第一篇：中小企业文化战略管理对策与建议(开题报告)
毕业论文开题报告
系 别： 企业管理系 工商管理学院 专 业： 工商管理 年 级： 07级
一、课题
中小企业文化战略管理对策与建议
二、研究背景及意义：
20世纪80年代以来，企业文化越来越受全球企业界和学术界广泛关注和重视。在我国，改革开放还不到30年，真正的企业化经营才20年，而现代企业运作是最近10年才逐步形成，但随着企业文化概念引入，全国已经掀起了企业文化理论研究的浪潮。企业文化之所以引起企业界和学术界广泛兴趣，是因为企业文化能够不断地给企业注入新的生命活力，给企业带来有形和无形的、社会的和经济的双重效益。因此，在知识经济的宏观背景下，研究企业文化、建设企业文化、利用企业文化来提升企业的核心竞争力具有重大的意义。总的来说，企业文化战略的研究可以分为三个阶段。
要考虑它对企业其它战略的支撑作用。而文化战略是使公司特质与所从事行业特性一致，使公司的使用高度自觉持续发展的一种战略。许多优秀企业成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键性的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来有形无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。
本文章对企业文化战略进行研究，是为了让中小企业了解企业文化的重要性，帮助企业建设拥有自身经营特色的企业文化，促进企业的可持续发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、前人研究成果概述
1998年赵常林在《唯实》发表《论企业文化战略的意义和内涵》，将企业文化战略简称为“cc战略”——corporate culture，是指对企业文化的发展目标和发展方向所指定的总体谋划和基本对策。它的特点暴扣渐进性、整体性、柔软性、可继承性、潜移默化性等。同时也指出当时企业在文化战略的实际操作中存在着狭义化、扩泛化、表现化等误区。
叶生、陈育辉在所著的《第三种管理模式》一书中认为：中国企业应该实施企业文化战略，塑造具有中国特色的企业文化。它认为企业文化战略是企业文化建设的系统工程，包括企业文化分析、定位、导入、变革与监控五个环节。并对每个环节如何操作给予了有建设性的意见。
张成昌在《信息经济时代的企业文化建设研究》中认为：要建设优秀的具有企业特色的企业文化，首先需要对企业自身企业文化发展及所处的环境进行分析。每个企业都有自己的企业文化发展史，企业在实施企业文化战略建立新文化的时候都会不自觉受到以后文化的影响，即新文化是在旧文化的基础上发展起来的。所以，实施企业文化战略过程中需要总结过去、与时俱进，建设具有个性和特色的企业文化。
朱竹林在《企业文化变革中》中对企业文化创新的问题进行了研究。
第二篇：中小民营企业文化管理问题与对策
中小民营企业文化管理问题与对策
目前，我国中小民营企业由于种种原因，在完成原始积累、进行二次创业、欲实现更大飞跃的时候，往往陷入困境，其中企业文化的制约问题最为突出。随着市场经济的发展，企业的竞争发展成为人才、企业价值观的竞争，企业文化对企业的发展越来越有影响力。因此，发现中小民营企业中企业文化的问题，让企业文化管理在其理念上、方法上、效果上更有组织地、策略性地管理与发展尤为重要。
下面我们来分析一下中国中小民营企业中企业文化管理方面的问题：
首先，企业文化管理在中小民营企业中的几种发展模式和其中的问题。在我国，企业文化管理正在逐渐引起重视，但也出现了不同层次的管理模式。
第一种层次的管理模式：民营企业的管理方式多是粗放型管理，缺乏文化考核、提升方法、奖励机制等一个科学有效的评价体系，大多数民营企业没有设置专门的企业文化管理机构，其职能大都由行政部、党政部兼任。很多民营企业认为企业文化部门属于成本中心，不能为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制。或者由非专业人员担任企业文化管理职务，这与现在企业文化管理正规化、专业化的发展趋势是极其不协调的。
第二种层次的管理模式：越来越多的企业，设立了企业文化管理部门，但企业依然用原有眼光看问题，处理问题。在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。往往在企业快速发展过程中企业文化捉襟见肘，在实践中，现代意义上的企业文化管理的“能量”尚未完全、真正地在企业经营中“释放”出来。
第三种层次的管理模式：有的民营企业在管理企业文化的过程中，并不缺乏先进的企业文化管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的企业文化管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。缺乏对人的需求、工作特征以及人与工作关系的研究，一味追求先进而忽略了基础工作及基础设施等管理平台的建设，最终无法落实先进的管理理念。
其次，缺少核心企业文化，员工敬业度不高，人才队伍不稳定。民营企业发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期内具有超强的发展潜力，取得市场的认可，但这并不意味着可以长期维持。缺少企业文化的民营企业会逐渐显示出公司内部的问题。一个成功的企业应该更多的关注公司状况的交流和组织价值观的形成，这种组织文化会激发员工发挥出自己的潜力。管理者不仅仅要通过知识、竞争和技巧领导，而且要通过理念、文化和忠诚度激发员工。而现在大部分民营企业在现代市场经济条件下，组织价值观不明朗，企业缺乏核心文化，内部管理机制不健全，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，这都影响员工对企业敬业度和信任度，使企业的组织队伍频繁变动。
再次，绩效考核与企业文化关联度不高，激励机制缺乏。中小民营企业由于自身的发展原因，既没有国有企业政策保护，也没有外企的完善制度，所以在激励人的手段上比较单一，绩效
考核与薪酬管理方法上比较欠缺，员工职业发展空间较小，与企业文化的关联度更是不高，而且考核结果仅限于奖金发放，并没有和员工清晰沟通、引导员工认识工作中存在的问题，缺乏结合实际工作的绩效改进反馈和企业文化的塑造。
最后，中小民营企业对企业文化及人员培训重视不够，力度不足。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为企业文化中心为成本中心，对企业文化人才的培养不够重视，并对公司员工企业文化的宣贯与培养也少之又少，人才流失的越快，造成了企业文化的贬值。另外，有些企业虽然较重视企业文化的培训，但只重视对新人的培训，而忽视了老员工，或者培训只是停留在表面形式上，缺乏目标明确、深入系统、长期发展的考虑。
中小民营企业还存在人才培养的力度不足的现实情况，企业只愿意在用人上花钱，不愿在培养人上投资。有些企业宁可到同行业企业中挖人，也不愿意把员工派出去学习、培养。这就使得中小民营企业员工在对企业提供成长机会不明的情况下，保持对企业的低忠诚度，从而也导致了民营企业 企业文化不容乐观。
上面分析了中国中小民营企业中企业文化管理方面的问题，接下来我们针对加强中小民营企业 企业文化管理的对策进行探讨，通过上述企业文化问题的分析提出如下对策: 第一，制定企业文化管理规划，发展与其相适应的文化；
企业文化规划与企业文化深植关系密切，二者相互依存、相辅相成、共同构成企业人本管理的双翼，在企业的建设与发展中具有不可替代的作用。企业文化规划应该建立在自身企业文化的基础之上。企业文化是一个企业的灵魂，它影响和决定着全体员工的思维方式和行为模式。导致企业衰败的原因可能很多，但每一个成功的企业必然得益于一种优秀的企业文化的维系和支持，这种优秀的文化就是与企业本身发展相匹配的企业文化。
第二，企业选人，用人和留人方面要以企业文化为基础健全机制；
要想吸引人才、留住人才、充分发挥人才的潜能，为企业创造物质财富与精神财富，企业管理者应当摒弃与修正在企业文化管理中的认识误区。不要单纯使用短期经济刺激手段，要采纳与使用创新型意见，满足整个企业内部员工不同时期的不同需求，时刻关注员工的需求，建立一套科学有效的、能调动企业全体员工积极性和创造性的激励约束机制。而这一激励约束机制的建立是难以离开各自的企业文化这块沃土的。
其次企业选、用、留人方面要新的理念即公平竞争。这是市场经济的必然产物。中小民营企业应该迅速改变传统的论资排辈的用人方法，拓宽人才选择面，宣传企业自身文化，增加对外部人员的吸引力。中小民营企业应保持灵活的用人机制，坚持知人善任，人尽其才，才尽其用，尤其要注重实施激励性措施，靠文化、感情调动人才的工作积极性，靠环境、服务挖掘人才实现人身价值的创造性潜能。这样不仅可以吸引并合理利用企业外部市场的企业文化，还有利于内部人才结构的优化，并让员工对企业有归属感，长久的为企业效力，保证企业人力方面的稳定性。
第三，建立与企业文化相关联的绩效考评体系，完善人才激励、分配机制；
企业绩效考核一般是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，与企业文化关联度不高，应该在考核指标中加入企业文化指标，让企业文化与公司的财务、业绩指标相关联，塑造一个更好的企业文化，绩效考核本身是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，围绕企业文化的绩效考核，可以让一个企业绩效管理体系更加有效并顺利实施。
企业良好的激励、分配机制会进一步激发员工的工作动机，调动员工的工作积极性，使他们愿意为企业的发展做出自己最大的贡献，也有利于更好的塑造企业所需的企业文化。激励分配机制是对员工所做贡献的回报，也是吸引、保留企业所需人才的重要手段。企业必须通过激励与分配的机制来引导员工向企业组织价值观的方向迈进。
第四，加强对企业员工培训。
针对我国中小民营企业企业文化整体素质不高的现状，教育和培训显得尤为迫切。首先抓好企业价值观培训工作，企业需将企业长期以来形成的价值观、关键行为准则和企业精神等不断宣贯给全体员工，给员工注入思想动力，提高他们的精神素养。
其次，建立科学的员工培训体系，中小民营企业应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中，建立一个符合自己企业文化的科学的员工培训体系。经常要通过培训需求、培训评估方法，如访谈、观察、小组工作和问卷调查来诊断与调研企业员工的培训所需，也为企业文化人才培养与培训提供了良好土壤。
21世纪人类进入了一个全新经济时代，企业文化管理将成为企业重要的核心技能，企业文化的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。中小民营企业管理应当以企业文化管理为核心，无论是管理理念，还是管理内容，都应该把企业文化管理放在首要位置，并科学的处理企业文化管理中的出现的问题，这样才能在新世纪的竞争与发展中立于不败之地。
第三篇：企业文化与薪酬管理开题报告
浅谈企业文化与薪酬管理
开 题 报 告
1.选题的背景和意义
随着市场经济建设的逐步建立和完善，我国许多企业的薪酬管理都已经获得了很大的进步，但是目前我国企业大多是在其创立初期就开始制定了薪酬体系，并一直沿用下来。目前，许多企业已经意识到以上问题，正逐步建立激励型、符合企业发展方向的薪酬文化。本文的选题背景是有感于目前企业如何处理好个人与企业之间的关系，企业文化与员工的薪酬之间的关系！在企业内部各岗位间薪酬的简单横向对比与各自的能力水平与自己对企业的贡献之间的关系。一方面企业的文化需要员工的认同，使员工有归属感;另一方面企业的薪酬是否能让员工感到满足，本文针对企业这一现象进行探讨，对于企业文化与薪酬中存在的问题，提出解决办法。这将有助于企业领导改善企业的管理，提高企业的用人效率。
2．研究的基本内容
论文提纲：
总述：
在进行薪酬管理时，改变传统的薪酬理念，建立起灵活的奖励和福利制度，建构一套新的有效的绩效薪酬制度，使企业的薪酬管理与企业战略目标紧密相连。有许多构筑成功的薪酬管理体系与企业文化和谐发展的措施，包括搭建企业与员工的双向沟通渠道、提高学习培训机会等非经济性报酬等等，总的说来，一个好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略和企业文化相适应，并支持企业战略目标的实现以及企业文化的变革。
正文：
绪论：
高绩效的业文化让“加薪非必然”成为现实。干得好加薪是必然的——企业文化与薪酬制度之间的关系已经改变了以往的以严格的等级官僚制度内部公平性以及低风险性为特征的企业薪酬管理制度了，新的薪酬管理制度在不断地更新！
一．企业中一般加薪的条件以及大家普遍认同的加薪原因。
a．企业中一般加薪的条件
b．大家普遍认同的加薪原因
c.企业的薪酬制度。
二．企业文化与薪酬之间的关系
a.什么是企业文化。
b.企业文化与薪酬制度的一致性
c.薪酬制度是企业文化的一部分。
三．对于企业文化与薪酬中存在的问题，提出解决办法。
a.对于企业文化与薪酬中存在的问题
b.解决办法:
(1)渠道的薪酬攀升通道，形成企业与员工和谐发展的企业文化。
(2)键绩效指标体系，发挥企业战略导向对员工的牵引作用。c.其他的解决方法。
四.小结。
3． 研究的重点和难点
对于企业文化与薪酬中存在的问题，提出解决办法是研究的重点和难点。
4.拟解决的关键问题
对于企业文化与薪酬中存在的问题，提出解决办法。
5．预期研究成果
为公司提供好的管理意见，进一步完善公司的管理制度。
6.参考文献：
[1]、《塑造企业文化的12大方略》 常智山编著
[2]、《企业文化：胜敌于无形》 李宗红、朱洙编著
[3]、《企业文化与CI策划》 张德、吴剑平著
[4]、《企业文化生存指南》 埃德加 H.沙因（美）著郝继涛 译
[5]、《企业文化与经营业绩》 约翰.P.科特、詹姆斯.L.赫斯客特 著 李晓涛 译
[6]、《企业文化建设100问》 黎群编著
[7]、《成功企业薪酬设计与年金管理制度典范》
[8]、《薪酬制度的建立与完善》 徐沁著
[9]、《薪酬制度设计原则及思路》
[10]、《人事制度管理》
第四篇：企业文化与战略管理 关系
究竟应如何理解企业文化？我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，我们可以对企业文化作如下定义：
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。
理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，将来的文化可称为目标文化，是企业文化建设的方向；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。
二、企业文化引导着企业的战略选择
企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。
世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。
关于企业使命的思想是以彼得•德鲁克（Peter Ducker）
于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务是什么”就等于问：“企业的使命是什么？”。定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。
每一组织客观上都应该有一个特别的不同于其他组织的存在理由，而不论其战略管理者是否意识到以及是否能用文字表达出这种特别的理由。清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说至关重要，它能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工身上。
从另一层面讲，每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显着的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严格，注重质量的管理、生产的效率、纪律性等，而一些新兴产业，如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。每一个行业都有其文化个性，在这个行业没有革命化的变化之前，行业的基本特性是不会改变的，是必需的，因此，企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。
三、企业文化是企业战略实施的重要手段
企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。
1、企业文化为战略实施提供行为导向
这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。
企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。
2、企业文化具有独特的激励功能
这也是根据人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种
精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。
3、企业文化具有良好的约束功能
为什么企业员工需要约束？这也是因为人的基本性质所决定的。孟子认为，人之初，性本善，而荀子则认为人性本恶。但从新制度经济学角度来讲，人不可避免地有机会主义行为倾向，人在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，有时就可能妨碍企业和社会的利益，因此需要约束。如何约束，我认为一方面通过制度的管理，用制度来约束。但是制度也存在不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定，人是有限理性的，它很难完备。退一步讲，即使制度很完备的话，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。如何弥补制度的不足，这就需要一种软的约束。相对来说，制度约束是硬的约束，而文化管理就可以起到软的约束作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。对于企业来讲，除了企业的规章制度外，同时它需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。
企业精神文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业精神文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。
四、企业文化必须与企业战略相互适应和协调
由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。
1、注重行业文化的培育
公司领导层往往知道什么人最适合从事某一类工作，并在聘用时使某人在某一岗位上取得成功。可是，令人遗憾的是，领导者很少考虑相同的问题：哪一种公司文化最适合于公司的行业特性并能自觉地推动战略目标的实现，然后用心去寻找这种文化或是建立这种文化，使公司文化的特性与产业的特质一致，以使公司获得自觉的发展。
有雄心在某一行业中树立竞争优势，就必须将这一伟大的目标，具体演化为与行业相适应的使命、精神、价值观、行为方式等，并使其员工对此有普遍的认同和自觉，使之成为文
化，这样才能使公司的战略目标成为一种可操作的实现过程。
2、企业并购要注重文化融合企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。
五、企业文化建设要符合企业发展战略的要求
首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。
其次，企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。
再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。如何在新的环境里维护和加强自己在市场竞争中的地位，对各个企业来说都是不得不考虑的问题。于是，许多企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。
2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识“ ”，全面切换新的品牌标识，在国内正式采用“
”作为联想集团品牌标识，在海外采用“
”作为联想集团品牌标识。2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外
公开宣布，正式更换包装，启用新标识，这是可口可乐公司自1979年进入中国市场以来首次改用中文新标识。从联想和可口可乐品牌标识切换的例子我们不难发现，企业在特定发展阶段有时需要进行品牌标识切换。联想舍弃使用长达19年之久的原品牌标识，是为了下一步的国际化战略目标；而可口可乐为了更好地适应中国市场竞争的需要，首次改用中文新标识。
综上所述，企业文化建设是离不开企业发展战略的，对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。
第五篇：企业文化与中小企业发展
企业文化与中小企业发展
企业文化与中小企业发展 摘 要 论述了企业文化的定义及企业文化在中小企业市场竞争中的作用,并根据我国中小企业企业文化的现状，探讨了如何因地制宜地塑造企业文化，为企业的快速发展提供良好氛围。关键词 企业文化 中小企业企业文化是在一定的社会经济条件下，企业在长期的生产经营及管理活动中，逐渐形成和发展起来并为绝大多数成员所认可、遵循的企业精神、价值观、理念、习惯、准则等，它是一个企业以物质为载体的精神现象。20世纪70年代石油危机后，一个毋庸质疑的事实摆在企业家面前，那就是，当人们去认真分析一大批优秀企业的成功时，发现企业文化发挥着重要作用。中小企业已成为国民经济中一支重要而活跃的力量，在经济发展中起着不可替代的作用。市场的多样化、多元化为中小企业提供了机遇，也提出了挑战。如何整合企业文化，最大限度地激发中小企业的活力，使企业立于不败之地，成为人们关注的焦点。1 企业文化在中小企业市场竞争中的重要作用优秀的企业文化，对于中小企业的存在和发展有着非常重要的作用。1.1 有利于企业扩大产品知名度，占据市场份额企业文化在市场竞争中所体现出来的价值是不可估量的，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的。以小天鹅公司为例，1989年还是个亏损97万元的小厂，1991年产品质量获得行业第一，1992年无故障销售是3年前的3倍，1995年以4 300万元国有资本控制18亿元的社会资本。小天鹅的崛起，得益于深入企业每个员工心髓的“末日管理”的企业文化。小天鹅这些年尽管取得了许多成就和荣誉，但从不开庆功会，相反每年不定期地从上到下进行反思、自查，变传统的纵向比较为横向比较，从而比出一份危机来。小天鹅忧患而起，谈“末日”并不是要末日，而是要努力消除诱发“末日”到来的隐患。使顾客的反映和需求在其技术创新、个性化设计的延伸服务上体现出来；从而把人与人之间的钱与物的交流转化为情感的交流，有了情感交流，就有可能进行情感销售，才有可能卖出小
天鹅的信誉，传播小天鹅文化，增加用户对小天鹅品牌的忠诚度和满意度，最终扩大市场份额，产生名牌效应。1.2 有利于树立良好的企业形象企业文化决定企业的形象，实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支持。企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。成立于1988年的深圳华为公司，到今天已成为中国电子信息百强企业，只用了十几年时间。集团总裁任正非认为：是强烈的企业危机感意识造就了今天的华为：危机迫使我们谋求独立，谋求独立又需要依靠科技，于是，技术成为企业的发展根本。为此，公司每年将销售额的10%以上作为科研投入，在硬件和软件技术上都采用当时的最新技术，使公司发展有了一个高起点。1996年6月，华为技术代表团在美国受到了AT&T贝尔实验室的热情接待，其希望与华为在各个领域开展合作。华为还参加了Telecon95日内瓦展览和1996年莫斯科展览，在国际上树立了L&c08通讯网络平台的形象。在辉煌的成绩面前，华为没有就此满足。相反，任正非说：“十年来，我每天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。”正是秉承“危机意识”理念，华为才有了今天中国通信行业领头羊地位，也使得欧美一些电讯公司刮目相看。1.3 有利于提高企业的经营业绩美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与经营业绩之间的相关性。他们的研究成果表明：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用，企业文化在决定未来成功或失败方面是一个更为重要的因素。一般分析而言，可以得到较为普遍的结论：企业经营业绩与其企业文化之间，存在着一种正比例关系，企业文化对企业的影响程度越大，企业的经营业绩越好；反之，则企业的经营业绩越差。优秀的文化帮助企业取得高绩效，这是因为这种文化能产生不同寻常的激励效果，能使员工感觉到为公司工作是有益处的，同时，员工对公司更有责任心、更为忠诚，员工会觉得他们的工作更有回报。2 中国中小企业的企业文化现状中国目前的中小企业文化，各有其自身的特色。只有从实际出发，全面了解中小企业文化现状，发现不足之处，才能为建设有中国特色的企业文化提供可靠的出发点，才能使企业被顾客所认同，才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。目前，我国中小企业的企业文化发展有下列三种情形。2.1 有些企业根本无企业文化可言我国很多中小企业起步于简单的手工作坊，企业生产规模小，机器设备少，生产模式上基本属于单件、小批量生产类型。很多中小企业是在经过被消灭的历史背景下再生出来的；求生为主、见缝插针、小巧起家、乘势发展是他们的目的和方向。在这样的情况下，老板或企业主无暇顾及“文化”的概念，对他们而言，有了良好的生产管理，有了效率，那么企业也就拥有美好的未来。殊不知，要想走出作坊，将企业做强、做大，除了生产管理方式外，企业的经营理念也必不可少。2.2 有些企业的文化有了进步，但尚未健全我国中小企业，经历的风风雨雨不多，其企业文化的兴起，与中国的改革开放、国际企业的文化潮流涌现相同步。二十世纪八十年代初，中国的改革开放开始了，文明竞争和空前开放的世界，导致各国相互学习管理经验，这在当时的中华大地上掀起一股“文化热”。《中国企业精神》大全记载，“团结、求实、创业、争先、和谐”等是诸多厂家的口号。可见，他们已经注意到了企业文化的重要性，但脱离实际，千篇一律的修饰反而产生“作茧自缚”的结果。2.3 对企业文化较为重视，且循序渐进二十世纪九十年代以后，中小企业对于企业文化的认识更深刻、更具体。目前，诸如企业价值观念、企业哲学、企业经营理念、企业形象等内涵已深入肺腑；而且，中国的中小企业力求个性化发展，努力使自己适合于各自的市场环境。华为技术有限公司在成长为中国电子信息百强企业的过程中，很快由公司的缔造者任正非提升出一套先进的理念，并以此作为公司的无形资产。任正非认为：物质资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息；思想和文化应该是民主的，必需经过广泛、持续的讨论，通过不断地推出各种假设系统和目标，我们就能不断牵引公司向前发展。华为公司内部不是用矛盾的、激化的斗争方式贯彻这些东西，而是用“温吞水”的方式。企业文化的推动也要有张有弛，不能总是张着，这是受不了的，否则，人就成了假人，说的也全是套话了。此外，我国大多数的中小企业是家族企业，家族企业的家长制决策文化、任人为亲文化、随意性文化是家族企业成长发展的致命伤。对这些局限性，除了要在产权制度上有所创新外，文化建设更应该是改变这种局限性的重要方法。3 如何因地制宜地塑造中小企业的文化企业文化建设是中小企业管理和发展的一项系统工程，也是中国社会不断发展的推动力。企业文化的培育，可以从以下几个方面展开。3.1 价值标准的界定正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。要立足于企业自身的基础，如行业特点，企业成员的构成，以及政治、经济、法律意识等，选择适当的价值观和经营理念，否则，企业不被他人所认可。同时，要把握好价值观与企业精神、企业形象等各要素之间的相互协调关系，使价值标准与企业宗旨、管理战略和发展方向相统一，要摒弃家族企业文化中的既得利益和小富即安的思想，虚心听取社会的建议，从而定位出独具匠心、令人诚服的企业文化模式。
3.2 深入推广企业的价值观及其文化模式确定后，要策划好一套相关活动，使其观念深入人心。这包括，充分利用新闻媒介这一工具，广泛宣传所定位的企业文化的内涵，使之家喻户晓。要树立典型人物，典型人物是企业精神与企业文化的“浓缩体”。要大力宣扬典型者的“先进事迹”，通过他们特有的号召力、影响力、和感染力，影响、同化、统一员工的思想、行为、价值观，让全体员工都意识到他们的言语代表着企业，他们要以主人翁姿态对待企业，有着与企业同舟共济、荣辱与共的思想境界。3.3 丰富发展在建立起文化模式的氛围后，还需要去粗取精，剔除那些不为成员所认同的内容。把经过科学论证、实践检验的企业精神、价值观，予以条理化、完善化、格式化，用精炼的语言表达出来，并载入手册。由于企业文化都是特定历史的产物，当企业的内外环境发生变化时，不失时机地调整、更新、丰富企业文化的内容，由此循环往复达到更高的层次。3.4 积极强化，持之以恒企业文化的建设是一个长期积累的过程，即使在企业文化已经成熟的企业中，个别成员背离企业的行为也是经常发生的，因此，用奖优罚劣的规章制度作为后盾很有必要。另外，企业
领导要身先士卒，在日常工作中体现这种价值观，用自己的行为去影响和号召广大企业员工，真正担负起建立优秀企业文化的重任。当前，中小型企业在国民经济发展中占有举足轻重的地位，但是，由于诸多不利条件的影响，尤其是加入WTO以来，它们所处的形势更加严峻。中小企业要在越来越激烈的市场竞争中生存下去，急需通过企业文化找到精神支柱和解决问题的模式，以提供加速发展的良好氛围，从而在经济浪潮中迎头而上。
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