第一篇:陕西恒曦艺术2013年公司计划
思维开拓创新 创意提升品位诚信‖创新‖和谐‖感恩
公 司 计 划
一:公司主营
本公司属照明领域全方位系统集成商:在照明行业内,配备专业的LED技术人员、一流的灯光设计师、成熟的产品LED生产工厂,在照明行业内为广大客户提供完善的配套服务。
我公司承接:
(酒店、宾馆、KTV夜场、办公楼、商业住宅楼等)各种楼体户外亮化工程。
(街区道路、小区庭院、广场景观、旅游度假村等)各种大型夜景照明规划工程。
(景区演绎、宴会厅演出、会议室家用家庭影院等)各种声光电演绎工程。
(大型广告牌制作、LED发光大字制作、LED电子屏制作、亚克力灯箱制作、发光标识标志制作、原始霓虹灯制作)
(室内水晶灯、平板灯、吸顶灯、光纤、LED彩虹管、LED柔性霓虹灯、LED铸铝条灯、LED数码管灯暗装光源)
二:项目操作流程
1、搜索项目信息(项目来源:政府城市规划项目、地产公司企业标识推广项目、大型企业办公楼亮化工程、酒店宾馆户外亮化工程、广场小区景观规划工程、节日景点亮化工程)等
2、关系渗入(通过熟人得到项目信息及内容后,找人托关系将我们能做的项目推介给甲方)从而达到与甲方洽谈的机会。
3、了解甲方要求意图(工程项目投入大概金额、甲方审美偏向、忌讳色彩、要求范围)为项目设计项目预算打基础,以免造成设计方案和工程造价超出业主承受范围的同时也为我们少做无用功得到好处。
4、项目设计(通过我们的新型设计理念融合甲方思路中,设计出一套完美的方案,一套成功的方案决定项目成败的70%)。与甲方交流方案通过后进入下一环节。
5、出工程预算(工程预算内容:灯具主材、电缆电线控制线变压器、工程附件:螺丝钻头等、工程施工费按工程总造价的15-25%,运输管理费取工程总造价的2-4%,税金取工程总造价的5-6%。)与甲方洽谈后通过。
6、合作协议:合同范本见附件(付款方式为重点:预付款30%、货施工人员到现场后40%、安装完毕后付到10%、调试亮灯经过验收交付使用后付款15%,预留5%质保金。)结合上述付款方式,我们不需要投入过大风险便可完成项目。见解上述付款方式能争取到我们当然最好。
7、安装完毕后:清理现场。撤出施工员时需要留一名技术人员,负责培训甲方操作人员,以及解决项目遗漏项。
三:产品价格表
见附件
四:公司资信文件
见附件
五:工程业绩
见附件
六:公司资质
现在涉及到100万以上的项目需要提供施工资质。目前我公司没办理下来,如果需要,我们可以挂靠其他公司,三级资质,二级资质。
陕西恒曦环境艺术设计工程有限公司
第二篇:恒伟公司的员工培训计划
恒伟公司的员工培训计划
恒伟股份有限公司是家电生产厂家,其代表产品恒伟微波炉除在国内市场上占有很大份额以外,还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司进行股份制改造后,现在人员3400人左右。自公司股票公开上市以后,公司的发展非常迅速。1997年底,公司与中国科技大学商学院合作,对组织结构进行了重新设计,从各个管理岗位上精简下了200多人,使得机构更加富有效率。1998年,公司又与中国科技大学商学院合作,研究公司下一步人员培训该如何做的问题,其目的是将公司建成学习型组织,将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内微波炉行业的竞争已经白热化,几家大型微波炉厂家竞相角逐。如何在未来获得竞争优势,是每个微波炉厂家都面临的课题。恒伟在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训,并对部分管理人员进行了MBA的课程培训,但公司总感到已有的培训效果不理想,培训总是缺乏主动性,常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化,计划性较差,随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高,同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题,希望能够通过培训加以解决。有鉴于此,公司决定开展为期三年的公司全员大培训。已有的培训体系
公司三级培训体系如下所示:
(一)一级培训
内容:具有共性的培训。
具体任务:
(1)新员工进厂培训;
(2)整个公司计划进行的培训a;
(3)
二、三级培训做不了的培训;
(4)关键岗位培训b。
组织者:公司的人力资源部
培训量:大
师资:由人力资源部统一任命,比较规范
(二)二级培训
内容:对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训,包括岗前、岗中、岗后培训。
具体任务:
(1)本部门系统的人员工艺、技术培训;
(2)公司下达的培训任务;
(3)职工的岗前培训。
组织者:各部门、各分厂
培训量:中
师资:师资选择不很规范,稳定性较差
(三)三级培训
内容:重点是针对操作工人进行的。
具体任务:
(1)一般人员的上岗培训;
(2)公司下达的培训任务。
组织者:各部门、各分厂
培训量:小
师资:师带徒,规范性就更弱
公司已进行的培训
在过去几年中,恒伟已进行的主要培训有:
(1)围绕ISO9001的实施与达标认证,公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训,并针对每个岗位的要求进行了技能培训。而且由于ISO9001的要求是培训的持续性以保证体系的不断提高与完善,所以公司每年都为实施ISO9001而进行了较多的培训。
(2)新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员,都要进行进厂培训,时间大约为两个星期,内容包括恒伟文化、恒伟精神、恒伟概况、微波炉基本知识、规章制度等;然后是到各个岗位上进行实习培训(实习培训由实习单位组织进行,这种培训直接为新进人员上岗工作服务,通常与其将从事的工作密切相关,大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位。)。
(3)公司从1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训,这一培训是由人力资源部组织与管理的。
(4)配合公司管理中引入电脑的举措,在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。
培训中存在的问题
(1)公司因政府安排而兼并了安徽塑料二厂,其800多名职工也就进了恒伟,恒伟将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时,而进入恒伟后每天要正正规规地工作八小时,这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单,结果造成部分新进入的职工思想波动,同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业,开出了一条生产线,这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训,以使这些人员完全融入恒伟的文化之中。
(2)公司的生产工艺设计与规定都很完备,但工艺方面的问题还是时有发生,给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业,工艺已经成熟,对每个职工的操作要求不是太高,关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上,有的工人认为自己的工作很忙、很累,有的认为业余文娱活动太少,有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来……
此外一线职工中正式工对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民,没有什么技术,主要就是体力好,而正式工有一定的技术,要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。
(3)中层管理人员工作繁忙,经过上次组织结构的重构,每个部门的人员大大精简,提高了办事效率;但同时也使每个人的工作量增加了,各个岗位都是一个萝卜一个坑,离不开。这对于他们进行培训来
说是一个难题,即培训与提高没有时间进行。如公司在1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训,由于他们都是各部门的骨干,所以很多人常常没有时间参加,效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面临一些其他困难:部门之间的工作职责与人员的专业都不一样,放在一起培训,缺乏培训的针对性,单独培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高。这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。
(4)销售人员常年在外且分散于全国各地,一部分是由公司其他部门与岗位转过去的,这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的,也有的是从别的企业或公司转过来的;
他们来了以后,一般就进行一个月的业务培训与恒伟文化的教育,对恒伟还没有深入的体验与认识,对恒伟文化的认同还比较浅,就又被派往全国各地,常年在外,基本上很少回来,因而缺少对恒伟本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散,一个省常常只有七、八个销售员,每个人要管很大一片地方,很难抽身回来接受公司的培训;但他们在市场上又会遇到这样那样的问题,如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等,他们需要学习新的知识与技能,但公司又不能将他们拉回来集中培训;这就使一些问题反复出现而得不到解决,如有的问题在同一个地方反复出现,有的问题在此地解决了,在彼地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长,养成了一些不好的工作习惯,还有些销售员则有一些思想问题,觉得自己付出很多,公司却没有给他充分的回报。这些因素没有及时得到解决,不仅影响了老的销售员的工作,而且对新分去的销售员也产生了不好的影响。
(5)技术人员分为两块,一块在技术研究与开发部,另一块则是分布在车间里,是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发,而车间技术人员重在解决车间里的技术问题,但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有所区别呢?此外还有新老技术员培训的差异问题:老的技术人员中很多已经接受过培训,但需要提高;新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。
在过去的培训方法中,有的是请国内的专家来交流,但效果不理想;有的是派人员到外面培训或者到国外学习,但人员又不能太多:这就使得技术人员下一步的培训困难较大。
文章出处: 赢周刊
文章作者: 德龙
第三篇:恒大“334”计划管理
恒大速度是如何炼成的:“334”计划管理
2014-04-23 刘策 明源地产研究院
“拿地到开盘6个月,7年50倍的增长速度,千亿军团中发展最快的企业”,这是恒大创造的行业发展传奇,那恒大是怎么做到的呢?本文试图从恒大计划管理层面进行解读,研究发现:“刚目标、强督查及严考核”是恒大强执行力的三板斧,概括起来就是“334”计划管理模式。
一、刚目标:3级目标层层分解,适度超前,压力到人
恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实,而快周转最本质的是抢前期时间,抢开盘节点,实现资金快进快出。为此,恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点,为抢时间赶进度,恒大在明确大的节点后,会将目标逐层分解,压力到人,着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面,具体而言,是通过三级目标管理实现的,如下图所示:
1.项目关键节点:以开盘节点倒排项目大节点,并在开盘后调整刷新 恒大在拿地时,各地区公司根据集团工期模板,一般会先按照6个月开盘时间来顺排倒排项目关键节点,制定出各项目开盘前工作计划,经集团会议审议并报集团分管副总裁、董事局分管领导、董事局主席审批后发文执行,将集团各中心及地区公司主要负责关键事项给确定下来,并作为核心工作目标进行考核。
地区公司各项目每期开盘后的两周内,由集团管理中心组织营销中心及地区公司相关部门对后续开发建设计划进行讨论并视情况是否调整,刷新后续工作计划。
2.集团各中心/地区公司计划:两级管理,确定各中心各地区关键目标
在项目关键节点初步确定后,切片到具体财年,为匹配经营目标,每年年底前,首先由集团管理中心会同地区公司及集团相关部门制定各项目开发建设计划,经集团董事局主席审批后下发,每年年中修订一次。
各项目开发建设计划发文后两周内,地区公司综合计划部依据集团下发计划,组织制定各部门关键工作倒排节点计划,经地区公司董事长审批后报集团管理中心备案。
3.部门月度计划:框架下的自由,实现过程动态管理
在具体执行过程中,为落实项目和经营目标要求,恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
首先在每月初,先由集团管理中心会同有关部门及地区公司制订各公司月度工作计划,并于每月5日前报集团分管副总裁、董事局分管领导审批后执行。
然后,在集团月度工程建设计划发文后3天内,地区公司综合计划部组织相关部门分解制定各部门月度、周工作计划,并实施内部考核。总之,通过上述三级目标管理方式,首先在事项维度,既实现了目标管理的适度超前,又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实,压力落实到个人,推动项目目标的达成;其次在时间维度,也实现了框架下的自由,在大节点约束下,通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化,使得项目计划更可行更柔性。
二、强督查:做好三个点,计划推进有统筹、有机制、有手段
1.有统筹:两级计划监督部门统筹管理
在计划目标明确出来以后,为狠抓落实,恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门,来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核工作,集团管理中心负责集团各中心、地区公司及月度计划的制定、分解及考核,地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司大计划,分解落实到地区公司各部门,并且进行过程的监督和考核,通过两级组织来强力推进计划的落实。如下图所示:
2.有机制:2级会议逐级定时排除过程风险与障碍
为了顺利推进各项目工作按照预定目标执行,恒大特别强调通过集团工程建设协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式来检查工作完成情况,针对难点和风险点及时预警,及时决策,并且通过会议迅速落实资源来排查解决,具体如下表所示:
3.有手段:“赛马机制”与“3不放过” 除了过程中通过两级会议针对过程风险、难点进行管控及落实资源解决外,恒大还实行“内部赛马”机制,通过内部通报排名手段来促进各地区公司间的良性竞争。
因此,恒大规定,每年年中、年底,由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况,主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及团队建设等七方面进行评比、排名并公布。对于连续两次以上排名位居倒数30%之列的公司,给予分管工程领导降职、降薪处分。
另外,恒大强调计划目标的严肃性,过程的监控考核也是基于目标来分析评判的,为保障计划执行力度,杜绝过程中的推诿扯皮,恒大鲜明提出“三不放过”原则:没有查清原因不放过,没有落实责任人和责任单位不放过,没有处理不放过。
通过这样的方式在全集团范围内有效树立了狠抓落实的企业文化,集团任何决策半个小时内就可以到达集团项目一线人员执行。
三、严考核:把住4道关,让考核有威力无盲点
1.抓重点攻难点,防止工作避重就轻,杜绝漏网之鱼和打酱油
传统很多企业也会进行月度计划考核,但是各部门在提报月度计划时,往往会存在要么重要工作漏项缺项,要么一些无关紧要的工作项也纳入进来,导致虽然部门计划达成率很高,但往往项目重要节点没有完成,那恒大在各部门月度计划考核中是如何规避这些问题的呢?
恒大明确要求工作计划中不得出现缺项、漏项,不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要(重要)工作内容的计划。为此,恒大明确了必须纳入考核和禁止纳入考核的两大类工作项:(1)必须纳入考核的工作项
恒大明确必须纳入考核的工作项有三大类:
一是工作计划,指各部门自行填报的符合公司要求和集团公司节点计划要求的正常工作计划,为此,恒大特别梳理了项目开发从拿地到交楼8大阶段落到开发、设计、工程、营销等各职能部门的244个工作项,明确要求这些工作项如果处于考核周期内则必须纳入部门月度计划。
如土地取得的各类有关工作节点、重要图纸的设计及方案报审、开发报建取得的各种证照和批复、工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订、重要工程节点的开工、完工、销售、交楼方面重要的工作安排等。
二是互提计划:指各部门根据集团节点及公司规定等要求提出的,在责任部门完成后方能进行本部门工作的需求计划。
三是中层会及其他会议决议:指由公司领导主持的会议上需求部门提出的、会上确定时间节点的且与各项目开发建设密切相关的会议决议,均须纳入每月计划考核中,另外还有一个特殊情况,就是部门月计划已经审批通过,新增的一些会议决议事项也需要再纳入考核中,按正常工作计划考核。
上述三类计划如果按时完成,则实际得分都为计划分值的100%,未按时完成的实际得分为计划分值的60%,未完成不得分,由综合计划部考核。如果上述三大计划出现缺项、漏项工作,则该工作项由综合计划部按照新增计划进行考核。
另外,恒大还根据工作的重要程度与难度的不同设定了不同的计划权重分值,一般为1-3之间的整数,特殊工作可由公司主要领导进行加分,但加分不超过部门当月所有计划分值总和的20%。计划分值先由各部门自行申报,未申报的,均默认为“1”;凡集团月计划分解到各部门的计划工作及列入公司重要节点工作计划,分值原则上为3。通过这样的方式,就实现了在部门月度计划中抓重点抓难点,同时有效的驱动了部门工作与项目工作的承接、部门之间的协同以及会议决议的落实。
(2)禁止纳入考核的工作项
同时,为防止各部门避重就轻,上报一些无足轻重的工作计划来影响达成率,干扰重点工作,确保考核客观,恒大要求各部门上报的工作计划中不能包含难度过低、非主要(重要)工作内容的计划,恒大称之为混分计划。原则上混分计划不得上报,但混分计划一旦上报不允许取消,仍然由综合计划部考核完成情况但不得分,计划分值依然纳入计划总分值进行完成率计算。
2.推动部门间协作,关联部门考核成绩纳入绩效分数
为防止部门计划考核后各部门自扫门前雪的情况,进一步提高各部门协作,发挥计划考核的激励和约束作用,恒大要求部门考核分为本职工作完成率考核和关联部门工作完成率考核,最终绩效完成率=80%×本部门当月实际计划完成率+20%×关联部门或公司当月平均实际计划完成率。
举个例子,开发部80%的绩效完成率参照本职工作考核,20%的绩效完成率与对应工程部、总工室、招投标部的本职平均实际计划完成率挂钩,其他部门依此类推。
3.根据不同部门特性分类考核,通过修正系数防止鞭打快牛
不同部门之间的工作难易程度和可控程度都不同,往往一线业务部门如工程部计划工作项难度要高一些,工作量也更大,而支持部门如人力资源或者财务则要相对容易一些,所以为保障各部门考核的合理性,防止鞭打快牛,恒大根据部门特性的差异制定了不同的部门计划完成率目标值。
比如开发部计划完成率的基准指标为70%;招投标部、总工室计划完成率基准指标为75%;其他各职能部门或业务部门计划完成率基准指标为95%。从而各部门最终考核完成率是根据上述各部门绩效完成率与计划完成率指标目标值的比值确定的,且以此作为各部门当月奖金系数的评定依据。具体计算公式如下:
考核完成率=绩效完成率/计划完成率指标×100%。
4.一条线盯到底,持续跟踪让计划有始有终
为推动重要工作项的完成,恒大明确了工作项的考核追踪机制。若同一计划未按时完成、需求部门多次在会议上提出的,进行重复考核。比如,某条计划被提出,设定计划分值为3分,但在下一次会上因未按要求时间完成被再次提出,则该计划首先按未完成考核,扣罚计划分值,并再次按新制定的时间重新纳入考核,依次类推,直至完成为止。
综上所述,恒大首先在计划目标制定环节,通过目标的3级分解,一级盯一级,实现了压力到个人的传递;在计划的执行环节,管好3个点,通过两级计划管理部门实现整体统筹监督与推进,通过会议实现过程的协调与风险控制,通过赛马机制促进内部良性竞争,有效的保障了计划的执行效果;在计划的最终考核环节,把好4道关,通过重难点工作项、对部门协同的引导,并且根据不同部门特性制定不同考核系数防止鞭打快牛,最终通过一条线盯到底的方式持续跟踪,让计划有始有终,从而整体保障了计划强执行力,有效的支撑了恒大速度传奇,这种“334”计划管理模式值得行业学习与借鉴。(来源:《明源地产研究》)
第四篇:陕西春笋计划
陕西“春笋计划”首批中学生完成33项研究课题
据了解,陕西省从去年7月启动实施了大学与高中联合培养创新型人才的“春笋计划”,作为陕西创新素质和创新人才培养的一次重要探索。
有关方面在9所普通高中挑选了38名学有余力且具有创造潜质的高一学生,利用研究性学习课和节假日,在高校专家和高中相关教师共同指导下,直接进入高校实验室做课题研究,让他们经历和体验真实的科学研究过程,初步了解科学研究的基本方法和基本规律,培养和发展他们对科学研究的兴趣。学科领域包括物理、化学、生物、地理和信息技术。
据介绍,“春笋计划”实施一年多来各项工作进展顺利,首期38名学员共进行了33项课题研究。其中,17项属科技前沿类,16项属于工程应用类,包括交通、电子、航空、纳米、克隆、环境、网络、导航等多个方面,目前已全部完成研究任务,通过课题答辩,顺利结题。多名学生的论文在学术刊物上发表,多项成果在青少年科技创新大赛等比赛中获奖。
“春笋计划”专家委员会秘书长、陕西师范大学教授胡卫平说,“春笋计划”不仅培养了一批具有较强自主学习和创新能力的学生,还成长起一批研究型的高中教师,他们开始普遍关注在课堂中有独特想法的学生,鼓励他们发表意见,注重教学相长。学校敢于质疑,独立思考,重视实践,鼓励交流互动和协作配合的风气日渐浓厚。
摘自《新华网》2011.11.2
中国百所重点中学校长聚焦“大学与中学教育衔接” 来自北京、上海、河南、黑龙江、内蒙古等23个省份百所中学的校长,8日在厦大出席厦门大学2011年中学校长论坛,以大学教育与中学教育的衔接为主题,共同探讨人才的选拔与培养。
厦门大学校长朱崇实在会上致辞说,当前中国高等教育面临的最紧迫问题,就是如何提高教育质量;大学教育质量如何提高,必须得到全社会帮助,特别是中学校长的帮助。
朱崇实说,目前中国高等教育与中学教育的衔接主要通过高考,因此,如何进一步增强高考对高校培养教育学生的引导作用,十分重要。对中国大学来说,如何能够通过高考之外的渠道,把更优秀的人才选拔到自己的学校来;如何通过其它更多渠道,与中学建立起更加密切联系,有赖于各位中学校长积极建言。
摘自《中国校长网》2011.11.8
北京市第三十五中学创新人才培养模式——“科学家就在我身边”
2010年5月11日,三十五中和中国科学院京区科学技术协会签订了“中国科学院科技创新人才培养方案”框架协议,启动“科技创新人才培养班”项目。目的是依托中科院强大的科技资源及特色课程设计,将学校科技教育与进入中科院国家级实验室学习同步结合起来,从青少年时期培养学生的科学素养和创新精神。
于是,我们看到了这样的人才培养模式:
笔试、面试选拔出的共计80名学有余力,具有科学潜质、科技兴趣和科学志向的学生,组成了三十五中“科技创新人才培养班”,中科院京区科协和三十五中的老师们,为这些孩子量身设计了科技系列特色课程。
课程第一阶段由中科院专家直接授课,包括讲座报告、参观感受体验、实验室动手实践、课题小组研究、外出科学考察等;第二阶段,中科院专家将提供多个国家级科研课题,供学生根据自身兴趣和能力进行选择,从而深入中科院实验室参与研究。
学校还聘请了两名博士和两名博士后作为科研指导教师。在课题研究、人生规划课程中,中科院老师和三十五中老师作为“双导师”,为学生进行个性化指导。
一年多来,已经有第一届创新班的68名学生进入12个研究院所实验室,开始了15项科研课题的研究。
新时代的人才,不仅仅需要科学精神,还需具备其他综合素养。三十五中提出了培养“五有人才”的目标——具有中华民族的文化底蕴和中国情怀、具有国际视野、具有正义感和责任心、具有适应社会的能力、具有科学精神和探究意识的高素质创新型人才。为实现这个培养目标,学校创设了“五证”(高中毕业证书、志愿者经历证书、才艺证书、诚信证书、中科院颁发的科技创新人才培养结业证书)教育的途径与实施平台。
北京市第三十五中学校长朱建民说,“中国的教育基本上是一种预备升学教育,教育同质化倾向严重,在这种教育模式下不可能培养出拔
尖创新型人才。必须树立先进的教育理念,冲破传统观念和体制的束缚,实现教育制度的创新、课程设置的创新、人才培养模式的创新。”
摘自《中国教育新闻网》2011.11.11
第五篇:2012陕西振兴计划
2012陕西振兴计划将统一招录1800名高校毕业生
2012-03-29 14:10 作者:陕西华图 来源:新华网
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记者从3月28日召开的“陕西省农村基层人才队伍振兴计划工作座谈会”上获悉,今年,陕西省计划为农村基层统一招录1800名高校毕业生,实施范围主要是国家、省连片特困地区和国家扶贫开发工作重点县。
据介绍,今年的农村基层人才队伍振兴计划实施方案,与往年相比有四个亮点。
一是扩大了招录领域。除了原先的教育、医学、农技,今年又将幼儿园、文化站、水利管理等纳入范围内。
二是放宽了招录学历限制。除医学专业中的医学影像、医学检验、药学和护理等四个专业之外,还将幼儿教育、涉农专业中畜牧兽医和水利水电工程等专业放宽到大专学历。三是增加了招录名额,将招录名额由1500名增加到1800名,助学金名额由500名增加到1000名。
四是针对临床医学、畜牧兽医等部分专业人才短缺和急需的问题,省振兴办还将有计划地组织各基层单位到外省进行招聘。
据悉,今年“在校大学生助学金计划”仍为每生每年资助6000元,实施院校有西安交通大学、西北农林科技大学、陕西师范大学、西安外国语大学、西北大学、西北政法大学、延安大学、陕西中医学院、西安医学院等。省人社厅相关负责人表示,欢迎家庭困难、有志在毕业后到乡镇以下农村基层服务的高校学生积极报名。
另悉,今年陕西省还将实施学历教育资助项目。项目计划资助2000人,资助对象为各乡镇、街道办事处事业单位35岁以下,不具备国民教育本科学历的工作人员。报考人员将按成人高考方式进行不脱产学历教育,所需学费由省财政全额报销。(记者 李 艳 实习生 杨春芳)