中小出版社经营战略管理论文

第一篇：中小出版社经营战略管理论文

摘要:本文从战略管理角度入手,就当前中小出版社的发展困境进行了归纳分析,指出其经营之道在于实施战略管理,并进一步阐述了以“战略管理”取胜的几点建议。关键词:中小出版社 经营 战略管理 “先天不足,后天失调”是中小出版社的通病,而转企改制之后的中小出版社并未由此走上一帆风顺的“康庄大道”。随着文

化出版体制改革进入深水区,出版社的市场化、企业化已成定局。在出版形态正处历史变革、国际竞争白炽化的当下,中小出版社的经营、管理及其发展可谓有苦难言,困难重重。面对“内忧外患”的严峻局面,究竟是生存还是毁灭,这是中小出版社迫切需要抉择的现实问题。对于各家中小专业出版社来说,认清现状是基础,如何定位是关键,而实现经营战略管理,则是存废之本。

一、中小出版社的发展“困难重重”

“中小出版社”指年销售码洋在1亿元以下的出版社,且主要是一些专业性质较强的出版社。转企改制之前,它主要包括一些直属中央部委管理的出版社、大学出版社以及地方出版社。对于大多数中小出版社来说,转企改制就像一座独木桥,非过不可,别无选择,其中的难度有多大、困难有多少,只有出版人心知肚明,以至于业内人士用“九死一生”来形容转企改制过程中的艰辛。当前,中小出版社的发展现状,一怕被重组吞并而丧失其自身独立地位,二怕被淘汰出局而无处藏身,三怕人才流失、管理不善而难以为继,四怕成为新一轮文化产业进入者的合作对象。种种担忧不无道理,而种种迹象也表明,我国中小出版社的发展并没有像国外中小出版社那样能够在狭缝中求得生存。

从20世纪90年代后期出版社改制至今,一大批有资产优势、行业优势的大社逐渐成为书业大鳄,在坚持主业的同时,扩大了出版范围,向社科、教育等领域拓展。与此同时,随着书号市场的逐步开放,出版社丧失了垄断地位,书商在经营、价格上的优势令刚刚脱去国字号的众多中小出版社望尘莫及。加之出版行业逐渐向民营资本开放,拥有雄厚资本支持的民营资本组建出版集团,高举数字化出版的旗帜大力进军出版市场,挤压了中小出版社的市场空间。反观转企改制后的中小出版社生存状况,用一句话概括就是“苦不堪言,困难重重”:一是中小出版社生产的多为专业图书,图书专业太强而导致阅读受众面太窄,市场容量非常有限,没形成规模经济;二是历史遗留问题多,如离休人员因为未被纳入社会保险,产生的巨额医药费怎样报销?转企改制后的管理制度、薪酬制度如何设计?对不合格的员工怎样辞退等等;三是人才、资金缺乏,既不能开展耗资巨大的数字化出版业务,也无法产出令读者满意的图书资料等等,单靠仅有的一点行政资源无法实现自我造血功能;四是对新技术的掌握有限,管理基础薄弱;五是缺乏特色精品,盲目追求经济效益而忽视社会效益,“更忘了自己的出版方向和特色”。

二、中小出版社的经营“有道可循”

新形势下的中小出版社要想取得长足发展,须找寻适合自身发展规律的经营管理模式。综观国内,大型出版集团凭借自身雄厚的资金、优秀的人才及丰富的渠道资源,可在保持核心竞争力的同时,发展多元化的出版产业链条。随着网络化、数字化、全球化出版时代的到来,几乎所有出版社都在重新进行战略定位、流程再造、机制创新和品牌推广,以适应新的竞争格局。在国外,中小出版社联合起来对抗大出版公司的事例值得借鉴。这样的做法有利于发挥中小出版社群体信息灵通、广泛的优势,降低成本,获得经济效益,其采用的是“战略联盟”法。此外,国外一些中小出版社在金融危机的冲击下仍可化“危”为“机”。如在20世纪30年代经济危机的美国,像蓝登书屋、西蒙舒斯特等一批小出版社利用“船小好调头”的优势,在出版经济萧条的形势下渡过难关,最终成为世界出版企业领头雁。与大型出版集团相比,中小出版社正是由于其“小”而“轻”,能够“迅速调整管理模式和运行机制,更快地适应市场变化,降低成本支出,创新盈利模式,打造核心竞争力”。由此可见,出版社不是越大越好,“小而精悍”也可经营得有声有色。

此外,中小出版社正是由于其“专业”,才更加“专注”;而由于“专注”,才更加“出色”。这里的“出色”,意指中小出版社完全可以凭借其长期专注于某一领域的出版定位以及高质量、特色图书产品而享誉业界,赢得消费者的青睐。如以出版学术专着形成品牌优势的商务印书馆、中华书局等,就是因为没有像其他出版社那样,什么赚钱就跟风做什么,而是一直坚守在高质量、高品位的学术专着领域而“出色”。相关学者的分析表明,中小出版社还是具有一定的行业优势的,可凭借其行业垄 断、专业人才优势以及系统的销售渠道而“为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务”。通过以上分析可以看出,国内外中小出版社并非总是身陷绝境而无力自拔,众多的成功案例正说明中小出版社的经营是“有道可循”的,其生存之道就在于要实施战略管理。只不过这条道路的实现,有时会让人感觉“山重水复疑无路”,但 只要能够认清形势,明确定位,抓住机遇,前途就是“柳暗花明又一村”,完全可以由小变大、由弱变强,实现长久经营。

三、中小出版社的管理以“战略取胜”

既然中小出版社也有成功的道路,那么如何去实现之?国内外大型出版社往往采取多元化策略,在产品、市场、投资区域和资本等方面实施多元化战略。如中南出版传媒集团的业务涵盖书报期刊、音像电子、网络动漫、框架媒体等多个领域,集编辑、印刷、发行各环节于一体,形成了图书、传播媒体、互播媒体及印制、发行、投资六大产业格局。国外的如贝塔斯曼集团,不但出版图书、音像、光盘、杂志,还涉足电影、广告,并在世界各地经营书店、读者俱乐部。固然,中小出版社的战略管理不能像大型出版集团那样采取多元化、宽领域的策略,但可以结合自身的实际,从“内在修炼”“外在拓展”入手,向精、尖、特、强方向发展。

其一,业内学者曾提出中小出版社应采取“对标管理战略”的概念,即中小出版社经营管理者应“寻找和学习最佳管理案例及运行方法”,并将之进行创新应用。

最受企业欢迎的第三大战略管理方法(另外两个分别为流程再造、战略联盟),对标管理已获得普遍采用,并帮助众多企业获得新生乃至巨大成就。我国中小出版社经营管理水平总体上相对落后,无论是管理理念、管理手段,还是管理方法、管理机制,都与欧美发达国家出版企业差距较大,即便是与国外中小出版社相比,也是步人后尘。对标也称“标杆追寻”,指通过对行业内领先企业进行规范而连续的比较分析,跟踪、学习竞争对手的长处,从而帮助本企业超越竞争目标。中小出版社应确立标杆管理的战略与理念,“研究主要竞争对手的优势模块,寻找并缩小差距,进行标杆突破,提升企业的综合竞争力”,同时,注意在不同的阶段实施不同的战略,有战略的全局观念,在图书产品的初创、快速成长、成熟三大阶段选择与之相适应的发展战略。

其二,中小出版社须形成品牌战略理念。

出版是文化发展的主要实体,而品牌是彰显实力与潜能的核心战略问题。中小出版社要想在强手如林的行业中立足,绝不能拿自己的短处去“鸡蛋碰石头”,而应善于使用自己的“利刃”去攻击对方的“死穴”。这把“利刃”,即品牌特色。鲜明的特色图书、独特的个性产品,对中小出版社来说尤为重要。有了个性和特色,中小出版社才拥有了自身的核心竞争力。着名出版人泰勒有言:“个性是出版的主要标志。”由于中小出版社多是专业性社,所出版的图书专业技术性较强,如果出版的图书质量不高,其专业领域的消费者都会流失。事实上,随着市场的不断发展,读者的需求也在日趋个性化。长尾理论告诉我们,任何小众市场都具有可开拓的空间。“创新的特色选题是品牌经营的根本”,”中小出版社若能找准定位,做出特色,能将自身领域做深、做细、做精,也能形成相对垄断的市场。台湾着名出版人郝明义喜欢拿出版与餐厅作比,他说做小出版公司就像张罗一家小饭馆一样,“哪天听见某人放下筷子,叹了一句‘这一家的红烧肉做得就是不一样’,那就是最大的快乐和收获了”。小并不可怕,可怕的是没有自己的专业特色。

其三,要想形成品牌,除特色图书出版外,最为重要的一点就是懂得宣传,要善于让公众知道我是什么、我在做什么、我是怎么做、我将要做什么、我的产品如何,这就要求中小出版社要树立宣传战略意识。

由于受众面有限,一般的公众对专业性较强的中小出版社不甚了解,更不用说知道该出版社的图书产品了。《中国图书商报》发表的一项调查结果表明,30%以上的读者在进入书店前就知道需要购买什么图书了,他们的信息获取,依赖的就是有效的图书宣传举措,如报刊、网站、广告中的新书推荐、书评、图书排行榜等。在销量有限的情况下,中小出版社更应把握好图书宣传策略,实施高效、低碳的宣传战略。一是要做足图书书讯工作,充分利用电子报、手机报、网站、QQ、微博、飞信、微信、移动通信等互联网络开展全方位的网络营销;二是形成整体宣传概念,要站在整体营销、文化产业的高度,对图书、编辑、装帧、作者等出版品牌进行整体推介,而不是单

一、单个的图书宣传,要有意识地朝着出版社品牌方向发展。

内容为王,赢在终端,已是出版界的共识。

中小出版社的战略管理不可忽视的第四个战略即“渠道”,渠道和产品犹如出版社的两扇翅膀,缺一不可。这里所说的渠道,包括图书出版发行的营销渠道和企业发展的融资渠道两大方面。在出版发行的营销渠道方面,值得关注的做法之一就是实行外包战略。该策略的实施既能适应中小出版社精简的内部要求,又能确保出版业务的高效运转。中小出版社可通过外包某个环节或工序来获得战略伙伴的创新能力和专业技能,以实现自身难以完成的新图书开发和市场的开拓,迅速地把握住市场机会。“出版企业应通过外包获得众多单项优势的联合,从而更是缩短了新图书从策划、编辑、校对、排版制作到发行的时间,使新图书能以最快的速度打入目标市场,满足目标读者的需求。”另一方面,在融资渠道方面,相对于大型出版集团,中小出版社也不具优势,但还是可以做足做实这方面工作的。首先,中小出版社可在“文化大发展大繁荣”的政策框架下,充分利用国家给予中小企业的优惠贷款项目;其次,中小出版社可以优质图书出版项目争取引入出版产业投资基金。分析表明,出版产业可借鉴成熟资本市场“创业投资基金”的运作方式,通过向多数投资者发行基金份额设立基金公司,由专业机构管理基金资产并按照投资收益分成,从事实业投资。再次,中小出版社可利用当前金融市场正在放开的中小金融公司的贷款资金,发展经评估之后切实可行的高收益图书出版项目。

第二篇：中小国内企业蓬勃发展的经营战略

中小国内企业蓬勃发展的经营战略

中小企业的佼佼者，不仅要做快做好。更要做大做强。中国优秀企业众多，但真正卓越者凤毛麟角，在严酷的现实经济环境下，企业所面临的挑战比以往更为多样化，也更为严峻。“金融危机”让全世界对突破重围顽强生存的中国中小企业有了全新的认识。中小企业迫切需要寻找新的增长模式，以增强企业逆势生长的生命力。未雨绸缪的危机意识、创新、市场、文化、多元化与专注„„这些既是企业需要锻造的核心能力，也是企业的进化优势。一切从持久的价值最大化开始„„

2009年12月23日工信部发布了《中国中小企业管理运营健康调查报告》，提出2009年我国中小企内部管理水平处于中下游水平，平均健康指数为6、57，处于“亚健康状态”。这一结论也是收集各地中小企业的28518份定量调查数据和68568份定性调查数据，重点对企业存货周转率、应收账款周转率、营业利润率、销售增长率和利润增长率5个指标进行分析得出的。报告确定满分为10分，8分以上为健康，5分以下为不健康，这样的评估虽然已经数据化了，但也是对比而言，对比国内大企业，对比国外中小企业，对比中国中小企业的过去。

眼下很多中小企业纷纷倒下，预计下半年会倒下更多，在这样一场中小企业危机的背后，我们看到的是整个竞争环境和政策环境的恶化，对于中小企业而言，如何进行经营战略突围、如何做品牌已成为最为迫切的问题。总的概况来说，中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大!如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短，我国企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。大企业遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨，经验丰富，往往能够从容面对，成功突破。而中、小企业，尤其是刚刚起步，甚至还在襁褓中的企业，往往对发展中出现的问题比较茫然，对其背后的危险性也认识不足。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？

其主要因为：

1、缺乏核心战略与发展规划；

2、民企发展先天不足,基础差，底子薄；

3、企业科技含量低，产品链短,附加值低；

4、企业产业集中度不高及及政府政策短板；

5、市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的；

6、产业产品缺乏创新可持续发展,能耗大，环境污染严重；

7、人才匮乏，技术力量薄弱；产业准入等方面长期受到歧视。

国内中小企业数量庞大、与市场有着天然的联系、极富创新活力，但也存在着许多先天的不足，在发展过程中极易受到各种各样的伤害，难以在竞争激烈、变化莫测的市场经济中顺利地展翅高飞。中小企业好比刚孵化出的雏鸟，生命力脆弱，还要面临在外部严酷环境的考验，这在当前表现得尤为突出。谭老师表示，破解中小企业成长中新的烦恼，需要相应地从增强其体质和改善其成长环境中去寻找新的途径。

比如，中小企业现在面临的一个重大问题就是单纯依赖“跑马圈地”获得的粗放式增长已难以支持企业的长期发展，而且雷同的经营战略宋尚教授——著名思维训练专家，原HP、KAPPA高级经理10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者中国职场思维导图之父清华大学总裁班客座教授现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父他早年在海外接受思维导图专业训练，10余年从事思维导图教学与研究，是国内最早从事思维导图研究与在职场全面推广并落地的先行者之一他是思维导图在职场应用领域权威专家，曾经亲自操盘三家全球性公司的思维导图的推广与落地。模式导致竞争白热化，降价促销常常成为各企业的终极武器。前一段吧，在一次行业协会的座谈会上，一家有近十年历史的小企业老板问笔者“谭老师，企业该先做大还是先做强？”

这样问题曾经也引发过不少人的争论，而在笔者看来这种问题应该属于无聊的范畴，对于中小企业来说，往往是风景年年依旧，既不大也不强，难道是因为不知该做大还是该做强而影响企业发展吗？所以，当笔者反问那个老板“你有没有想过在多长时间内在当地做老大？”该老板直摇头说“那太难了!”至此，大家应该看出这位老板缺了点什么？那就是缺少做大事的心态或说缺少霸气，连做个区域老大都不敢去想的老板，还谈什么“强”与“大”呢？

言归正传，我们今天讨论的话题——首先要明确的是，本文中的中小企业是指人员规模、资产规模、经营战略规模比较小的企业，说的更清楚点就是人少、钱少、客户少，即我们所说的三小企业。不管是三小企业，还是中小企业——都是一个模糊的定位，我们有很多数亿规模的企业依然把自己当成中小企业，不断地挑战新的目标。我们也有没有上亿的企业俨然世界500强，淹没在复杂琐碎之中。关键是怎样的一种心态！我们还小，我们还有很长的一段路要走，时刻的警醒，没有任何包袱，没有任何的繁文缛节，随时变革，这就是中小企业，中小企业代表了活力和无限未来！

中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势；同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼”。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5、7年缩短到现在的2、4年。那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？著名企管专家谭小芳老师在咨询和培训中发现——与大企业相比：

中小企业的特点之一是实力较弱，竞争力不强。所以在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请专业的咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比

较先进的考评手段实行“拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。特点之二是人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。特点之三是规模较小，产权结构独特和缺乏系统化的管理，导致在绩效管理中存在简单化、非程序化和专断化现象，如何利用考评结果制定“员工个人发展计划”、“培训计划”、“薪酬计划”等深层次的问题也难获得关注，导致绩效管理的效果不好。

第三篇：浅谈科技型中小企业财务战略管理

浅谈科技型中小企业财务战略管理

[摘要] 资金是科技型中小企业技术创新的保障，而企业财务战略的重点就是研究营业现金流的状况。但是现阶段我国科技型中小企业由于自身规模不经济、经营风险高及贷款担保或保险制度缺失等原因导致企业的融资难等财务困难。本文在分析了我国科技型中小企业的发展现状及其存在财务问题,然后提出适合科技型中小企业持续发展的财务战略。

[关键字]科技型中小企业 财务战略 管理

1.科技型中小企业的内涵

1.1 科技型中小企业的界定

科技型中小企业是依法设立的，有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，以一种知识、技术和人才密集型、并以追求创新为其核心的中小经济实体。现行通用的标准是，工业领域中职工人数在2000人以下，或销售额3亿元以下，或资产总额为4亿元以下的都是中小企业。

1.2 科技型中小企业经营特点

科技型中小企业作为知识密集型企业，具有

（一）高投入，科技型企业在前期需要大量的物质投入，而且在整个经营过程中还需要加大科研经费的投入等等；

（二）高风险，经营失败率比较高，投资大导致收回投资的风险比较高；

（三）高收益，科技成果的价值比较高，而且很容易形成市场垄断高成长的特点；

（四）高成长性，集合了非常优秀的人才而且技术成果很容易形成垄断，所以很容易发展成大型科技公司。科技型中小企业的运行机制一般是民营的，管理机构相对简单，实行以市场为导向、以技术创新为动力的经营发展模式

2.财务战略管理的内涵

财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。包括融资决策、营运资金决策与管理、前期投资决策、确定目标资金结构等。由于企业内部各职能活动领域之间所存在的相关性，运用适当的财务分析方法，对企业财务状况做出恰如其分的评价及正确的趋势判断，能在一定程度上反映出企业的管理、营销、生产、技术开发等领域的优势和劣势。

3.我国科技型中小企业的财务问题分析

3.1资金短缺,融资困难

我国大多数中小型企业都面临着资金短缺的困难，尤其对于科技型中小企业而言，由于其高投入的特点，随着企业的不断发展壮大,必然产生了巨大的资金需求，资金的短缺严重地阻碍了科技型中小企业的发展。具体分析其融资困难的原因有，3.1.1 内部原因分析

即因为自身问题导致的企业融资困难问题。主要表现在（一）内部控制制度

不完善，即企业管理者内部控制意识不强，忽视了经营资料的积累，以及详细的序列化经营绩效记录，导致包括银行等投资者难以衡量其经营状况；

（二）科技型中小企业因其规模小、资产少，缺少抵押品，而且拥有的无形资产多，但其价值难以得到准确的衡量和认可，都影响投资人对其资金的投放；

（三）科技型中小企业其相对于其他企业，本身就具有高风险的特点，使银行会考虑到本身的安全性，不敢轻易放贷。

3.1.2 外部原因分析

即因为外部环境等导致的企业融资困难，主要表现在（一）缺少政府优惠政策的支持，政府对科技型中小企业支持力度不大，比如税收政策等等。

（二）商业银行体制不完善，且受自身条件限制难以通过公开发行企业债、股票进行直接融资，多数情况下只能依靠间接融资，从而形成了对银行贷款的依赖。而银行贷款投放中过于强调风险防范，金融创新力度不够，面对高风险高利润的科技型中小企业缺乏完善有效的创新性金融政策，长此以往形成了银行对大企业的贷款偏好，而科技型中小企业由于规模小，知名度和信誉度不如大企业，并且其前期投入大，在花费相同时间和人力情况下，自然愿意货款给一些规模大、信誉好的大型企业，这种情况下，科技型中小企业正常信贷资金需求尚难满足，自主创新资金更是难上加难。

（三）资本市场的不完善，由于我国科技型中小企业前期孵化阶段缺少风险投资和资本市场支持，加上政府投入少，没有形成完整的资金支持链，高风险由银行独自承担使商业银行不敢扩大信贷投入的根本原因，具体来看，资本市场发展方面，目前由于中小板的制度安排与主板基本趋同，代办股份转让系统只是经纪业务的性质，并不具备融资功能，能够满足不同类型和处于不同发 展阶段的企业融资需求的多层次资本市场体系在我国尚未真正建立起来。

3.2 收益分配不合理

3.2.1 R&D投入经费的不合理

我国大多数在科技型中小企业经费投入比较低，比如很多企业的技术开发费投入不足全年总收入的3%，达不到发达国家5%的最低起码标准，创新投入严重不足。

3.2.2 收益分配不能和激励机制有效结合缺乏对科技人才的激励机制,技术创新能力弱，作为企业核心竞争力的创造者和维持者往往被排除在收益分配之外。作为高素质的人才，普通的薪酬和奖金并不能完全的体现他们的价值，针对他们没有一套行之有效的激励机制,使得人才大量流失,造成科技人才严重缺乏。进而导致技术创新能力不强，影响企业的发展

3.3 经营风险大

科技型中小企业的成长发展过程中存在着大量的不确定性。

3.3.1 本身的高风险性

前面已经叙述了科技型中小企业本身就具有很高的风险。比如创新技术能否成功的不确定性、技术前景的不确定性、产品生产的不确定性和可替代新技术的不断出现等，都使得科技型中小企业的技术创新孕含着很高的风险。

3.3.2 市场风险

市场风险主要表现在产品推出以后，带来市场接受时间、竞争激烈程度等不确定性，以及作为高科技产品其固有的周期短、技术更新快、产品更新换代快的特点都导致了较高的市场风险

3.3.3 经营不善导致的风险

经营不善导致的风险表现在（一）管理人员大多技术出身，会不会由于缺少管理经验，风险识别和处理非程序化等自身原因而导致管理混乱的现象；

（二）内部控制意识不强，没有行之有效的计划，监管机制等，而导致的绩效制度、财务制度的混乱，结果就是使得企业自身规避风险的能力更差。

4．科技型中小企业财务管理策略研究

科技型中小企业兼具中小企业和科技型企业的特点，因此，科技型中小企业的财务战略必须综合考虑中小企业自身的优势和劣势，密切结合科技型企业本身的特点来加以制定和实施，为企业的总体发展战略提供支持。

4.1 拓展科技型中小企业的筹资渠道

4.1.1 内部控制

即提高企业管理者的内部控制意识，加强企业内部控制制度建设，包括企业的组织制度、财务制度以及企业管理者对财务的重视程度等方面。科技型中小企业内部控制制度的建立主要从以下几个方面改进:(1)企业提高意识，加大宣传；

(2)根据政策要求，建立内部控制制度;(3)提高人才素质，加大企业创新能力(4)健全财务制度。

4.1.2 外部环境

影响科技型中小企业持续发展的外部环境主要是政策法规和经济环境，解决方法有:(一)通过政策引导，切实发挥科技贷款的作用，充分利用好银行信用；

（二）健全完善法律体系，企业要利用创业板等条件，积极拓宽中小企业特别是高新技术中小企业股权融资的渠道；

（三）通过企业债券的转变，相对的降低门槛，拓宽中小企业尤其是高新技术中小企业债券融资的渠道；

（四）完善中小企业科技成果转化及科技型中小企业技术创新基金等有关政策，重点用于科技型中小企业创新资助入股和贴息；(五)政府可以通过税收返还等政策把资金还企业，作为对技术开发的补助；或者企业获得创新成果可以进行税收抵扣等等。

4.2 收益分配合理化

科技型中小企业的收益分配既要使企业的资源得以合理配置,又要创造公平竞争的环境，针对收益分配中出现的问题，可以采取以下措施：

（一）根据企业的不同发展阶段合理确定R&D投入水平，R&D投入水平直接决定着企业创新能力的高低。在企业发展的不同阶段，应根据环境和自身规模的变化，适时改变R&D投入水平。

（二）建立合理的绩效评价体系，为员工提供公平的贡献机会。既要合理处理股东股利和留存收益之间的关系，满足投资者的利益最大化,又要处理好企业的收益与员工的利益的关系，打破传统的工资分配制度,然后根据业绩大小来进行收益分配。

4.3 加强风险管理

减少科技型中小企业的风险性主要应该做好以下几个方面的工作:

（一）提高风险意识，加强企业战略规划。

（二）通过内部控制制度、企业风险跟踪机制等建立风险防范机制,以便随时了解和掌握风险程度,及时采取相应的措施化解风险。

（三）发挥科技型中小企业“小而精、小而专”的经营战略往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。

参考文献

[1]康桂香等，科技型中小企业财务评价指标体系的构建及应用研究[J],南昌大学学报 2008.1

[2]辛爱芳, 论科技型中小企业财务战略的实施[J]，企业经济 2007（5）

[3]郭晓岩, 谈科技型中小企业财务管理及融资战略[J]，创业与投资 2004.3

[4]秦军, 科技型中小企业自主创新的金融支持体系研究[J]，科研管理 2011.1

第四篇：中小企业经营战略

摘要：中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的远景和目标的最有效的方法和基础。文章通过对中小企业目前在经营战略现状的分析，结合我国中小企业的特征及现实情况，具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业可以采用的经营战略，试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。

关键词：中小企业；经营战略；虚拟经营；战略联盟；跨国经营

一、中小企业在国民经济中的作用及经济学分析

（一）中小企业在国民经济中的作用

在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分，是国民经济的重要组成部分，是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”，那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针，“抓大”和“放小”缺一不可。

（二）中小企业在经济发展中重要性的经济学分析

在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？基本的经济学分析告诉我们：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。

二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状

（一）中小企业制定经营战略的重要性

随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。

为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。

只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。

（二）中小企业经营战略的现状

目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。

首先，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。

其次，即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。

另外，我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。

在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。

三、中小企业在发展中可以采取的经营战略

大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程，企业经理通过战略管理过程来组织企业运作，并对复杂、动态的环境做出积极的反应。由于企业规模不同，许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：

（一）虚拟经营

虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。

虚拟经营对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台；制度创新其实是虚拟经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的虚拟经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件，积极进行虚拟经营。

（二）战略联盟

所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，借助外力，对外力和企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。因此，战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。

在激烈的市场竞争中，面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争，中小企业必须站在战略的高度，在保证生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取灵活多变的形式与手段，连横合纵，发挥每个企业自身的优势，用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。

（三）跨国经营

改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内大型企业或集团，中小企业在此领域虽有涉足，却为数不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，迥异的经营环境可能导致巨大风险。中小企业规模较小、产品结构单

一、人才吸引力不大、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说，我国中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。然而，就发达国家跨国经营的经验来看，从大型企业跨国经营为主转向中小企业跨国经营是一个国家提升国际竞争力的必经阶段。中小企业进入国际市场，不仅顺应了市场国际化的时代潮流，同时大大化解了其在国内市场的不利因素，这对中小企业占企业总数约99%的我国来说，有重要的战略意义。

四、中小企业实施经营战略时应关注的问题

（一）分析、掌握政府宏观政策和法规动态

要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

（二）尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺

市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方

针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。

（三）借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益

一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标；而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。

（四）加强管理创新是企业发展的永恒主题

中小企业普遍起步晚，大多实行家族式管理，企业中存在着家族文化、家长制作风以及与之相应的伦理观念。尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，如管理模式的不规范、随意性强、产品质量无法得到保证、企业市场竞争力减弱等。企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，首先必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。

（五）重视和培养人才

市场经济下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才，加强对员工的培训，不断提高员工的专业和综合素质。另一方面，要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才，发挥其独特优势。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。

五、结语

作为国民经济的重要增长点，中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。本文在规范的理论分析基础上，首先指出和分析了中小企业在国民经济中的重要性，通过对中小企业目前在经营战略方面的现状分析，并结合我国中小企业的特征及现实情况，具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业在发展中可以采用的经营战略，最后给出中小企业实施经营战略时应该关注的六个问题，以保证经营战略的顺利实施。本文试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。

第五篇：2011经营战略管理思路

2011经营战略管理思路

——针对金字市场管理和巴玛品牌初步运作（草案）

为了弘扬“金字”企业文化，塑造巴玛高端品牌形象，拓展公司直营连锁，扩大市场经销加盟，提升公司销售业绩，根据初步的行业评估和市场调研，结合对公司网站相关信息分析，现依据与公司主要领导沟通得知的2011年公司经营发展意图，拟按如下战略发展思路开展工作。

立足华东打造直营覆盖全国扩大联盟

拓展外销提升品牌加大宣传引导消费

规范管理塑造形象抓紧培育招聘人才

调整结构运作模式整合资源突破提升

一、立足华东打造直营：华东是中国经济发展的重要区域，任何品牌产品的市场拓展都离不开华东地区，金华火腿不但在省内有它深厚的文化底蕴，作为地方特产它在华东区域和国内的部分地区消费者心目中已有很深的认知度，为了树立“金字”招牌在同行中的标杆形象，确立“金字”产品在消费者心目中的核心地位，我们应该挖掘潜力，积极投入，扩大直营形象门店在浙江省内以及华东地区的覆盖面。对门店选址方面要针对我们产品的特点、价位和消费群体，可以利用高档社区、重点商圈、旅游景点和机场车站，以及大型商超和高档酒店的人气优势在周边或酒店、商超内，开设形象门店或店中店。就拿杭州而言，比如：萧山机场、港城车站、九堡中心站等，商圈和社区可初步锁定在武林广场、庆春广场、和平广场等区域进行门店选址。在着力打造省内直营标杆旗舰店的基础上，重点开发上海、南京、厦门等一二级市场。以发展直营、树立

标杆、扩大影响、提升销售为主要目的，并按拟定的新开直营店目标规划，组织市场开发团队，逐步分头落实。

二、覆盖全国扩大联盟：金字作为近二十年的品牌企业，在消费者的心目

当中已有良好的口碑，金字火腿的品牌已经深入人心，在国内已有相应的品牌认知度和巨大影响力，所以从企业发展角度考虑，立足华东打造直营标杆形象，扩大覆盖国内连锁加盟是很有必要的。可以在深圳、重庆、北京、大连等国内重点省份地区建立连锁加盟分支机构，利用金字股份上市公司和产品品牌的影响力，通过多种媒体形式大力宣传经销加盟优势，快速培育一、二线市场的销售网络。在提升销售的基础上，也可全面提升企业品牌形象，从而影响和促进全国连锁经销加盟发展。

三、拓展外销提升品牌：金华火腿即以色、香、味、形“四绝”驰名中外，早在清朝就已远销日本和东南亚各国。曾在1915年巴拿马国际商品博览会上荣获商品质量特别奖。从上世纪三十年代开始，金华火腿就畅销英国和美洲等地。现从公司的网站信息了解得知，公司意式发酵火腿、低盐发酵火腿、传统金华火腿、火腿制品四大类，销售已经涉及全国和东南亚、港澳台地区，但对欧洲市场似乎还没有涉及，为了弘扬和巩固国内的行业产品品牌核心地位，打造国际品牌形象就必须利用各种渠道，重点利用网络渠道拓展外销市场，着力开发和培育欧洲市场，并把意式发酵火腿和低盐发酵火腿（巴玛品牌产品），适合欧洲人口味的高端产品首先打入国际市场，然后再逐步培育带动传统产品销售，以逐步提升巴玛和金字火腿在国际市场的知名度。

四、加大宣传引导消费：金字火腿作为快速消费品行业，它的品牌形象随

着公司的上市，在消费者心中虽有一定认知程度，但就其火腿的食用营养价值就不是每个人都有所了解的，金华火腿起源于宋代，距今已有800余年的历史，据清代赵学敏编纂的《本草纲目拾遗》记载：“金华火腿有益肾、养胃、生津、壮阳、固骨髓、健足力等功能。在日常生活中，病人恢复元气，老人益寿延年，妇女产后养身，吃点火腿，既能促进食欲，增添口福，又得到滋补，增进健康，一举两得，妙不可言。”现代人生活水准在不断提高，消费食用品的理念也从解决温饱向营养养身观念转变，所以要想提升产品的销售业绩，扩大产品的消费群体，就必须抓住巴玛火腿低盐发酵的产品特点，以及“至尊品味，红酒绝配”的火腿发展和食用文化进行重点宣传，培育高端品味的客户群体，从而达到引导消费扩大销售之目的。

五、规范管理塑造形象：要想拓展市场，扩大和培育高端消费群体，我们

上面提到了要“立足华东打造直营，覆盖全国扩大联盟”，我们在开设门店的过程中要不断完善门店的规范化管理，作为品牌形象门店，运作好了，开一个店可能会树立一块牌子，运作不好，开一个店可能会砸一块牌子，所以规范管理、塑造形象就显得非常重要，我们一定要在拓展直营门店的同时，要全面建立健全门店内部运作管理机制和规范管理服务标准。如：新店选址评审标准运作流程、新店筹建策划运作管理流程、客户服务规范管理流程、直营店设计装修规范标准、产品陈列管理标准、员工工作行为规范、门店营运督导管理标准等。并要对门店的布局结构和人员的配置结构进行合理设置，例如：设立VIP高端客户接待区和顾客对产品品鉴专区，配置门店接待品鉴和产品知识介绍服务专员等。

六、抓紧培育招聘人才：在公司刚刚上市，高速发展的过程中，公司的整

个管理将面临阶段性运作管理的挑战，所以为了适应上市公司前期运作到中期发展的过渡式管理，公司一定要加强对现有管理人员的提升性素质培训，使每个管理者都能对现代企业管理有所充分理解和认知，从传统的管理模式和管理意识中蜕变出来，从而与公司阶段性发展管理用人标准相匝配，在此基础上，要不断地招聘挑选优秀先进的管理人才，建立上中下各阶管理人才梯队，把先进的管理思想充分融入到现行的经营管理中，再通过“鲶鱼效应”来激活或打破不适应现代企业管理的传统理念，从而使整个管理团队面对市场的挑战，能具有较强的生命力和战斗力。

七、调整结构运作模式：作为金字企业来讲，已有多年的经营管理经验积

累，但作为巴玛来讲是一个新组建刚运作的企业，运用原来金字的品牌运作模式显然不可能高速拉动快速提升，所以要从金字企业的运营管理模式中进行深化分析，找出原来企业经营管理功能化运作中的优缺点，在借鉴原来企业好的体系流程、规范制度的基础上，摒弃一些制约企业发展的传统管理理念和思维管理模式，寻求突破，逐步提升，全面蜕变。当然，以上说得都是理论化、理想化的运作结论，要想真正地达到现代企业可以面对市场各种变化，积极应对市场挑战，从而适应企业管理的运作模式一定要深入企业各条管理渠道进行了解分析评估，不断探索、不断进取，才能制定出真正适合企业运作的管理模式，达成理想的运作效果。

八、整合资源突破提升：在巴玛这个新的实体诞生的时候，我们就要想到

整合、借助原来金字企业的一些有效、有利资源，进行全面运作，寻求突破。在原有的统一设备采购、统一设计装修、统一商品配发、统一监控调度、统一行政管理的支称下，要抽调组合行业经营开拓的精英骨干力量，形成人才、人力的优势互补，统一调配，组成一支快速反应、积极行动、大胆创新的管理和开发团队，一门心思搞市场经营开发，一门心思搞区域品牌运作，一门心思搞产品销售。根据各商圈位置、门店大小、客户群体等具体情况进行全面评估分析，认准一个区域，突破一个区域，使品牌运作能够以点概面扩大影响、以偏概全营造声势，把适销对路的产品找准它的客户群体进行有针对性的宣传，引导消费，使其品牌产品能在特定的区域市场快速的火热起来，以达到“星星之火，可以燎原”的态势，实现突破性提升之目的。对门店管理方面实施统一标准，规范、归口管理，如：巡店督导、服务流程、员工形象、客诉处理、财务管理、绩效考核、薪资核算等。从门店的品牌推广、形象提升方面要统一策划运作落实，确保在资源整合、统筹运作的前提下，能使公司的品牌形象和销售业绩得到全面提升。

以上是本人初次接触、了解公司后，所提的浅薄见解，让公司领导见笑了，恳请各位领导审阅后多多提出指导性宝贵意见，以提升本人对贵公司的了解，增长见识，促进自身的管理水平提升。谢谢！

张永全

二○一一年二月二十二日