高新技术企业项目管理人员绩效评估指标体系研究[五篇范例]

第一篇：高新技术企业项目管理人员绩效评估指标体系研究

高新技术企业项目管理人员绩效评估指标体系研究 摘要：高新技术企业项目管理人员绩效评估是针对高新技术企业项目管理人员这样的特定对象进行考核，所以与传统的管理人员绩效评估有较大差异。通过对高新技术企业特征及项目管理人员工作特性的分析，指出了传统管理人员绩效评估体系对于高新技术企业项目管理人员绩效评估的不适应性，结合高新技术企业项目开发过程中管理人员的工作职能，按照项目产品成功和项目管理绩效两大目标构建了高新技术企业项目管理人员绩效指标体系，并论述了确定指标权重的要求。

关键词：绩效评估，绩效指标，高新技术企业，项目管理人员。

1．高新技术企业特征分析

高新技术企业一词是近年的新提法，各种理论书上似乎没有统一定论。既然如此，我们不妨自己试着定义一下:高新技术企业一般是指在当前代表社会发展方向即知识经济的前沿技术领域内，具有自主开发的技术创新能力、可持续发展的一类企业，是知识经济时代下最具代表性的一种。知识经济时代最明显的特征便是知识与经济的一体化，即知识的经济化、经济的知识化和知识的产业化。企业中最具价值的最重要的资源不再是物质资本而是智力和知识，同时人才智力资源的价值也将得到充分的体现。

2．项目管理人员工作特性分析

高新技术企业在组织形式上，往往选用临时性动态组织—项目团队；在领导方式上，强调个人责任。项目管理人员是高新技术项目团队的领导者，所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成项目的全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。因此拥有高素质的项目管理人员，并建立有效的控制和激励机制，是高新技术企业获得竞争优势的关键所在。高新技术企业项目管理人员是具有高学历、高素质的复合型人才，他们的工作内容与一般员工的工作内容相比，具有以下特点：

(1)团队整合与传统企业员工相比，高新技术企业项目管理人员的工作更强调团队性。在团队中要求每个成员能够以项目为核心进行研究与开发，在项目开发中充分发挥各自的聪明才智，而项目管理人员就需要进一步把每个人的智慧和工作进行整合。

(2)管理创新

项目管理人员应该具备较强的管理功底，要以系统的项目管理理论和扎实的专业知识作为后盾，在精通本专业各方面的技术知识的同时，还要能运用好项目管理的知识和技术，有能力将它们运用到具体的管理实践中去，并能理论联系实际，不断进行管理创新。

(3)复杂性

复杂性主要指的是高新技术企业项目管理人员所从事工作的内容具有复杂性。

3．传统企业管理人员绩效评估指标及其局限性

传统的管理人员绩效评估指标体系一般采用关键绩效指标法，从素质、智力、能力、业绩四个方面进行评估，给出的北京德达公司管理人员绩效评估指标体系给出的企业管理人员绩效评估指标体系。

结合高新技术企业及项目管理人员工作特性所呈现的诸多特征，使得传统企业管理人员绩效评估系统对于高新技术企业项目管理人员的绩效评估具有不适应性：

(1)高新技术企业的项目组织形式无法体现

高新技术企业是高新技术产业中占重要地位且发展迅速的经济实体，是高投入、高产出、高风险的企业，它要想在激烈的竞争中生存并发展下去，就必须在技术和管理领域中不断突破和创新，而技术上的突破和创新是由企业的人才以项目形式来实施的，项目管理人员对其的成败起到关键作用，所以传统的管理人员绩效评估体系并不能体现高新技术企业的项目组

织形式，从而不能结合项目管理实际对项目管理人员绩效进行评估。

(2)项目管理人员工作特殊性无法体现

项目管理人员是项目的领导者、组织者和控制者，在项目中所扮演的角色及其在组织中的地位与作用同企业中的部门经理在管理目标、技能要求及职业发展上均有很大差异。所以传统的管理人员绩效评估体系显然对于高新技术企业项目管理人员的绩效评估是不适用的。

4．高新技术企业项目管理人员绩效指标体系的建立

根据高新技术企业特征、项目管理人员工作特性以及传统企业管理人员绩效评估体系在高新技术企业项目管理人员上使用的局限性，构建合理的具有针对性的高新技术企业项目管理人员绩效指标是很有必要的。

4.1 项目管理人员的职能分析

一个完整的高新技术开发项目通常包括三个主要阶段:需求分析阶段、项目确定阶段、项目实施阶段。

在需求分析阶段，项目管理人员的主要工作职责如下:

(1)计划安排项目工作、最终结果，包括作业分析，编制进度计划和提出预算；

(2)组建项目团队，制定和挑选与客户沟通的方案与人员，协调任务和配置资源；

(3)同有关方面联络，包括与专业经理、顾问、用户和上级管理部门进行洽商与汇总。在项目确定阶段，项目管理人员的主要管理工作是:

(1)充分考虑项目组开发人员对开发过程的意见，协同项目组成员尽量精确地估计开发过程的情况，进行系统选择的风险成本控制；

(2)建立一套项目所需要的分层工作结构，把项目分解成易于管理的若干细目；

(3)制订项目管理制度，选择适当的管理工具来进行项目控制、工作空间管理和过程控制，为团队信息交流、变更管理以及项目质量提供保证机制。

项目实施阶段为项目开发工作全面展开的阶段。此阶段项目管理人员的主要责任是对开发过程的总体控制。具体包括：

(1)监控项目进展情况，并鉴别技术和功能问题，当计划无法实现时，及时提出调整方案并执行修正后的计划；

(2)通过定期编写项目进度报告，召开项目开发情况通报会议，进行定期的工作小结，控制和评估项目实施进度及成果；

(3)联络上下，目标一致，精诚合作，关注项目组成员的思想情绪，达成项目组织的团结；

(4)配合客户进行项目实施成果验收工作，完成项目的正式移交和投入使用工作；

(5)进行项目总结、对项目实施过程和实施成果做出回顾，总结项目实施过程中的经验与教训。

4.2 构建评估指标体系时应遵循的一般原则

在充分分析高新技术企业项目管理人员的工作职能基础上，我们可以着手建立高新技术企业项目管理人员绩效评估指标体系。由于评估指标体系直接关系到评估结果的客观、公正、准确、有效，在构建评估指标体系时应遵循以下一般原则：

(1)系统性原则；

(2)客观性原则；

(3)同质性原则；

(4)独立性原则；

(5)可操作性原则。

4.3 高新技术企业项目管理人员绩效评估体系的建立

构建高新技术企业项目管理人员绩效评估体系除了要遵循以上一般原则外，还应注意两点，一是指标体系既要兼顾企业的绩效指标，又要兼顾项目管理的特征，二是指标体系构建

中既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。

4.4 指标权重的确定

确定指标权重对综合评估而言至关重要，将直接影响评估结果。权重的确定是否科学直接关系到评估结果的合理与否。现有的权重确定方法很多，如层次分析法，多元统计方法，PC-LINMAP耦合模型等，但每种方法又都有一定的适用性和局限性，因而必须根据评估对象的实际环境与具体要求来选择相应的权重确定方法。

本文源自

第二篇：省政府部门绩效评估指标体系

附件2

省政府部门绩效评估指标体系

序号

一级

指标

具体内容

二级

指标

具体内容

三级

指标

评估

依据

职能

职责

（60分）

履行法定职责、贯彻省委、省政府决策部署和完成?政府工作报告?目标任务的情况。

职责

任务

（40分〕

履行法定职责，做好重点工作，完成核心指标的情况。

结合部门实际量身定制

部门绩效管理报告，省统计局评估意见

依法

行政

（10分〕

标准行政决策行为，依法履行部门职责，健全行政执法程序，完善行政复议制度的情况。

省政府法制办评估意见

政令

畅通

（10分〕

落实省委、省政府交办任务、执行省政府领导指示，令行禁止和真抓实干的态度、能力和效果。

省政府督办室评估意见

行政

效能

（15分）

行政效能建设，转变机关作风，提高工作效率，控制行政本钱，为“两个加快〞构建良好环境支撑和作风保障的情况。

效能

建设

〔8分〕

贯彻?政府信息公开条例?，落实“三项制度〞，管理创新和提供优质高效政务效劳的情况。

省政府办公厅、法制办、监察厅、省直工委评估意见

本钱

效益

〔4分〕

完成目标任务付出的代价，降低行政本钱，财政支出绩效的情况。

省财政厅评估意见

应急

管理

〔3分〕

预防和处置突发事件，落实维稳第一责任，应急能力和应急准备的情况。

省政府应急办评估意见

效劳

质量

（15分〕

维护人民群众根本利益，效劳基层、效劳群众的意识、能力和接受监督的情况。

效劳

群众

〔8分〕

加强政务效劳中心窗口建设，实行“两集中、两到位〞，推行并联审批，为群众办实事办好事的情况。

结合部门实际量身定制

省政务效劳中心评估意见、被评估部门绩效管理报告

接受

监督

〔4分〕

办理人大代表建议、政协委员提案，接受监察、审计专门监督以及新闻舆论监督的情况，妥善处理群众来信来访，化解社会矛盾的情况。

省政府督办室、监察厅、审计厅、省委省政府信访办评估意见

协作

配合〔3分〕

部门之间工作沟通协商、协作配合的情况。

省政府绩效办评估意见

自身

建设

（10分〕

按照为民、务实、清廉的要求，加强机关自身建设，特别讲大局、特别讲付出、特别讲实干、特别讲纪律的情况。

党组

织建设

〔4分〕

党的思想建设、组织建设、作风建设、制度建设和精神文明建设的情况。

省直工委评估意见

政风

行风

〔3分〕

端正行业作风，纠正不正之风，维护群众合法权益的情况。

省监察厅评估意见

廉政

建设

〔3分〕

落实党风廉政建设责任制，推进反腐倡廉建设，惩治和预防腐败体系建设的情况。

省直工委评估意见

第三篇：企业环境绩效审计评价指标体系研究

目前国内对于内部环境绩效审计评价指标体系的构建尚处在探索阶段。从目前国家与社会对企业业绩的考核来看，企业存在环境、经济两类指标体系，并且偏重于对经济指标的考核，而对环境业绩的考核有所偏弱。同时，现在的环境指标体系也存在明显的不足，其与经济事项脱钩，只是单纯地揭示和反映环境领域的内容。这容易导致在环境治理过程中忽视治理的经济效益，不利于调动企业的积极性。

本文站在企业追求可持续发展的战略高度，引入了平衡计分卡的理念，同时借鉴国内外的研究成果，着眼于评价组织有关环境方面的项目及管理和使用环境资源活动的经济型、效率性和效果性，来设计出企业环境绩效审计的评价指标体系，每个企业在具体运用时可以考虑其具体情况进行增减。

一、平衡计分卡介绍

平衡计分卡(balanced scordcard, bsc)是由哈佛商学院的罗伯特?卡普兰(robert kaplan)教授和诺兰诺顿的执行总裁戴维?诺顿(david norton)两个人共同开发的。

平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现业绩评价以促进战略实施的目标。其特点是始终把战略远景放在其变化和管理过程中的核心地位。平衡计分卡之所以称之为“平衡”,是因为它能够帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考,具体体现在其保持了财务与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；成果与成果的驱动因素之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。

二、评价指标体系的构建

企业的环境管理目标的实现，同样可以从这几方面进行考虑。本文引入平衡计分卡的理念，在遵循客观全面评价原则、成本效益原则、定量指标与定性指标相结合原则、财务指标与非财务指标相结合原则、动态性与静态性相统一原则、与其它指标体系相结合原则、外部环境成本内部化原则的基础上，从以下四个维度设计环境绩效审计的评价指标：

1.财务维度：

其目标是“我们怎样满足股东”这类问题，表明企业的努力是否对企业的经济效益产生了积极作用。在平衡计分卡里，其他几个方面的改善都必须反映在财务指标上。企业作为独立的经济利益主体，追求自身利润的最大化是其主要目标。由于环境绩效审计引起环境管理成本增加而给企业利润最大化目标造成的损害，会在一定程度上或是完全打消企业开展内部环境审计的积极性。因此，我们在这个角度主要关注企业环境管理产生的成本效益状况，评价指标应包括环境保护及治理的费用指标、收益指标等效益指标。

这些指标如：环保设施投资收益/环保设施投资收益率、节能收益/节能投入收益率、环境成本节约净额、环境事故赔偿金额等

2.客户（政府及公众）维度：

其目标是解决“外界如何看待我们”这一类问题。体现了公司对外界变化的反应，只有了解和不断满足外界的需求，企业价值才能得以实现，企业才能获得持续增长的经济源泉。随着环保法规的日渐完善，社会公众的环保意识的不断提高，企业外部对企业环保方面的要求越来越高，企业为了树立良好的形象，为了在市场上取得竞争优势，必须开展环境绩效审计，并及时向外部公布企业环境管理方面的信息。这些指标如：所获环保奖项数、环境产品标志个数、相关投诉件数、环境事故发生件数、排污许可的合法性、新改扩建项目的环境保护手续齐全性、排污费缴纳情况、禁用品的杜绝、资助社会环保活动经费、环境报告的发布情况等。

3.内部环境管理维度：

其目标是解决“我们必须擅长什么”这一类问题。内部环境管理过程及结果是公司改善环境管理业绩的重点，其他环境目标的实现都需要内部环境管理系统的支持。这些指标如：环保投资金额比例、单位能源消耗的产量、单位原物料消耗的产量、单位水消耗的产量、单位废水排放的产量、单位污染物排放的产量、排污达标情况、固废处置率、“三废”产品利用率、污染物排放达标率、污染源治理达标率等。

4.可持续发展维度：

其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”这一类问题。企业管理层对环境管理的积极态度以及员工的参与能为企业的环境管理做出巨大的贡献，决定着企业是否能朝着可持续发展的目标努力，强调员工的能力是以人为本的管理思想的结果。这些指标如：建立环境管理系统的情况包括有无煤矿企业环境保护规划和治理制度、煤矿环境管理组织结构及职责划分是否合理、关键控制点的人员配备及胜任能力是否恰当、有无煤矿环境监测制度、煤矿主要环境问题预警是否准确、煤矿重大环境问题应急处理是否及时、煤矿重大环境问题应急处理措施是否得当等、环境教育训练人时数、职业病件数、环保技术创新投入率。

三、评价指标体系的运用

通过对基

础数据的收集和分析，我们可以得到各种指标的值，但是评价指标体系是一个复杂的、多层次的系统，根据众多的指标无法直接得出有用的信息，必须将这些分散的信息运用一定的模型，得到综合的评价结果。本文采用将层次分析法与模糊综合评价法相结合的方式，构建了企业环境绩效审计评价模型。

进行企业环境绩效审计时运用模糊层次分析评价方法主要基于

以下几方面的考虑：一是企业环境绩效审计评价指标体系中有许多定性指标，而且这些定性指标所描述的评价范围具有模糊性，将定性的问题转为定量问题正是模糊综合评价的一个基本职能；二是企业环境绩效评价标准的多维性和动态性恰好是模糊性的一种表现，运用模糊综合评价法具有针对性；三是企业环境绩效审计的评价指标体系层次多、评价内容涉及面广，不能简单地将定性指标进行定量然后综合，而是应该用系统性的、科学严谨的理论、程序进行综合评价，模糊综合评价无疑是最佳选择。

为了得出最终的评价结论首先应该做以下两点工作：一是根据具体指标值计算出各层次指标如初级指标和二级指标的指标值；二是根据指标值和评价标准得出各层次评价因素的评价矩阵。

各层次评价指标值的计算比较容易，可以利用公式f= 计算，（d为指标值，w为权重值），但在计算过程中应该将非货币性指标值转化为货币性指标值，即无量钢化处理。此外，对于定性指标值可以用问卷调查法取得，即选取一定数量的专家学者作为调查对象，让其按照上述标准对各级指标评级，然后由审计人员确定指标值。假定四级评价的得分分别为：很好3分，好2分，一般1分，差0分，现对环境管理系统控制制度进行评价，由20位调查者进行评级，如果四个等级的投票分别为5、10、4、1，那么该指标可定为（5 3+10 2+4 1+1 0）20=1.95，并且可以按照各等级得票的比例确定评价矩阵为（0.25，0.5，0.2，0.05）。

对于各层评价因素的矩阵，一部分评价指标可以根据既定标准直接确定评价结果，以“排污达标率”之一指标为例，如果评价标准为：指标值在90%以上为“优秀”，在80%一90%之间为“良好”，在50%一80%之间为“一般”，低于50%则为“较差”，若某被审计对象的该指标值为76%，那么，可以确定该被审计对象在排污达标率这方面一定是“良好”的，其排污达标率的评价矩阵就是(0，1，0，0)。而另一部分没有具体数字标准的指标必须以人的主观判断为准，运用问卷调查等方法，通过不同被审计对象同一指标值的比较或者根据非数字标准对定性指标进行评级，从而得到评价矩阵。将权重矩阵和评价矩阵应用于评价模型之中即可得到综合评价矩阵，根据最大隶属原则，综合评价矩阵中最大的数字所对应的评价等级就是最终的评价结果。

第四篇：项目管理人员绩效考核办法

项目管理人员绩效考核办法 目的

为了项目能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提高工作业绩，促进项目预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。绩效考核原则

1、公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。

2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。

3、开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。

4、差别原则：考核结果分好、一般、较差三个等级。

5、发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。

绩效考核小组

1、以项目为单位，以项目经理为核心，由项目部管理人员和劳务分包方负责人组成。

2、采用无记名投票的方式，计分方法加权平均法和权重法。

3、项目部每月考核一次，每季度举行一次综合评定。考核评分

1、考核总分为100分，2、根据各项目部地域不同、项目性质不同考核期的工作重点也不同，以项目制定任务目标为准，并实施进行调整。

3、考核最后分值的计算公式为： 考核得分=∑（各项指标得分*相应的权重）

4、考核等级划分

1）对于定量指标，按照指标完成的情况进行打分，“好”指的是超额完成目标，“较好”指的是完成目标，“一般”指的是完成大部分目标，“较差”指的是未完成目标。

考核等级与对应意义 绩效评分 目标完成比 例 解

释 5分 90%-100% 好 4分 70%-89% 一般 2分 69%以下 较差

不同考核主体评分权重的规定

1、项目经理对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为30%；

2、劳务分包负责人对管理人员的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为20%；

3、项目管理人员对他人的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为50%； 季度绩效工资发放的依据

1、绩效工资比例

确定管理人员的绩效工资占工资总额比例为20%。季度实发绩效工资 = 个人季度绩效工资基数*个人绩效工资考核系数

2、绩效工资的发放办法：

第一季度前三个月按工资总数的80%发放，在本季度末对管理人员每月的考核进行综合评定。

季度应发绩效工资总额=月度绩效工资基数*个人季度绩效工资考核系数 绩效考核文档管理 文件保存

1、考核文档统一由项目经理经理办公室进行保管。

2、考评结果以绩效考评袋形式存档，在管理人员离开项目时销毁。

项目考核办法

项目对管理人员以月为基本单位进行考核，满分（最高分）100分，低于69分者调离本岗位。

一、扣分标准

1、迟到、早退每次扣5分；代签、不按规定签字每次扣10分。

2、外出未请假，旷工每次扣5分，未按规定时间归来每超一天扣5分。

3、管理人员在每月二十八日前给项目经理交一篇工作总结，并进行自我打分，每月不进行工作总结扣5分。

4、未在规定时间内完成各项报表（项目部、甲方、监理）滞后扣5分，错报扣5分。签证、工程联系单等有原则性错误扣3分。

5、未在规定时间内完成规定工作任务，每次扣5分；工作有明显错误每次扣5分。

6、未按要求组织各项技术交底、学习、检查等活动，责任人扣5分。

7、在监理例会上被提出批评通报每项工作不得超过2次，每超一次责任人扣3分。

8、在工作中犯有重大性错误，造成经济损失的扣8分

9、上级部门检查，未按要求整改责任人扣5分；资料未完善每项扣3分。

二、加分情况

1、在工作中能提出合理化建议对工作能起到缩短工期节约成本的作用加5分，给予300-500元的奖励。

2、在办理工作联系单、签证方面能给项目创造效益的加5分，给予300-500元的奖励。

3、能对传统的施工工艺提出改良型方案节约材料的加5分，给予300-500元的奖励。

4、提前完成任务或超额完成任务加5分。

三、其他情况： 如果被考核人在考核期内发生有安全事故或者重大服务投诉，考核分数为0分，具体处罚参照《违章和安全事故处罚规定》中的有关条款执行。

第五篇：餐饮部管理人员绩效评估标准

一、工作绩效内容

1、品质标准评估

A、完全能进入工作状态，能较好的控制心态，敢于主动承担责任，并能影响员工调整工作心态，善于发现问题，对预防质量问题起较大作用。

B、在工作中能及时调整工作心态，但不是较稳定，但一经指正，立即改进。

C、在工作中不能或不是做到调整心态，必须需要上级沟通。

2、工作规划评估

A、充分了解上级的意图与上级的工作目的，且协助同仁完成规划，上级未提出则先规划。

B、经上级下达工作意图，及时完成对工作的预前性规划。

C、经上级下达工作意图，仍无法完成工作规划。

3、沟通协调评估

A、无须上级提醒，主动与各楼层部长及经理沟通协调，并了解合作协调伙伴的工作作风及精神，力求做到有意图的协调。

B、须上级提醒，方可与各楼层协调沟通。

C、经上级提醒，仍未及时与各楼层部门协调，经常不与人合作，无法与他人合作。

4、组织纪律评估

A、充分了解并主动遵守规章制度，并能督促员工遵行，每月违规记录在无记录（违规含迟到，早退及工作失误）。

B、了解并遵守规章制度，不是较主动能督促员工遵守，但自己违规能每月违规记录在3次以下，并能立即改正。

C、偶尔违反规章制度，经领导批评，仍无法改正，每月违规记录在3次---5次。

5、推销能力评估

A、了解熟知酒楼产品，掌握推销技能，并主动推销酒楼产品，并能指导员工掌握推销技能。

B、了解熟知酒楼产品，对推销技能概念较模糊，须领导下达任务，方可进行推销工作，对员工推销技能未做到指导。

C、对酒楼经营产品不是很全面了解，且接受任务时，无法完成推销任务。

6、执行能力评估

A、对上级未下达的任务，能做到预先规划执行，并做好记录。

B、对上级下达的工作任务，能做到立即执行。

C、对上级下达的指示、任务、未按时完成执行，且提出无根据理由（3次以内）。

7、五常法贯彻评估

A、充分了解主动遵守“五常法”，并督促员工按“五常法”操作。

B、需要上级提醒，才能遵行“五常法”（次数在3次以内）。

C、偶尔违反五常法，严重影响工作。（3次以上）

8、洞察反馈能力评估

A、在工作中，能善于发现现存重点问题，及时提出合理化建议，及时向上级反馈，并立即按要求执行。

B、在工作中，虽发现现存问题，但未找到工作重点及时处理问题。

C、在工作中，未及时发现现存问题，经提醒，勉强发现问题且无重点。

9、指导能力评估

A、当服务人员操作不当时，自身主动为客服务，以身体力行，做好现场培训。

B、当服务人员操作不当时，对其进行口头指导。

C、当服务人员操作不当时，仍未对其作出指导。