联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素

第一篇：联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素

联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素

联想对企业管理与文化的认识，是在发展过程中不断探索、实践和复盘逐步总结出来的，并在IT、投资、房地产等诸多领域得到验证。

联想的管理和文化积淀，是企业的核心竞争力，是联想能够持续发展并不断制造卓越企业的重要基础。

联想企业管理屋顶图

联想的管理理论体系可精炼为上图所示的“屋顶图”模型，联想在多个领域的成功表明，企业既要切实掌握行业规律，更要夯实管理基础。“屋顶图”模型的价值在于为联想的持续发展提供了一个简明有效的思考框架，让企业在纷繁复杂、不断变化的内外环境中把握住管理能力提升的方向。

联想把管理看作一间房子，分成三个部分。

第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。

第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。

第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容，代表企业基础层面的管理，具有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。

从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大基础层面的机制改革和文化建设的力度。联想在基础层面的管理主要有：

一、联想的机制

2001年，在中科院及有关政府部门的支持下，联想员工通过购买的方式，拥有了公司35%的股权；2009年，中国泛海控股集团有限公司入资联想控股，成为公司的第三大股东，使得公司治理结构进一步完善；2011年，公司进行职工持股会改制，并实施新一轮股权激励计划。

自1993年以来，联想在治理结构方面进行了漫长而不懈的努力，都是在创造机制，使员工更好地将个人的追求融入到企业的长远发展之中，实现个人与公司利益一致和共同发展，让企业拥有真正的主人，并将联想打造为一个“没有家族的家族企业”。

二、管理三要素

联想的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。建班子

选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。定战略

描绘愿景、明确战略、制订策略、分解战术、确定领军人物、调整组织架构和考核激励是联想制定战略的“七步法”，但这并不是一个简单的依次按部就班的过程，也不能过分强调某一环节的作用，而需要在制定战略过程中充分务虚，系统思考，协调推进。带队伍

“带队伍”就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行。“带队伍”的关键是激励和文化。

三、联想的企业文化

联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。

联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。公司愿景

以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。

1、核心价值观： 企业利益第一

企业利益是其他利益实现的前提，在价值判断和利益取舍时，把企业利益放在第一位，个人服从组织，局部服从整体。求实

实事求是，不骗自己；诚信负责，说到做到。求实是一种态度，也是一种能力。进取

超越眼前利益，立意高远；超越固有经验，有想象力和创造力；超越自我局限，将5%的希望变成100%的现实。以人为本

办公司就是办人，重视人的作用，尊重人的需求，为人的发展创造条件，搭建没有天花板的舞台。

2、方法论: “目的性极强、分阶段实现目标、复盘”是联想的方法论，是联想文化的重要组成部分。联想的方法论有其内在的逻辑。

目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；

然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；

在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。目的性极强

凡事先弄清楚目的，先弄清楚“为什么”，是瞄着打而不是懵着打。在做事的过程中，要经常“跳出画面看画”，时刻都想着做事的根本目的，把想做的事做成。分阶段实施 实现目标不是一个一蹴而就的过程，要注意不把长跑当短跑，综合考虑好轻重缓急，资源配置，分析好各种边界条件，前瞻性地将目标划分成子目标和阶段性目标，分阶段推进。复盘

复盘原本是一个围棋术语，在联想是指在工作中注意回顾总结，不断校验和校正目标，不断分析得失便于改进，不断深化认识和总结规律。联想复盘方法论的本质是基于核心价值观的自我反省，强调“开放心态。坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益”。

（综合联想控股官方网站相关资料整理）

第二篇：联想集团的管理三要素

联想集团的管理三要素

联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算所20万元人民币的投资到现在整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。

联想具体的远期目标是在2o1o年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到200o年，要完成3o亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2oo5年左右，要完成1oo亿美元的经营额。第三步是进入世界5oo强之内。

他们在制定战略的过程中，先对世界计算机行业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是在资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。

根据上述分析，联想集团在制定达到最初目标即20o0年3o亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。

第一个方面是国内Pc机市场。在这个领域被Intel的cPU和微软的Windows操作系统所框住，IBm、compaq这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和他们相比

各有所长；在质量上联想严格执行IS0900o的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市场的服务络方面联想有较大优势。因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。

第二方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

第三方面是代理销售领域。在这个领域运作，联想今后更要注意的是从中选择合适的项目和合作者向纵深发展，即向联合生产、联合开发发展，为将来走向世界积累力量。

第四方面是面向国际市场开发生产销售Pc机的主机板。近几年国际上普遍认为这部分利润极薄，是属于应放弃的鸡肋；而香港联想板卡生产部分的毛利达到了2o％以上，因此要趁此机会加

快发展，然后以此为保底市场进入芯片研发生产领域。

此外他们还有两个预备队，第一是新开发的工业项目，第二是在惠阳建立了一个联想科技园区。以上是他们在制定战略时的客观考虑。现在联想集团主要部门的骨干都已习惯把战略目标制定以后，详细研究各个战术步骤，并认真地保证每个具体步骤的实施以求完成总目标。

在建班子、定战略、带队伍的管理三要素中，内容最丰富，做起来工作量最大，听起来有声有色的应该是关于带队伍的部分。

联想集团认为带队伍的内容包括了企业不同时期应该有什么样的组织结构，使得运作的效率最高；应该有什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，加强凝聚力；应该有什么样的管理模式使得员工能令行禁止；应该有什么样的激励方式使现代的年青知识分子发挥最大的创造力，能培养出色的领军

人物？

然而，应排在首项的还是建班子。宗派是形成团结班子的一个绝症，第一把手是一个有战斗力的班子的核心。没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。总之，无论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。

第三篇：企业管理简单必胜三要素

企业管理简单必胜三要素

凭借多年的工作经验和3年的全面管理公司（工厂）的经历，本人总结出企业管理中的3条简单不败的通用绝招，那就是：

一、八字真诀：威逼利诱+软硬兼施

1、威逼利诱：字面理解为采用暴力手段威胁，利用物质和精神上的满足加以诱惑。在管理中引申为：

“威”--不指权威、威胁，这里指威信、树威；就是指管理者必须在员工面前发挥好个人的优点和魅力，使之成为员工心目中的榜样和偶像，以人品、魅力和能力树威（绝对不能以职位和权力树威）。

“逼”--不指强逼、逼迫，这里指管理督促；是指通过完善的规章、制度、职责、流程、标准等规范员工做人做事的行为，使之有强烈的目标意识和企业责任感。

“利”--不指利用；这里指工资、福利、奖金、提成、期权、股份、绩效、待遇等；是指通过合理的薪酬体系并在企业承受范围内提高和改善员工的福利，设置行之有效的奖励、激励规定，使员工自觉产生一种价值感和归属感。

“诱”--不指诱惑、引诱，这里指引导；是指利用好各种激励措施使广大员工利益目标化，从而认识到和增强提高工作的源动力。

2、软硬兼施：软的方法硬的手段一起用。在管理中引申为：

“软”--包括软实力和人性化，软实力包括公司（工厂）所有的软件建设，人性化指管理要以人为本、以理服人；是指通过一系列的措施认识和提升公司的软实力，使管理者能够准确客观的发现认识公司每一个环节和每一名员工的利弊优缺点；

“硬”--包括硬实力和制度化，硬实力包括公司（工厂）所有的硬件投入，制度化指做到制度完善、执行坚决；是指管理者在提供公司硬实力、执行改善公司（工厂）弊端和纠正员工的错误缺点时一定要坚决、快速、公平、公开并“对症下药”。

“兼施”--是指两手都要抓、两手都要硬；综合管理才能见成效。

二、“责、权、利”的统一

“责”--责任、职责、权责

“权”--职权、责权、权利

“利”--工资、福利、奖金、提成、期权、股份、绩效、待遇等

意思是指：公司（工厂）给予管理者或者管理者给予下属员工什么职位、多大责任，同时必须赋予相应的权利和利益，只有做到三者统一，才能充分发挥员工的最大潜能和作用。

三、用之长、避之短

“长”--长处、擅长、专长

“短”--短处、弱点、缺点

意思是指：管理必须要善于用人，用对的人才能做对的事，取长补短，充分利用和发挥每名员工的聪明才智，才能排除万难争取最大胜利。

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第四篇：《管理三要素》学习心得

《管理三要素》学习心得

一、如何提高执行力? 执行力在当前是一个热门话题。企业的战略、目标、任务，都离不开它，那么，如何提高员工的执行力呢？

很多的管理员会走入一个误区：执行力差,掩盖和替代了问题，为什么执行力差？主要是人事不分，导致企业问题不能解决，这是管理问题难以解决的最大障碍。

其实一个团队的好坏，管理是致关重要的，直接影响着团队的作风和执行力，正所谓上梁不正下梁歪，上面没有做好，下面自然就松散了，要有好凝聚力才能让团队强大起来。什么才算强大呢，就是执行力高，做事的效率高，能及时完成任务，二、‘假’ 是我们企业最大的敌人。

不少管理员为了躲避责任，虚报军情，让老板走入一个误区，本来这个问题是可以解决的，由于怕解决不了，就对此进行隐瞒，就像在企业里种下了一颗定时炸弹，随时都可能发生爆炸，给企业带来不必要的损失。

三、对事要肯定

如何去面对问题呢，不管事情办得怎么样，都有一个结局，是好就说好，是坏就要找原因，不能胡乱说好，这种习惯给企业会带来非常大的危害。

四、标准化工作流程制度

1、标准的依据是什么？

根据管理三要素的原则，在变革的过程中，我们提到要用‘卡’控制的管理工具，它的使用既简单又实用，它将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责等三个方面，并且写在一张小卡片上，做的人和检查的人都有这种小卡片，每个人都按卡上的写法去做，收到了良好的控制效果。

2、制约

有了标准怎样才能让标准流程执行下去呢，这就要需要监督、制约、有了标准检查是关键，作为管理人员，对于执行者的工作程度，我们要进行确认，对于存在的问题，要让执行者反馈上来，从而进行解决，对于不良方法要给予纠正。

总之，我们的有效地管理动作都要具备我们的管理三要素：标准、制约、责任，来执行，缺一不可，也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定；要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做得好与坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。

第五篇：猪场管理三要素

猪场管理三要素

一、种猪管理是中心

据调查，目前有80%的猪病发生在产房和保育阶段，有专家提出“母猪关键8周管理”和“初生定乾坤，断奶决胜负”等管理理念，充分说明最容易被忽视的母仔猪的管理水平将直接决定整个猪场的经济效益，种猪的管理异常重要。

1、消毒隔离是关键点

猪传染病的发生必须具备三个条件：即传染源、传播途径和易感猪。消毒的目的就是杀灭或抑制病原微生物，从而有效地控制猪传染病的发生和传播。目前很多猪场消毒流于形式且效果差。存在的问题主要表现在：

（1）猪场或猪舍门口无消毒池或消毒盆。

（2）消毒池（盆）无消毒液，成了摆设。

（3）消毒池（盆）长期不更换消毒液。

（4）消毒不按程序，流于形式。

（5）消毒时间和消毒液数量不足。

（6）消毒过程中存在许多死角。

（7）不及时隔离病猪，乱扔或出售病死猪。

实践证明：谁的消毒到位，谁的猪就养得好。消毒到位的工作重点是：

（1）建立并执行严格的卫生消毒制度。

（2）猪场（猪舍）门口必须建消毒池（消毒盆），每3天更换一次消毒液。

（3）认真按消毒程序操作（清除—冲洗—干燥—消毒—空舍）。要有足够的消毒时间和消毒液剂量。

（4）高度重视消毒死角（如漏逢地板、饲料槽）的消毒。

（5）对售猪用具（如装猪台、栏、台称）和售猪人员一定要严格消毒。

（6）发现病猪先隔离再治疗，禁止乱扔和出售病死猪。

2、饲养管理是重点

饲养管理的重点应放在环境管理上。有人总结为“谁把握了温度，谁就把握了猪群”，足以证明环境管理的重要性。其管理重心应放在：

温度管理

俗话说：“猪怕冷，肥猪怕热”。据实际调查，北方地区每年因冻死、压死和饿死的仔猪比例高达30%左右。仔猪许多疾病也是因温度不够而造成。规模化猪场一定要舍得投入，采用空调、地暖、电热板、红外线灯、保温箱等保温设备，有效解决冬季仔猪防寒保暖问题。特别是冬天晚上更要加强饲养员巡圈制度，重点注意夜间温度。夏季高温天气，一定要采用比如水帘降温、房顶喷水降温、通风、带猪消毒降温、增加早晨夜间喂食、饲料中添加抗热应激药物（如小苏打、多维电解、维生素）等综合措施，有效防止母猪乏情、返情、流产、死胎、育肥猪增重缓慢等现象发生。

通风管理

每年的秋冬季节是猪各种呼吸道疾病的高发时期，主要原因是许多猪场不能解决有效通风和保温的矛盾，舍内有害气体严重超标，再加低温潮湿，整个猪群免疫抵抗力下降，稍有风吹草动（不良应激），立刻诱发疾病。

采取对策：

（1）针对各猪场和自身实际情况，安装使用通风设备。（2）冬天适宜选择在晴天中午通风。

3、营养管理是核心

在整个养殖过程中，饲料成本要占全部成本的60%左右，充分说明饲料选择的重要性。目前许多猪场在饲料选择和使用方面还存在一些误区，主要有：

（1）选择饲料只重价格不关心质量。

（2）不按标签上的标准配自配料，任意改动。

（3）母猪饲料单一（只喂玉米粉+麸皮+米糠）。

（4）饲喂饲料不对号入座。

这样造成的后果是猪只营养达不到生长、生产需要，机体抵抗力严重下降，稍遇不良应激，立时引发疾病。“把猪病养出来” 就是这个道理。从人的保健和中医的角度出发，有“药补不如食补，食补不如神补”之说。这里的“食补”就是给猪群提供全面丰富的营养“口粮”，猪只才有强壮的身体和抵抗力，也才能抵御病原的侵袭，减少疾病发生。

4、记录管理是支撑点

养猪的风险是疾病死亡和行情叵测。疾病死亡可以控制，行情却无法主宰，我们关心行情的同时，更要学会算账。这就是许多猪场常采用的“记录管理”模式。

通过认真的记账和算账，自已才知道在整个养殖周期中：料肉比、钱肉比、发病死亡率、防疫费、医疗费、人工水电费等，各种成本和收入做到心中有数，通过反复算账，自己才会重视每个管理细节，降低猪场隐性浪费，真正地向细节管理要效益。为什么同样的猪种、同样的饲料、同样的行情，有的人赚钱，有的人赔本？答案就在于：算账和不算账。

5、饲养员管理是基础点

人需要星级服务，养猪同样需要“用心”服务。要想养好猪，每一位养猪人必须具备爱心、细心、责任心和耐心。前提就是要充分调动每个人的主动性和积极性。这就要求猪场老板们要以人为本，要体贴员工，关心员工，要制定一套有效的考核方案，既要管得住人，还要调动积极性留得住人。只有这样，猪场的各种规章制度、管理方案才会执行到位、落到实处、做到细处。（作者：时晔）