怨与企业管理的中医联想

第一篇：怨与企业管理的中医联想

怨与企业管理的中医联想

关于这个选题，是最近《不抱怨的世界》这本书被很多同事朋友推荐以后，自己对于怨在中医中的解读联想到怨对于企业的可持续发展中会产生的影响，故写了以下自己的感受。

中医中对于怨有这么一段解释：怨，遇事不寻己过，但求他非，不满与责备存于心转于脾，意气愤然而出于口，因此怨伤脾，脾主运化，脾伤则运化无力而肚腹胀满，食不下，脾虚无力治水故全身沉重，脾主肌肉，怨气存于肌肉则肌肉瘦削，而称重症肌无力，目胞下垂，脾开窍于口，甚至口难开合。简单的解释就是一个人的抱怨往往是为自己寻找借口、逃避责任的一种表现，遇事不愿内省自查，不去认真找自己身上的原因，而是怨天尤人、推卸责任，而怨气会伤及脾脏，而脾的主要功能是主运化、主升清和统摄血液，所以就会对身体带来各种各样因脾伤而产生的症状。在企业中，经常会听到各类的人对于工作或者对于上司或其他的抱怨，总结起来有两种：

1、部门内的矛盾：领导抱怨属下工作不力，下属抱怨领导职责不清；

2、部门间的矛盾：部门和部门间的沟通不畅而引起的抱怨。

这些成为很多企业的通病，影响着企业的成长。如果从中医的角度来看，怨伤主运化的脾，企业其实也可以视作一个完整的肌体，相同的，这些怨气也伤害着公司内部的沟通以及和谐，从长远来说，这对于企业是一个致命伤。

通过对这些企业的怨的分析就会发现，很多时候的产生怨的原因其实很简单：

1、对方给予的结果往往没有达到自己预期目标的而抱怨对方；

2、双方希望达成的目标不对称而造成的相互埋怨；

3、沟通过程中产生的沟通不畅导致的怨气。

这三种情况在很多公司都比较普遍，也是大部分产生怨气的原因。

那如何解决怨气造成的企业内部不和呢，从中医的角度看：“要想愈病，必化阴土为阳土，明因果，生信实，法自然。”。每个人如果狐疑之心常存，对人便不能以诚相待，常常无中生有，处处堤防他人，在家庭则夫妻失和，在社会则孤立自己，其心境难得平静，总是自我煎熬，痛苦不堪，但只有把怀疑变为信实，心里彻底放下，撒手落地，相信因果，才能化阴土为阳土，即通过消除怨气生成的原因来消除怨气从而达到治疗的功效。

同样的，企业这个肌体也只有通过以上的方法才能消除掉企业内的怨气，让沟通顺畅，内部和谐。所以为了打通企业内部的通道，让部门与部门之间，部门与部门内部的沟通顺畅，这些工作在企业中日常工作中需要被重视起来：

（1）化阴土为阳土：将事情公开化，避免内部操作，使彼此产生不信任；

（2）明因果：从源头以及需要达成的目标做明晰的解说，务必让每个人的目标一致，思想一致，方向一致；

（3）生信实：无论领导还是下属也好，言而有信，说到做到，做到每个人能够相信彼此，然后就

能朝着同一个方向前进；

（4）法自然：顺应内部需求进行合理化流程重组，得民心者得天下；

而以上的工作就需要企业的每个部门都动起来，努力地献言献策，努力打破部门与部门之间，上级与下级之间的沟通障碍，并从新定义企业的企业文化，让大家能够像爱惜自己的生命一样爱惜企业的生命，这样才能真正的消除企业内的怨气，让大家共同和谐的发展。

第二篇：联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素

联想企业管理“屋顶理论”及管理三要素

联想对企业管理与文化的认识，是在发展过程中不断探索、实践和复盘逐步总结出来的，并在IT、投资、房地产等诸多领域得到验证。

联想的管理和文化积淀，是企业的核心竞争力，是联想能够持续发展并不断制造卓越企业的重要基础。

联想企业管理屋顶图

联想的管理理论体系可精炼为上图所示的“屋顶图”模型，联想在多个领域的成功表明，企业既要切实掌握行业规律，更要夯实管理基础。“屋顶图”模型的价值在于为联想的持续发展提供了一个简明有效的思考框架，让企业在纷繁复杂、不断变化的内外环境中把握住管理能力提升的方向。

联想把管理看作一间房子，分成三个部分。

第一部分是屋顶，指的是运作层面的管理，产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节，这部分对于不同行业、不同企业都是不同的，联想也是年年改进、年年创新。这是企业之间竞争的前沿，你在价值链的任何一个环节，每推出一个新的策略，竞争对手立刻就会跟上，稍一疏忽，必然落后。人们常说的企业核心竞争力，一般是指这个部分的价值链中某个环节的竞争力。

第二个部分是围墙，指的是流程管理，联想把运作中的一部分进行了规范化、科学化，形成了物流、信息流和资金流的管理，比如ERP、CRM等等。不同的行业、企业虽然还有不同，但已经有了相当层面的共同基础。和国内同行相比，联想在这部分具有竞争优势。

第三部分是地基，指的是企业的运行机制、文化建设等更深层次的内容，代表企业基础层面的管理，具有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。一般来讲，不管是哪个行业，好的企业本质应该是相同的。在中国，由于市场经济的环境不成熟和认识方面的原因，使大多数企业在这个部分的建设显得薄弱。

从90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取的同时，另一方面不遗余力地加大基础层面的机制改革和文化建设的力度。联想在基础层面的管理主要有：

一、联想的机制

2001年，在中科院及有关政府部门的支持下，联想员工通过购买的方式，拥有了公司35%的股权；2009年，中国泛海控股集团有限公司入资联想控股，成为公司的第三大股东，使得公司治理结构进一步完善；2011年，公司进行职工持股会改制，并实施新一轮股权激励计划。

自1993年以来，联想在治理结构方面进行了漫长而不懈的努力，都是在创造机制，使员工更好地将个人的追求融入到企业的长远发展之中，实现个人与公司利益一致和共同发展，让企业拥有真正的主人，并将联想打造为一个“没有家族的家族企业”。

二、管理三要素

联想的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。建班子

选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。定战略

描绘愿景、明确战略、制订策略、分解战术、确定领军人物、调整组织架构和考核激励是联想制定战略的“七步法”，但这并不是一个简单的依次按部就班的过程，也不能过分强调某一环节的作用，而需要在制定战略过程中充分务虚，系统思考，协调推进。带队伍

“带队伍”就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行。“带队伍”的关键是激励和文化。

三、联想的企业文化

联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。

联想方法论是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。公司愿景

以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。

1、核心价值观： 企业利益第一

企业利益是其他利益实现的前提，在价值判断和利益取舍时，把企业利益放在第一位，个人服从组织，局部服从整体。求实

实事求是，不骗自己；诚信负责，说到做到。求实是一种态度，也是一种能力。进取

超越眼前利益，立意高远；超越固有经验，有想象力和创造力；超越自我局限，将5%的希望变成100%的现实。以人为本

办公司就是办人，重视人的作用，尊重人的需求，为人的发展创造条件，搭建没有天花板的舞台。

2、方法论: “目的性极强、分阶段实现目标、复盘”是联想的方法论，是联想文化的重要组成部分。联想的方法论有其内在的逻辑。

目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；

然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；

在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。目的性极强

凡事先弄清楚目的，先弄清楚“为什么”，是瞄着打而不是懵着打。在做事的过程中，要经常“跳出画面看画”，时刻都想着做事的根本目的，把想做的事做成。分阶段实施 实现目标不是一个一蹴而就的过程，要注意不把长跑当短跑，综合考虑好轻重缓急，资源配置，分析好各种边界条件，前瞻性地将目标划分成子目标和阶段性目标，分阶段推进。复盘

复盘原本是一个围棋术语，在联想是指在工作中注意回顾总结，不断校验和校正目标，不断分析得失便于改进，不断深化认识和总结规律。联想复盘方法论的本质是基于核心价值观的自我反省，强调“开放心态。坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益”。

（综合联想控股官方网站相关资料整理）

第三篇：读书与联想

读书与联想

读书可以感悟人生，这个人生可以是自己的人生，可以是历史的沧桑。可以是天地的沉浮，可以是„„

古希腊哲学家苏格拉底有句名言：“认识你自己”。而读书是一个可以很好地认识自己的途径，当我们内心浮躁时，拿出一本冰心的散文集，让她那玲珑剔透的文字来熨帖你那泛有波澜的内心，这个时候，我们会觉得原来自己可以如此平静，原来文字可以如此美丽。当我们内心失落彷徨时，可以拿出一本鲁迅的杂文选，让他那激情澎湃的句子来震撼你的心灵，此时此刻，整个人都属于正义，整个人的内心都充满坚定。而就是这样一个过程，我们感悟到了作者的悲悯之心，也感悟到了人生的坎坷与精彩。

读书是一种放达，在历史与现实的冲击下，读书人漠然于时间也漠然于空间，即使是惊鸿一瞥，也执掌起漫天光芒。

我们曾在《沁园春·长沙》里读到过“怅寥廓，问苍茫大地，谁主沉浮”？这位后来开辟中国革命胜利大道的伟人从青年起就有如此豪气如此壮志，而他还有另一个身份——读书人。记得看过一张毛主席在中南海卧室的照片，很大的一张床，有二分之一的位置堆着书，想来这位伟人每天是与书共眠与书同在，而这一本本书垒起的不仅仅是毛泽东的一生也是中国革命不倒的城墙。我们在书中，看到了天地沉浮看到了风云变幻，也感悟到了人生，是大雨中的泥泞是风雨中的攀登。

真正的读书源自内心的热爱，这份爱纯粹天然，就像向阳花总是追寻太阳，不为名利，听从的是心的召唤，正是这份爱让人无论何时何地何种境遇都能嗅出书的馨香，都能在孤独中以温情的手指在书的页面上摩挲不止。在主动碰撞的激情中，书中的人与事，作者的理念智慧与我们的经历体会、思想情感互动沟通，相鸣相和。日子长了，我们便获得了对生命对人生最深切地认知与感悟。

第四篇：联想与三星企业文化比较

联想与三星企业文化比较

概述联想与三星都是世界知名电子企业品牌。联想集团成立于1984年，成立之初，联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员怀揣着20万元人民币的启动资金在北京一处租来的传达室中开始创业。短短20年间联想就由一个仅有11个成员的小公司，发展成为全球性的大集团，并成为全球500强企业之一；韩国三星集团较之中国的联想集团历史更为悠久，涉及领域也更为宽广。三星集团作为韩国最大的企业集团，成立于1938年，如今包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人机构及办事处，员工总数19.6万人，涉及电子、金融、机械、化学等众多领域，其中三星电子产业尤为突出，多次跻身全球500强企业。这两家企业的成功与其自身的组织文化有着密不可分的联系。联想组织文化概述

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中

联想的使命是：为顾客、为社会、为股东、为员工

联想的宗旨是：与员工共同发展

联想的核心价值观是：服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新

三星组织文化概述

三星经营理念：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献。三星人的精神：与顾客同在，向世界挑战，创造出未来。

三星精神：共存意识，第一主义，创造精神，完美主义，道德精神

三星的核心价值观：人才第一，自我创新，自主经营，合理追求，廉洁健康，同一方向。共同点

联想与三星作为两家全球性的大集团，对于一些对企业生存发展所必不可少的文化要素都给予了充分的重视。

首先，虽然联想与三星都是大规模的集团企业，但他们都非常重视建立一个价值观广泛共享的强文化。两家企业都力图通过故事，仪式，有形信条，语言等途径使公司各层员工都能够了解企业所倡导的价值观与理念。例如三星对员工（特别是海外员工）要进行企业文化培训，促使他们认同并实践三星倡导的文化理念；联想要求员工上班穿着得体，打领带，挂胸牌，要求办公环境干净整洁，以此来突显联想公司规范精准等价值理念。

其次，在企业道德方面，两家集团都非常重视创建道德的文化，并制定了各自的行为准则。注重企业信誉，强调诚信共享，身正言直，尊重平等，忠实开放等道德观念；在企业人才方面，两家企业也都重视人才的使用，拥有各自的用人观。如联想用人观是给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力，不惟资历重业绩。同时三星也极力倡导人才第一，实行公开招聘制度，跳出家族的范围招贤纳士，给外人提供均等的机会，杜绝了依“人情”招人的弊端，确定了以能力为主的用人制度，极大鼓舞了三星员工的工作热情。在对待顾客方面，两家集团都强调顾客的重要性，通过为顾客创造价值，满足顾客需求，与顾客共同成长；在创新方面，两家集团都充分认识到创新对于企业生存发展的重要，并在企业中给予员工信任，鼓励员工面对挑战，积极参与开发，且在企业中营造一个宽容的氛围，包容错误，努力创建创新的文化。

不同点

虽然两家集团在对一些重要的价值观、行为准则等方面都予以重视，但两家集团根据自身发展的不同的特点，在这些方面也有不同的侧重。

联想的核心理念是把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，即办公司就是办人。小公司做事、大公司做人。其企业文化是一种“以人为本、客户至上”的文化。联想精神是爱国主义精神、以信为本、大局观、艰苦奋斗、拼搏创新精神。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

联想实行向服务转型的战略，致力于建设成为一个服务的联想，将服务客户列为其核心价值观首位，强调服务是DNA，是竞争力，是新业务。联想强调企业价值在于拥有客户，为客户提供全方位服务，让客户获得超出期望的满意；注重客户体验，倾听客户声音，人情客户真正需要；以客户需求为设立目标的依据，完全从客户的角度提升能力和素质，提升服务质量。且联想对于企业员工如何服务客户形成一套标准，有服务客户的5个提示，倾听客户7个习惯，以及服务客户自我检查表。联想通过对内部员工的要求，在企业中创建一个回应顾客的文化。

同时，联想还倡导精准求实的价值观，创建一个关注细节的组织文化，联想员工习惯理性思考，乐于发现问题；力求以事实为依据，用数据来说话；注重目标可衡量，计划可操作；精益求精简洁高效，不断总结做事方法，努力探求做事规律；尊重规范和标准，纪律严明；勇于面对现实，敢于承担责任。

三星集团将人才放在第一位，着重强调人才与技术对于企业发展的重要性，并提倡自主经营关注个体员工发展，给予员工充分信任与开放的工作环境，给员工充分授权努力培养工作场所精神境界。

三星将人才和技术视为经营的两大核心要素，因此强调要充分发挥过去尊重人才和重视技术的传统，追求人才和技术相协调的经营活动，希望通过人才和技术这两个核心经营要素的相互协调，增强整个经营1+1>2的协同效果。三星认为只有以人才和技术为基础，才能创造出最佳的产品和服务，继而为人类社会作出贡献。为此，三星坚持“重视人才”和“技术领先”的价值观念，不断增强企业的核心竞争力。三星所希望的人才是指自然人和组织中的人，乃至作为国际社会的成员，清楚自己的使命，尊重人格和个性，最大限度地发挥创意和能力，开拓未来、为人类社会发展而作贡献的人才。三星希望的技术是为了创造产品价值，而直接或间接进行的所有经营活动，因此它不仅包括产品技术，也包括经营技法、管理技术等软硬技术，是为了增加人类幸福、实现人类社会富足生活所需的广义上的技术。

三星核心价值观中，将人才列为第一位，强调人才第一。

在创业阶段李秉喆会长就强调在用人问题上要“用人不疑疑人不用”。李健熙会长在二次创业时期又倡导实施“自主经营”：一方面，组织和上司授予员工充分的职权，不随意干涉员工对工作的处理；另一方面，作为回报，员工当以最诚恳的态度，最高的责任感，最饱满的工作热情和追求完美的精神对待工作，力争使自己成为岗位上的专家，实现最好的工作绩效。

同时，三星十分重视为员工提供尽可能好的工作和生活环境。从生产车间到办公大楼，从工作场所到生活宿舍，从硬件设备到软件环境，三星员工总能获得感官和心理上的满足。三星还为员工提供极具吸引力的薪酬和待遇，以吸引优秀人才。

在人事管理上，三星打破“血缘，地缘，学缘”的束缚，实行公开公平公正的人才招聘程序；坚持“胡萝卜理论”执行以奖为主的激励制度；充分包容员工过失，鼓励员工在汲取教训的基础上不断提高自己，改进工作等一系列措施，也都体现了三星人才第一的价值观。

人才第一，还体现在三星总是从人才个人的角度出发，致力于开发员工的能力，帮助他们实现个人成长。三星在这方面表现得如此出色，以致外界赞誉三星为“教育的三星”。

此外，三星在其核心价值观中强调同一方向，即全球三星员工共享同一个企业文化体系（包括经营理念，核心价值观，三星人的精神，道德规范行为准则），用文化的力量凝聚人心，协调人际关系，实现个人，团队，组织之间的有效合作。同一方向是培养员工团队协作精神的重要途径，在三星，团队协作甚至比个人能力还重要。三星以此来建立一个团队导向的组织文化。

综上：联想的组织文化特色主要是通过服务客户以及对于细节的关注，精准求实取得成功；三星的组织文化则更加突出人才以及团队合作的重要性

第五篇：联想管理学院与联想企业文化

联想管理学院与联想企业文化

员工培训是对员工的投资增值最大的一部分。联想集团管理学院培训专员专门介绍了联想在企业发展中对员工进行全面培训的方法。

企业的培训有两种架构。一种是直线型，企业培训部统管企业所有的培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。这种模式便于管理培训，费用上好控制，弊端是供需之间经常有矛盾，比较适合中小型企业的培训需求。另一种是事业部体制，集团总部有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业培训，只是负责企业文化的灌输。各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门都设有培训接口，小部门和大部门都能够进行培训，培训覆盖面比较大，可以进行需求小的专业技术培训。这样的架构使培训更加贴近员工，缺点是重复培训导致资源浪费。联想的培训正是这种事业部的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门。

联想企业文化的培训在公司总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。企业文化建设是联想管理学院的一项重要内容，专门设置了企业文化的建设岗位，整理企业文化和管理思想，1999年管理学院将1990年开始到1998年所有执委会成员的讲话，整理成册，编成《我们的过去和未来》。每年的高干研讨班，主要研讨联想的管理思想和问题，会后都要编成一本很厚的册子，而且是保密级材料，只有总裁一级的人可以看到。收集和整理联想企业文化、亚文化及各下属公司的管理经验是管理学院的一项重要内容。联想最早提出“把个人追求融入企业的发展中去”是联想集团的文化核心价值。后来联想电脑公司总经理杨元庆提出：“每一年每一天我们都在进步。”这句话是电脑公司的文化，也成为联想集团中著名的亚文化。去年管理学院在提炼联想亚文化时，发现电脑公司的文化又有发展，提出了“每一年每一天我们必须进步得比别人快一点。”针对这个思路，电脑公司还制定了一套管理制度，例如做联想代理，哪怕业务做得不错，只要是最后三名，就会从代理中取消。杨元庆的领导有点半军事化。做系统集成的郭为相对来说更加贴近现代管理，更加像一个职业经理。但是他们都能够达到胜利。

柳传志有一个名言：爬喜马拉雅山，可以从南坡，也可以从北坡，但是联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了。哪怕北坡看似更远，更陡，更危险。他的意思是：企业里面所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。

联想集团将业务分成联想电脑和神州数码，将一家品牌变为两家品牌，这是一项重大变化，为了适应这个变化，联想管理学院马上设置了“变革中的自我管理”的课程。管理学院还要对联想历史中成功的案例进行分析和整理，充实联想的文化教材。其中一个著名案例是“追奖**”。当年联想的汉卡被评为国家科技进步二等奖，但是联想人知道，联想的汉卡不仅仅是汉卡，而是汉字系统。当时柳传志责成当时的公关部经理，也就是今天的郭为，要求他一定要将二等奖变为一等奖。但是要改变这个结果，科技部50位评委里要有10位专家提出复议，而且在50位评委里需2/3的专家通过。郭为受命后成立了一个追奖小组，最后追奖成功，所以有今天的：“将5%的希望变成100%的现实”这样著名的联想文化。