阿里巴巴创业团队的启示

第一篇：阿里巴巴创业团队的启示

阿里巴巴创业团队的启示

在经历了2000年的第一次“网络泡沫”后，只有少数的互联网企业能够取得成功，阿里巴巴就是这些少数的成功企业之一，所以它肯定有许多好的东西让我们学习。对中国的互联网而言，创业不到5年的阿里巴巴，能拥有今天的业绩和影响力，一定有他值得研究、挖掘、探求的深刻内涵和独到理由。通过阿里巴巴互联网企业的成功经验，我们明白，实现梦想和理想的距离并不遥远，但也并非天上会掉下馅饼来，我认为阿里巴巴的成功要素主要是：梦幻团队的组合+清晰的发展战略+有效的执行力+独特的企业文化。

首先，在阿里巴巴众多的成功要素中，我认为阿里巴巴演绎的梦幻团队之所以能够成功首先：具有共同目标和价值观，只有具体共同目标和价值观的团队才有凝聚力、战斗力；其次：要有一个尊重、坦诚、自由的沟通机制，只有良好的沟通才能凝聚更多的智慧、才能高效的完成目标；第三：要有很好的执行力，只有具有执行力的团队才有竞争力。

其次，对一个企业而言战略非常重要。我认为，没有清晰的战略，便没有明确的方向，没有明确方向的团队，充其量不过乌合之众。战略既是团队成立的前提条件，也是对团队核心人物的最高要求标准。然后，战略是明确的方向，执行是朝着方向迈进的行动演绎。对一个团队而言，不知疲倦执行者的有效互补一定是不可或缺的稀有资源。只有这方面资源的丰富和加入，团队的力量才有可能显现。执行是对一个团队的真正考验，当然也是衡量一个团队是否形成的标志。在四个“O”(首席执行官CEO马云，首席财务官CFO蔡崇信，首席技术官CTO吴炯，首席人力官CPO关明生)的团队中，各自的长处和特点泾渭分明，甚至在相关领域都是首屈一指的人物。他们都有着丰富的实践经验，有着从零开始逐渐成长的职业生涯，他们的成长成功，最大量地体现了执行的魅力和不可或缺。阿里巴巴的执行细则中不论是对一个客户还是对每个员工，不论是产品服务还是员工培训计划，都细化到了可知可见可执行可反馈可考核的地步。

最后，作为一个团队，对战略的认同，如同对共同使命的认同，也就是对企业文化的认可。没有这种认同作为基础，团队只会在一种涣散中风雨飘零。文化牵涉的方面很多，一个企业的文化很容易用一两句话概括，却很难细致入微地演绎到企业的各个层面和细节之中。对文化的认同，这里包含着对前景的期许，为长远利益对眼前利益的舍弃，对企业的信心，对企业方向、使命、团队共识的一种高度认同和演绎。他形成的氛围只可意会，不可言传，让人感动，让人奋进，有着巨大的张力，有着强烈的吸纳精神，平和、宽容、大度却充满挑战、进取、积极的因素。

对阿里巴巴团队的最终理解：没有称职优秀的团队核心人物，不可能形成优秀的团队;而没有优秀的团队，公司不可能具备良好的执行力;连执行力都没有的公司，无法形成强有力的企业文化，更无法形成有效的组织结构和组织能力。这种无法分割的链接关系，这种充满内在逻辑性的依存关系，既告之了我们团队的重要，也告诉我们，的确不是每个企业或每个人都可以轻松地形成拥有一个优秀的团队。

第二篇：阿里巴巴创业成功分析

阿里巴巴创业成功分析

摘要：阿里巴巴创办于1999年3月10日，首席执行官马云。1995年初，机缘巧合，马云的注意力投向了互联网，充满斗志地回到杭州，开始了创业之路——海博网络。1996年，海博网络的营业额已达700万。1997年底，马云和他最初的团队北上北京。1998年底，创业团队推出阿里巴巴网站式服务。1999年3月10日，杀回杭州。18位“创业者”召开了第一次会议：做一个站点——阿里巴巴。工作条件：月薪500元，没有星期天假期，上班就在马云家里，住的地方必须距马云家5 分钟路以内。同年10月7日，阿里巴巴初具雏形，在香港正式宣布推出。1999年10月，由高盛证券公司牵头吸纳第一笔500万美元风险投资基金。2000年1月，全球首屈一指的互联网投资公司日本软库与阿里巴巴结盟，以2000万美元入股。2000年10月，推出帮助中国企业开拓国际市场的“中国供应商”服务。2001年，预知互联网泡沫，开展“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”三件大事。2001年12月27日，成为全球第一个会员(“中国供应商”)达到100万人的B2B网站，并在当月实现盈利。2002年3月10日，“诚信通”推出，全球率先打造网上诚信商务社区。同年12月，实现全年赢利。2003年5月，提前实现每日营业额100万元。同年5月10日，投资1亿元全新打造C2C(个人交易)网站“淘宝网”。2003年11月28日，发布面向企业间商务即时通讯的服务——Alitalk“贸易通”。同年12月31日，实现全年赢利超过1亿元人民币。2004年1月5日，阿里巴巴中文网会员突破200万。同年1月13日，投资3700万美元在杭州高新区成立软件研发中心。同年2月17日，私募8200万美元融资，打造超强电子商务服务。2004年3月31日，拥有来自220多个国家和地区的300多万个

企业会员。

关键词：阿里巴巴马云团队企业文化企业战略

阿里巴巴的成功已近乎神话, 尽管马云正用国际化的标准要求自己和阿里巴巴,没有丝毫的满足.对中国的互联网而言,创业不到5年的阿里巴巴,能拥有今天的业绩和影响力,一定 有他值得研究,挖掘,探求的深刻内涵和独到理由.而在阿里巴巴众多的成功要素中,我们认为阿里巴巴演绎的梦幻团队,尤其值得聚焦.太多的创业者,创业家无法打造一个合适的团队,导致自己的事业遭遇瓶颈;面对这些遭遇 瓶颈的案例, 虽然我们可以找到十分完备的有关团队的理论来疗伤,可以在许多仁人学者的论述里感叹省悟,可以在不断的学习模仿中离真理越来越近,但,一旦事情真的临头,大多数人却还是茫然如无本之木,空余扼腕叹息的份.阿里巴巴梦幻团队给我们的启示,可以让我们警醒并检讨自己,直面团队问题,激发方案灵感,从此无须寻找任何理由来搪塞自己,蒙骗自己,让矛头直指问题核心并找到解决方案.阿里巴巴告诉我们:建立团队的前提条件必须具备清晰的战略.战略的重要对一个企业而言, 从来没有人敢忽视.建立一个有效强健的团队也必须把清晰的战略当成前提条件,实在意味深长.阿里巴巴认为,没有清晰的战略,便没有明确的方 向,没有明确方向的团队,充其量不过乌合之众.战略既是团队成立的前提条件,也是对团队核心人物的最高要求标准.正是这一点,当创业之初马云站在长城上豪言,阿里巴巴要做中国,世界最好的电子商务网站开始,就为这个良好团队的形成打下了坚实的基础.阿里巴巴认为的战略目标里, 严格地规划着远景目标和近期目标以及具体切实可行的战术方案.所以,当 1999 年阿里巴巴在互联

网昏天暗地的热浪中从北京抽身而隐进人间天堂杭州时,众多创业者无一掉队.许多人可能对此不大在意,因为确定一个豪言壮语的战略目标也是许多人的长项和强项.然而,正因为如此,马云及阿里巴巴也会最先嗅到中国互联网硝烟中的泡沫味道, 进而开展被人称道的整风瘦身等一系列运动,让阿里巴巴在随之而到的互联网寒冬中,保持并提升了团队的力量,为随后的崛起打下了坚实的基础.阿里巴巴告诉我们:没有有效的执行力一切都是子虚乌有执行是对一个团队的真正考验,仔细探寻阿里巴巴的团队执行力, 令人十分惊讶.在四个“O”(首席执行官 CEO 马云,首席财务官 CFO 蔡崇信,首席技术官 CTO 吴炯,首席 人力官 CPO 关明生)的团队中,各自的长处和特点泾渭分明,甚至在相关领域都是首屈一指的人物.而这些首屈一指的人物,探索一下他们的履历就发现,他们都有着丰富的实践经验,有着从零开始逐渐成长的职业生涯,他们的成长成功,最大量地体现了执行的魅力和不可或缺.战略是明确的方向,执行是朝着方向迈进的行动演绎.对于许多朋友而言,也许更喜欢高谈阔论方向和战略,往往忽视了日积月累的繁琐执行.对一个团队而言,不知疲倦执行者 的有效互补一定是不可或缺的稀有资源.只有这方面资源的丰富和加入, 团队的力量才有可 能显现.作为一个团队,对战略的认同,如同对共同使命的认同,也就是对企业文化的认可.没有这种认同作为基础,团队只会在一种涣散中风雨飘零.文化牵涉的方面很多,一个企业的 文化很容易用一两句话概括,却很难细致入微地演绎到企业的各个层面和细节之中.阿里巴巴的经验告 诉我们: 创建文化的人, 一定自己首先是拥有文化的人.这里的文化不是普通意义上的文化, 而是对企业精髓有了深刻了解后,对企业方向,使命,团队共识的一种高度认同和演绎.他 形成的氛围只可意会,不可言传,让人感动,让人奋进,有着巨大的张力,有着强烈的吸纳 精神,平和,宽容,大度却充满挑战,进取,积极的因素.阿里巴巴告诉我们: 只有良好的团队才可能形成优秀的组织结构和能力组织结构和能力 同团队之间其实是一种互为作用的关系, 彼此不可或缺, 互为依存, 是一种健康的链接关系.在企业的运行中,不同的运行阶段需要不同的团队来起作用,只有绝对优秀的团队,才可能在企业的运营中通过自身的不断调整, 胜任不同阶段的使命.更多的团队在不同的阶段就会 出现不同的崩溃,像阵痛一样无法避免.看看四届互联网“西湖论剑”的照片,几乎所有的优秀互联网公司团队都已不复存在.只有阿里巴巴,五年下来,一如当初,惟一变化的是更自信了,更儒雅了,更成熟了.这种在阿里巴巴看来不经意完成的杰作,着实让我们惊讶顿悟: 正是阿里巴巴团队和组织结构之间的良性互动, 使这样一个年轻的组织焕发出巨大的能力.一群这样的互联网热爱者以绝对理 想主义的行动和色彩, 不但创造了财富神话, 而且造就了团队楷模, 创造了独特的企业文化, 造就一大批特立独行的新经济宠儿.优秀的组织架构在企业的不同阶段, 要有不同的调整.最佳的组织能力要从每一个员工 身上体现,在团队聚集,在全公司爆发.阿里巴巴认为:帮助客户和同事成功,才是自己成 功的最好体现.一味追求自己成功的人和团队,一定不会成为优秀的团队,最终也无法达到 成功的彼岸.对阿里巴巴团队的最终理解,我们认为:没有称职优秀的团队核心人物,不可能形成优 秀的团队;而没有优秀的团队,公司不可能具备良好的执行力;连执行力都没有的公司,无 法形成强有力的企业文化, 更无法形成有效的组织结构和组织能力.这种无法分割的链接关 系,这种充满内在逻辑性的依存关系,既告之了我们团队的重要,也告诉我们,的确不是每个企业或每个人都可以轻松地形成拥有一个优秀的团队.参考文献：商界经济周刊

阿里巴巴创业成功案例分析

会计095

杨家骥 0923550

第三篇：创业团队（定稿）

创业团队的人员流失率之高已经是一个普遍的现象，据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头五年中顺利存活，而Ch and ler＆Hanks（1998）在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的五年后创业团队还保持创立初期般的完整。刘先生是青岛A公司的总经理，他的公司从事家庭装修材料的生产和销售，经过四五年的发展，公司已经成为青岛地区家庭装修材料市场的领头羊，2002年全年销售额三千多万元，市场占有率稳居第一。不过刘总最近的心情非常郁闷，因为和他一块从江西老区出来打天下的几个公司元老级人物离开了他的公司，这其中最令刘总心痛的是公司的王副总。王副总在公司的威望极高，是公司元老中惟一的本科生，公司的发展有一大半应归功于王副总。王副总的一番话令刘总至今难忘：“刘总，当年是你把我和文涛（公司销售部经理）、刘庆（公司技术部经理）从江西老区拉到这里，我们一起拼命干，从6个人5万块钱做到现在的三百多个人三千多万，可是企业越做越大，我们的心也越来越寒，这幺多年了，每年分红就凭你一时的高兴，想给谁多少就多少，大家心里都不踏实啊。我们都觉得干活没盼头，像现在这样下去，我们肯定都会走的。”

创业团队为什么会分裂

创业团队的构成可以分为两大类，第一类称之为有核心主导的创业团队，这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。例如太阳微系统公司（Sun M ic ro sy s tem）创业当初就是由维诺德·科尔斯勒（V in od K hM la）确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bech to lsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里（McNeary），于是，SUN的创业团队诞生了。

第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会，例如Yahoo！的杨致远和斯坦福电机研究所博士班的同学大卫费罗，微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦，H P的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔·体利特等多家知名企业的创建多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，这种的例子比比皆是。

简单地来说，有核心主导的创业团队是先有创业点子再有创业团队，而群体性的创业团队则恰好相反，先有核心创业团队的结识才有创业点子的提出；此外，群体性的创业团队比有核心主导的创业团队更强调人际关系在创业团队构成中所扮演的角色。从中国的创业团队类型来看，由于中国特有的文化特征和数千年来形成的行为方式，群体性的创业团队数量远远超过了有核心主导的创业团队。北大纵横管理咨询公司曾经对所服务的七十多家民营企业客户做过分析，发现80％以上的民营企业创业团队属于群体性的创业团队。

从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队。主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。

而从组织生命周期理论来看，一个企业从产生、成长到最终衰落或扩张，一般有四个阶段。组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。下面用一张图表来说明组织发展的四个主要阶段。创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向集体化阶段过渡的时期。

创业阶段的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和非官僚制的，工作时间较长，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的得失。

而集体化阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利的领导并开始提出明确的目标

和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。企业在由创业阶段向集体化阶段过渡的这段时间中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。笔者总结了一下，归纳为四大因素：

一、随着企业规模的增长，有些成员因其能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营

管理的需要。

这一点在我国众多的中小乡镇企业中体现得非常明显。很多乡镇企业的创业元老文化程度不高，当初的成功往往是因为敢拼敢干，吃别人不能吃的苦，干别人不敢做的事而发展起来，但随着企业进入一个规范发展的时期，自身素质和能力的制约反而会成为企业发展的阻力，在这种情况下，创业团队很有可能走向分裂。

二、创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队解散。

这种情况是非常普遍的，一个典型的例子就是联想的倪光南和柳传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学家，他们的分歧是经营理念的不一致，柳是市场导向，而倪光南是技术导向，这一根本的分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂。当然，联想创业组合的分裂并不是发生在联想从创业阶段向集体化阶段过渡的时期，而是发生在联想从集体化阶段向规范化阶段过渡的时期。

三、创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常

开展，创业团队解散。

群体性的创业团队中容易出现这种情况。群体性的创业团队是由一些因为私交很好而在一起的伙伴来共同创业，例如朋友、同事、同学、校友、亲戚等，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴，或是有相似的理念和观点，例如具有相近技术研发背景的人，基于对某一技术的狂热而结合。可以说，在人际上的交集是成为群体性创业团队成员最重要的条件。在这种情况下，团队成员在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖，有些团队从表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到两个人，同时团队内又缺乏真正的沟通，那幺该团队实际上并未形成真正的团队，充其量只是几个人力量的加总而已。若团队成员间目标不一致，则造成的结果就是1＋1＜2了。这种情况必定会导致创业团队的解散。

四、团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。

这种情况在民营企业中是非常普遍的，很多的中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎幺分配而争执了。青岛的A公司就是这样的一个例子，王副总和刘总在创业初期没有确定利润分配的方案和比例，等到企业发展壮大了，由于利润分配的原因最终导致团队的解散。

创业团队如何保持稳定

从人力资源管理的角度来看，建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的能力或技术上的互补性。太阳微系统公司就是一个非常值得借鉴的例子，创业期初维诺德·科尔斯勒找来的三个人分别是软件专家、硬件专家和管理专家，SUN的创业团队非常稳定，稳定的团队为太阳微系统公司带来了稳定的发展。

创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批

判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多幺高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。

在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，笔者以为，要注意以下几点。

一、创业团队一定要有碰撞后形成的一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。这些其实就涉及到团队文化的建设问题了。

二、以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。

三、要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。团队开始工作时要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利团队发展的事情。

孙子曰：“上下同欲者，胜”。只有真正目标一致，齐心协力的创业团队才会得到最终的胜利

如何组织创业团队

当你终于艰难的作出了决定，“我要去创业”，而且你已经有了切入市场的产品或这仅仅是一个点子的后，你最重要的任务就是建立起一个共同创业的团队。在硅谷流传这样一个“规则”，有两个哈佛MBA和MIT的博士组成的创业团队几乎就是获得风险投资人青睐的保证。当然这只是一个故事而已，但是里面我们可以看到一个优势互补的创业团队对于高科技创业企业的重要性，技术、市场、融资等各个方面都需要有一流的合作伙伴才能够成功。

正在凸现的创业时代可以肯定不是一个大批出产个人英雄的时代，尽管我们在媒体上已经看到把丁磊等同与网易和把王志东等同于新浪，但这只不过是一种吸引注意力和宣传企业的需要而已。这个创业时代将是一个人类开始合作共存的时代。

建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。

作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。

高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此R&D的人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员,要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投入。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得

过一百个优秀得程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。

企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。

创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的，不能顾及私情，要出于公心换人，这个道理不一定行得通，但是能否坚持这种理念，决定了能否正确贯彻换人的决策。

对于高科技创业企业，最重要的是什么？第一是人，第二是人，第三还是人。

第四篇：阿里巴巴的企业文化与启示

徐州工程学院 管理学院案例分析报告

案例分析名称 ：阿里巴巴企业文化分析与启示

时间：2013 年 5 月 22 至 5 月 24

专业市场营销学生姓名 蔡慎学号 20101507145学生姓名 徐万洋学号 20101507133学生姓名 冯亚南学号 20101507140学生姓名 张文学号 20101508250学生姓名 于琼学号 20101508247学生姓名 郑永祥学号 20101508245学生姓名 杜珍珍学号 20101507108学生姓名宋迪学号 20101507121

指导老师齐义山

一、企业组织文化内涵与分析：

1、远景目标

成为一家持续102年的企业

成为全球10大网站之一

只要是商人就一定要用阿里巴巴。

2、使命

让天下没有难做的生意！

3、企业的价值观

阿里巴巴的价值观 六脉神剑客户第一：

团队合作：

拥抱变化：

诚信：

激情：

敬业： 关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长共享共担，以小我完成大我突破自我，迎接变化诚实正直，信守承诺永不言弃，乐观向上 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

4、四项基本原则

唯一不变的是变化

永不把赚钱作为第一目的客户第一，员工第二，股东第三

永不谋求暴利

5、三个代表

第一代表客户利益

第二代表员工利益

第三代表股东利益

二、企业文化的发展过程

第一阶段:可信、亲切、简单

2000年3月至2001年3月湖畔花园创业时代

第二阶段：独孤九剑

2001年4月至2004年7月华星时代

第三阶段：六脉神剑

2004年8月至今，创业大厦时代

第一阶段:可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生出“诚信通” 产品。亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴与客户亲如一家。

简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单，因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在办公室，不准带出办公室。

第二阶段：独孤九剑。

2001年1月13日，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即九大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是马云的本质。二是系统轴：群策群

力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作风，防止办公室政治。

第三阶段：六脉神剑。

独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值观的第一个正式版本。作为价值观独孤九剑在阿里巴巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且进入到员工的绩效考核体系中。2004年8月，阿里巴巴决定将独孤九剑进行简化。简化的过程是先由人力资源部门拿出基本方案，然后召开由100多位员工参加的座谈会，再由企业高层对座谈会结果再讨论，最后是投票表决。最终的结果，即六脉神剑的内容是：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。

三、企业文化的作用

1、企业文化具有导向作用

（1）经营哲学和价值观念的指导

阿里巴巴的价值观——六脉神剑，一直指引着企业坚定地向前迈步，在精神层面支撑企业稳步发展。

（2）企业目标的指引

阿里巴巴的目标极富挑战，但绝非空喊口号，盲目追求。成为一家持续102年的企业，成为全球10大网站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。这些正是阿里巴巴人追寻的方向和孜孜追求的目标。

2、企业文化的约束作用

（1）有效规章制度的约束

（2）道德规范的约束

3、企业文化的凝聚作用

作为一个规模巨大的企业，凝聚力无疑是企业综合实力的重要组成部分，例如，共享共担，以小我完成大我这种团结凝聚精神。

4、企业文化的激励作用

永不言弃，乐观向上一直阿里巴巴人心中的信念，成为激励他们不断前行的不竭动力。

5、调适作用

四、阿里巴巴文化对新创企业文化建设的启示

一、使命一定是员工能时刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么？让天下没有难做的生意。在管理上常讲使命是企业存在于社会的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直观地理解为公司和员工的梦想。阿里巴巴所开展的任何一项业务，阿里巴巴员工所做的任何一件事情，都是冲着“让天下没有难做的生意”这一梦想去的。最关键的是，员工能时刻感受到公司客户第一的文化，时刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的联系。

二、目标一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三个目标：做一家102年的公司；进入世界10大网站；只要是商人一定用阿里巴巴。马云曾经说过一段话，大意是说阿里巴巴所说的不一定全对，但一定是真心相信的，而许多人说的全对，但可能连自己都不相信。阿里巴巴的三个目标大不大，不可谓不大，狂不狂，不可谓不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢说所有人都相信，但起码高管层和中坚力量是相信的，特别是马云自己肯定是相信的。所以，大没关系，狂也没关系，外人不信还没关系，关键是自己信不信。

三、价值观一定是需要坚决捍卫的。价值观是煅造出来的而不是打造出来的，不经历在异常艰难的两难选择中对企业家和员工心智的洗礼和考验，怎么可能形成内化于心的价值观！

五、如何建设管理自己的企业文化

第一，要让员工有归属感，从企业与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系，为心理默契文化创立条件。

第二，核心价值观的确定。企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，企业应该花大力气进行核心层的建设。有了核心层进一步就有了制度层，从而就会有物质层。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。

第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第四，制度管人。中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本企业应该建立和完善什么制度，或者，仅是涉及其中某一两项而已，而且还支离破碎。企业制度是企业文化的重要内容之一，甚至重于企业文化的“硬件”建设。因此，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。

一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

第五篇：阿里巴巴的商业模式盈利模式及启示

阿里巴巴的商业模式和盈利模式及启示

1，阿里巴巴的商业模式：

（一）专做信息流，超大高效的信息平台

（二）个性化服务，满足不同消费者需要

（三）成功的营销

（四）信用风险的有效防范

（五）紧抓客户及从业人员，使品牌深入人心

2，阿里巴巴的盈利模式：

从业务角度来看，阿里巴巴的赢利点主要在以下四方面：

1设企业站点

2网站推广

3诚信通

4贸易通

从另一个角度，我们还可以将阿里巴巴的利益点做如下归纳：

一、诚信安全

A、几百万的诚信通会员，通过第三方评估认证，定期进行榜单追踪，网上企业诚信指数一目了然。

B、电子支付系统--支付宝，确保买卖双方资金的安全流动。

C、十大网商成功实例、十大浙商成功实例、十大粤商成功实例。

D、几百万诚实守信的网商。

二、品牌资质

福布斯连续5年全球最佳B2B网站。

中国最大B2B网站。

全球电子商务领袖。

三、快捷方便

即使相隔千里，照样实现点对点的沟通和交易。

四、成本低廉

免费注册，普通会员交易不受任何费用。

诚信通会员只须缴纳2300元年费，就可开展国内贸易，无须其他附加费用。

五、渠道广阔

A、阿里巴巴网络覆盖亚、欧、美，真正做到足不出户，照样把产品卖到国外。

B、通过阿里巴巴结识众多志同道合的网商，共同打开财富之门。

六、海量信息

通过传统渠道无法获取的供求信息，在阿里巴巴网站上，都能找到。

3，给我们的启示：

梦幻团队的组合+清晰的发展战略+有效的执行力+独特的企业文化

阿里巴巴的商业模式和盈利模式：

B2b网站目前百度下大概有几百家。阿里巴巴能排名第一，给我们如下启示：

一，要有清晰的战略规划。马云创业初期有明确的战略规划。阿里巴巴只做信息流，而且要做中国最好的商业信息沟通交流平台。阿里巴巴的成长历史证明此战略得到贯彻和落实。二，要有组建高质量的工作团队的能力。初期虽然资金不是很充足，但从其核心成员的组成看，起点是比较高的，这要求马云有较强组织能力，领导力。这些恐怕是马云自身所独自拥有的能力。

三，要有独特的推广模式和融资。正是有了前两项作为基础以及b2b网站固有的盈利模式。马云赢得了风投的关注，赢得了全球首屈一指的互联网投资公司日本软库与阿里巴巴结盟。并随后通过福布斯排名等一系列行销推广策略，扩大了网站的知名度和用户量。

四，要能够持续的内部网站建设。建立了知名度，盈利模式可以千变万化。只要是能为（客户）企业提高知名度，增加信誉度，提高浏览量的服务，都是盈利点。诚信通，公司黄页，批发直达等等皆是上述服务的不同版本。