企业文化的核心是企业精神

第一篇：企业文化的核心是企业精神

企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。

以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应 马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件„„正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。这是海尔文化管理成功的核心。

企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。

按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；

第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来；

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。

当然，企业文化建设还要从未来出发进行设计。对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。

把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。

核心理念在各系统的具体表现是不同的。以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。以海尔为例。其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消费”、“自己

做个蛋糕自己吃”„„每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。

成功必须如痴如醉。对于学习，用饱满的激情去迎接它，把它当做你如痴如醉的一个游戏，你的潜能一定会爆发；对于工作，你热爱它，而不是每天的满腹牢骚，我相信，你的工作就变得越来越如鱼得水，你的信心也将大增；对于生活，你如痴如醉的经营着，而不是每天的自怨自艾，你会发现生活原来是如此多娇。

第二篇：企业文化是企业精神的支柱

企业文化是企业精神的支柱

----企业实践体会

马行天

二Ｏ一三年四月，我们在湖南农业大学参加“２０１２年中职骨干教师国家级培训”的全体学员，凭着一个月来学习的理论知识，带着几分期许和兴奋，去到一些著名的企业、农庄，进行为期一个月的社会实践活动。希望通过这些实践活动，能检验和提升我们的知识运用和动手能力，能体验一些企业的文化精神和内在的运作规律。

一、实习的内容及过程

1、初识唐人神

走进唐人神，映入眼帘的是企业的形象标志物：一组骆驼。它象征着一种“执着坚韧、锲而不舍、任劳任怨、一步一个脚印，不达目的不罢休”的精神。

2、唐人神的文化

更使我惊叹的唐人神的企业文化，他们以“致力农家富裕，打造绿色食品”为使命，以“厚德博学，行胜于言”为司训，秉承“义利相溶，养义生利”的经营哲学，践行 “ 顾客至上、团队精神、坦诚守信 ” 的核心价值观，奉行 “ 敬业、自责、自信、创新 ” 的企业精神(骆驼精神)，努力帮助农民科技养殖致富，为市民提供安全放心食品。

3、进入工作间

我们分别进入企业的相关部门体验他们的工作：进入人力资源部，了解企业的用工制度，招聘的方法与流程；进入屠宰车间，亲自操作对生猪的宰杀，体验到那种无法用语言表达的感觉；进入成品制造车间、包装车间，进行各工种的实际操作，与企业员工一起操作、一起完成着每一项看似简单、重复的工作。感受到企业的精神已经被员工所领悟，企业的文化已经渗透于每个员工的灵魂。

二 实习的感想与收获

a)领导的理念

一个企业要想做大做强，起决定作用的是高层管理人员的思想观念。对民营企业来说，老板的观念决定一切。有了一个好的思想观念，还要有一个好的运作方式。只有当一个好的思想观念和一个好的运作方式吻合后，企业的发展才会如人所愿。反之，企业的运转就会出现一些不可预测的问题，停滞不前或衰败倒闭都是有可能的。

再就是领导观念选择企业文化，而企业文化是无形的管理，是企业精神的体现。优良和谐的积极进取的企业文化，更能提升企业整体形象，增强企业内在的凝聚力。所以，企业文化和领导理念都是提携企业精神引领企业前进的动力。很多企业都在积极建设自己的企业文化，以寻求企业发展的一种更为崇高的途径。

b)管理层的素质

一个企业如果有了先进的理念，接下来就要看管理层的素质了。管理要管人、管人要管心。要管心，“沟通”在企业管理中就是一项很重要的工作。工作中的许多问题都是在沟通中发现，在沟通中解决。作为管理层的领导，要重视沟通工作，要定时、定人、定计划的进行。只要重视这项工作，就有意想不到的效果，就有神奇的力量出现。如果是一个面临倒闭的企业，因为有了善于和下属虚心交流沟通的领导，他就会因此而发生逆转，就有机会再展宏图。要想使每次的沟通工作成为有效沟通也不是件容易的事情。管理员遇到沟通困难后，不能丧失信心，更不能失去理智。要用平和的心态、冷静的头脑去对待；用灵活的方法、变通的思维去解决，力争使每次的沟通成为有效沟通。团队精神，需要员工用满腔热情来铸成；完美团体，需要管理员用沟通艺术来打造。一个企业拥有了团队精神，拥有了完美团体，他们在困难面前将无坚不摧，在前进的路上将无往而不胜！

3、员工的态度 世界足坛著名神奇教练米卢，是历史上唯一一位连续4届带领不同国家的国家队打入世界杯16强的主教练。他经常讲“态度决定一切”。可见一切工作我们能否做好，首先取决于态度。唐人神老板深知这一点对企业发展的重要性。他们不断地对员工进行正能量的教育，通过各种途径、利用各种手段，从各个方面对员工进行着潜移默化的教育，使员工具有积极向上的心态，乐观的生活态度，与企业同发展、共命运的人生观。他们深深知道：

只有唐人神发展，自己才会有幸福，才能感激并回报社会。“我的生命是有限的，而唐人神的事业是无限的，我要把自己全部的精力和智慧献给永恒的唐人神事业”。这种理念已经融入每一个唐人神人的心灵，你说这样的企业能不发展、能没有广阔的未来？

4、永远的话题———质量

唐人神人始终把产品的质量放在首要的位置。忽视质量就是自杀和犯罪，质量是我们生存的土壤，质量是经营工作成败的基础。当质量与成本发生矛盾时，成本一定要为质量让路。必须坚持质量优先的原则。质量是品牌的基础，品牌是企业的财富。唐人神人就是这样把质量当做企业的生命，因而他们能够成功。

5、我的收获

通过直接参与企业的运作过程，学到了实践知识，同时进一步加深了对理论知识的理解，使理论与实践知识都有所提高，圆满地完成了本次培训的实践任务，对我以后的教学和工作都有很大的帮助。再者就是懂得了企业运作的基本流程，对企业相关工作也有了一定的了解，锻炼了实际操作能力。这段时间的磨练，使我对企业文化和企业精神有了全新的理解，是一次人生观世界观的重塑，是一次人生历程中的不可多得的际遇。感谢国家对中职教师的关怀，对职业教育的重视，也感谢唐人神公司给予的鼎力支持。

这次短暂的一个月的企业实践结束了，但对我来说这只是一

个开始。我会把这段难得的经历带回学校、带回课堂，指导以后教学工作，并进一步联系理论知识，坚持做到与实际结合，为职业教育的发展奠定坚实的基础，贡献自己毕生的力量。

第三篇：企业文化企业精神

仁德为先，正义长存

挖掘才智，以礼待人

诚信为本，对人感恩

严律己行，勤奋认真

公司荣辱，时刻在心

这是一片流油的黑土地，这有三条滋润生命的江，森林覆盖着崇山峻岭，田野里长满大豆高粱。

民间传说着黑龙的故事，丹顶鹤在蓝天下翱翔，这就是祖国的北大仓，蕴育佳地成长的温床。

三江平原是我们血肉，小兴安岭事我们的脊梁，地赐康是我们生命的希望，高科技打造企业辉煌。

仁德诚信树立新形象，人类健康事崇高理想，与时俱进的号角已吹响，佳地号战舰正扬帆起航。

第四篇：企业文化是企业的价值观和企业精神

陕西金冠牧业公司文化发展战略

企业文化是企业永续发展的动力，是现代企业经营管理的重要组成部分，企业文化的本质是企业的价值观和企业精神。建设先进、现代的企业文化，永远是企业面临的课题。

优秀的企业文化，对内可以凝聚强大的精神力量，提高管理的效能，形成良好团队，增进团队协作。对外可以树立企业信誉、品牌和良好形象，展示企业价值，提高用户对企业和产品的美誉度、满意度和忠诚度，从而增强企业的竞争力和持续发展能力。

企业文化是企业的灵魂和思想

关于企业文化，近年来是中国企业界时尚和流行的话题。在采访金冠公司中，尽管多次听到金冠介绍他们进行企业文化建设的事情，我们仍有疑虑，要不要将金冠公司企业文化作为采访主题?几天中与公司任转龙总经理的交谈及在公司感受到的体会，使我们对金冠公司的文化建设有了新的理解，深刻地体会出了企业文化建设给公司带来的变化和影响。

企业文化是什么?公司总经理任转龙先生对此有独特的解释。他说，企业文化不是虚无飘渺的东西，它是一个企业的风气，是一种氛围和环境，它表明企业提倡什么，反对什么。企业文化虽然看不见，摸不着，似乎很虚，但企业文化又是随处可以感受的东西，是企业发展必不可少的“资源”。

中小企业有没有企业文化，要不要进行企业文化建设?任总谈了他的看法。他认为，不管企业是大是小，是否主动进行企业文化建设，事实上，任何一个企业都有自己的文化。当然，优秀的、好的企业必然有先进的企业文化；落后的、较差的企业也一定是文化比较落伍的企业。

对不同规模企业的企业文化差异性，任转龙总经理也有相当的研究。他认为，大公司、大企业的企业文化，是一种团队文化，是团队精神、思想的系统化表达；小企业、小公司的企业文化，首先是总经理文化，是总经理思想、行为的具体化，具有总经理人格色彩的特点，其次才表现为团队的文化。但是，企业文化一旦形成，则脱离了个人风格色彩，成为一种团队文化。可以看出，陕西金冠牧业有限公司的企业文化形成中，总经理任转龙付出了巨大的心血，并起到了示范和引导的作用。“陕西金冠是一个小公司，我个人责任重大，我们建立了一个源于自我、超越自我的金冠文化”，他表情凝重地说。

对企业文化的重要性，任转龙总经理形象地打了一个比方。他说，如果把企业看成是一个人，那么企业文化就是人的思想、人的灵魂。人不能没有思想，不能没有灵魂，否则，形同行尸走肉。企业呢?当然也不能没有思想，不能没有灵魂。因此，企业文化是企业的灵魂和思想。现代企业必须注重企业文化建设，必须将企业文化放在与生产要素同等重要的地位。

企业文化建设是一场革命

认识到了建设企业文化的重要性，那么，又如何建设金冠企业文化呢?金冠公司认为，时下公司大多采用聘请企业形象专业设计公司的办法。由于合作时间短、缺乏对企业深入调查研究，使本企业文化参杂了众多外来文化色彩，其结果不伦不类，有的流于形式，有的不仅没有给公司带来好处，反而对公司发展带采不利影响。因此，他们决定企业文化自己搞，走自己文化建设的路子。为了搞好企业文化建设，金冠公司针对企业文化建设的需要和公司缺乏专业人才的实际，从2000年开始，邀请西安财经学院、西安生产力促进中心等院校和机构管理专家，与公司决策层共同组成了以任转龙总经理为主任的企业文化建设委员会。

“企业文化建设是一个系统工程”。回想起金冠企业文化建设的历程，任转龙总经理深有感触。他们把企业文化建设分为调查、讨论、提升、推广实施4个阶段，每一阶段都制定了详尽的工作计划。在企业文化调查的过程中，他们面对总经理、管理层、普通员工分别发放问卷，从价值观、质量观、服务观等方面进行系统的调查和信息搜集，在广泛调查的基础上，进行意见汇总。然后将意见汇总表下发各部门、各成员进行讨论，公司每一个部门、每一个员工都参与讨论。经过多轮讨论，总结出一致性的意见。由企业文化建、设委员会邀请有关院校专家、公司决策层、各部门负责人和部分员工再进行讨论，并在此基础上进一步提升，使之具有科学性、可拓展和发展性。经过一年的努力，从2001年起陕西金冠牧业有限公司全面推广实施金冠新的企业文化。

“企业文化建设是一场深刻的革命”，任转龙总经理谈起推广和实施金冠新的企业文化之难时总结说。虽然说企业文化建设中每一个部门、每一个员工几乎都参与了调查和讨论，但推广新的企业文化还是遇到了种种困难。原有文化与新文化、老观念与新观念的冲突无处不在。为此，公司管理层在新企业文化的旗帜下，对原有管理文件、制度进行修订，在管理中体现新文化，用制度保证新文化。并对全员进行培训，通过培训、制度建设，使新的企业文化深入人心，并体现在思想和行为中。公司面貌、员工精神面貌焕然一新，企业文化建设取得了成功。企业文化建设的成功，又推动了生产、经营和公司管理工作。

金冠公司倡导“金色文化”

经过几年的企业文化建设，金冠公司已形成了具有特色的企业文化。公司总经理任转龙说：“金冠公司企业文化的内核就是‘金色文化”。他解释说，金色文化就是金子一样的品质(质量)，金子一样的品格(人格)。

金冠公司对其企业文化的系统表述是：

(1)公司使命：为社会创造财富，促进文明与健康；为用户提供最大价值；为员工提供可实现自我价值的舞台；为股东创造丰厚回报；使公司走向卓越之路；

(2)企业精神：源于自我，超越自我；

(3)公司作风：务实创新、和谐自信；

(4)企业管理目标：人才、品质、服务、满意；

(5)质量准则：金冠在我心中，质量在我手中；

(6)企业训条：做人要诚信，做事要认真；

(7)企业座右铭：永远诚信经营；

(8)企业价值观：产品即人品；

(9)服务准则：服务以人为本，服务以科技为本；

(10)企业人才观：尊重人、使用人、培育人；

(11)科研准则：市场引导科研，科研服务用户。

可以看出，在金冠企业文化中，以人为本的、传统的文化占有很大成分。科技的、创新的文化也被着重提出：这代表了走向21世纪的、成熟的中国企业和企业家的一种思想和精神的内涵。我们相信，拥有了先进文化的金冠牧业，前程一定更加美好！

第五篇：企业文化与企业精神

企业文化与精神

提到文化与精神，我最先联想到的是一部电视剧

相信大家对一部电视剧非常熟悉，里面有这样的词句，“古代剑客们在与对手狭路相逢时不管对手有多么强大就算对手是天下第一剑客明知不敌也要亮出自己的宝剑即便是倒在对手的剑下，也虽败犹荣”这就是亮剑精神，诚然，军队有军队的精神，民族有民族的精神，企业有企业的精神！

首先，我们要了解，什么是精神，它是一种群体意识形态的文化，一般指群体的意识，思维活动和心理状态。

一那么什么是企业精神？ 企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。教材给的定义是是指在一定的社会历史条件下，企业及其员工在生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共同思想，作风，价值观念和行为准则。

二企业文化的产生

企业文化理论源于美日比较管理学热潮的兴起。企业文化理论的形成，起源于日本经济的崛起和美国的思考所引起的美日管理学的比较。第二次世界大战以后，美国成为世界头号经济强国，而日本作为战败国政治、经济、文化都曾受到严重打击，几乎到处都是一片废墟，百废待兴。1952年，日本的国内生产总值只有172.2亿美元，而美国则是3457亿美元，日本的人均国内生产总值只有200美元，而美国已达到2194美元。但就是这个经济基础几乎为零的弹丸小国，60年代经济起飞，70年代安然渡过石油危机，1980年国内生产总值却高达10300万亿美元，占世界生产总值的8.6%，在不足20年的时间里，不但赶上了西方发达国家，而且一跃成为世界第二经济大国，创造了20世纪世界经济的一大奇迹。美国人在震惊之余开始思考日本人凭借什么来实现经济的恢复和崛起？是什么力量促使了日本经济的持续、高速增长？美国的经济增长速度为什么会远远低于日本？70年代末、80年代初，美国派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家学者组成考察团，赴日本进行考察研究。沃格尔在谈到研究日本的目的和意义时，明确表示“是为了促进美国的复兴”[2]。

美国专家学者的考察结果表明，美国经济增长速度低于日本的原因，不是科学技术落后，也不是财力、物力缺乏，而是因为美国企业的管理与日本企业的管理之不同。其中更深层次的原因，则是两国的文化差异，日本经济的崛起和腾飞，内在原因是在日本企业内

部有一种巨大的精神因素在起作用，这个内在因素就是日本的企业文化、企业精神。“日本人之所以如此成功，主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化。不仅是单个企业具有强烈的文化，而且企业界、银行界以及政府之间在文化上的联系也是十分强有力的”，日本企业文化从总体来看表现为员工对企业的忠诚、强烈的团队精神，以及日本人所特有的拚命奋斗、自强不息的创新开拓精神等，日本企业在管理中经常培育职工的这些精神。不难看出，无论任何角度或层面都直接或间接地与日本这一因素相关，是日本的挑战逼出了美国重塑企业文化的“管理革命”，是日本企业文化模式构成了美国的参照系和反思源。

企业管理新潮流的“四重奏”，标志着企业文化理论的诞生。美国学者通过对日本的企业文化实践经验的调查、总结、研究、分析，并进行理论上的概括，上升到理论高度，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。20世纪80年代以来，美国管理界接连出现四部关于企业文化的重要著作，被称为企业管理新潮流的“四重奏”。这四部著作分别是（1）威廉·大内著的《Ｚ理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》。作者在美日对比基础上详尽剖析了美国“A型”模式和日本“J型”模式，进而为美国企业构划了一个兼有美日所长的“Z型文化”新模式：长期或终身雇佣制；长期考核和逐级晋升制；培养能适应各种工作环境的多专多能人才；集体研究与个人负责相结合的决策；树立员工平等观念；企业以价值观为首要目标。[4]（2）查理德·帕斯卡尔和安东·尼阿索斯合著的《日本企业的管理艺术》。该书最大贡献在于提出了企业成功不可忽视的七个变量（“麦肯齐7S框架”），即战略、结构、体制、人员、作风、技能、共同的价值观，这7个方面是导致企业成功不可缺少的因素，其中战略、结构和体制是“硬”性的；作风、人员、技能和共同的价值观，则是“软”性的，认为美国企业比较重视前者，日本企业则特别重视后者，注意到“来自我们社会内部价值观转变的挑战，这种转变使人们对企业抱有另外的期望，并想从工作本身寻求另外的意义”，日本企业充满活力、人文色彩浓厚的根源即在于此。[5]（3）泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪合著的《企业文化——现代企业的精神支柱》。这是第一部把企业文化作为系统理论加以研究的著作。作者认为，企业文化理论体系包括企业环境、价值观、英雄人物、仪式和文化网络五要素，其核心是价值观。书中响亮地提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”的命题。全书从企业表层外部环境到中层组织系统、企业制度再到深层价值观念和心理态度，作了生动而全面的阐述，有较强的权威性。（4）托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《寻求优势——美国成功公司的经验》（又译为《成功之路》）。[3]

通过对全美62家最成功企业的调查和经验总结，作者归纳出美式企业文化八大特征：乐于采取行动，接近顾客；自主和企业家精神；通过发挥人的因素来提高生产率；领导身体力行，以价值准则为动力；发挥优势，扬长避短；简化组织结构与层次；宽严相济，张驰结合。这8条似无惊人之处，但无疑都是以人为中轴的，彼得斯后来将上述八原则进一步提炼成三项：“面向顾客”、“不断创新”和“以人为核心”足以说明这一点 [7]。到1985年美国的托马斯·彼得斯和南希·奥斯汀又推出了新作《赢得优势》。这几本书以其全新的思路、生动的例证、独到的见解和精辟的论述，阐述了企业文化的理论。其后，日本和西欧各国也纷纷致力于企业文化的研究，由此逐渐促进了企业文化理论的形成和发展。三 企业文化的作用

企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能：凝聚功能。

企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

2导向功能。

导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的模式，认为观念是产生生产力和利润的源泉；随着市场的变化发展，该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。激励功能。

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到 [6]

精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。是约束功能。

企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

如1995年LG电子(惠州)有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”SUPERA活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号——“品质靠你、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国LG电子总部的SUPERA’97TEAM决赛中获银奖。

四 心得

可以这样理解，企业文化作为一种亚文化，它是一种组织文化，是企业这样一种组织创造的文化，它所包含的共同的目标、共同的价值观念体系、共同的行为准则、共同的组织机构和制度以及物质文化，都为这样一个组织所特有，是区别于其它组织的个性特征；企业文化是一种经济文化，它的文化式样和内涵都具有很强的经济性，是现代经济与文化一体化发展的产物，是企业全体职工在长期的生产经营实践中逐渐形成的，遵循市场经济的规律和要求，适应市场经济发展的需要，而产生和发展起来的一种文化形态；企业文化是一种管理文化，它是企业管理理论和管理实践发展的必然产物，是在经验主义管理、科学管理和行为科学管理基础上逐步产生的最新的管理理论，是管理发展到文化这一更深层次的结果，是一种以企业管理为主导的、追求和力争实现企业目标的一种文化形态。

五 案例

柯达“包容性文化”

在众多全球500强实施多元化用人浪潮中，柯达、花旗、GE、IBM、欧莱雅、雀巢等各领域的巨头都成为胜者。而柯达却早已不满足于多元化，更抢先迈出了“超多元化”的脚步——在公司内部建立“包容性文化”。

包容性文化的含义是指，在多元化(Diversity)所涵盖的民族、性别、宗教与信仰、国家与地区、残疾等因素的基础上，进一步强调“每个人”，认为“一个人就是一种文化”，这是一种完全以员工为出发点的文化，强调尊重个人(而这也正是柯达核心价值观的第一条)。柯达的多元化文化已经向包容性文化迈进，已经不仅仅表现在不同肤色、文化等的员工在一起共事，而是表现在柯达会接受各种不同的思维方式、行为方式，只要思维、行为与工作方式的革新都是为了实现柯达的目标，争取事业的成功。“你自己就是一种文化”——柯达的包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工这点并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音——这就是柯达的“包容性”文化要达到的境界。

现在，柯达正在着手创建“包容性”的用人环境，更加让每一名员工感到自己在受尊重的氛围中工作，每个员工的观点都能够被柯达包容性的文化听到、尊重、支持乃至实施，在团队中每个人都能够感受到自己观点的重要性。在尊重个人价值观的基础上，升华提高，实现每一名员工的价值。

以前，衡量多元化的成绩，可能会有一些指标，如团队中有多少不同文化背景、不同肤色的员工。而在包容性文化中，衡量经理的业绩则要看他是否营造了包容性的氛围来尊崇“每个人就是一种文化”并聆听每一个人的声音。