲自挂帅,将各系统,各部门的力量聚集到同一个旗帜之下.如果缺少企业领导者的统筹指挥协调和支持推动,企业文化管理部门就会孤掌难鸣,并承担很多不必要的责任和压力,陷入举步维艰的困局.事实上,万科集团每年的主题年计划的确立,就是尤其董事长王石,总裁郁亮亲自带领高管团队无数次智慧碰撞的结晶.总之,品牌营销是实现企业目的的根本途径,而企业文化建设则是品牌营销成败的有力保障,是创造行业奇迹的法宝;强势品牌和成功营销的重要特征之一,就是品牌文化与企业文化有机结合,和谐统一.只有让企业文化建设回归服务于品牌营销的本质,从根本上解决企业文化建设与品牌营销之间的冲突怪像,才能真正实现企业文化的落地价值,使企业文化建设对企业长期经营业绩的提升发挥永续推动作用.文化是明天的竞争力，要进一步推动企业发展，要真正成为一流企业，就是就要借助企业文化力。

成功的企业必然有强大的企业文化作支撑，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法取得成功。面对全球一体化进程加快的形势，企业迫切需要提高自己的内部凝聚力和外部竞争力，从而谋求在新形势下的发展。为实现这一目标，企业需要进行系统性变革，而变革的核心就是充分发挥企业文化的力量。

第三篇：企业文化建设(十)让文化引领企业远航

企业文化：让文化引领企业远航

企业文化是什么？如东县供电公司总经理杨兵打了一个比方：馒头是干面做成的，可是有面粉能做成馒头吗，得靠水来凝聚。企业文化就是像水一样在企业起凝聚作用的价值观念和行为准则。近年来，如东供电公司正是秉承着这样的价值观念和行为准则，形成了一系列独具特色的企业文化，从而引领企业驶向创新发展的快车道。

◆构建一个愿景体系，推动职工奋力进取

2004年伊始，公司发起了一次自下而上的愿景设计活动。每个员工都给自己的人生坐标进行定位，给自己设计生涯，每个班组、部门也都联系自身实际设计愿景目标。公司再将这些个人和部门的愿景汇编成册，最后形成了整个如东供电公司共同愿景：在系统和地方企业全面创造“数一数二”。个人的价值取向和公司的发展目标紧紧联系在一起，各种层次的愿景紧紧融为一体，成为提升员工综合素质的不竭动力，极大地激发了员工奋发进取的主动性。他们寻求各种机会学习，仅去年就有65名员工报考各类院校，接受学历教育。

激活了原动力，如东供电公司又在“桥”和“船”上做文章，推介了“模拟法庭”、“团队学习”、“漫画启迪”等一系列生动活泼的学习方法。每月一期的《如东供电》报，公司总经理杨兵都要向大家介绍一个故事，推荐一篇文章，阐发一些警人深省的道理。针对过去存在的一次性培训学习、应付式培训学习等不良学风，公司在2002年出台了职工岗位培训考核办法。按26个专业工种制订详细的培训计划，挑选出29名培训员，建立了四级培训网络；实行了教分、学分制考核，学习效果与奖惩等经济利益挂钩。以“工作学习化，学习工作化”为特征的“团队学习”在实践中总结出“深度汇谈”、“头脑风暴法”等好的学习经验。变电运行操作班是该公司基层班组的第一个8人学习团队，去年，他们面对变电所无人值班的大变化，通过团队学习，进行超前跨岗培训，成功全体转岗，在公司成为美谈。

◆实行一个转换变刚性管理为柔性管理

现代企业的特征之一，是实行制度化的管理。如东供电公司过去也有一整套的管理制度，可有些制度在实施中，常常造成领导与员工对立情绪的产生，制度不能执行到位。公司领导层联系企业实际学习先进的管理理论，深刻认识到：建立各项制度是完全必要的，但更重要的是通过灌输新理念，改善心智模式，使员工从被动消极的执行制度、服从管理，转变到主动、积极的执行制度，自己管理自己。制度是刚性的，理念引导是柔性的。如东供电公司通过制度文化建设，将百炼钢化作绕指柔，通过文化的柔性管理，使之迈入企业管理的高境界。

安全生产是电力企业稳定的基础。过去这一考核机制的核心是：查出违章要处罚，查不出违章有奖。在新一轮的修订中，企业管理人员指出：面对过去的考核，有人怕罚拿不到奖，总是有意无意地掩盖隐患。致使一些事故苗头特别是习惯性违章长期存在。因此，他们从制度上更新了考核机制：每月下达查违章指标，查出违章有奖，查不出违章处罚。正是在这新理念的启迪和指引下，员工们都积极投身到查违章、反违章的活动中去。这一考核办法也增强了管理人员查违章的责任意识。过去一些处处提防管理干部和安全员的员工，现在都主动欢迎他们前来“挑刺”。这使以往大量的习惯性违章现象得以有效遏制。

◆换一副“眼镜”，打开人才辈出的新局面

如东供电公司如今可说是人才辈出。全公司现有大专以上学历163人，具有专业职称184人。而在不同岗位时时出新出彩的管理人才、技术人才、技能人才更是如同雨后春笋。这种生动局面的出现，靠该公司上下换了两副“眼镜”，一是领导的“眼镜”，二是员工的“眼镜”。

分析过去为什么总感觉人才不够用，公司领导层认为这是因为戴了有色眼镜，出现了“求全责备”的心智障

碍。在“人才文化”的建设中，他们认识到公司每个员工都是潜在“人才”，只要引导培养得法，他们都能成为现实人才。该公司有一名仓库保管员，以往对本职工作不热心，经常从事第二职业。公司领导找他谈心，发现这位员工一谈起经营就眼睛发亮。于是把他调到多经企业搞营销。对公司领导的器重，该员工非常感激，全身心投入，在开拓外县市场上发挥了大作用。在新的人才理念的指导下，如东供电公司推出了一系列举措，为人才的脱颖而出创造好环境。他们对管理人才实行合理流动，近几年从调度室调出3名负责人到其他部门担任一把手，都做出了显著的成绩。

为改变公司员工间互相轻视，宽容自己，归咎别人的不良风气，公司领导层在人才文化建设中，引导员工换一副眼镜看人，提出“高素质人才互相欣赏”的观念，在全公司内发起互赠表扬卡活动，数百张表扬卡陈列在公司橱窗。通过赞美别人，员工们受益颇多，看到了别人的长处、自己的短处，互敬互学蔚然成风，团队精神得以发扬，凝聚力进一步增强，为公司的跨越式发展打下了扎实的“人本”基础。

第四篇：德胜文化读后感

德胜员工守则读后感

德胜规模不大，千人左右，也不太出名，还没有达到几十亿规模，聂圣哲也极少在媒体露面，但其影响力却远远超越了许多几百亿的公司，几乎每天都有上百人前去参访。数字是这样推算出来的：所有参访人员都有登记，一年接待人数大约22000人次，只多不少，日平均数就近百人。像磁石一样吸引各界人士前往参访的究竟是什么呢？是德胜独特的企业文化。德胜的核心价值观十分简洁、朴实：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。要说德胜重视企业文化的缘由，那就是在企业发展的过程中遇到了一个又一个管理上 的问题，这些问题还不能“头痛医头，脚痛医脚”，就事论事的去解决，就像“敲钉子”，从管理角度上讲是要有规范，要讲流程，上升到管理文化，那就是老老实实，凡事不走捷径。

“不走捷径”的理念提炼出来以后，就成为了普适性的管理哲学命题，并要求在所有的企业事务处理上都不能走捷径。

聂总总结说：“我们的价值观不是拍脑袋想出来的，而是企业经营中发生了问题、产生了偏差，认识到非如此不能健康发展，于是定出了这样的原则、这样的规矩，也就是选择我们的价值观，搞企业文化是由企业经营需要产生的内在驱动力，不是花拳绣腿做给别人看的。这是一家“知足”、“知止”的公司，在现今十分鲜见。老子《道德经》云：“知足不辱，知止不殆。持盈保泰，长生久视之道。”德胜“不走捷径”的核心价值观已经上升到了哲学思辨的高度，有了这样的心态，这家公司比那些急着要做大、引资、上市的企业要优雅和从容很多。它在自己的小世界力快乐运转着，不慌不忙，诚实做事，琢磨着人性和管理的互动，自然而然成为一家高尚的公司。

第五篇：企业诚信文化引领通用远航--ch1-1

企业诚信文化引领通用远航: 全球第一CEO杰克·韦尔奇经营理念

 时间回溯到1876年，就是美国建国100周年，伟大的发明家托马斯·阿尔瓦·爱迪生在新泽西的门洛帕克成立了一家新的设备精良的实验室，这就是通用电器的前身。到了1890年，爱迪生已经将这个实验室的各种业务组建成为爱迪生通用电器企业，由此，一个伟大的企业诞生了。作为企业的创始人和产品的主要设计者，爱迪生以自己的杰出发明和创新精神为通用的成长注入了无限活力。在这一点上，他可以说是通用电器的催化剂。他的实验室里悬挂着这一条名言：“一个人除了老老实实认真思考之外，没有什么捷径可走。”他也将此作为告诫员工的一个律条。

 当今通用电气企业（CE）已经成为世界上最大的多元化服务性企业，同时也是高质量、高科技工业产品和消费产品成的提供者。通用电气应该可以说是美国大型企业中的“龙头老大”。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE企业致力于通过多种技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工3000 000人。2004年底企业销售额增

至437亿美元，纯利润则为53.7亿美元。通用电气的市场资本总值达到3790亿美元。通用电气的表现在一定程度上也可以说是美国经济的晴雨表。 1981年成为通用企业董事长的杰克·韦尔奇在全球商界享有盛望，被誉为“最爱尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”。著名管理大师彼得·德鲁克称之为“本世纪最优秀的企业领导”。杰克·韦尔奇1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州工程学学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部，1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用企业副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气企业历史上最年轻的董事长和首席执行官。

 韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利为15亿美元。在执掌通用电气的20年中，韦尔奇通过近1000次的企业兼并，把一家市场价值在全美上市公司中仅排名第十的企业，发展成盈利能力位列全球第一，市值4800亿美元，位居世界第二的世界级大企业。如今，通用电气旗下已有12个事业部，成为各自市场上的领先者，有9个事

业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的20年中，企业一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇企业”评选中名列榜首。韦尔奇带领通用电气，从一家制造企业巨头转变位服务业和电子商务位导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的领袖级企业。 通用电气永远推崇的三大核心价值观是：  坚持诚信

 注重业绩

 渴望变革

 可以说，三大核心价值观是GE不断成长壮大的法宝，GE的价值观是一个不断演进的过程，从中可以窥探到GE理念的发展与磨砺，一句话，与企业战略并进。韦尔奇说：理念的作用出现在它应该出现的地方——经营业绩。从通用电气核心价值观和基本理念可知，不论做什么事情，对人诚信和信任永远排在第一位。

 诚信铸就辉煌

 对于诚信，韦尔奇这样阐述：“做人要以诚信为本。一旦形成这种人格，不论在好的或不利的情形下，都要保持这一作风。不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何时候都正确——

但只要每个人明白我做事诚信就行了。这样才能建立与客户、供货商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。”

 诚信，这也可以说是一个企业的道德和行为规范。 他是这么说的，也是这么教导员工的。也许通过通用企业发生的个小故事，我们能够更加深刻地理解通用企业的宗旨。

 2.文化故事:用6亿美元换取名誉

 1988年的时候,杰夫·伊梅尔特(2001年年末，杰夫·伊梅尔特成为GE第9任董事长和首席的执行官)负责GE家电维修业务。他30来岁，年轻有为，正是春风得意的时。当时，他们生产的一种冰箱在市场上反映不错。但是冰箱的压缩机老是出现故障，出现故障的时间长短不一。这关系着几百万冰箱的使用和企业的利益，杰夫·伊梅尔特迫于无奈只好向杰克·韦尔奇汇报。

 但是他不知道该怎样开口，因为为了企业的利益，通用电气维修部要在12个月内换掉330台压缩机，这差不多要花6亿美元。

 6亿美元啊！

 杰夫·伊梅尔特鼓起勇气，向韦尔奇“坦白”。他说企业应花掉6亿美元来修冰箱的压缩机，他在说

话的时候感到非常紧张，浑身冒汗。

 他知道，韦尔奇发起火来就像一头咆哮的狮子。韦尔奇看着他说起自己的意见，刚开始声音非常的大，不过很快就平稳了下来。他又问了许多技术性的问题，例如：修改的时间、数据和信息等。 杰夫·伊梅尔特硬着头皮支撑着不敢出一丝大气。 韦尔奇最后说：“行，虽然我们没有必要这么做，但是你知道，对我们最重要的是我们品牌、我们的誉和我们客户”。

 伊梅尔特一颗悬着的心落了地。

 后来他深有感触地的说：“这是我早期职业生涯中碰到的一件事，可以说明GE的领导从对于诚信的重视----”

 GE的诚信价值观是对企业成员个人品质要求的代表。虽然对员工的个人道德品质要求并不是只有诚信正直这一点，但是，在这些要求中，诚信绝对是至上的。

 结论：诚信 不凭一张嘴，而是看事实——这就是领导人的楷模示范效应；诚信是一个企业的立业之本，成就之基。

（资料来源：赵文明，《中外企业文化经典案例》企业管理出版社，2005年6月，P.123-128）

讨论问题：

1． 为什么杰克·韦尔奇能够被人们誉为全球第一CEO？

2． 通用电气企业（GE）历经200年成为世界上最大的多元化企业？其发展壮大的奥秘究竟何在？