领导力六大风格

第一篇：领导力六大风格

六大风格：情商决定领导力如果你问任何一群商务人士这样的问题：“那些卓有成效的领导者在做什么？”你会听到五花八门的回答：制定战略、鼓舞士气、设定公司使命或建立企业文化。但如果你问他们：“领导者应该做什么？”只要对方略有些职场经验，你就会得到异口同声的回答：领导人惟一的工作是为企业带来业绩。

领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表现？这是长期困扰领导者的谜题。它催生出一个五脏俱全的小产业：数以千计的“领导力专家”以企业高管测试和培训为生。这都是为了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商业领袖，无论这些目标是战略方面的、财务方面的、组织结构方面的，还是三者综合的。

合益集团（Hay）进行了一次研究，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。

此次研究结果显示，这些高管的领导风格主要有六种，每种都源于不同的情商成分。每一种领导风格都会对团队、部门甚至整个公司的工作氛围产生独特的影响，从而最终影响企业的财务表现。最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且他们能不留痕迹地进行风格转换。

你可以将不同的领导风格想象成高尔夫球手球包中不同的球杆。在一场比赛中，高尔夫选手会根据击球的不同需求选择不同的球杆。有时他们也会深思熟虑，但大多数时候，这种选择自然顺畅。高手能预料到即将到来的挑战，迅速选用正确的球杆，并将其优雅地应用到比赛中。这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。

这六种风格是：指令型领导者要求下属立即服从；愿景型领导者强调愿景，带领下属为之而奋斗；亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系；民主型领导者鼓励员工参与，建立广泛共识；领跑型领导者以身作则，对下属有很高期盼；辅导型领导者侧重为企业未来培养人才。

闭上双眼，你的脑海中肯定会浮现出与这些领导风格一一对应的同事，很可能你自己也采用过至少一种的领导风格。那么本文的研究有何创新之处呢？答案是它阐述了这几种领导风格对员工行动上的影响。第一，它详尽地解释了不同的领导风格如何影响员工的表现和业绩；第二，它为管理者提供一个清晰的指引，告诉他们应该何时转换领导风格。此外，研究还强烈建议领导者灵活地转换他们的领导风格。另外一个新的发现是：每种领导风格都源于不同的情商成分。衡量领导力的影响

大约十多年前，情商首次与企业的经营表现联系起来。哈佛大学已故著名心理学家—大卫.麦克利兰（David McClelland）发现，那些六项（或以上）关键情商能力都很出色的商业领导者比缺乏这些能力的领导者业绩更有成效。例如，高情商领导者管理的企业业绩平均超出年收益目标15%到20%；情商较低的领导者管理的企业平均比年收益目标低20%。

我们的研究以一种更加微观的视角来观察领导力、情商、组织气氛和表现之间的关系。合益集团的玛丽.方丹（Mary Fontaine）和露丝.雅各布斯（Ruth Jacobs）带领一支由麦克利兰同事组成的团队，观察了数以千计的高管，记录了他们的特定行为和这些行为对组织气氛产生的影响。例如，他们如何激励直接下属，他们如何引领变革，以及他们如何应对危机。研究的后期，我们辨认出哪些情商能力会驱动六种不同的领导风格。并且测试研究对象的情商能力，如他们在自我控制、社交技能和同理心（Empathy）等方面的得分。

研究小组测试了每位高管对组织气氛的直接影响。组织气氛并不是毫无意义的术语，它最早由心理学家乔治.利特温（George Litwin）和理查德.斯特林格（Richard Stringer）提出，后来麦克利兰和同事又对它进行了改进。他们认为组织气氛指的是影响组织工作环境的六种关键因素，它们是：

灵活性当员工的创意得到鼓励，没有不必要的条条框框束缚他们的时候。责任性当员工感到被授权，对所做的工作有自主的感觉的时候。

工作标准当员工感到组织强调持续改进和高绩效，并且不容忍低绩效者的时候。

激励性当员工觉得所获得的激励与绩效挂钩，自己的贡献得到认可和表扬的时候。

明确性当员工能够明确企业的方向和战略、自己的责任和角色、组织体系和授权等。

团队承诺当员工感到同事之间互相信任和帮助的时候。

我们发现每种领导风格对组织气氛的每一个关键因素都会产生影响，并且这些影响是可以量化的（见表“领导力风格对组织气氛的影响）。此外，当我们观察组织气氛对财务指标，如销售额、成本效率和利润率等，我们发现它们之间存在着直接的联系。如果领导人的风格对组织气氛产生了积极的影响，那么该公司的财务指标明显优于那些组织气氛较差的公司。六大领导风格

虽然高管的领导风格有六种，但是其中只有四种会对组织气氛和组织业绩带来持续的正面作用。

让我们详细地看看这六种领导风格（见表“六种领导风格一览”）。

指令型

不难理解，在所有的领导风格中，指令型的领导风格在大多数情况下会产生最不利的影响。想象一下这种风格对组织气氛的影响，工作中没有任何灵活性，“一言堂”式的决策方式将员工的创新思想扼杀。人们没有被尊重的感觉。此外，这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度。鉴于指令型领导风格的负面影响，你可能会认为这种风格没有存在的价值，但我们的研究发现，在少数极端场合下，这种风格会起到重要的作用。例如当公司急需扭亏为盈，或者面临恶意收购的时候，这些危急情形下，指令型领导风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式。这就像地震和火灾过后的紧急动员工作，它要求人们立即的服从。此外，在对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。但是，如果领导者仅仅依靠这种领导风格，长期以往，领导对员工士气和情感的漠视将会对组织气氛产生毁灭性的打击。

愿景型

数据显示，愿景型是六种风格中最有效的，对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用。以明确性为例，愿景型领导是有远见的人，他让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分，从而激励员工。在灵活性上，愿景型领导强调最终的目标，他们不会过问员工如何达到这些目标，给员工充分发挥潜力的空间。

由于这种风格的正面影响，它几乎适用于所有的商业环境。在企业失去发展方向时，这种风格尤为有效，一位愿景型领导可以为公司描绘新的航向，给员工带来全新的长期愿景。虽然这种风格能力强大，但它并不是万能的。当领导人面对一群经验更加丰富的专家和同事时，他可能会被认为是自高自大，只会纸上谈兵。

亲和型

亲和型领导以员工为中心，认为个人和感情比任务和目标更重要。这样的领导风格对沟通有极大的促进作用，从而提高组织的灵活性，员工和领导像朋友一样相处，相互信任。这种轻松的组织气氛下，员工会尝试一些革新性的想法和冒险行为。在激励性上，亲和型领导从不吝啬表扬之词。此外，他们还会增加员工的归属感。

尽管亲和型领导风格好处颇多，但领导人不宜单独使用。一味进行表扬会使糟糕表现无法得到纠正，员工会认为平庸的表现也可以被接受。此外，亲和型领导很少指导下属进行改进，在遇到复杂问题时，员工很容易迷失方向。因此，我们发现许多亲和型领导人常常将愿景型和亲和型结合起来。他们为公司设定愿景和目标，制定标准；同时他们关心下属，注意对他们进行培养。这样的领导方式才能更加有效。

民主型

民主型的领导人会花时间了解下属的想法和意见。他们让员工亲自参与工作目标和评估标准的制定，可以增加灵活性和责任性，因为目标和标准与员工的利益息息相关，所以依据自己的能力提出契合实际的意见。此外，通过倾听员工建议，领导人可以知道如何使员工保持高昂的士气。

然而，民主型领导风格也有其短板，这也是为什么它对组织气氛的正面影响没有其他几种领导风格强。例如，民主型风格的领导会要求下属进行无休止的会议，不厌其烦的交换看法，导致达成共识变得遥遥无期。这会让员工感到迷惑不解，失去前进方向，有时甚至会加剧矛盾和冲突。

这种风格效用最大的情景是，当领导人自己无法确定组织最佳发展方向，需要优秀员工出谋划策时。即使领导者拥有一个十分远大的目标，这种风格也能帮助领导者集思广益，找到创新的方法来实现公司愿景。

当然，当员工能力不足或信息不畅的情况下，民主型领导风格的作用会大打折扣。此外，在面临危机时，寻求大多数人的共识显然也是不合时宜的。

领跑型

和指令型领导风格一样，领跑型领导风格也有它的一席之地，但是它不宜被过多地使用。这个发现和我们的预期大相径庭。毕竟，这种风格的一些特点听起来让人肃然起敬。领跑型领导者会制定极高的业绩标准，而且总是以身作则。他们沉迷于工作的质量和速度，同时要求周围其他同事像他们一样。他们能迅速地发现工作表现较差的员工，并要求他们改进。如果仍不能满足他们的要求，他们就会用合格的人才取而代之。因此，你可能认为这种风格应该会提升组织的业绩，但事实并非如此。

实际上，领跑型领导风格会毁坏组织气氛。面对领跑型领导的高标准和严要求，很多员工会感到吃不消，他们的士气会严重受挫。领跑型领导人自己可能了解工作的指导原则，但是他们从不清楚地说出来，希望下属自己领会。他们有时甚至会认为：“如果用我来告诉你，那你就不称职。”因此很多下属苦于揣摩领导的心思，无心做好工作。此外，人们会觉得领导并不信任他们工作的方式和承担责任的能力，因此，灵活性和责任性会严重受损。

尽管有上述缺陷，但领跑型领导风格并非一无是处。如果组织中的成员都充满工作激情，能力优秀，几乎不需要任何指导和协作，那么领跑型领导风格能够起到正面的作用。例如，对于技术高超并擅长自我激励的专业人士，如研发小组或法律小组，领跑型风格常常会起到意想不到的效果——在这种领导人的带领下，下属总能按时甚至提前完成工作。但和其他领导风格一样，这种领导风格也不宜单独使用。

辅导型

我们的研究显示，辅导型风格在六种领导风格中使用频率最低。很多领导者告诉我们，在当今高压的经济环境下，他们没有时间指导和培养员工，因为这样的工作见效慢，而且乏味枯燥。他们不知道在第一轮辅导过后，接下来的辅导工作基本不需要额外的时间。那些忽略这种风格的领导人与一种强有力的管理工具擦肩而过。这种风格对组织气氛和绩效有着强大的正面作用。

必须承认，辅导型风格对组织业绩的影响是一个悖论，因为它专注于人才发展，而不是立即的工作成果。即便如此，辅导型风格也会提高组织的业绩表现。因为辅导型领导会与员工持续不断地进行沟通，而沟通有利于改进组织气氛的各个方面。以灵活性为例，如果下属感到上司关心他的工作，他就会大胆地进行尝试，因为领导会及时地给予建设性的反馈。同样，频繁的沟通让员工更清楚领导对他们的期望，也知道如何将自己工作融入到组织的目标和战略中，从而提高了组织气氛的明确性。

辅导型领导风格适用于多种商业环境，但只有在下属欣然接受辅导的情况下才最有效。让员工发现自己的不足之处并希望对此进行改进的时候，这种风格将起到最大的作用。总之，只有当下属心甘情愿地接受辅导时，这种风格才能发挥其最大功效。

与此相反，当员工处于种种原因拒绝学习或进行变革时，领导采用这种风格无异于对牛弹琴。此外，如果领导缺乏辅导能力，采用这种风格往往会适得其反。实际上，很多管理者都不善于辅导下属，尤其不懂得如何利用持续不断的反馈激励员工，消除他们的畏惧和冷漠。有些公司已经意识到这种风格的正面影响，并尝试使这种风格成为组织的核心竞争力之一。但很多公司还未有效地利用这种领导风格。领导者需要更多风格

包括本文在内的许多研究都显示：领导者采用的领导风格越多，组织的业绩就会更好。掌握四种或以上的领导风格，特别是愿景型、民主型、亲和型和辅导型四种风格的领导者，能打造最好的组织气氛和公司业绩。最有成效的领导者能根据不同的需要灵活地转换领导风格。虽然这听起来很难，但不管在大公司还是小型的创业公司，我们发现这样的领导者多得超出你的预料。有些人依靠经验，而有些人则依靠直觉。

这些领导者并不是机械地将不同的领导风格与不同的工作环境对号入座。他们非常灵活，能够敏感地觉察出自己对他人的影响，不着痕迹地转换领导风格以取得最好的效果。例如，当他们与一个极具天赋但表现欠佳的员工谈话时，在几分钟之内，他们就能判断出不近人情、独断专行的上司影响了这位员工的士气。于是，他们就知道该员工需要鼓励，需要承认他的价值。或者领导者会询问他的梦想和志向，设法让他的工作变得更具挑战性。但有时，领导者发现员工的问题源于自身，这时他们就会向员工下最后通牒：要么改进，要么走人。

扩展你的武器库

当然，很少有人能集六种领导风格于一身。而能够把握时机，对这些领导风格运用得当的领导者更是少之又少。实际上，当我们的研究结果发布给很多组织的时候，最普遍的回应是：“我只有两种领导风格”或“我不可能每种风格都用，这看起来太做作。”

这样的感想是可以理解的，而且在很多情况下，解决问题的方法很简单，领导者可以建立一个领导团队，召集的团队成员拥有领导者缺乏的领导风格。

此外，还有一种我更加推崇的方法——让领导者自己扩充领导风格。要做到这一点，领导者需要了解自己缺乏的领导风格由哪些情商成分组成。这样他们就能有针对性地提高自己情商的某些方面。例如，亲和型领导在同理心、建立关系和沟通三个情商方面的能力较强。同理心指的是察觉人们当下感受的能力。同理心强可以让领导者以一种能产生共鸣的方式回应下属，从而建立融洽的关系。此外，亲和型领导者在拓展新亲和、了解个人情况和建立感情纽带方面显得游刃有余。最后，出色的关系型领导者深谙人际交流的艺术，尤其擅长在恰当的时候说恰当的话或做出具有象征意义的姿态。

因此，如果你的领导风格主要是领跑型，你希望更多地使用亲和型风格，那你需要提高自己的同理心。或许你还需要加强建立关系以及有效沟通的能力。如果你是一位愿景型的领导者，想要变得更加民主，那么你需要提高合作与沟通的能力。这样的建议看起来有点像在喊口号，但是通过练习提高情商能力是完全可能的。

科学高于艺术

领导力和为人父母一样，永远不可能成为一门精确的科学。但它也不是一个看不见、摸不着的谜题。近年来，研究已经帮助父母们了解遗传、心理和行为对子女教育的影响。同样，我们的新研究也能帮助领导者们搞清有效的领导所需的素质，并且告诉他们如何实现有效的领导。

当今的商业环境正处于不断变化之中，领导者也必须随机应变。每小时、每天甚至每周，领导者必须像高尔夫球专业选手那样，在正确的时间，以正确的方式，使用正确的领导力风格。而带来的回报就是公司优异的业绩。（译者/安健）

丹尼尔.戈尔曼（Daniel Goleman），哈佛大学心理学博士，20世纪80年代获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。著有《情商》一书，被誉为“情商之父”。本文有删节，原文见《哈佛商业评论》英文版2000年3月刊，Leadership That Gets Results

第二篇：领导力发展的六大误区与后果

领导力发展的六大误区与后果

成功的企业之所以成功，很重要一个原因是因为他们拥有优秀的领导者。而领导力并非天生，企业要想成功，需要有更多的领导者。因此，能够系统的“生产”领导者，以支撑业务发展尤为重要。

优秀领导者的好处

1、在千变万化的市场中，任何终端的决策，都需要领导者决策。如果说一线员工想触发器和传感器，那么领导者就如同CPU一样，需要快速判断和决策。优秀的领导者，能够迅速的动员人们做出恰当的反应。

2、组织如同系统工程，而领导者犹如修复的程序，能够根据自己的经验，能量，对系统组织进行修复和完善，没有优秀的领导者，组织只会止步不全。

3、美国领导力专家霍根指出，无论在哪里，无论在什么行业，高达60%到75%的员工认为最大的压力和最糟糕的感受都来至于直接上级。在美国有高达60%的领导者不称职，这个企业和员工打来巨大的风险和损失。

因此企业在发展过程中，都在不遗余力的发展和培养领导力，为此投入了巨大的代价。

领导力发展的六大误区

误区1：有“能力”而无“绩效”

症状：“能力”指在领导力发展过程中，有的企业过于关注学员通用领导能力的发展，而忽视与实际绩效的关联，项目内容与工作实际两张皮；“绩效”指企业在培养管理者的过程中，以绩效改进作为最终结果导向，紧密围绕绩效相关难题的解决做文章。

后果：采取“能力”方式的领导力发展项目，由于与绩效目标和实际问题相关性差，很难引起组织与学员的兴趣和投入，因此往往流于形式，无法产生实际价值。

误区2：有“个体”而无“组织”

症状：“个体”指有的企业中，学员需要哪些领导能力提升按照其个人喜好或者岗位需求决定，而与组织的战略与核心挑战无关或者相脱节；“组织”指企业根据组织战略发展和组织绩效的要求，结合领导人才梯队建设需要，以及个体所面临的岗位挑战与个体能力水平，所作出的统一性安排。

后果：采取“个体”方式的领导力发展项目，即便设计了详细的“行动”方式和反馈计划，但由于缺少与组织战略目标落地以及领导人才梯队培养需求相衔接，忽视组织意愿，很容易半途夭折。

误区3：有“旁观”而无“践行”

症状： “旁观”指学员在相应发展项目中可以学习到相关管理理念、方法与案例，但始终处于“纸上谈兵”状态，未与实际工作应用进行有效集合；而“践行”则是将所学与真实工作难题的解决紧密挂钩，以应用实践来促进相关的领导与管理能力的提升。

后果：采用“旁观”方式的危害在于只会提高员工“观赏品味”等级，加剧“眼高手低”的恶性循环，无助于实际领导行为的改善与组织绩效的提升。组织在培训发展项目上的大量投入只能得到非常有限的产出。

误区4：有“培训”而无“发展”

症状：在领导力发展中，“培训”指组织为了促进员工对于工作相关职能的学习所进行的计划性努力，有明确的起点与终点，通常面对一组学员，偏向于短期绩效；而“发展”则着重从长远角度来培养人员的整体能力，其中既包括培训设计，还包括员工学习动机激励等内容，形式也更多样化，例如课题教学、研讨会、上级教练、岗位轮换、行动学习等。

后果：“培训”也是以行动为基础的，强调“行动”在领导力发展中的重要性。但如果把眼光放在短期目标之上，企业的人才发展就缺乏长远规划，总是滞后于企业战略目标的要求，人才发展部门总是被动地在“救火”，而发展对象会因为缺乏长远的发展规划而受挫。企业应该按照领导力发展的731法则进行混合式设计，以提高培养效果。

误区5：有“行动”而无“反思”

症状：反思是对自己的思维过程和结果进行再认识的检验过程。它是学习中不可缺少的重要环节。著名组织学习专家阿吉里斯认为，“反思的技巧用于放慢思考的过程，使我们因而更能发觉到自己的心智模式如何形成，以及如何影响我们的行动”。阿吉里斯的合作者熊恩经过长年的研究发现，“行动中的反思”使真正杰出的人士与众不同，成为了终身学习者。

后果：在领导力发展过程中，有些企业意识到了“行动”的重要性，但一味强调“行动”，追求行动的结果，却没有及时放慢脚步进行反思，忽视了通过质疑反思促进心智模式的转变的学习机会。其实，如果忽略“反思”的作用和环节，所谓的行动结果就只能是暂时的，是单环学习，很难取得长久的收益.误区6：有“发展”而无“匹配”

症状：“发展”是指某些管理者在选择行动学习课题时，选题不恰当，虽然发展了某些领导素质，但不能有效发展组织和岗位所需要的领导素质。如选择问题改善型的选题，虽然可以改善问题分析解决能力，但是并不一定能有效提升该岗位所需的业务协同或者全局思考的能力。“匹配”是指管理者在选择了恰当难度的行动学习课题，在解决问题的过程中，有效提升自身素质短板。

后果：虽然管理者通过行动学习项目解决了问题，提升了某些能力，但行动学习威力未得到

有效发挥，未能发展需要发展的领导素质。无论对企业还是对个人而言，用行动学习发展领导力的目标并未达成。以上六种典型的领导力发展中的误区，都是在领导力的基本理念与发展方法论上出现了偏差所致。

第三篇：领导力

《领导力》2017年11月考试考前练习题

一、简答题

1．浅谈三种常用沟通形式的改进策略。2．简述领导与管理的基本区别。3．试述领导者定位的实质。

附：参考答案

1.浅谈三种常用沟通形式的改进策略。解答: 沟通的形式多种多样，我们选取其中的三种常用沟通形式，提出了相应的改进策略。1．会议沟通

对于中国的领导者来讲，会议室使用频率最高的沟通形式，同时也是消耗时间最多的活动。对会议沟通加以改进可以采取以下策略：减少对会议的习惯性依赖，淡化会议的政治身份色残，提高会议的组织效率等等。

2．书面沟通 在正式组织中，书面沟通也是常用的沟通形式。书面沟通存在的问题包括文件内容相互冲突，公文内容过于庞杂等等。改进的策略包括：各部门的文件应由政策法规部门严格审查，给公文加封面以使其简单明了等等。

3．小道消息

小道消息虽然是经非正式沟通渠道传播的，但其存在不可避免，作用也同样不可忽视。对于领导者而言，要想管制小道消息是十分困难的，也是不可能的，关键在于有效地引导和利用。改进的策略包括：对与不利的小道消息，领导者要积极应对，通过正式沟通渠道发布真实消息；小道消息同样是领导者试探民意的良好工具。

2.简述领导与管理的基本区别。解答: 管理和领导有许多相似之处，如两者都需对所要做的事情做出决定，建立一个能够完成任务的人际关系网，并尽力保证任务能得以完成。但是，领导和管理存在着差异：

1．领导和管理都是完整的行为体系，而不是属于对方的一部分。那些认为管理是领导行为执行过程中的一个部分的人，他们忽略了一个事实，即领导行为本身有自己的执行过程，即组织群众奔向一个行动发展方向，并激励群众实现目标。

同样，那些认为领导是管理的执行过程中激励部分的人，忽略了领导过程中确定经营方向的特性。

2．管理关注短期、微观，而领导则关注长期、宏观。

领导者应当关注组织的长期发展，拥有宏观视野，大局意识，着力解决整体性问题。根本上来讲是解决组织的可持续发展问题。

而管理者是长期战略的现实执行，关注阶段性的、短期的议题，与领导者相比，管理者更为注重微观层面的问题。

3．领导带来变革，管理维护秩序。

管理过分，领导不足所带来的结果为：组织强调短期框架，关注细枝末节，注重消除风险，拘于理性。较少注重长期、整体、冒险的战略，不看重人的价值观念层面的东西。

管理强的组织重视专业化，能够做到人尽其职、遵循规则，但忽略综合性、联盟性和全身心的投入。强调抑制、管理和预算，忽略扩展、授权和激励。

3.试述领导者定位的实质。解答: 对领导者来说，定位首先要思考的就是自己在组织中的位置。这个位置不单指自己的职位，还指领导在大家心目中所处的位置。

领导者的定位过程，实际上就是发展路径的选择过程。领导者需要对自己的条件进行全面的分析，从而形成理性的选择。

领导者的定位，不仅是在自我分析基础上的自我发展涉及，更为重要的是在对外部环境结构的分析基础上所形成的发展设计。机会总有，但竞争相伴。

二、论述题

1．论述非正式组织的正负作用。

2．请展开分析领导力开发计划的不同类型。3．请从多个角度对领导影响力进行理解。

4．以现实生活中某一魅力领导者为例，简单描述一下魅力型领导的特质。5．试述领导影响力的几种来源。6．结合实践，试述激励的九大艺术。

附：参考答案

1．论述非正式组织的正负作用。解答: 非正式组织被认为是正式组织的副产品，即在正式组织作用不够充分的时候，非正式组织就应运而生。

1．非正式组织的积极作用（1）与正式组织相融合协调（2）减轻管理的负担（3）填补管理能力的鸿沟（4）鼓励管理实践的改进

（5）有利于理解和应对环境危机 2．非正式组织的消极作用（1）抗拒变革。非正式群体在传承文化和价值观的同时，就容易过分保护自己的文化，进而抗拒变革。

（2）角色冲突。非正式组织的需求有可能与正式组织的目标相去甚远。非正式组织所渴望的东西不一定就是正式组织所需要的。

（3）谣言。小道消息既传播事实，也传播谣言。它可能降低士气、恶化态度，导致行为异常甚至暴力。

（4）一致性。社会控制提倡和鼓励非正式成员之间的一致性，因此，这会使成员不愿意积极工作，不愿意追求高绩效。

2.请展开分析领导力开发计划的不同类型。解答: 1．深度反馈培训

深度反馈计划结合并平衡了三个领导力开发的关键要素：评价、挑战和支持。评估和反馈几乎是持续的，让参与者们获得关于他们自己和他们如何与他人互动的丰富数据。

深度反馈培训帮助领导者提高的方法是让他们更清楚地看待他们的行为模式、这种行为的原因以及这些行为与态度对他们工作效力的影响。

2．基于技能的培训

五种不同的方法经常被用在基于技能的领导力培训中：演讲、案例研究、角色扮演、行为角色模型和模拟。基于技能的培训强调的是领导者学习如何运用知识。

3．概念知识学习

对领导力开发采用的标准学习模式就是帮助学生从概念上理解领导。概念通常由经验上的行动来补充，例如角色扮演和案例。

4．个人成长计划

个人成长计划的一种默认假设，领导力就是内在需求。它要求领导者忘记现实中的困难，学习如何成为所要成为的领导者。

5．社会化培训

这种计划强调领导者要变得适应并接受组织的愿景和价值。目前很多其他类型的培训计划也包含社会化的部分，特别是在开始阶段。

6．行动学习计划

行动学习计划是领导力开发的一种直接的练习方法。领导者和潜在领导者在他们通常的影响范围之外的群体里共同工作来解决组织问题。领导力的开发很多时候与问题解决和创造力有关。

3.请从多个角度对领导影响力进行理解。解答: 1．领导影响力可以从多个角度进行理解。一种常见的方式是从影响来源上认识，根据影响来源可分为强制性影响力和非强制性影响力：强制性影响力是职位权力的影响力，是由领导者的职务、权力等社会因素所决定的，其作用方式以行政命令为主，表现为被领导者对领导者的被动服从。非权力性影响力又称个人影响力，是由领导者本身的特质所决定的。这种影响力没有组织或法律赋予的硬性权力作保证，它更多的依靠个人因素发挥作用。

2．就发生作用的机制层面而言，则可以分为给予权力的影响力和基于影响行为的影响力：基于权力的影响力是领导者通过职位或者个人权力而发挥影响作用的影响力；基于影响行为的影响力则是领导者通过运用一些影响行为和影响技巧来实施影响的能力。

3．从领导者影响力决定因素的角度,主观上领导者首先要有进行领导的愿望,愿意在广大的范围内影响别人,希望赢得更多的追随者；要在行动上热情宣传自己的主张, 尽力说服他人；在个人自信心的基础上追求权力和成就, 而且乐于主动提高领导能力和领导艺术。在客观上有三方面的因素制约着领导影响力：行业背景或从业经验、个人价值观与沟通能力。

4．从社会交换的角度,社会交换的动力是期望从别人那里得到回报, 因而社会交换是影响力的来源。交换中付出多的一方具有较大的影响力。社会交换不同于经济交换, 两者最基本和最关键的区别是：社会交换带来未作具体规定的义务, 而经济交换必须由双方严格确定有待交换的准确数量。社会交换与经济交换的性质区别, 决定了只有社会交换才会真正引起个人的责任、感激和信任感, 而唤起他人的责任感、感激情绪和信任感, 是领导影响力的重 2 要内容。

4.以现实生活中某一魅力领导者为例，简单描述一下魅力型领导的特质。解答:（注意结合实际，答案重点选择某一魅力领导者的具体行为方式，以下是魅力型领导特质的理论分析部分）

1．有对未来的美好设想（愿景）魅力型的领导者是未来取向的，他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。

2．高度自信

魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。3．精力充沛、充满热情、自我激励

魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。

4．善于言辞

魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。

5．愿意冒个人风险

魅力型的领导者通常都是冒险型的，敢于冒险会增加他们的魅力。他们将关心追随者的需要转化为以一种大公无私的方式投身于受到追随者共同支持的事业之中，他的示范行为在追随者看来充满着个人风险，需要付出极大的代价和精力。领导者为实现共同理想准备承担的个人风险或所带来的个人损失越大，他们在值得完全依赖的意义上就越有魅力。

6．对环境的敏感性

魅力型的领导者具有对现实的洞察力，他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。领导者不是一旦形成某种目标就马上付诸行动，而是先进行基础准备工作，或者等待一个合适的时间、地点以及可利用的资源。当环境对他们比较有利时，他们才会实施其变革方案。

5.试述领导影响力的几种来源。解答: 1．个性与魅力。个性因素作为领导者评估的核心部分, 能够合理有效地预测领导者事业的成功。领导者的个性关系到其影响过程的成功, 主要涉及认知力、人际技能、计划组织能力、精力、激励、情绪稳定和承受压力等方面。魅力型领导与其他领导者有不同的行为方式, 魅力型领导者可以产生根本的社会变革, 他们及其追随者的业绩有超越其他同行的趋向；魅力型领导者与其追随者独一无二的关系致使魅力型领导者可以成为社会变革的强有力的力量。

2．知识。组织中领导影响力的一个重要来源是其所掌握的与任务相关的知识和技能。知识作为领导影响力的权力来源是随时间变化而变化的，领导者需要时时更新自己的专业知识，首先保证自己不被知识的更新所淘汰。

3．能力。领导者自身能力的高低, 关系到能否正确及时地处理各类问题, 带领下属达到预先设定的目标。

4．领导风格。领导风格有着很多种不同的分类, 不同的领导风格也会产生不同特点的领导影响力。例如，专制型的领导者与民主参与型领导者的影响力就会有相当大的差异。

5．威望。领导者自身的威望往往也是其个人影响力的一个重要来源，而威望则是领导者的地位和声望所延伸的产物。威望可能获得于领导者担任领导职务之后，也可能在之前获得，甚至有可能因为拥有个人的威望权力而成为领导者。

6．经历与成就。人们在大多数情况下认为，领导者的经历愈丰富，其能力愈强，人们也更加信服，那么这种领导者的影响力无疑增加了。在大多数情况下，经历丰富的领导者有较大的成就，这种成就反过来支撑源自领导者经历影响力的充分发挥。

7．背景。当然，并非所有领导者的背景都能够成为领导影响力的来源，在现实生活中，接近权力层的背景更加有效。领导者对决策权力层产生影响进而控制资源。

8．权力。领导者的权力与影响行为也直接关乎领导者影响力发挥的有效性。在一些特殊的情境之中，领导者需要特殊类型的权力，而只有拥有这些相关权力的领导才能发挥其影响力。

6.结合实践，试述激励的九大艺术。解答: 在管理实践中，优秀的领导者都在不断地探索激励下属的有效方法，形成了一系列值得称道的激励艺术。

物质刺激人。物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而点到其积极性。

愿景凝聚人。愿景是组织使命和战略的体现，是多方愿望和利益的体现，并不是科幻小说。愿景塑造是领导者激励的首项艺术。

目标激励人。富有挑战性的目标影响员工的工作积极性。在目标激励艺术应用过程中，领导者应该注意：目标设定必须符合SMART原则；超过两个目标等于没有目标；目标设定中的参与程度与实现目标的义务感成正比。

工作成就人。找到工作的组织价值与社会价值，是维持员工对工作热情的关键，是工作成就人的核心之所在。

反馈促进人。领导者对下属的反馈蕴藏在日常的管理活动中，主要包括两种：认可和批评。下属做对了，领导者要给以认可，使下属的行为继续保持下去；下属的行为出现偏差，领导者要给予批评，使下属的行为及时得到纠正。

榜样带动人。榜样要有时代特征，应有好的结局。身边榜样的行为激励作用更大。领导者自身就是榜样。

荣誉鞭策人。物质的激励作用是有限的，必须用荣誉的作用来弥补。在目前阶段，物质手段和荣誉手段的结合应用是较佳的平衡选择。

许诺吸引人。领导者在做出许诺的时候一定要注意两个问题：许诺不可超出自己的可控范围，许诺必须兑现。另一个层面是让下属自己许诺。

危机警醒人。危机意识是优秀领导者所必备的素养。领导者应该保持清醒的头脑，通过危机来警醒组织成员，激励大家继续前进。

人情感动人。感情是领导者手中的重要资源，通过对员工的感情投入来激励员工是领导者的一项重要激励艺术。在中国这个十分注重人情的社会力，感情有着不同于西方的特殊作用。

第四篇：领导力是什么

领导力是什么，第一、领导力就是要求我们管理层能够以身作则，给员工树立榜样。第二、领导力就是要求管理层具备优秀的人才观和大局观，第三、领导力就是要求我们管理层对自身品格不断提升。

我们应该抱着什么样的态度工作，工作的意义究竟是什么，谈一谈工作心态的问题。第一、在工作中，我们应该如何看待自身的成长。什么是成长，成长就是要不断的学到本领。只有学到本领，不断成长，工作才有真正的意义。我们企业文化中有句话说的好，“一个人不吃亏是聪明，愿意吃亏是智慧”，聪明的人善于应付工作，从来不吃亏，智慧的人愿意吃亏，愿意多干，认为吃亏就是学本领，学到本领是自己的。所以我们员工在工作中，首先需要想清楚，是要做一个聪明的人还是做一个智慧的人？我们有些员工经常抱着给企业打工的心态去工作，去挣工资，结果企业成长了，自己却没有成长，为什么，因为怕吃亏，结果没有学到本领，给企业打工的根本动机就是应付工作，我干一份工作，拿一份钱，只要企业不要求的，我就不干，这种心态阻碍了员工自身的成长，时间长了，就变成了混日子，可是本领是没有办法混出来的，相反，日子越混越没有竞争力，直到离不开企业。企业的发展是每年以30%的速度成长，作为员工我们可以问一下自己，我们的本领有没有增长30%，是否在和企业同步发展。所以我们的员工在任何时候，一定要学本领，要做有智慧的人而不是聪明的人，聪明的人总是会抱怨，因为怕吃亏，而智慧的人从来不抱怨，因为他明白，只有不断的学到本领，工作才有真正的意义，自己才能与企业共同的成长。

第二，我们员工应该如何看待自身的潜力？潜力真的是决定你一生是否成功的关键吗？如果潜力真的是关键因素，那么，为什么天才会失败？而很多资力平凡的人却成功了？潜力是一个人的潜在能力，它不能决定你是否成功，而实力才是成功的关键，就像龟兔赛跑一样，从管理的角度来看，兔子的潜在优势明显大于乌龟，可是它没有转化成现实优势，乌龟虽然潜力有限，可是他通过自身持续的努力，将仅有的潜力充分转化为现实优势，最后取得了胜利。现实优势才是成功的关键，而不是潜在优势。企业发展15年来，我遇到过很多有潜力的员工，但他们不一定都能成功，原因就在于他们只是满足于自身的潜力，而没有通过自身的努力将潜力变成实力。所以我们的员工应该正确的看待自身的潜力，只有不断的努力，养成好的工作习惯，发挥出优势，才能真正的将潜力转化成实力，才能取得成功。

第三，在职业生涯中，我们员工应该如何看待这个平台？我不敢讲×××是让你们的唯一平台，但我想说的是让你们成长最快的平台，在×××一年学到的东西在别的地方三年都学不到，为什么，因为×××就是一个鼓励学习，鼓励挑战自己，不断取得进步的企业。回顾企业这15年的发展，我们从来没有放弃过，也没有骄傲过，95年创业的时候，我们只有不到10个人的团队，仅仅过了五年，在2000年的时候企业销售业绩就已经突破了一个亿，可是我们没有满足，更没有懈怠。从财富的角度来看，1个亿和10个亿确实没有什么差别，只是个数字而已，可是，正是在这样的不断追求中，我们学到了本领，我们拥有了一大批优秀的人才，我们现在已经是一个超过2400人的团队，威可多也已成为了中国服装行业里举足轻重的品牌。我想这就是威可多不断前进，不断成长的意义，所以在威克多这个平台上，你永远会感受到企业蓬勃向上的生机，只要你够勤奋，威克多一定能让你学得更快，成长的更好。

第五篇：领导力

重塑管理者提升领导力

-----浅谈经理人的领导力

汪大正

（本文刊登于《中国新时代》杂志2004年3月号总第74期）

评价和衡量一个经理人是否符合其角色要求的标准，可以有方方面面。比如说：专业知识，学历背景等。然而，对承担着团队管理责任的经理人而言，最为重要的核心能力，应该是领导力。因为，管理是通过团队成员的分工协作，实现其目标的过程。而管理者的作用体现，就是在现有资源的情况下，通过指导和协调，使他们的作用和价值实现最大化。

我们也许有过这样的经历：为什么同样的管理体系，在不同的团队中产生的效果会相距甚远？为什么同一个团队，由于经理人的变更而使面貌大为改观？为什么有的员工在这个经理人手下情绪高涨而换了另一个经理就判若两人？为什么有的经理人，在学不少管理的知识技能之后其管理风格和人际关系并没有得到改善和提高？所有这些现象的产生当然有着众多的客观因素，然而从管理者素质评价的角度看，经理人领导力的不足，应是导致上述现象产生的重要主观因素。何谓领导力

根据东西方管理学者的研究，“领导”不是组织中的某一职位，而是一种积极的有影响的力量。领导地位的获得，不是基于职务和权力，而在于领导者的威信和声望。著名管理学者雷莫.纽尔密在《国际管理与领导》一书中写道：“经理人可以通过任命的方式产生，但他的领导地位必须由自己在工作中树立。经理人的领导地位，是由其个人的热情，权威，可信度，知识技能和超凡的个人魅力决定的。简而言之，它来自于经理人对其下属的影响力。”中国学者陈惠湘在其《企

业团队修炼》一书中提出了，企业管理者“非职务影响力”的概念。他认为，“非职务影响力”，是职务影响力的基础，对于管理者领导地位的作用和保证是至关重要的。它可以凝聚人心，使别人乐意服从他的调动。哈佛商学院著名的领导学教授约翰-科特在《变革的力量》一书中则进一步强调指出：“优秀的领导行为，是通过唤起人们非常基本，但又常被忽略的需求，价值和情感，来确保人们沿着正确的方向前进。”通过以上阐述我们不难看出，经理人的领导力，应是一种通过影响他人而获得追随者的能力。众所周知，联想集团的杨元庆，郭为之所以能够在联想最困难的时期，不为外界诱惑所动而勇挑重担，并成长为联想新一代的领军人物，用他们自己的话说，是他们在实践中体会到，柳传志是一位值得他们追随的领导者，而这几乎成为他们十几年来始终不渝的精神支柱之一。这不禁使我们想到，许多企业老总们在抱怨人才难得人才难留的同时，是否反思过在使下级成为追随者的过程当中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一个有追随者的管理者，还是虽走在前面却仍只是一个孤独的散步者而已呢？

走出领导力的误区

在实践中，我们看到不少经理人在对“领导力”的认识上存在误区，主要表现在：

一，认为领导力与权利相伴而生。一朝权在手，其领导力则不言而喻。

二，认为领导力只是对高层经理的要求，作为执行层面的中层管理者，似乎不存

在领导力的问题。

三，领导力是经理人个人的本事和能力。

四，领导力无非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此种种，反映出各级管理者在领导力问题上认识的模糊。事实上，经理人的权利和职位，就像一个台阶一样，站在上面的人并不代表他的真正高度。经理人的权力职位与其修养品格并没有必然的逻辑联系。我们在生活中所看到听到许许多多有关经理人职位和品位不匹配的事实，已经很现实地告诉我们，权力与魅力，职位和品位是决不可同日而语的两回事。

另外，尽管由于经理人在组织所处的位臵和职责不同而决定了他们的工作重点侧重于决策层面或执行层面，但这并不等于说，处于中层的经理人，只是上情下达令行禁止的被动执行者而没有领导和影响下属的责任。来自著名的盖洛普公司的调查则进一步显示：如果把员工看作是企业的“分子”，那么负责把他们排列整齐继而把组织竞争力提高到“金刚钻”级别的关键人物并不是企业的最高领导，而是一线经理。据说美国GE公司对于其经理人的考试晋升制度与其他公司仅按部门业绩和个人专业能力等依据进行晋升考核的方式有很大得到不同。他们晋级考试的命题既不是来自经济的典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的某一部，试卷则是写一篇我们通常所说的“读后感”而已。开始的时候经理们百思不得其解，甚至提出意见。后经管理专家解释其用意后才恍然大悟：这是GE公司对经理人员基本心理素质要求。试想如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的话，又怎么去你理解你所领导的团队成员的心理和情感呢？而一个不懂得下级心理的经理人又如何激发和影响他们的聪明才智和工作激情？这样的经理人其领导作用又如何体现出来？这匠心独具的考试题，不仅寓意深刻而且折射出GE公司对经理人领导素质要求的内涵。

其次，领导力应表现为经理人激发下属能力的能力而不是个人具体的办事能

力，它体现在领导者与追随之间相互作用而产生的整体能力。领导力作用的产生就像化学反应，经理人好比媒介物，通过一连串的化学变化，引发和激活团队成员潜在的各种能量从而形成巨大的“合力”推动组团队实现其预期的目标。而把领导力理解为雕虫小技的想法，则是忽略了“管理是一种高度人格化的活动”这一重要概念。实际上，任何形式的组织中，主管人员的率先垂泛和以身作则，其无声的影响作用往往超过任何规章制度的约束。因为榜样的力量是无穷的。对每个层面的经理人来说，“其身正，不令而行。其身不正，有令不从”，永远是带兵的永恒真理。

领导力的培养与构成经理人在学习提升其领导力的过程中应首先懂得：在现代开放和给予社会成员更充分自由选择的大环境中，人们不再盲目地崇拜权威；在企业组织中，各级团队成员心目中追随的也并不是某个计划和项目，而是能够被他们信服并能够鼓舞和带领他们成长的领导人物。正像管理大师彼得-杜拉克指出的：“管理不仅是一门科学，而且是一种文化，一门艺术；人是我们最大的资产，要使员工有成就，经理人就要把他们看成是一种资源，经理人承担的就是使人发挥作用的责任。”经理人能否成为员工心目中的追随者并承担起相应的责任，关键取决于经理人自己是否具备以下素质：

1．令人信服的正直品格。这些品格包括道德，品行和高尚的人格，它们是经理人价值观念的外在表现并能够使被领导者产生敬佩感和信赖感，从而诱导他们去认同和效仿，以达到上行下效润物无声的效果。相反，即便你的级别再高，招数技巧怎样翻新，而你在别人心目中只是个道德低下的势利

小人的话，那么你从下属中得到的只能是蔑视而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和团队氛围就可想而知了。

2．良好的职业操守。在以诚信原则为商业往来中的道德底线的市场经济环境中，经理人应具有良好的职业操守。无论你的职位高低，在履行职责赋予你的权力时，你必须遵守法律和尊重规则，决不能为取悦于人（无论上级还是下级）而以放弃原则为代价。据前段时间媒体披露的消息说，某些企业高层领导在徇私枉法偷税漏税的过程中，一些负有财务或劳动人事资部门的中层管理者不仅没有坚持原则申明大义，反而起了助纣为虐的作用。这从一个侧面反映出一个经理人的职业操守不仅体现在为下级树立榜样的层面，它还是优秀经理人抵御来自上级的压力捍卫原则与正义的精神支柱。

3．正确的角色意识。经理人的角色意识首先表现为一种“在其位谋其政”的责任感。在这种潜意识的驱使下，他们会自觉地放弃“本我”而使自己的管理行为向自己的管理者角色靠拢。他们不会以个人的好恶来决定对部下的远近亲疏，因为他们懂得：团队的形成是工作目标的需要而不是个人情投意合的结果。做为团队核心的经理人必须团结协调不同年龄，性格，经历和教育背景的人形成凝聚力一道工作。经理人要向像球场上知人善任，宽严有度的教练员而不是只判犯规和出示红牌的裁判员。

4．鲜明的个性特征。从某种意义上说，管理就是要妥善地处理附着在工作中各个层面的人际关系。经理人应该具有与上级，下级，同级和贸易伙伴建立良好人际关系的能力，并使人际关系成为经理人获得支持与合作，减少摩擦于避免冲突的“人力场”。为此，经理人在人际交往中，要注意抑制

自己的某些个性培养自己某些不具备的个性。比如：善解人意的亲和力，积极乐观的情绪，幽默感，出色的语言表达能力，宽容大度的胸怀等。正像美国学者哈维-琼斯在他的《管理箴言录》中指出的：“单纯从技术上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格决定的。”而生活曾告诉我们一个浅显和深刻的道理是：当人们不喜欢这个人的时候，就一定更不喜欢被这个人所领导。需要指出的是：培养完善的性格不是仅靠课程和培训完成的，要靠经理人自己的反思，感悟，修炼与升华。

综上所述，我们应把各级管理层领导力的提升建立在其领导意识和品格修养的精神境界的层面上，促使其从理性与悟性，科学与艺术的角度深刻领会“领导力”的真谛，把自己培养成为具有“领导素质”且能够影响下级的经理人。这既是企业组织在变革过程中必然提出的新课题，也是职业经理人阶层成长发展的需求使然。