三因企业文化（合集五篇）

第一篇：三因企业文化

1、企业名称：

郑州三因企业管理咨询有限公司

2、企业标识含义：

(1)、黄、红、绿三色:三生万物、三为万、色即色彩、黄、红、绿三色代表万紫千红、包罗万象。

(2)、三圆循环:三圆犹如太极、遵循规律、变换无穷、企业、人生亦是如此!节点不同、起因、文化、天时、地利、人文不同切不可照搬硬做、看是黄色瞬间转为红色、三因终极智力从自然出发、从本质化解矛盾!

(3)、三圆合人:源于三源、三源(帮助、梦想、专业)合一、以人为本!(4)、三圆规律:道法自然、万物相通、中医讲病因分内因(七情:喜、怒、忧、思、悲、恐、惊失和所致为内因)、外因(六淫、疫疠所感为外因)、不内外因（饮食劳倦、跌扑金刃、虫兽所伤为不内外因）。

当下企业所存在的问题也可用病理三因概括、内因为管理混乱、外因为不懂经营策略、不内外因为市场和政策变化的风险。

(5)、人合弓箭:三源以人为本、人以道、术兼修、弓左臂为帮助、右臂为梦想、臂箭为专业!三因人要全身心投入精进自身、服务他人!(6)三因智力:三因制宜是指因时、因地、因人制宜、三因智力遵循自然规律、顺天时（因自然）、弘地厚(立众之心)、承仁德(爱的根源)!从三因出发化解根本性矛盾!

3、三因使命:传承中华民族大爱、复兴华夏亿万企业。

4、公司起源：

一因三起源: 源于帮助:用一生的时间帮助走进三因的每一位企业。源于梦想:用一生的时间实现团队和成全企业家梦想。源于专业:用一生的时间成就一支专业化高素质团队。二因信因果:

做为三因的创始人我是一个相信因果循环的人、善有善报、恶有恶报、不是不报时间未到。我信奉积德行善、行善也许没有得到好报、但至少可以免灾。行善就是自我修心、行善又是自我灵魂的洗礼。(易经里的凶吉)。

三因寻规律:道法自然、万物相通、中医讲病因分内因(七情:喜、怒、忧、思、悲、恐、惊失和所致为内因)、外因(六淫、疫疠所感为外因)、不内外因（饮食劳倦、跌扑金刃、虫兽所伤为不内外因）。

当下企业所存在的问题也可用病理三因概括、内因为管理混乱、外因为不懂经营策略、不内外因为市场和政策变化的风险。

企业管理培训咨询机构和老师好比为企业看病医院和医生。医生可以分为三类: 第一类:赢利型、用尽各种障眼法要你交费、按部就班流程走完、能不能治病病他不管。第二类:治标型、收完费后、开药方，好就好啦、不好是你免疫力的问题、体质弱的问题与医生无关。

第三类:治本型、根据你的体质量身定制、先补元气、在治表层、由内而外挖出病根。企业的大、中、小也分三类、你可以发现他的根本原因在于服务的品质(小微型企业)没有任何的服务

(中型企业)有售前服务、售后服务不到位(大型企业)售前、售后都和很到位

售前决定客服的选择、售后决定客户能否在来、甚至带领朋友一起来。

5、创始人誓言:

生命的价值不是你活了多久，而是活的意义，一个真正有意义的生命是一个创造价值和积德行善的过程，与生命时间的长短、财富的多少无关，在于你创造了多少和别人有关的价值，你帮助和成全了多少人!我发誓:无论上帝给我多久的生命、也无论我能创造多少有益与他人和社会的价值，我都会竭尽全力、尽其所能、用尽一生的时间去追寻生命真正的意义，展现生命本该高贵的灵魂!

6、三因愿景:全球最具价值和备受尊敬的管理咨询和人才资源整合平台!

7、三因宣言: 真正为客户提供实战、系统、高效的管理咨询，真心为伙伴搭建最具成长和实现梦想的平台。

用诚信为股东营造最具价值和道义的投资环境，用爱心为社会培养最具推动经济发展的企业领袖。

8、团队核心价值观:使命、责任、真爱、感恩、珍惜、诚信、共享、互助

使命:用心见证我们活着的真正意义

责任:用魂引发我们生命本质的动力 真爱:让生命获得幸福的源泉 感恩:让你我拥有了更多 珍惜:相遇是我们修来的缘分 诚信:三因人始终如一的品行 共享:所有的成果都不是一个人创造的 互助:我能给别人提供什么有价值的帮助

9、三因的6大磁场

使命

责任

梦想

平台

真爱

共享

10、三因人要创造的公众印象

一支用真心践行使命的高智力团队

一支用灵魂传播真爱的真性情团队

一支用责任实现梦想的高效率团队

11、三因管理咨询定位:总裁终极智力顾问

12、为什么定位总裁终极智力顾问: 培训界的三类老师(1)讲精神(2)讲思路(3)讲工具

13、三因品牌核心价值:实战、系统、高效

14、三因学术宣言:我们注重实战、系统、高效、拒绝夸大、说教和虚化。

15、三因理念

运营理念:共创、共治、共享

管理理念:我们从不管理员工、只做关心和服务员工的事情。整合理念:志同道合、目标统一、合作共赢 为人理念:正心、正气、舍己利人。决策理念:共策共立、系统思维、果断执行

营销理念:我们不是为利益推广产品、而是真心的帮助别人 服务理念;针对需求、真心帮助

用人理念:德才兼备破格录用、有德无才培养留用、有才无德慎重用之、无德无才坚决不用。发展理念:我们不关注同业的竞争、只针对客户需求，不是一味的做强做大、而是一世的积德积福!成长理念:先有成长后又成果、是持续的，只有成果、没有成长是运气的。薪资理念:没有薪资高低、只有能力好坏、无成果的报酬是施舍。晋升理念:品德在前、能力在后、能力在前、辈分在后。

品质理念;商道即人道、好品质才是硬道理

品牌理念:无形决定有形、有形彰显无形。节约理念:看得见的是净利、看不见的是品行!投资理念:不看眼前看战略、不重利益重大义!推广理念:推广源于传道分享、推广源于广结善缘、推广源于无私奉献、推广源于爱与帮助。竞争理念:长板竞争、联合竞争、立众竞争。行动理念:只做行动的强者、不做语言的巨人。生存理念:做专家、不做杂家、要价值、不要怜悯。创业理念:人生没有失败、只有提前放弃

执行理念:成果在前、原因在后、没有条件、没有借口、没有不可能!

16、三源积极的7大思维意识

突破意识

创新意识 成长意识 大局意识 危机意识 速度意识 自主意识

17、成功的5匹快马

对的起点(选择)

好的教练

好的环境

好的系统

好的自己

第二篇：企业文化因时而变

企业文化因时而变

精彩案例：企业文化：中小企业的奢侈品？

企业文化的价值内涵

案例中针对企业文化的说法可以说是五花八门，但是几个公司的认识都只是企业文化的一部分，而不是企业文化的全部。

对于文化本身来讲企业文化是一种组织习惯，例如大家都遵守的上下班制度等。企业必须用一致的标准和考核方式来做评判。企业文化不仅是一种显性的制度规范，也应该是一种潜规则。制度通常是写在纸面上、挂在墙上的明面上的东西。但任何一个企业、社会、组织都有潜规则，是约定俗成的、大家都认为存在的规则，比如在某些场合着正装等。另外的潜规则就是角色认知，成员对自己在企业中的位置感应该也有清醒的认知，这样相互的工作协调才能更加顺畅。

对于内部员工来讲，企业文化是一种心理契约。在企业中，不仅仅存在着入职时填写的劳务合同，而且还有心理契约。这个契约一是责权利，个人利益和集体利益、短期利益和长期利益等的冲突。对于这种冲突，大家有不需要语言表述的默契。二是相互期望值，员工到企业肯定都带着一些期望，企业在招人时也会对员工抱有期望。只有这种期望保持在一定的平衡范围内，才能使合作继续下去，而这个平衡其实也在企业文化里有所体现，是一个相互认可和服务的过程。

对于外部识别来讲，企业文化是一种识别。这不是通俗意义的标识系统，而是传递品牌的载体。从竞争角度讲，这种识别可以建立竞争优势，让客户在越来越同质化的时代比较容易地鉴别你的企业，并且在第一时间能从心里反映出你的企业以及产品或二者的综合。这点非常可贵。

五个阶段

企业的发展阶段有五个层面：一是英雄期；二是制度期；三是管理期；四是文化期；五是宗教期。企业发展阶段不一样，企业文化的表现形式和作用也不一样，不同企业，不同阶段，企业文化也有不同重心。

LY公司在最初的几年里实现了快速增长，林海却有很多的苦恼。其苦恼是英雄期和文化期中总经理角色错位的必然结果。

C公司的老总，也是在执行着自己就是企业文化的理念。企业在创业初期，对利润的追求高于一切，企业需要一个强有力的人物决定企业的方向，整合企业的资源，价值取向和行为规范同样需要一个强有力的人物进行引导。在这一时期，所产生的企业文化便是老板文化。这个时期的老板文化对于提升企业的凝聚力和快速反应能力的作用非常明显。

而在企业具备一定规模之后，企业为了做大做强，需要吸引大量的人才，需要组合成团队来运作才更有战斗力。这些人才的加入和运作模式的改变，必然会对固有的企业文化理念形成冲击。这时候就要求企业的高管重新审视企业文化，并对其进行重新梳理——制定出合理的制度来约束和规范企业员工的行为。在制度期，一定要做好两个方面的基础制度，一是是非标准，告诉员工什么是对的，什么是错的；二是成败标准，告诉员工什么是成功的，什么是失败的，以告诉员工积极的进取方向和合理的职业规划。

但是，有了制度并不能保证任何问题都能用制度来解决。因为制度是人定的，太原则化让人感觉没人情味，太灵活又容易失去公平公正的准绳。像G公司的老总也出现了制度失灵、管理失效的烦恼——误把人性化的制度、人性化的管理、人性化的环境当成了企业文化。G公司的老总从留住人才的角度去制定制度，从表面来看，这本身没有错。G公司老总显然意识到了人才竞争势必成为企业竞争的焦点，但他只知其一不知其二，因为以上所说的竞争，都是“资源”的竞争。而资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息，惟有文化是最不容易模仿和复制的。高薪能够请到的人才，未必能够留得住。只有优秀的企业文化，才能够形成强大的向心力和归属感，企业文化便是融合各种资源并使资源最优化配置的保证，也是企业长足持久发展的保证。

企业文化建设：别模仿

看到联想、蒙牛这么成功，有人就说直接套用其企业文化不就万事大吉了？答案显而易见，打造出属于自己的企业文化才是关键。

企业文化的核心思想是价值观的认同和理念的追随。企业在刚开始创立时有自己的经营宗旨和服务使命，这就给企业注入了愿景、风格或者一种精神，反映到企业战略的层面，演变成经营理念、管理理念和价值理念。当然，理念不能光凭口号，也不可能闭门造车。它需要从现实中提炼，再上升到理论，最后还得回归到实践中，从操作的角度，从形象、行为、制度和价值观这四个层面入手，去实现企业文化的落地，防止企业文化和企业的战略、业务成为两个跑道上的列车，努力使员工认同企业的价值观并转变成自觉的行为。

在这个过程中，不同的企业性质、不同的发展方向、不同决策者的理念，自然带来不同的价值观和实现方式。对员工而言，企业文化使得他们能在一种快乐、开放、放松的组织氛围中工作，这对于提高工作效率和质量，促进员工个人的学习和成长是非常有利的。同时，企业文化所体现出的人文关怀，也能使他们对企业产生强烈的认同感和归属感。文化建设对于企业提升竞争力的作用是多方面的。在企业中，企业文化又具备润滑剂的作用。在很多员工的切身感受里，企业文化就是一种福利，一种包含精神与物质的关怀。所以，企业文化能够帮助员工缓解职业疲劳，产生归属感和向心力，使之更有激情和活力地投入工作，从而提高工作效率。

企业的外部理念的基石是顾客满意，铸造顾客忠诚，为企业的永续经营服务。那么，在面对社会公众和广大消费者的时候，企业文化的传播和执行，企业文化的形象能够保证企业管理团队的凝聚力和执行力。事实上，企业文化本身就是一种竞争力。优秀的文化，往往都会给企业的社会形象带来积极影响。所以设计企业文化时，做好“三个为”工作——“一切为了顾客、为了一切顾客、为了顾客的一切”，才能使企业文化有更丰富的内涵和价值取向，也才能使企业在发展的跑道上越走越远。

第三篇：关于企业文化三定则

企业文化，企业所吸收和萌生的文化，或者说，文化在企业中的渗透和突现,它兼具一般文化的共性和企业特有的个性。凡企业都有文化，有文化必表露无遗。或先进，或落后，或活跃，或僵滞，或新意盎然，或滥调陈词。犹如一切事物都有其特有的规律，文化也不例外。要办好企业，必须研究文化；认识文化的定则，正是为了提升企业的品位，在竞争中立于不败之地。

如果将企业比作人，那么，所谓“表露无遗”，说的是一个人的内涵，他的角膜、骨髓、血液、内分泌、神经之类的状况，以及他的气质、追求、习惯、情操、意志、能力等，必定会在这个人的谈吐、处事、活动、反应中如实地体现出来。无法做作，无法掩饰。这种内在的物质和精神的外化，就表现为文化。企业也如此。一个企业的文化层次，照样可以从它的外部表现看得清清楚楚。一般说，人们对一个企业内在的文化涵养，是从三个方面加以观察确定的。首先是它的目标定位。那企业究竟是在从事一番事业还是归根结底只为了赚钱？是在不断提高服务素质中合理地持续赚钱还是一勺子买卖只要钱到手一切全了戏？换句话说，究竟是赚钱为了事业还是事业只为赚钱？在整体上，企业家只有为了事业，才能脚踏实地，眼光远大，摒弃幻想，崇尚诚信。从而，也才有可能把企业真正办好。反之也是很明显的。其次，是它的跟进措施。订什么制度？用什么人？产权清晰吗？管理科学吗？提倡学习吗？信息畅通吗？变革及时吗？与时俱进吗？第三，是它的员工状况。看叶知树,树干和树根的生命力完全可以从树叶的状况看得一清二楚。员工的工作效率怎么样？精神振作吗？抢着做事吗？多快好省吗？勤于服务吗？居安思危吗？在差错面前敢于承担责任检讨自己吗？互相配合和谐吗？勇于创新进取吗？能不断自我超越吗？习惯于只按指示做事吗？热衷于拉关系吃回扣吗？等等。这样，从表面能看出企业内部的运动和调理情况，以及它的健康的真实状态。内决定外，由外可知内。这就是企业文化的第一定则。

这里自然产生一个问题：难道不可以对人（企业）适当打扮包装一下？当然可以。一定的打扮包装会促使内在因素的活化。但打扮包装是需要基础的。很自信的成功企业的广告，只有标识和非常凝炼的语言，决不会去成天高喊什么“天下第一”。而有的企业，内部斗争激烈，谈不上有什么活力，但在其宣传画册上，却是大量喻示团结拼搏之类的文字和图片。有的企业空虚得连发工资都困难，却仍在鼓吹如何富有。有的企业专门雇人写文章，经常用很美的文字去掩盖其内部的难堪和糟糕。所有这些常见的事实，说明打扮包装有很大的市场。这里要区别两种困难，究竟是由于外来的压力所造成的但终究能克服的暂时困难？还是由于内在的脆弱所带来的难以解决的本质缺陷？究竟是为了暂时遮人耳目还是为了欺人自欺？如果是后者，只能说那企业是在下决心为世人制造笑料。办企业的人若不在内部调理上下功夫，而企图通过涂脂抹粉使自己变得神采奕奕，即使能换来一时的廉价喝采，早晚也要露马脚的。只有书呆子，才会相信那些贴在门上、写在墙上、印在纸上、说在嘴上的豪言壮语都是真的。企业文化不是贴上去的,也是贴不上去的。这是第二定则。

人皆尽知，企业文化往往表征为企业员工的素质。但员工的状况，整体上取决于第一把手。什么人喜欢什么人，完全不符合第一把手要求的员工在企业中一般是呆不下去的。实际上，所谓企业文化，指的就是这企业的第一把手按其目标所推崇的意识形态，以及与之相关的组织架构、规章制度、用人标准、办事路径、环境设计等要素。第一把手的志趣爱好、精神状态、思维方式和处世原则，对这个企业的文化特色的形成起着决定性的影响。在企业中，能对企业生活、企业行为、企业形象、企业目标起导向作用的，归根到底，是企业的第一把手。第一把手想明白或不阻挠的事，往往能得以贯彻；反之，只要第一把手有所抵触，别人再努力也白搭。很多研究企业文化的人，总是从研究第一把手的为人开始，是很有道理的。这样，问题就可以主要归结为第一把手本身的～。而所谓～，首先是指在企业运作过程中，特别是在与同行严峻的竞争中，对形势、对环境、对员工和对自我的正确认识与总结。第一把手的进步主要依靠自己的学习，在交换中学，在比较中学，反复地学，以求做到知理、知人、知时、知法、知运。要相信，只要耻于落后，不甘心失败，他们总会接受新事物并从而提高文化素质的。因为他们毕竟希望自己的企业向前进。当然，如果他们固步自封，不思进步，刚愎自用，玩世不恭，企业的衰落乃至消亡，也就会很难避免。企业界大量沉浮之事，最终都可归结为第一把手的文化定位。所以，企业的文化总是深深打着第一把手的个性烙印，是为企业文化的第三定则。

企业之间的角逐，当然表现为经济实力之争。但从长远看，是什么力量造成企业的兴衰并促使彼此经济实力发生转化？回答只有一个：文化。在中国做事，无疑要懂得中国文化之博大精深所在。问题是，我们正走向世界范围的角逐。单一个中国文化，够吗？有人甚至被逼抱着糟粕当经典，什么“照顾哲学”、“面子政策”、“打点”开路、瞒骗之道、…很是可悲啊。应该说，今天我们之所以还需要津津乐道企业文化，实在是因为人类先进文化在我们的一些企业中，依然相当稀缺。我们正处在计划经济向市场经济的转轨之中，很多（不是少数）企业都自觉不自觉地习惯了从不规范的环境中去捞取好处，以“钱化”去取代文化。报载，九成上市公司老板都不诚实（见2001年10月15日《北京科技报》）。不少企业家的内心，甚至说不清楚什么叫规范。而在西方企业界，几乎连“企业文化”这样一个词组都鲜为人知。他们那里当然也有不规范行为，仍有一个文化定位问题，但普遍意义上的先进文化，在企业界已经渗透得很深很深了。由此，不妨说，今天我们研究“企业文化”，正是为着明日消失“企业文化”。难道不是这样吗！

第四篇：企业文化三定则

企业文化三定则

【企业文化看得见吗？】

凡企业都有文化，有文化必表露无遗。或先进，或落后；或活跃，或僵滞；或新意盎然，或陈词滥调。犹如一切事物都有其特有的规律，文化也不例外。要办好企业，必须研究文化，而认识文化的定则，正是为了提升企业的品位，在竞争中立于不败之地。

如果将企业比作人，那么所谓“表露无遗”，说的是一个人的内涵，他的角膜、骨髓、血液、内分泌、神经之类的状况，以及他的气质、追求、习惯、情操、意志、能力等，必定会在这个人的谈吐、处事、活动、反应中如实地体现出来，无法做作，无法掩饰。这种内在的物质和精神的外化，就表现为文化。企业也如此。一个企业的文化层次，照样可以从它的外部表现看得清清楚楚。

【企业文化如何由表及里？】

一般说，人们对一个企业内在的文化涵养，是从三个方面加以观察确定的：

首先是它的目标定位。那个企业究竟是在从事一番事业，还是只为了捞钱？是在不断提高服务素质中合理地持续赚钱，还是一锤子买卖？在整体上，企业家只有为了事业，才能脚踏实地、眼光远大、摒弃幻想、崇尚诚信，从而也才可能把企业真正办好。反之也是很明显的。

其次是它的跟进措施。定什么制度？用什么人？产权清晰吗？管理科学吗？提倡学习吗？信息畅通吗？变革及时吗？与时俱进吗？

再次是它的员工状况。看叶知树，树干和树根的生命力完全可以从树叶的状况看得一清二楚。员工的工作效率怎么样？精神振作吗？抢着做事吗？多快好省吗？乐于服务吗？居安思危吗？说到做到吗？在差错面前敢于承担责任、检讨自己吗？互相配合和谐吗？勇于创新吗？勤于学习吗？能不断自我超越吗？习惯于只按指示做事吗？热衷于拉关系、吃回扣吗？等等。

【企业文化有哪三个定则？】

这样，从表面能看出企业内部的运动和条理情况，以及它真实的健康状态。“内决定外，由外可知内”，这就是企业文化的第一定则。

这里自然产生一个问题：难道不可以对人(企业)适当打扮包装一下？当然可以。一定的打扮包装会促使内在因素的活化，但打扮包装是需要基础的。很自信的成功企业，它的广告只有标识和非常凝练的语言，决不会成天高喊什么“天下第一”。而有的企业，内部斗争激烈，谈不上有什么活力，但在其宣传画册上却是大量喻意团结拚搏之类的文字和图片。有的企业虚弱得连发工资都困难，却仍在鼓吹如何富有。有的企业专门雇人写文章，经常用很美的词句去掩盖其内部的难堪和糟糕。所有这些常见的事实，说明打扮包装有很大的市场。当然企

业的难堪要做两种区别：究竟是由于外来的压力所造成的、但终究能克服的暂时困难，还是由于内在的脆弱所带来的难以解决的本质缺陷？究竟是为了暂时遮人耳目，还是为了自欺欺人？如果是后者，只能说那个企业是在下决心为世人制造笑料。办企业的人若不在内部条理上下功夫，而企图通过涂脂抹粉使自己变得神采奕奕，即使能换来一时的廉价喝彩，早晚也要露马脚的。只有书呆子才会相信那些贴在门上、写在墙上、印在纸上、说在嘴上的豪言壮语都是真的。“企业文化不是贴上去的，也是贴不上去的”，这是第二定则。

人皆尽知，企业文化往往表现为企业员工的素质。但员工的状况，整体上取决于第一把手。什么人喜欢什么人，完全不符合第一把手要求的员工在企业中一般是呆不下去的。实际上，所谓企业文化，指的就是这企业的第一把手按其目标所推崇的意识形态，以及与之相关的组织架构、规章制度、用人标准、办事路径、环境设计等要素。第一把手的志趣爱好、精神状态、思维方式和处世原则，对这个企业文化特色的形成起着决定性的作用。也就是说，在企业中能对企业生活、企业行为、企业形象、企业目标起导向作用的，归根到底，是企业的第一把手。第一把手想得明白或不阻挠的事，往往能得以贯彻；反之，只要第一把手有所抵触，别人再努力也白搭。很多研究企业文化的人，总是从研究第一把手的为人开始，是很有道理的。这样，问题就可以主要归结为第一把手本身的修炼。

而所谓修炼，首先是指在企业运作过程中，特别是在与同行严峻的竞争中，对形势、对环境、对员工和对自我的正确认识与总结。第一把手的进步主要依靠自己的学习，在交换中学、在比较中学、反复地学，以求做到知理、知人、知时、知法、知运。要相信，只要耻于落后，不甘心失败，他们总会接受新事物并因此提高文化素质的。因为他们毕竟希望自己的企业向前进。当然，如果他们固步自封、不思进步、刚愎自用、玩世不恭，企业的衰落乃至消亡也就很难避免。企业界大量沉浮之事，最终都可归结为第一把手的文化定位。所以，“企业的文化总是深深打着第一把手的个性烙印”，是为企业文化的第三定则。

【企业文化，为了忘却的纪念？】

企业之间的角逐，当然表现为经济实力之争。但从长远看，是什么力量造成企业的兴衰并促使彼此经济实力发生转化？回答只有一个：文化。在中国做事，无疑要懂得中国文化博大精深之所在。问题是我们正走向世界范围的角逐，一个中国文化，够吗？有人甚至抱着糟粕当经典，什么“照顾哲学”、“面子政策”、“打点”开路、瞒骗之道……很是可悲。应该说，今天我们之所以还需要津津乐道企业文化，实在是因为人类先进文化在我们的一些企业中，依然相当稀缺。我们正处在计划经济向市场经济的转轨之中，很多企业都自觉不自觉地习惯了从不规范的环境中去捞取好处，以“钱化”去取代文化。据媒体报道：九成上市公司老板都不诚实。不少企业家的内心，甚至说不清楚什么叫规范。而在西方企业界，“企业文化”这个词几乎鲜为人知。他们那里当然也常有不规范行为，仍有一个文化定位问题，但普遍意义上的先进文化，在全社会也包括企业界已经渗透得很深很深了。由此，不妨说，今天我们研究“企业文化”正是为了明日淡化乃至消失“企业文化”的提法。因为，它是不言而喻的事。

第五篇：企业文化“三问”

企业文化“三问”

一、企业文化应当怎么做

企业文化不是流于遣词造句的表面文章，而是一种变革的力量，且这种力量带来的变革一定是结构性的。所谓结构性变革，指涉及价值观念、组织战略、企业运营、管控模式、人力资源以及行为方式的变革。

2013年6月，当我应邀走进一家国有企业做企业文化咨询时，发现该企业几乎所有的高管对企业文化的认知还停留在10年前。长期以来，许多企业无论在理论上还是实践上对企业文化是什么、怎么做都存在着很深的误读。所以，虽然这些企业发行了文字华丽、印刷精美的《企业文化宣传手册》，或将文化理念以文化展板的形式挂在墙上，但我发现大多数员工对它们都不屑一顾，结果企业文化成了摆设和标签。

企业文化理论奠基者之

一、美国管理学家埃德加?沙因（EdgarH.Schein）在其著作《企业文化生存指南》中曾指出，“对一个组织来说，不能理解文化并认真对待它会产生灾难性后果。肤浅地、表面地理解文化和根本不理解文化同样危险”。

我有幸与北京华夏基石企业文化顾问公司（以下简称“华夏基石”）的同人们一起做过一些企业文化咨询项目，从中受益匪浅。企业文化咨询项目需要咨询团队、客户尤其是企业的主要领导共同努力。他们在一些关键点，如对企业核心价值理念的认知和表述上能否趋同，是项目能否成功的关键。我也由此对华夏基石的企业文化创作思想和文本模式有了较深刻的理解，这极大地影响了我对企业文化的实践和探索。

按照华夏基石的认知系统（这个认知系统曾产生过《华为基本法》 《华侨城宪章》 《东风日产行动纲领》等在中国具有影响力的企业文化成果），我列出了以下企业文化大纲，当我把该大纲提报给客户时，他们一眼就能看出其中的价值以及与众不同之处。

第一章 基本价值理念

第二章 经营战略方针

第三章 组织管理之道

第四章 人力资源策略

第五章 员工职业操守

文本以条目形式呈现，最终定稿为60条（这一文本被该公司称为“文化纲领60条”）。该文本涵盖了企业的核心价值系统、行为方式以及一系列内外部重大关系，超越了企业文化文本的遣词造句时代。正因为如此，它才有望成为企业生存的武器、发展的灯塔、引领的火炬。

“文化纲领60条”的修订历经一百多天，该公司上下经过广泛讨论，6易其稿，最终成稿为3892个字。该文本获得了业内专家的高度评价和客户的高度认同。该公司董事长在企业文化宣贯大会上激动地说：“对我们这个年轻的公司来讲，现在有了两块基石，一块是‘公司章程’，一块是‘文化纲领’。有了这两块基石，我们的事业就能够坚如磐石，基业长青。”

二、企业文化究竟是什么

毛泽东曾经说过，“没有文化的军队是愚蠢的军队，愚蠢的军队是不能战胜敌人的”。

在当下的语境，如果套用毛泽东的这句话，我可以这样说，没有文化的企业是短视的企业，短视的企业是做不强、走不远的。那么，企业文化是什么呢？企业文化是一个企业的多数员工在经营实践中凝结起来的趋同的价值主张和行为方式。我们永远不可能也不应当要求全体成员高度认同某种文化，但对一个组织而言，多数人趋同的价值主张和行为方式却十分重要，因为主旋律或主流价值观决定着一个组织的存在价值和未来走向。

我们不能把握公司的未来，但可以提出一些基本假设。这需要建立一系列价值系统对公司的存在和未来、用人标准、行为方式、价值等做出回答。联想的核心价值观是“成就客户、精准求实、诚信正直、创业创新”。海尔的核心价值观是“是非观―以用户为是，以自己为非，发展观―创业精神和创新精神，利益观―人单合一双赢”。阿里巴巴的核心价值观是“六脉神剑”，即“客户第一：客户是衣食父母；团队合作：共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化：迎接变化，勇于创新；诚信：诚实正直，言行坦荡；激情：乐观向上，永不言弃；敬业：专业执着，精益求精”。在阿里巴巴，有约4900名员工持有公司股份―如果公司上市，他们都会成为百万富翁―而马云的股份只有5%，这体现了阿里巴巴“共享共担”的价值观。华为的价值分配之所以向知识分子倾斜，依据是《华为基本法》表述的核心价值观“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。

所谓行为方式，是指一个组织习以为常的做事方式，是大家认可的习惯。这种方式和习惯不是制度：制度是必须服从的，是劳动契约约定的，而行为方式是约定俗成的，是“心理契约”。“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）提出的。他认为，“心理契约”是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。在“心理契约”的约束下，虽然公司没有明文要求某些规则必须遵守，但大家都这么做，久而久之就形成了习惯。比如：夫妻双方不能同在华为公司工作；在绿地公司“周六一定不休息，周日休息不一定”；德胜公司上班不打卡，报销单不用主管签字。这些不是制度性规定，是习惯，但这些习惯的背后有着很强的道德和文化影响力。

在许多或成功或失败的中外企业的背后，你都能够看到文化的影响力。价值观决定行为，行为决定结果。在安然公司，“只能成功”“只重结果”的“压力锅”文化诱人作假，最终假象被戳穿，公司土崩瓦解；在富士康这个被人垢病的“血汗工厂”有一种“静音模式”：员工进入车间后不能谈论任何与工作无关的内容；即使谈论工作也要把声音压低到最低，不能让第三个人听到；三人以上的谈话必须在线长办公区谈论，否则就可能受到处罚甚至被开除。富士康还要求员工签订“不自杀协议”：承诺若发生非公司责任原因导致的意外伤亡事件（含自杀、自残等），同意公司按相关法律、法规进行处理，本人或家属绝不向公司提出不当诉求，绝不采取过激行为使公司名誉受损或给公司正常生产经营秩序造成困扰；作为回报，公司则给予10万元人民币人道赔偿。这些规定伤害的不仅是员工的人权，更是人心。可以想象，在这种氛围中工作是多么的“没劲儿”。2010年，深圳富士康的“14连跳”使其形象大为损伤。

“水能载舟，亦能覆舟。”实践证明，企业文化像一把双刃剑，符合自然、管理之道的文化能够使企业明道、凝心、聚力、助行；反之，违背自然、管理之道的文化则会给企业带来巨大的杀伤力甚至毁灭。

三、企业文化如何落地

企业文化是一种愿景，而文化落地与传播是一种现实。企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地才能使其处于受控状态。于是，企业需要解决以下两个问题：一是如何将看起来很虚的文化做实，变为管理的受控过程；二是如何将看上去很美的理念落地，变为员工的自觉行为。

从2010年开始，我在企业文化咨询活动中把企业文化建设与落地作为一个完整的体系进行策划和推行，并在实践中逐渐构建起企业文化落地的五大系统。

（一）培训宣贯系统

主要措施有：企业文化策略研讨营、企业文化大讨论、企业文化先导师（催化师）培训、骨干员工培训。

（二）组织管理系统

主要措施有：企业文化推委会、企业文化职能管理部门、母子公司的分工管理、企业文化战略规划、企业文化评估。

（三）制度匹配系统

主要措施有：企业文化与企业制度对接、制度文化匹配性审查报告、管理人员行为规范、员工行为规范。

（四）文化传播系统

主要措施有：企业报刊、企业画册、宣传片、文化展墙、优秀使命故事集、局域网、短信平台、广告宣传。

（五）活动载体系统

主要措施有：重大仪式、主题活动、班前班后会、文体活动等。

以上五大系统循序渐进、环环相扣，构成一个较为完整的落地体系。其着眼点在于把公司业已文本化的企业文化层层落实，使企业文化看得见、摸得着、有载体、有事做、有人管、有考核，由过去的“软任务”变成“硬指标”。

企业文化落地是价值观认知、认同的过程，也是企业员工价值观成为习惯的过程。在这个过程中，大体会经过三个阶段：

认知阶段：企业员工逐渐熟悉企业的新价值理念，可能还不易做到，但却能做到耳熟能详。

尝试阶段：企业员工开始接受企业的新价值理念，对部分员工来说，可能需要经历痛苦的转换过程。

习惯阶段：绝大多数成员开始自然地、无意识地按照新的价值理念做事，并逐渐形成“心理契约”。

企业文化落地是一个多管齐下、循序渐进的过程，不能操之过急、一蹴而就。我在企业文化落地的实践中得出五条体会：

一是要找准企业的问题点，以解决问题为导向；

二是要找准老板的兴奋点，以集中老板思想为中心；

三是要找准管理层的薄弱点，以模范践行为重点；

四是要找准员工的需求点，以实现其价值为动力；

五是要找准工作的切入点，以立竿见影为突破口。

只要主要领导真正重视，企业上下共同努力，加上方法得当、持续推进，企业文化就一定能够落地有声、扎实有效。