IT项目管理中人员管理的七个要点

第一篇：IT项目管理中人员管理的七个要点

IT项目管理中人员管理的七个要点

1.充分肯定人员在IT项目中的作用和价值

IT项目管理最大的一个复杂性就是人员的管理，对于IT项目中的项目成员都是从事有创造性的劳动，虽然CMMI更多的强调了过程的重要性，但一些通用的GP仍然强调了人对项目的重要性。没有规矩不成方圆，过程和规范固然重要，但不能因为过程和规范抹杀和项目成员的能动性和创造力，同时要肯定项目成员对项目成败的重要价值。

2.选择和招募正确的人

首先是要选择或招募到正确的人，承认招聘是有成本的，也应该在招聘上做充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，价值观，协作和沟通能力，自我学习能力方法的考察。个人的工作习惯不是一朝一夕形成的，而习惯形成又依赖平时的工作和生活的态度，态度决定一切;其次才是理解和自我学习能力，然后才是现有的知识和技能。

3.为人员分配合适的工作

每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。

4.考核要真正体现个人绩效

做的事情越多往往犯错的可能也越多，从事预研和创造性的工作往往没有结果，是不是完全根据产出物质量进行考核?这些是经常遇到的问题，因此推荐的仍然是根据工作成果即难易度，个人的协作精神和价值观两方面综合进行考核。只有两个方面都表现不错的人才是项目真正的骨干成员，并且应在工作岗位和薪酬上得到体现，使其成为项目长期稳定的优秀员工。

5.更多的是培养人而不是管理人

IT项目经理除了在项目前期依据个人经验充当领导和管理角色外，项目的执行过程中更多的应该充当教练的角色。只有真正的从培养项目成员出发才能够将被动的管理转变为自发和主动的管理。我们认为管理难很多时候进行的是强制性的管理，而这种管理是每个项目成员都反感的。你不是去指责项目成员当前犯的错误而是协助他分析为何会犯这样的错误，你不是帮助项目成员解决当前的问题而是教会他们如何解决以后类似的问题，转变态度使每个项

目成员形成一种良好的工作习惯，希望习惯和学习方法是培养的重点内容。

6.经常和项目成员进行单独的沟通

项目经理花在沟通上的时间在70-90%左右可见沟通在项目管理中的重要性。沟通体现了项目经理对每个项目成员的重视，项目经理应该定期和项目成员进行单独的沟通，了解项目成员的工作和生活情况，个人的职业规划和工作想法，单独指出项目成员工作中的不出和需要改进的地方。很多时候沟通达不到效果往往是项目成员并不会说出自己很多真实想法，因此沟通双方应该是完全平等的，开诚布公的进行沟通。

7.冲突是不可避免的在项目进行过程中，项目内部，项目成员和外部接口或干系人之间出现各种冲突往往是不可避免的。PMBOK的观点认为冲突往往对项目是有益的，对于项目成员间自己可以解决的冲突项目经理尽量不要越徂代疱，同时也要尽量不让冲突升级。项目经理作用就是让冲突在项目可控的范围内，并在冲突过后促进项目成员反思和学习。

第二篇：项目管理要点

强化项目治理,规范项目管理

工程项目是施工企业的造血细胞，项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业获取效益的源泉，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低，直接关系到企业的生存和发展。加强项目管理，实现项目管理标准化、规范化、流程化、精益化和信息化，提高项目运行质量，对集团公司科学发展具有重要的现实意义。集团公司把2012年确定为“强化项目治理年”，这是对目前项目管理实施过程存在的主要问题进行综合治理的统筹安排。项目治理过程中，一定要标本兼治，治标不治本，则不能从根本上解决问题。这就要求我们在抓好在建项目综合治理的同时，对新上项目必须要规范好项目管理流程及要素控制。规范项目管理流程及要素控制，要重点做好以下工作。

一、关键岗位责任人的选拔

建立以品德、能力、业绩为导向的科学民主化推荐考核评价机制。对关键领导和责任人的推荐考核评价，要坚持群众公认、注重实效的原则，科学设置由品德、能力、绩效等要素构成的考评指标，把握好可操作性，确保选任质量；建立项目经理、总工程程师人才库，并建立以公开、平等、竞争、择优为导向的规范化选任机制。

二、岗位责任制和按岗联效计酬

为规范项目管理，提高项目管理人员工作效率，充分调动员工积极性，激活员工岗位工资收入，须制订《按岗联效计酬实施办法》，对项目经理、总工程师等关键岗位人员实施按岗联效计酬。

三、考核、激励与问责

1、公司成立项目考核领导小组，组织制定项目考核评价办法，负责进度、施工技术、安全、质量、财务、成本等要素控制的职能部门参加，并由指定部门负责日常工作。项目考核领导小组依据《项目管理目标责任书》、《项目管理实施规划》和公司工程项目相关管理办法等，对项目经理部的进度、质量、安全、成本、资金等五方面内容进行阶段和最终考核，并做出评价。

2、依据考核结果，严格执行对项目经理和项目经理部的过程和最终奖励或处罚。

3、为提高工作效率，严肃工作纪律，公司须建立问责制度。问责制度由行政工作问责制度和安全、质量事故问责制。问责制重点突出工作标准、程序、目标、主要责任人、处罚办法。

4、对项目经理部的行政工作问责主要责任人为项目经理，质量事故主要责任人依次是项目经理、总工，安全事故的主要责任人依次是项目经理、安全总监、总工程师。

四、项目上场前决策（策划）

开工之初，公司的主管领导、分管领导和机关有关业务部门及项目主要管理人员要认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，充分揭示矛盾，深入研究对策，确定有关事项。主要工作内容有：进行“五清五定”即清楚合同签订内容、清楚材料供应方式、清楚业主办理手续、清楚设计图纸是否到位、清楚劳务队选择意向；确定项目组织机构、确定施工管理目标、确定施工工艺及技术方案（或组织专家论证的意向或方案）、确定周转材料及设备投入、确定项目部管理要点。

拟任的项目经理、总工程师应参加投标，并参加上场前决策过程。

五、设计图纸的审核

1、开工前，由总工程师组织施工技术部门人员和相关业务人员根据现场踏勘所掌握的资料对施工图纸、设计文件进行详细审核。其主要内容为：施工图纸及说明资料是否齐全、明确；是否符合现场地形、地质情况；图纸所标注的结构尺寸、标高及坐标有无矛盾、遗漏；建筑结构与设备安装之间有无重大矛盾，有无特殊材料（包括新材料）要求，其品种、规格、数量能否满足需要，复核详细工程数量汇总表及安装设备清单，看分项工程有无遗漏，汇总数量有无错误，所需的标准图、定型图、参考图有无过时作废情况等。

2、设计方技术交底前，各分管工点工程师（技术员）应将图纸审核结果以文字形式汇总报技术科长审核。然后由项目总工程师组织相关人员对审核出的问题进行会审，提出改进意见。图纸会审过程要详细记录，参加人员应签到，会审结果要形成会议纪要上报设计方及业主。

3、设计单位及业主下达的补充文件、认可和明确的交底、答疑等作为图纸会审纪要的补充文件，对修改过的图纸要做相应标识。

4、施工过程中，若发现图纸仍有差错或与实际情况不符，施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求，以及有好的方案建议时，应及时按变更设计审批程序提出变更。对所有设计变更资料包括设计变更通知、变更设计图等都要有审核文字记录，归入技术档案，并做为施工和施工结算依据。

六、优化设计、工程数量足量进蓝图工作

1、开工前，项目总工程师应迅速组织相关科室相关人员，审核设计图纸，对与地质、地形地貌不符的、增大施工要素配置的，可减少施工难度的，影响施工安全、环保要求的和工程质量难于保证的等设计进行优化，并使业主同意、设计方认可，相应工程量进入蓝图。

2、施工技术部门在项目总工程师的指导下汇总编制优化方案，提供支持性文件和工程量汇总表，并将上述文件资料呈报项目总工程师和发至相关部门，安全、质量、环保、合同预算、物资、设备等相关部门应根据技术科提供的优化方案提出本部门相关的最佳方案，呈报项目总工程师审批。

七、施工方案的研讨优化和专家论证

1、工程开工前，在详细现场踏勘和认真领会设计意图后，由项目总工组织有经验的技术人员，根据现场实际，结合上场会议纪要，编制实施性施工组织设计和专项施工方案，并提交专题会议审定。

2、由项目经理、总工程师牵头组织技术、合同预算、物资、设备、安质环保、试验等部门参加的施工方案研讨会，在满足业主工期要求，并能保证工程质量、施工安全和环保指标的前提下，以经济合理、科学可行为原则研究制定标段施工方案，并报公司、业主、监理认可和审批。

3、对施工特别复杂、安全风险较大或采用“四新”的工程，由集团公司就施工方案组织研讨和评审。

4、在分项工程开工后，根据现场实际情况，并在效益最大化原则指导下进一步优化设计，寻求最佳方案。

八、主要机械设备的选择、检算和检测

1、按实施性施组设计合理选择、调配和组合机械。科学合理、优化高效的施组设计文件是机械配置的主要依据，但因每项工程的工期、工程量、地质条件、现场作业条件千差万别，设备配置上不能做到面面俱到，一般只配备部分通用设备和大型专业机械设备。其它设备和临时突击施工增用机械应以社会资源为主。２、根据现场工程实际，合理运用施工机械。①检算所选设备机型和容量是否满足施工需要。工程量和工程进度是检算设备的两个主要参数，现场管理、搭配均匀、合理调配充分发挥机械效率是设备现场使用中的关键。②对选用机械进行使用成本测算，分析其经济性。③现场使用时对所选机械合理组合搭配。多种机械组合施工时，设备组合配套的优劣将直接影响机械效率的发挥，一般组合设备时应遵循以下原则：一是对组合的各种机械进行能力平衡，避免大马拉小车或小马拉大车。二是组织机械化施工时，切莫搞大范围的整体组合，而要分成几个系列的机械组合，同时进行施工，这样可以避免因组合中某个关键设备发生故障而造成全面停工的现象。

九、重大问题的请示报告制度

1、为加强机关与项目间在重大问题方面的信息沟通，充分发挥机关职能部门服务、指导和协调的职能，项目经理部在施工期间，就以下方面的工作应严格执行重大问题的请示报告制度：

1.1施工方案发生重大变化（设计方案、施工组织方案）1.2业主要求合同工期、阶段工期发生重大调整 1.3施工技术遇到项目部难于解决的重大难题 1.4发生安全、质量及环境污染等级以上事故 1.5项目物资集中招标采购 1.6周转材料的购置、报废审批

1.7项目上场设备的配置、采购、外租、报停、大修、废旧处理等 1.8试验仪器、设备的购置、报废 1.9项目试验室办理临时试验资质 1.10重大刑事案件及交通事故

1.11项目主要领导、关键岗位负责人员的调整 1.12外部审计、执法检查

1.13重要办公用品的购置及报废处置 1.14录用劳务队伍 1.15突破劳务指导价

1.16当地政府部门、领导及新闻媒体对项目的关注 1.17重大债权、债务纠纷

1.18项目经理部认为其它需要请示的重大问题。

2、出现上述所列重大问题时，项目经理部应第一时间向公司相应职能管理部门请示报告，由相应职能部门协助处理并向主管领导汇报。如事情特别紧急时，项目可同时向主管领导汇报，以求最快制订方案解决问题。

3、公司相应职能部门接到项目重大问题的请示报告后，应立即研究制订可行方案，以最快时间给项目答复。职能部门无法解决的，应及时请示分管领导和主管领导，提出建议，请领导决策。

十、各类经济、技术数据的复核

1、经济、技术数据主要指现场测量、施工测量、施工设计、临时工程设计、施工图相关数据等、其检算、复核由项目经理组织，项目总工程师负责落实并保证各类数据的准确性。

2、施工控制桩橛交底复核，复测和测量过程中采取换手（人）复核，测量数据计算进行换手交叉复核，确保测量数据正确。

3、线路贯通和特大桥、长大隧道的控制测量必须复测。

4、工程数量及计价复核。开工前对施工图纸工程数量复核；施工后对工程计价工程数量复核，施工队计价工程数量必须经总工程师复核签认。

6、施工方案重点部位设计数据必须复核，包括桥梁支架、挂篮、模板设计数据、隧道爆破设计计算复核、施工现场大临工程设计数据、隐蔽工程结构预埋件的位置、尺寸复核。

7、试验数据复核。试验过程产生的检测计算数据和检测报告必须经复核后使用和提供。配合比试验设计数据必须经过复核。

十一、施工技术交底

1、承建项目开工前，由项目经理、总工组织项目部相关部门，邀请设计单位、建设单位对图纸、地质、特殊工艺、桩号及坐标和业主相关要求等进行交底。

2、项目总工程师对工点技术人员、施工作业队长进行工程概况、设计和业主要求、施工组织设计、管理计划、关键工序和特殊过程、特殊工艺、质量目标和指标、重大技术安全措施、对环境管理的要求及采用新技术、新设备、新材料施工中应注意的有关问题。

3、施工技术部门在开工前应对相关其它部门对工程物资、试验检测、工程数量等方面进行交底。

4、工程开工前，工点技术人员应向施工作业队就单位工程施工组织和方案、施工方法、质量标准、施工和检测参数等方面进行交底，并形成作业指导书。

十二、安全技术交底

1、各项目部必须建立健全和落实安全技术交底制度，安全技术交底应向下分级进行，最终落实到操作人员。

2、安全技术交底必须有针对性、指导性及可操作性，须定期或不定期地分工种、分项目、分施工部位进行交底双方需要书面签字确认。

3、工程施工中存在重大安全注意内容的安全技术措施及方案应由公司总工程师（或技术管理部门负责人）向项目经理部进行安全技术交底。

4、工程项目开工前项目经理或项目技术负责人应将工程概况、施工方法、安全技术措施等向主要管理人员进行详细交底。

5、施工前，项目经理及安全总监应向专业工程师及安全管理人员进行安全技术交底；施工过程中专业工程师及安全管理人员向作业班组进行“三工”教育，并做好记录。

6、各级安全技术交底工作必须按照规定程序进行，并履行书面交底签字手续，接受交底人必须全员在书面交底上签字确认，相关责任人各执一份。

7、工程项目出现以下情况时，必须及时对班组进行新的安全技术交底： 7.1实施重大和季节性技术措施；

7.2更新仪器、设备和工具，推广新技术、新工艺，使用新材料； 7.3发生因工伤亡事故、机械损坏事故及重大未遂事故； 7.4出现其他不安全因素和安全生产环境发生变化。

十三、《事故易发点的控制方案》的编制、报告和审批

1、易发事故的工序和点源

1.1铁路营业线：既有线增建、改建、扩建、顶进桥涵施工；既有线隧道改建施工；线路封锁拔接、拆铺道岔施工；平交道口；轨道车运行、施工机具及轻型车辆；铺轨架梁施工；电气化区段施工；复线邻近既有线爆破施工；复线与既有线并行地段机械施工；开挖既有线路肩或坡角挡墙基坑、护锥、路堑施工。1.2隧道施工：瓦斯、海底越江、不良和特殊地质地段（明洞、膨胀性围岩、黄土、松散地层、断层断裂带、溶洞、岩爆、浅埋、偏压、富水、坍塌、流沙、高温、瓦斯等）进洞、开挖掘进、衬砌支护、仰拱铺筑、洞内运输、塌方处理。

1.3桥梁施工：旱地明挖基础；水中基础施工；人工挖孔桩、钻孔桩；桥墩、桥台；制梁、移梁、架梁；预应力混凝土连续梁（刚构）、斜拉悬臂浇注；各种临时支架、脚手架、起重设备等；拱式、悬索桥梁；高大模板施工。

1.4房建工程：基础施工；模板工程；脚手架与支撑（荷载计算、施工与验收）；施工电梯； “三宝”、“四口”防护。

1.5路基土石方施工：特殊路基施工。1.6其它作业。危爆物品运输、使用和管理及爆破作业、交通运输和机械作业、500万元以上单件设备转场，锅炉、压力容器、起重、吊装作业，高空作业、施工机具（搅拌站、卷扬机、电焊机、钢筋加工、手持电动工具等）。

2、“事故易发点预控方案”编制纲要 2.1工程概况 2.2编制依据

2.3施工布置：施工总体安排布置、组织机构设置、劳动力组织及施工任务划分、施工进度计划安排、临时工程

2.4施工主要方法 2.5施工现场管理标准

2.6针对事故易发点的应急预案

项目《事故易发点预控方案》由项目经理部安全总监组织编制，涉及本项目事故易发点的具体安全技术措施，在项目总工程师领导下，项目安全管理部门应与技术、设备、物资、合同预算、试验等部门联合编制（事故易发点名称、活动过程或部位；控制的目标和指标；具体管理和安全技术措施、经费预算、启动完成日期、责任部门及责任人、检查考核频率及奖罚细则）。

3、《事故易发点预控方案》逐级报批制。

4、强化现场监控，落实岗位责任制，健全责任追究制度

事故易发点预控方案在实施过程中，由项目经理、项目总工程师、安全总监以及相关业务部门负责人组织实施，现场技术干部和专职安全员具体负责现场监控，严格按照报批的《事故易发点预控方案》执行。各项工作必须分工明确，责任到人，签字交接审批手续齐全，有据可查。如果方案正确，实施过程中那个环节出现问题，就追究该环节负责人的责任；如果方案有误造成事故，将追究方案编制人和审批人的责任；如无方案，将追究项目经理和总工程师的责任。

十四、隐蔽工程的质量监督、检查

1、凡施工中隐蔽的工程、工序，均应经施工项目主管技术人员自检合格后，报专职质检工程师检验合格及现场监理工程师复验合格签证后，方可进行下道工序施工，影响安全的基础工程签证后应立即封闭，以免地质变化危及安全。

2、严格施工过程监控，项目施工中的关键部位、重点工序及隐蔽工程（如桥梁桩基、钢筋绑扎、墩台帽、支架垫石、预留孔、预制梁、现浇梁、模板、钢筋、混凝土灌注，隧道初期支护、衬砌、塌方处理、防水层、构造物及路基基底、特殊路基处理）必须由专业技术人员、实验人员和质检人员对各项施工程序、方法和工艺进行有效控制，实行全方位、全过程、全环节旁站监控。

十五、责任成本的分解和控制

1、成本分解是指在公司对项目已进行成本测算的前提下，将项目总成本分解到各成本中心，明确中心责任，并量化考核指标，同时签订责任合同。

2、项目经理部的成本分解由合同预算部门牵头执行，分解到各成本中心的费用必须满足可控成本的三个条件，即 A、责任中心通过一定的方式能够了解可能要发生什么成本项目； B、责任中心对已经发生或将要发生的成本项目可以通过某种方式计量；C、责任中心通过自己的活动可以调节和控制将要发生的成本金额。同时对施工过程中经常变动的成本费用，要根据节点工期及成本特点，制定出各个阶段的成本目标，并制定相应的考核兑现办法。

3、建立分级控制和归口控制的责任制度。项目经理部要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个中心和各个职能科室，实行分级归口控制。各中心必须加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。各项成本的汇总和整理工作由项目经理部财务部门负责。

4、定期进行责任成本分析。成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。项目经理部的成本分析应在每月劳务计价完毕后进行。单项工程完工后和工程竣工后也必须进行成本分析。

5、项目各中心要制订成本考核控制指标，它是成本控制得以实现的有利保障。技术部门重点考核工程量的节超、方案优化和索赔变更；预算部门重点考核劳务单价的节超及签证工和签证机械台班的控制；财务部门重点考核间接费的节超等；设备部门主要考核动力燃料用量及单机耗材量；物资部门主要考核外购材料单价及各项材料的消耗情况，并与定额消耗量进行比较。

6、考核兑现实行逐级申报审批制，即各中心实现的责任利润报项目经理审批，项目实现的责任利润报公司审批。

十六、逐日材料消耗登记

1、施工物资管理是项目经理部成本管理的一个重要环节，逐日材料消耗登记是成本控制的有效手段。

2、实行逐日材料消耗登记制度首先由项目经理部施工技术部门按设计量给物资部门提供技术交底书，预算合同部门按不同施工方式，核定原材料加工操作损耗率，其次是物资管理人员对砼生产（购买）、地材、钢筋实际消耗等进行逐日统计，并与工程进度、技术交底数量进行对比，算出节约或超支材料数量报送项目部成本中心。

3、项目经理根据材料消耗的动态监控管理，掌握物资消耗的受控状态，及时处理存在问题，杜绝恶性经济问题的发生。

十七、变更设计、索赔补差

1、变更设计尽可能在开工前提出，施工中发现设计错误或与实际不符要主动及时与监理和设计部门联系办理变更手续。变更时先算后变，有目的的进行变更，对企业和施工有利尽量多变更。同时要充分考虑不利因素的影响，避免盲目变更给企业造成损失。

2、为调动项目部技术人员变更设计工作的积极性，建立激励机制，提高工作效率，增加企业经济效益，对在变更设计中做出贡献者给予一定奖励。

此外，工程队及班组的组建，劳务队伍的选择、使用、管理，施工任务的划分，施工顺序及方法等在项目管理过程中也是至关重要的。以上内容通过收集、整理有关资料及个人之所见，所有内容集团公司、工程公司制度办法已涵盖，在这里再次进行梳理，以便大家学习和应用。不妥之处，敬请批评指正。

第三篇：项目管理要点总结

质量管理遵循的程序：职业健康管理安全管理：

1、明确质量目标

1、组织建立公司、项目部、施工班

2、编制计划 组三级教育，未教育不得上岗，项目

3、实施计划、建立安全生产责任制并落实到人。

4、监督检查计划

2、有安全交底记录

5、收集、分析、反馈质量并改进

3、四不放过原则，原因不清楚不放 二质量编制依据： 过、责任者和人员未教育不放过，责

1、承包合同、图纸及相关文件任者未处理不放过，未指定纠正措施

2、企业和项目部的质管体系文件不放过。

3、国家和地方的法律法规规范标准

4、施工组织设计专项方案和项目计划

质量计划内容：

1、编制依据、项目概况、组织机构

2、质量控制及组织协调

3、质控手段、检验和试验

4、关键工序作业指导书

5、质量目标、改进和完善计划的程序

一进度管理程序：

1、制定进度计划

2、进度计划交底、落实责任

3、实施计划并跟踪检查

4、对存在的问题纠偏，调整计划

5、编制报告报送管理部门

二、进度计划内容：

1、编制说明、进度计划表

2、资源需求量及供应平衡表

一、安全管理程序：

1、制定安全政策,建立健全安全体系

2、安全计划编制及实施

3、安全生产业绩及总结

二、安全计划内容：

1、工程概况、安全管理目标

2、组织机构及职责、安全规章制度

3、风险分析与控制、应急准备与响应

4、安全专项方案、资源配置计划

5、安全三级教育、检查评价与改进

第四篇：项目管理复习要点

概论及进度计划控制

 现代工程项目管理的的理论基础包括系统工程、控制论和信息论。

 合理有序的交叉，既可以保证项目实施各阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周期。

 编制工作分解结构是项目管理的范围，绩效报告是项目沟通管理的范围。

 中、强矩阵式项目管理是专职项目经理，弱矩阵式项目管理是兼职项目经理。 施工经理在项目初始阶段就要介入。

 自由时差（FF）是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机

动时间。

 总时差（TT）是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。

 时间间隔（LAG）表示一项工作的最早完成时间与其紧后工作最早开始时间之间可能

存在的差值。

 总时差为最小值的工作为关键工作。

 网络计划中自始至终全由关键工作组成，位于该线路的各项工作总持续时间最长的线路

叫关键线路。

 一个网络计划中至少有一条关键线路，关键线路通常用粗线或双线表示，也可用彩色箭

线表示。

 时标网络线以实箭线表示工作，以虚箭线表示表示虚工作，以波纹线长度表示工作与其

紧后工作之间的时间间隔。

 工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标。

 进度偏差SV=BCWP（已完工作的预算费用）-BCWS（计划工作的预算费用） 费用偏差CV=BCWP（已完工作的预算费用）-ACWP（已完工作的实际费用） 绩效测量基准线：累计BCWS%，资源负荷图：本月BCWS%

 EAC=BAC-BCWP+ACWP =BAC-CV公式适用于偶然性偏差。

 公式EAC=BAC*ACWP/BCWP=BAC/CPI公式适用于规律性偏差。

 工作包时间偏差（ΔT）如果不在关键线路上，则不影响计划工期，反之则影响；不在关键路线上且不大于总时差则影响计划工期，小于总时差则不影响；不在关键路线、不大于总时差，但大于自由时差，则不影响计划工期，但影响后续工作，小于自由时差，则工期和后续工作都不影响。

 由于S曲线和Λ曲线（CURVE）不能确定进度计划中的关键路线，因此它们不能取代

网络计划的分析。

 变更所需的费用进行详细估算，其费用应小于或者等于变更初期估算费用。

项目经理

 我国对工程建设基本程序，可分为四大阶段（决策阶段、建设准备阶段、建设实施阶段

和终结阶段）和十个步骤；发达国家工程建设基本程序，可分为三个周期（项目决策期、项目实施期和项目终结期）和十个步骤。差别在设计在实施期（发达国家）

 工程公司性能基础形成了具有自身特点的项目管理体系和运行机制。

 工程公司的特点企业应以“项目管理为中心，实行项目经理负责制”。

 选择组织形式主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否获得所需的资源配

置条件的制约。

 项目管理组织要保持信息沟通，采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程项

目正常进展和目标任务的实现。

 项目经理受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人代表

1

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FEDIC

 FEDIC合同条件包括通用条件和专用条件。

 合同指合同协议书、本条件、雇主要求、投标书和合同协议列出的其它条件。

 雇主要求系指合同中包括的，题为雇主要求的文件，其中列明工程的目标、范围、和（或）

其它技术标准，以及按合同对此项文件所作的任何补充和修改。

 DAB（争端裁决委员会）系指在合同中如此指名的一名或者三名人员，受雇于双方。 合同价格系指在合同协议书中写明的、经商定的工程设计、施工、竣工和缺陷修补的款

额，包括按照合同做出的调整（如果有）。

 外币系指可用于支付合同中部分（或全部）款项的当地货币以外的某种货币。

 保留金系指雇主根据14.3款（期中付款的申请）的规定扣留的保留金累计金额，保留

金非质保金。

 承包商文件系指承包商根据合同提交的所有计算书、计算机程序和其他软件、图纸、手

册、模型以及其他技术性文件。

 合同应受专用条件中所述国家（或其他司法管辖区）的法律管辖。

 构成合同的文件要认为是互作说明的。为了解释的目的，文件优先次序如下：合同协议

书、专用条件、本通用条件、雇主要求、投标书和构成合同组成部分的其它文件。 雇主应在收到承包商的任何要求28填内，提出其已做出并将维持的资金安排的合理证 2 负责，对外向业主负责。项目经理要重视项目收尾过程管理工作，包括管理收尾和合同收尾。工艺经理协助P.M负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件 在设计阶段，施工经理要参加设计方案研究，并对设计提出施工安装条件和要求。质量经理/质量工程师协助P.M组织合同项目的质量体系管理工作 技术控制工程师协助P.M编制工程项目的工作分解结构（WBS）体系，并落实相应的组织分解结构（OBS）。费用估算师协助P.M负责完成项目费用的估算，经报批成为项目预算后，即作为项目费用控制的基准 费用控制工程师协助P.M编制并细化WBS及编码系统，为费用/进度综合检测与控制奠定基础。项目秘书岗位不应“兼职”或“代办” 先进、适用的项目管理技术，对项目管理系统起着规范管理、有序运作、提高效率和保证质量的支持作用。通过研读合同，确认当事人在合同环境下应承担的法律责任。全面澄清业主要求并体现在设计产品中，以避免发生设计和后续过程的潜在风险。开球会应是合同签约生效后的首次重要例会，标志合同双方共同确认项目正式启动并按计划开展实施。设计数据内容包括设计基础数据、设计技术及性能要求和设计采用的标准规范和统一规定 协调程序的性质：项目协调程序被有经验的业主视为项目管理过程中非常重要的管理文本，具有比合同条款更易理解和操控的管理指南，但不属于合同文件范畴。项目质量计划编制和审批：由项目质量经理/质量工程师编制，质保部门（负责人）审核，P.M批准发布（必要时送业主认可）。正常情况下，经批准、认可的项目的BCWS应保持不变。

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费用控制

 生产经营性建设项目的总投资包括固定资产投资和流动资产投资，项目固定资产投资总

额又被称为项目总造价。

 建设投资期包括工程费用、工程建设其他费用和预备费。

 基本建设程序的执行阶段可分为执行准备、设计和工程服务、工程招标和投标、商签承

包合同和工程实施五个步骤。

 工程造价估算是建设项目可行性研究投资估算、初步设计（基础设计）概算、施工图设

计（详细设计）预算和竣工决（结）算的统称。

 费用估算是项目管理、计划实施、费用控制和进度控制的基础（估算中包括了对风险和

不可确定因素的估算和评估）。

 工程项目费用分为五组十五类。

 电气、仪表设备属于工程项目费用的散装材料类。

 单位工程根据能否独立施工的要求，将一个单项工程划分为若干个单位工程，是指具有

单独设计，可以独立组织施工，但不能独立发挥生产能力的工程。

 国际上工业项目的分析估算法一般常用0.6指数法。

 设备估算法以设备费为基础编制估算的方法。

 设备详细估算法由于深度上不够，有的散装材料还需要系数估算有关费用。

 估算的准确度取决于相关数据信息：即类似项目、同类设备的费用，国家或行业公布的费用估算相关信息，工程公司的数据（参照）库等。

 初期控制估算仅用于开口价合同项目。

 二次核定对开口价合同项目或固定价合同项目来说都要编制，但均不属于项目控制估

算。

 二次核定估算在详细工程设计完成时采用详细估算发进行编制。

 开口价合同项目的估算分报价估算、初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算和

二次核定估算五步。

 固定价合同项目分报价估算、批准的控制估算、首次核定估算和二次核定估算四步。 未可预见费用包括基本未可预见费（也称平均未可预见费）和最大风险未可预见费。 用蒙特卡罗方法进行风险分析的步骤：提交估算、明确风险、风险备忘录、风险分析、评估结果和确定未可预见费六步。

 项目管理系统是由项目管理中的质量、进度和费用控制三大要素组成。

 功能（系统）分析是价值工程的核心，亦称功能研究。

 项目费用控制是以费用预算计划为基准（计划工作的预算值BCWS）。

 费用控制手段包括跟踪、检查、监督、对比、分析、纠偏、预测等手段。

 限额设计是控制设计阶段项目费用预算的一种重要手段。明。雇主应在承包商有权获得履约证书后21天内，将履约担保退还承包商。雇主和承包商对“竣工实验”均给予特别关注，试验在相当长的时间内进行，只有在这些试成功完成后，工程才能被接收。只有履约证书应被认为构成对工程的认可。承包商不得将整个工程分包出去。除非雇主要求另有说明，每项审核期，从雇主收到一份承包商文件或承包商通知的日期算起不应超过21天。竣工试验顺序：启动前试验、启动试验、试运行。

 应用赢得值管理技术进行费用控制，必须对项目的工作任务和费用要素进行分解。 直接材料的请购价通常分为三类。第一类设备；第二类混凝土、钢结构、绝热材料、特

殊管件、电气设备和仪表设备；第三类管道、电气材料和仪表材料（不包括电气设备和仪表设备）。

 业主变更分为待定的和认可的两种。

 项目经理应在收到原编制人送来的项目变更单后一个工作日内采取必要行动。

 编制完成变更估算后，项目经理在收到项目变更估算后两个工作日内决定行动方案。 《项目实施费用报告》 是指项目实施费用状态报告和 项目实施费用汇总报告的总称。 编制项目费用报告的依据：直接材料和分包合同、现场费用、公司本部费用和其他资料

（列入估算的杂项费用）。

 初步完成直接材料费用预测后，由费用控制部门、项目采购经理以及采购合同管理人员

共同审查并确认。

 施工费用预测的主要依据是当前阶段的控制估算、随后批准的变更通知和定期编制的项

目现场费用汇总报告。

 项目实施费用状态报告是以费用控制系统中各部门（专业）的预算费为基数编制的项目

实施费用情况报告（内部文件）。

 项目实施费用汇总报告以合同帐额为基数编制的项目实施费用情况报告（交业主对外）。 发承包人在签订合同时对于工程价款的约定，可选用固定总价、固定单价和可调价格。4

第五篇：正确处理项目管理中的七个关键要素

⑿正确处理项目管理中的七个关键要素。安全、质量、进度、效益、文明施工及标准化管理、环水保和信誉评价是目前项目管理中的关键要素，也是项目管理永恒的主题。①进度是龙头，是其它要素的前提，突出“快”字；②安全是生命，生命不可复制，安全大于天，安全工作时刻不能放松，安全也是进度和效益的保障，要突出一个“命”字；③质量是基础，也是进度和效益的保证，要突出一个“优”字；④文明施工及标准化建设是企业的脸面，直接反映了一个企业的管理水平，尤其是第一印象至关重要，要突出一个“美”字；⑤环水保是国家和民族长远和可持续发展的前提，虽目前不能产生直接效益，但这是对子孙后代的负责，要突出一个“远”字；⑥信誉评价好坏是企业可持续发展、占领市场的前提，它是前五项的综合体现，是企业社会效益的体现，要突出一个“好”字；⑦效益是项目管理的核心，是前六项工作的最终体现，是企业追求的最终目标。以上七个要素互为条件，缺一不可，只有上述要素都做到了，这个项目才能是圆满的，或者说完美的。

⒀紧抓项目的六项重要指标。①工期提前率——时间就是金钱，拖后工期就没有好的效益，要按合同工期的85%安排施工，投入资源，加快施工进度；②优化施组降造率——非常重要，施工方法、方案的优化和对设计图纸的优化，重点在现场调查，在方案的比选，改变思路就是效益，一定要抓住出图前，盯紧出图后。出图后的再优化要达到7%以上；③物资设备招标采购节约率——必须做到2%以上；④劳务分包降低率——要达到22%以上；⑤变更索赔收益率——要达到总价的8%以上，“吃饭靠干活，挣钱靠变更”，通过办班培训，提高全员的变更索赔意识，掌握变更方法，在图纸尺寸变更、地质变更、施工方法变更、单价的变更上下功夫。要认真研究合同，再完美的合同也有漏洞，变更要胆大，讲步骤、讲方法，抓大放小，关键是看有没有变更意识，有没有胆量和方法；⑥上交款完成率——100%以上。这是衡量项目管理的最重要、最直接的指标，具有否决性，交不上钱说明管理有问题，不交钱就交权。以上6项指标要纳入明年各单位经营责任目标考核体系，集团公司要尽快修改相应的考核办法。实现“三破三立”。“三破”即：一破官本位思想，企业的官不是官，手中的权不是个人俯视员工的资本，要彻底改变部分领导干部脱离群众、无视群众利益、高高在上的“官老爷”做派；二破形式主义，要大力倡导求真务实之风，讲实话，干实事，求实绩，不弄虚作假，欺上瞒下，用扎扎实实的工作业绩展现个人价值；三破奢侈浪费风气，要坚决遏制公款大吃大喝的风气，坚决抵制部分领导干部讲排场、讲档次、高消费的不良习气，更要坚决打击部分人员生活糜烂、情趣低下的不良现象。“三立”是：一立平等的人权关系，领导与领导、领导与员工、员工与员工之间相互尊重，平等对话，干群关系才能更加和谐，群众基础才能更加牢固，群众才会更加愿意与领导者齐心协力共谋发展；二立公开公正的选人用人机制，以业绩论英雄，不拘一格选人才，让滥竽充数、不学无术者无立足之地；三立清正廉明的企业氛围。只有风气清正了，环境净化了，企业文化才有持续深化的良好土壤。几个观点

1、以业绩论英雄，以业绩论成败。作为国有企业的负责同志，必须树立正确的经营观、人生观和业绩观，干好自己的本职工作，为国家、人民和企业多做贡献。在生产经营中，要按上级的要求，多创效益、多交钱，这是义不容辞的职责。要时刻考虑企业的长远发展，而不是图一时名声和个人地位，造假数字，说假话，报喜不报忧，真的假不了，假的真不了。希望我们都能以求真务实的态度，真抓实干的作风，把各自己的事情做好。企业真正好了，大家都有好处，企业发展不了，对谁都没有好处。今后提拔任用干部都要看业绩，以业绩论英雄、论成败，要看为上级做了哪些贡献、交了多少钱、单位有没有效益、单位从项目到机关管理是否规范、项目盈利水平如何、人才成长等情况。要凭本事吃饭，凭本事为官。

2、先做人，后做事。要以感恩的心情回报社会、回报企业、回报组织、回报业主、回报员工、回报朋友、回报家庭。做人要厚道，做事要实在，老老实实做人，老实人是吃不了大亏的。

3、争第一难，不争第一更难。要么不干，要干就干成最好的。每个项目要以争第一的标准工作，即使争不到第一，结果不会太差。

4、注重细节，更注重结果。细节决定成败，成败决定未来，做任何事都要全力以赴，脚踏实地，注重细节，追求完美结果。

5、在其位谋其政，在其岗谋其责。做人要有事业心、责任感，做事要有良心，工作要有时效性。权力和义务是对等的，工作有成绩，才能得到广大员工的认可和尊重。

6、雁一样的团队，鹰一样的个人。做人要有集体荣誉感和荣辱观，干工作团队要象大雁一样步调一致，团结、整齐、守规矩；个人要象鹰一样勇于承担责任、不怕困难、不怕风雨、勇往直前。

7、弘扬正气，维护团结。“相互补台，好戏连台；相互拆台，一起倒台”。一起共事是缘分，要多沟通，相互支持，按程序办事，要善于化解矛盾，围绕目标，形成合力。

8、众人拾柴火焰高。要发挥大家的积极性，工作要有原则、讲秩序，以后要进行行政领导分工，各单位要按规矩办事，不越权，不越位，有事先找分管领导，逐级负责，大事主管来解决。

9、用人不疑，疑人不用。要用人所长，大胆使用，充分发挥积极性和主动性，提高工作效率。工作中出现问题，领导要主动承担责任，要保护下级。

10、讲政治、讲大局。这是当领导必备的素质，关系到政治立场和做人原则，决定每个人的政治生命和前途，大家要引起高度重视。

四、两种精神

1、“亮剑”精神。干工作、干项目，遇到困难要有李云龙的“亮剑”精神。“两强相遇勇者胜”，敢于亮剑，就意味着有思路、有办法，能够抢占先机，赢得主动。

2、“狼”的精神。“狼”有许多值得我们学习的优点，“狼”有团队意识、集体主义精神和自我牺牲精神，能够及时发现问题，善于抓住关键解决问题。企业要学习和发扬“狼”的优点，培养“狼”性，积极适应环境，提高市场竞争能力和生存能力。