微软的企业精神与企业文化（大全五篇）

第一篇：微软的企业精神与企业文化

微软的企业精神与企业文化

卓越的企业离不开优秀的企业文化，微软便是这样的典型。

微软的工作环境十分舒适，这其中包含了自然及人文的环境。微软舒适的自然环境给它的员工提供了一个有利于其工作的工作场所，让员工的工作效率得以提高。

然后还有微软的人文环境。微软注重以人为本，工作风格讲究开放随和。在微软的所有团队中都有这样一句话：没有永远的领导与员工。在企业中，领导和员工不仅是一起工作，更是一起感受生活的点滴。因此，在这个开放的环境之中领导风气十分开明。这样一个无等级的安排也让许多员工赞不绝口，因为这能为员工间的合作消除等级隔阂，也使得人与人之间的关系更加融洽。

微软的团队意识也很好。有问题靠团队智慧解决，大家在一个大家庭里面互相帮助、成长、沟通。这样一个团队，它的团结协作能力，积极向上的风气，都是十分可观的。而且，在这样融洽的氛围中，员工的潜能能被大幅度的开发。微软员工都把“Work hard！Work smartly”作为其口号要求自己。

微软员工在交流中也很有特色。大家都知道沟通离不开交流，微软的沟通方式的特别之处在于它的“白板文化”。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室甚至休息室都有专门可供书写的白板，大家可以随时记录下你所想说的话，问题也就能随之及时解决。这里也体现了其对员工的尊重。

在微软，工作对员工来说不仅是一种职业，更是其事业。这样说是因为，企业的前途和员工是紧紧相连的。大家都抱着主人公的心态来为公司办事，尽自己所能。微软如今的壮大与这是分不开的。

当高科技和优秀的企业文化结合在一起时，所能产生的效果是十分优秀的。微软的成功便在与此。在这样一个员工可以穿着牛仔裤上班，工作时间有着充分的弹性的团体中，它的成功也是必然的。微软关注了它的企业文化，真正做到了关心员工，而不是一味的控制员工。

微软如今的企业文化是离不开比尔•盖茨独特的个性和高超的技能的。他能抓住机会把自己的个人风范贯彻到公司内部，起到一个模范的作用，让公司上下的很多人、事都有着盖茨色彩。同时，他把自己的员工形容为幻想家，希望员工能不断积蓄力量并疯狂追求成功以此来推动员工积极向上。并且，盖茨还认为成功是合作的结果，并表明 ：“先为成功的人工作，再与成功的人合作，最后是让成功的人为你工作。”之所以这么认为，是盖茨觉得众多优秀的人只有在团结起来时才具有足够的凝聚力于创造力，才能完成企业的目标与任务。因此，团队合作精神作为微软的价值观的核心，在盖茨心目中以及企业中都是受到高度重视的。

微软的六个核心价值观分别是：一是正直、诚实，二是对客户、伙伴和技术满怀热情，三是尊敬他人、以诚相待，四是勇敢面对挑战和征服挑战，五是自我批评、不断提高、追求卓越，六是忠于职守。在这样的价值观下，微软员工的合作意识是十分强烈的。

与此同时，微软有很多制度也是很人性化的。比如，在微软，没一个新员工刚进公司时都会拜 “师傅”，这样，新进来的员工在老员工的帮助下，能够更快的熟悉公司内部的业务流程，这也成为了员工最有效率的融入企业的方式之一。

微软有一个八字箴言：互补、互助、互励、互动。这四个词的关系是递进的。在这样一个关系之下，微软激励了优秀的合作人才，并使之合作氛围浓厚。并且微软还十分注重创新。盖茨和鲍尔默更认为微软的投资策略的核心遍是技术与经营部门的合作创新。鲍尔默么每个月都会在公司中讨论各个部门合作的细节并协调工作，并通过合作不断的创新。新的技术能够给企业带来更多的希望与价值。鲍尔默也说过：“每个公司都必须致力于创新，这是公司发展的最基本要素。努力开发、保持低价、为客户创造价值。”

总而言之，微软的成功，很大程度上在于比尔盖茨能很好的将企业文化、企业精神这片天地发现，并在企业中贯彻。正是微软这样优秀的企业精神和企业文化，才让它如此的不同凡响。

第二篇：微软的企业精神与企业文化

“100家最适宜工作的公司”榜单是《财富》杂志与卓越工作场所研究院合作，对美国企业界进行广泛调查进行的排名。公司得分的三分之二是根据该研究所的信任指数调查，即员工对管理层的信誉、工作满意度和同事关系的看法。另外三分之一的分数依据文化审计调查得出，包括有关工资和福利的详细问卷以及一系列自主回答的问题，包括招聘实践、内部沟通方法、培训、奖励计划和多元化措施

自《财富》杂志1998年首次推出该榜单以来，至今还剩下13家“常青树”连续17年留在榜单上，其中包括微软、SAS、高盛、思科、万豪酒店、四季酒店等。

微软的工作环境十分舒适，这其中包含了自然及人文的环境。微软舒适的自然环境给它的员工提供了一个有利于其工作的工作场所，让员工的工作效率得以提高。

然后还有微软的人文环境。微软注重以人为本，工作风格讲究开放随和。在微软的所有团队中都有这样一句话：没有永远的领导与员工。在企业中，领导和员工不仅是一起工作，更是一起感受生活的点滴。因此，在这个开放的环境之中领导风气十分开明。这样一个无等级的安排也让许多员工赞不绝口，因为这能为员工间的合作消除等级隔阂，也使得人与人之间的关系更加融洽。

微软员工在交流中也很有特色。大家都知道沟通离不开交流，微软的沟通方式的特别之处在于它的“白板文化”。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室甚至休息室都有专门可供书写的白板，大家可以随时记录下你所想说的话，问题也就能随之及时解决。这里也体现了其对员工的尊重。大家都抱着主人公的心态来为公司办事，尽自己所能。微软如今的壮大与这是分不开的。

在这样一个员工可以穿着牛仔裤上班，工作时间有着充分的弹性的团体中，它的成功也是必然的。微软关注了它的企业文化，真正做到了关心员工，而不是一味的控制员工。

微软如今的企业文化是离不开比尔•盖茨独特的个性和高超的技能的。他能抓住机会把自己的个人风范贯彻到公司内部，起到一个模范的作用，让公司上下的很多人、事都有着盖茨色彩。同时，他把自己的员工形容为幻想家，希望员工能不断积蓄力量并疯狂追求成功以此来推动员工积极向上。盖茨觉得众多优秀的人只有在团结起来时才具有足够的凝聚力于创造力，才能完成企业的目标与任务。因此，团队合作精神作为微软的价值观的核心，在盖茨心目中以及企业中都是受到高度重视的。

微软的六个核心价值观分别是：一是正直、诚实，二是对客户、伙伴和技术满怀热情，三是尊敬他人、以诚相待，四是勇敢面对挑战和征服挑战，五是自我批评、不断提高、追求卓越，六是忠于职守。在这样的价值观下，微软员工的合作意识是十分强烈的。

与此同时，微软有很多制度也是很人性化的。比如，在微软，没一个新员工刚进公司时都会拜 “师傅”，这样，新进来的员工在老员工的帮助下，能够更快的熟悉公司内部的业务流程，这也成为了员工最有效率的融入企业的方式之一。

微软有一个八字箴言：互补、互助、互励、互动。这四个词的关系是递进的。在这样一个关系之下，微软激励了优秀的合作人才，并使之合作氛围浓厚。并且微软还十分注重创新。盖茨和鲍尔默更认为微软的投资策略的核心遍是技术与经营部门的合作创新。鲍尔默么每个月都会在公司中讨论各个部门合作的细节并协调工作，并通过合作不断的创新。新的技术能够给企业带来更多的希望与价值。鲍尔默也说过：“每个公司都必须致力于创新，这是公司发展的最基本要素。努力开发、保持低价、为客户创造价值。”

基本上微软的园区中所有的建筑物都在4层以下。每一个建筑物都配有很大的停车场和多个入口，员工可以从自己喜欢的路线进入自己的办公室。每一个建筑物都非常注意采光，在这样的办公室中工作真的会是一种享受。

在Office Team建筑物的附近有一个很有特点的地方，在这里的每一块方砖上，都刻着微软曾经发布的软件产品。看到这些铜牌，让你不得不佩服微软强大的研发能力。

除了宜人的园区环境，微软总部建筑物内部也是非常舒适的

在微软总部，几乎都是每个人一个办公室，而每个办公室的装饰则可以根据个人的爱好自由布置。大学校园叫campus，微软研究院也叫campus，这正是微软舒适的自然环境的写照。其中包括花园式的拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的Bill(比尔)湖，篮球场、足球场更是充满了校园气氛。舒适的自然环境为微软人提供了优雅的工作场所，成为高效工作的有力保障。

第三篇：企业文化与企业精神

企业文化与精神

提到文化与精神，我最先联想到的是一部电视剧

相信大家对一部电视剧非常熟悉，里面有这样的词句，“古代剑客们在与对手狭路相逢时不管对手有多么强大就算对手是天下第一剑客明知不敌也要亮出自己的宝剑即便是倒在对手的剑下，也虽败犹荣”这就是亮剑精神，诚然，军队有军队的精神，民族有民族的精神，企业有企业的精神！

首先，我们要了解，什么是精神，它是一种群体意识形态的文化，一般指群体的意识，思维活动和心理状态。

一那么什么是企业精神？ 企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。教材给的定义是是指在一定的社会历史条件下，企业及其员工在生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共同思想，作风，价值观念和行为准则。

二企业文化的产生

企业文化理论源于美日比较管理学热潮的兴起。企业文化理论的形成，起源于日本经济的崛起和美国的思考所引起的美日管理学的比较。第二次世界大战以后，美国成为世界头号经济强国，而日本作为战败国政治、经济、文化都曾受到严重打击，几乎到处都是一片废墟，百废待兴。1952年，日本的国内生产总值只有172.2亿美元，而美国则是3457亿美元，日本的人均国内生产总值只有200美元，而美国已达到2194美元。但就是这个经济基础几乎为零的弹丸小国，60年代经济起飞，70年代安然渡过石油危机，1980年国内生产总值却高达10300万亿美元，占世界生产总值的8.6%，在不足20年的时间里，不但赶上了西方发达国家，而且一跃成为世界第二经济大国，创造了20世纪世界经济的一大奇迹。美国人在震惊之余开始思考日本人凭借什么来实现经济的恢复和崛起？是什么力量促使了日本经济的持续、高速增长？美国的经济增长速度为什么会远远低于日本？70年代末、80年代初，美国派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家学者组成考察团，赴日本进行考察研究。沃格尔在谈到研究日本的目的和意义时，明确表示“是为了促进美国的复兴”[2]。

美国专家学者的考察结果表明，美国经济增长速度低于日本的原因，不是科学技术落后，也不是财力、物力缺乏，而是因为美国企业的管理与日本企业的管理之不同。其中更深层次的原因，则是两国的文化差异，日本经济的崛起和腾飞，内在原因是在日本企业内

部有一种巨大的精神因素在起作用，这个内在因素就是日本的企业文化、企业精神。“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化。不仅是单个企业具有强烈的文化，而且企业界、银行界以及政府之间在文化上的联系也是十分强有力的”，日本企业文化从总体来看表现为员工对企业的忠诚、强烈的团队精神，以及日本人所特有的拚命奋斗、自强不息的创新开拓精神等，日本企业在管理中经常培育职工的这些精神。不难看出，无论任何角度或层面都直接或间接地与日本这一因素相关，是日本的挑战逼出了美国重塑企业文化的“管理革命”，是日本企业文化模式构成了美国的参照系和反思源。

企业管理新潮流的“四重奏”，标志着企业文化理论的诞生。美国学者通过对日本的企业文化实践经验的调查、总结、研究、分析，并进行理论上的概括，上升到理论高度，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。20世纪80年代以来，美国管理界接连出现四部关于企业文化的重要著作，被称为企业管理新潮流的“四重奏”。这四部著作分别是（1）威廉·大内著的《Ｚ理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》。作者在美日对比基础上详尽剖析了美国“A型”模式和日本“J型”模式，进而为美国企业构划了一个兼有美日所长的“Z型文化”新模式：长期或终身雇佣制；长期考核和逐级晋升制；培养能适应各种工作环境的多专多能人才；集体研究与个人负责相结合的决策；树立员工平等观念；企业以价值观为首要目标。[4]（2）查理德·帕斯卡尔和安东·尼阿索斯合著的《日本企业的管理艺术》。该书最大贡献在于提出了企业成功不可忽视的七个变量（“麦肯齐7S框架”），即战略、结构、体制、人员、作风、技能、共同的价值观，这7个方面是导致企业成功不可缺少的因素，其中战略、结构和体制是“硬”性的；作风、人员、技能和共同的价值观，则是“软”性的，认为美国企业比较重视前者，日本企业则特别重视后者，注意到“来自我们社会内部价值观转变的挑战，这种转变使人们对企业抱有另外的期望，并想从工作本身寻求另外的意义”，日本企业充满活力、人文色彩浓厚的根源即在于此。[5]（3）泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪合著的《企业文化——现代企业的精神支柱》。这是第一部把企业文化作为系统理论加以研究的著作。作者认为，企业文化理论体系包括企业环境、价值观、英雄人物、仪式和文化网络五要素，其核心是价值观。书中响亮地提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”的命题。全书从企业表层外部环境到中层组织系统、企业制度再到深层价值观念和心理态度，作了生动而全面的阐述，有较强的权威性。（4）托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《寻求优势——美国成功公司的经验》（又译为《成功之路》）。[3]

通过对全美62家最成功企业的调查和经验总结，作者归纳出美式企业文化八大特征：乐于采取行动，接近顾客；自主和企业家精神；通过发挥人的因素来提高生产率；领导身体力行，以价值准则为动力；发挥优势，扬长避短；简化组织结构与层次；宽严相济，张驰结合。这8条似无惊人之处，但无疑都是以人为中轴的，彼得斯后来将上述八原则进一步提炼成三项：“面向顾客”、“不断创新”和“以人为核心”足以说明这一点 [7]。到1985年美国的托马斯·彼得斯和南希·奥斯汀又推出了新作《赢得优势》。这几本书以其全新的思路、生动的例证、独到的见解和精辟的论述，阐述了企业文化的理论。其后，日本和西欧各国也纷纷致力于企业文化的研究，由此逐渐促进了企业文化理论的形成和发展。三 企业文化的作用

企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能：凝聚功能。

企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

2导向功能。

导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的模式，认为观念是产生生产力和利润的源泉；随着市场的变化发展，该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。激励功能。

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到 [6]

精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。是约束功能。

企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

如1995年LG电子(惠州)有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”SUPERA活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号——“品质靠你、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国LG电子总部的SUPERA’97TEAM决赛中获银奖。

四 心得

可以这样理解，企业文化作为一种亚文化，它是一种组织文化，是企业这样一种组织创造的文化，它所包含的共同的目标、共同的价值观念体系、共同的行为准则、共同的组织机构和制度以及物质文化，都为这样一个组织所特有，是区别于其它组织的个性特征；企业文化是一种经济文化，它的文化式样和内涵都具有很强的经济性，是现代经济与文化一体化发展的产物，是企业全体职工在长期的生产经营实践中逐渐形成的，遵循市场经济的规律和要求，适应市场经济发展的需要，而产生和发展起来的一种文化形态；企业文化是一种管理文化，它是企业管理理论和管理实践发展的必然产物，是在经验主义管理、科学管理和行为科学管理基础上逐步产生的最新的管理理论，是管理发展到文化这一更深层次的结果，是一种以企业管理为主导的、追求和力争实现企业目标的一种文化形态。

五 案例

柯达“包容性文化”

在众多全球500强实施多元化用人浪潮中，柯达、花旗、GE、IBM、欧莱雅、雀巢等各领域的巨头都成为胜者。而柯达却早已不满足于多元化，更抢先迈出了“超多元化”的脚步——在公司内部建立“包容性文化”。

包容性文化的含义是指，在多元化(Diversity)所涵盖的民族、性别、宗教与信仰、国家与地区、残疾等因素的基础上，进一步强调“每个人”，认为“一个人就是一种文化”，这是一种完全以员工为出发点的文化，强调尊重个人(而这也正是柯达核心价值观的第一条)。柯达的多元化文化已经向包容性文化迈进，已经不仅仅表现在不同肤色、文化等的员工在一起共事，而是表现在柯达会接受各种不同的思维方式、行为方式，只要思维、行为与工作方式的革新都是为了实现柯达的目标，争取事业的成功。“你自己就是一种文化”——柯达的包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工这点并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音——这就是柯达的“包容性”文化要达到的境界。

现在，柯达正在着手创建“包容性”的用人环境，更加让每一名员工感到自己在受尊重的氛围中工作，每个员工的观点都能够被柯达包容性的文化听到、尊重、支持乃至实施，在团队中每个人都能够感受到自己观点的重要性。在尊重个人价值观的基础上，升华提高，实现每一名员工的价值。

以前，衡量多元化的成绩，可能会有一些指标，如团队中有多少不同文化背景、不同肤色的员工。而在包容性文化中，衡量经理的业绩则要看他是否营造了包容性的氛围来尊崇“每个人就是一种文化”并聆听每一个人的声音。

第四篇：企业文化与企业精神作业

海尔集团——企业文化和企业精神

摘要：21世纪，随着全球化的进程加快，一个企业想要立足世界，也变得越来越困难。因此，只有凝聚了优秀的企业精神的企业，才有在竞争日益激烈的今天取得成功的可能。而这一点，海尔集团做到了，所以它能从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。那么，海尔集团是如何做到的呢？这就要从它的企业文化和企业精神谈起。

关键词：海尔 企业 文化 精神

企业文化到底是什么呢？我们可以用几个词来概括：价值观念、经营准则、经营作风、企业精神和道德规范。由此可以看出，企业精神是企业文化的重要组成部分。海尔的企业精神是什么呢？那就是创新。创新让海尔集团保持了一种适应每一个年代的朝气。创新之道就是“海尔之道”，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。正是秉承这种创新之道，以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。海尔的创新分为三各方面；技术创新、服务创新、体制创新。

技术创新：海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

服务创新：海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以“零距离下的虚实网融合”创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。“虚网”指互联网，通过网络社区形成用户黏度；“实网”指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。

体制创新：改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零应收”。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。正是有了这些创新，才让海尔在竞争中立于不败之地。海尔的成功，也让我们看到了一个优秀企业的典范，这种优秀是指它优秀的企业文化。海尔的企业文化的发展是分阶段的，它以十年为一个阶段。第一个十年：从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年：1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。第三个十年：遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源 美誉全球”应运而生。“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。在这一更高的目标下，“人单合一 速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

正是这种阶段性的文化发展方向，让海尔企业文化越来越适应时代的变化。

海尔的取胜之道在于：顺应时代潮流，能够坚持创新精神，拥有优秀独特的企业文化。而这正是中国其他中小企业所欠缺的，它们大多是一成不变或者是目标不明确，导致它们无法去适应这个多变的社会，以至于不能取得比较大的发展。因此在我看来，一个企业想要有较大的发展，首先要有一个确定的目标，其次要有一种企业精神，最后则要建立一种自己独特的企业文化。

第五篇：企业文化企业精神

仁德为先，正义长存

挖掘才智，以礼待人

诚信为本，对人感恩

严律己行，勤奋认真

公司荣辱，时刻在心

这是一片流油的黑土地，这有三条滋润生命的江，森林覆盖着崇山峻岭，田野里长满大豆高粱。

民间传说着黑龙的故事，丹顶鹤在蓝天下翱翔，这就是祖国的北大仓，蕴育佳地成长的温床。

三江平原是我们血肉，小兴安岭事我们的脊梁，地赐康是我们生命的希望，高科技打造企业辉煌。

仁德诚信树立新形象，人类健康事崇高理想，与时俱进的号角已吹响，佳地号战舰正扬帆起航。