公司总部与现场管理部门的关系详述

第一篇：公司总部与现场管理部门的关系详述

C、总部与现场管理部门之间的关系详述

项目监理部的总监理工程师则是由总公司选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对本项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权：

一是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配各，项目总监可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目总监有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。

二是作业队伍选择自主权。监理部承接施工项目后，可以在公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，监理部有权依据有关约定予以清退。

三是项目资金使用自主权。各监理部都在公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，监理部对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目部同意。

四是项目经营自主权。在公司授权范围内，项目都有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照《项目目标管理责任书》的要求，监理部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力；监理部有权自主决定完成各项承包指标后施工项目剩余利润的分配和本监理部成员的薪酬及奖励办法。

第二篇：企业生存与现场管理的关系

企业生存与现场管理的关系

企业现场管理的本质在于使内部资源、各生产要素得到最佳整合和配置，资源效用得到最充分发挥。邓正红企业未来生存管理理论认为，环境、资源、文化作为企业未来生存战略的三大要素，其战略的形成是从外到内，而战略的实施则遵循从内到外的程序。企业外部环境尽管越来越显示高度不确定性，但由文化主导的企业现场管理完全可以实现由不确定性到精确的管理。

所谓现场管理的不确定性，就是企业在现场方面的粗放管理，比如现场杂乱差、跑冒滴漏，资源浪费，效率低下，人员精神状态不佳，管理没有明确的理念，一切处于松散、失控状态。而这种不确定的现场管理，与企业未来生存管理的要求是背道而驰的。企业未来生存原理告诉我们，环境是企业生存 的基础，资源是企业生存的保证，文化是企业生存的导向。从企业未来生存的现实立足看，不管是环境还是文化，最终的落脚点是资源保证，实现资源整合，形成独具优势的核心业务，将软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业的核心生存力。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略”。“向一个方向冲刺”是企业战略牵引企业未来生存，战略的最高目的是形成企业持久的、牢不可破的核心生存力。

按照企业未来生存管理理论，其实，企业现场管理也是“时空心”的结合。在企业未来生存中，由时间产生的作用力称为时间力，时间力推动企业沿着未来生存轨迹持续发展；由空间产生的作用力称为空间力，推动企业按着未来生存战略整合资源；由心间产生的作用力称为心间力，推动企业循着 未来生存规律形成习惯。现场管理的时间体现在工作效率上，现场管理的空间体现在资源效用上，现场管理的心间体现在综合效能上。精确的现场管理在工作效率、资源效用、综合效能方面都是追求卓越、精益求精的。

目前广为企业采用的现场管理方法主要有三种，即5S活动、定置管理和目视管理。它们虽然名称不同，但基本思路和宗旨却是一样的，目的都在于通过优化现场环境的配置，达到为企业增产节约、提升质量的效果。按 5S管理的要求，对留置现场上的其他物料要进行科学界定，将其划分“无用之物”和“有用之物”。“无用之物”坚决清理出现场，通过回收再利用发挥作用。“有用之物”是工具和材料等，这些是生产必需的。但也并非多多益善，要根据生产的计划进行安排，要以满足生产的需要为限，多了就可能造成闲置，而少了则会影响生产的进度。对置于现场的物料、工具等必须进行定置管理和目视化管理。进行科学的布置和摆放，并且有固定的地点和区域，对于常用的物料和生产工具要尽量做到“过目可见，触手可及”，至于不常用的物料和生产工具要到何处寻找则要做到员工“心中有数”。这样可以用最快的速度获取所需之物，从而减少了寻找的时间，提高了生产的效率。保持了生产现场的整齐有序，从而进一步强化了生产秩序，减少现场的磕碰的机率，为提高生产和劳动效率，减少安全隐患打下良好的基础。

标准化水平是一个企业管理水平高低的重要指标。作为市场主体的企业的标准化水平，直接影响到企业竞争力。从微观上看，标准化管理是企业组织生产的技术纲领、技术规范和依据，是企业保证产品质量，提高产品市场竞争力的根本保证。质量认证是质量标准化管理的重要内容，实际上就是依据标准 对产品质量或企业的质量体系由有资质的第三方认证机构进行公正的合格评价。ISO9000质量认证体系是按照国际通行的标准来制定的，通过ISO9000标准认证，可以和国际接轨，就获得了国内竞争的高平台，可以从根本上改变现场管理的水平。ISO14000是继ISO9000系列推出的又一重要的国际通行的管理标准，其目的是节省资源，减少环境污染，改善环境质量，保证经济的可持续发展。通过ISO14000国际环境管理体系，建成一条“绿色通道”，拿到通向国际国内市场的“绿色通行证”。标准化管理水平的高低，竞争平台的高低，直接成为参与国际市场竞争的工具，而且成为决定竞争胜负的重要因素。

现场管理需要领导重视与职工参与。在生产现场，员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低，因为一个满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出大量合格的产品的。处理好人际关系首先要做好员工的思想政治工作，目前较为流行的方法是构建企业文化和实行人本管理。通过企业文化和人本管理，可以增强人际间的沟通和亲和力，从而在整个生产现场创造一种和谐的氛围。制度 文化对现场管理也有较好的约束力。员工之间相互推诿和扯皮的现象在盐业企业中也普遍存在现象。这就需要界定清楚员工之间的责、权、利关系，并使之标准化和制度化，一旦发现问题，企业可以及时准确地找到问题的责任人，从而形成秩序。优秀的企业文化一旦形成，就能将企业的现场管理标准等溶化在全体职工的思想和行动之中。

长期以来，高桥石化坚持“以100％的工作热情，保100％的质量合格”的信条，以质量求生存、求发展，以质量创信誉、争效益，在保持产品出厂合格率100％、上级抽查产品合格率100％基础上，还不断推出环保绿色新产品，车用无铅汽油、轻柴油、石蜡、3号喷气燃料成为2006年“ 上海市用户满意产品”，石蜡获得2006年“中国名牌产品”称号，成为中国石化系统第一家获此殊荣企业。2006年，还被评为“上海市用户满意企业”和“用户满意服务单位”。

加强系统控制，实施全面质量管理。系统控制的关键是质量意识。为增强质量意识，高桥石化每季度坚持召开的质量工作总结会议，已经成为提高全体干部职工质量意识、提高装置馏出口合格率、确保产品质量的一个重要抓手，2006年公司炼油馏出口合格率达99.12％。自1995年高桥石化率先在国内同行业中通过ISO9002质量管理体系认证和ISO10012计量检测体系的认证后，相继又通过了ISO9002至ISO9001扩证认证、QS9000北美汽车行业质量体系认证和2003年上海市质量体系审核中心的ISO9000:2000版转版认证审核。

总部对产品质量卡边控制的要求提出后，高桥石化充分发挥“体系”的作用，通过事先预测、源头控制、过程监控、事后分析和持续改进，整个过程都处于受控状态，相关工艺参数波动都在允许范围内，确保了产品既达到卡边要求，又满足产品标准，确保检测准确率达到99％。

“五准三及时”，确保产品质量合格。在长期的探索总结中，高桥石化创立了“科学严谨、公正准确、高效及时、优质服务”的质量方针；实施了“五准三及时”（采样准、设备仪器准、药品试剂准、分析手册准、分析结果准，采样及时、分析及时、报分析结果及时）原始记录的三级检查、开具合格证“四对一看”（对原始记录、对化验单、对质量指标、对油品以往出厂规律、看 封样）等一系列行之有效的管理制度，把质量意识贯穿于整个生产过程中，注重理念创新和探索确保质量合格的新做法。为全面保证产品质量，2006年起对出厂产品（重点是出口产品、航煤等）全面实施均匀性监控，分别抽查上、中、下密度的采样和分析，使产品均匀性得到有效监控，进一步保证了产品质量。

研发绿色产品，不断满足市场需求。近年来，高桥石化投资十几亿元建造了具有国际领先水平的连续重整装置，为生产符合欧Ⅳ排放标准的产品奠定了技术和物质基础；还投资建造了中国石化首套润滑油加氢装置，生产了大量高黏度指数的Ⅱ类和Ⅲ类基础油。科技进步为生产高端产品奠定了基础。

近年来通过岗位培训、专业培训、技术交流、技术比武多种途径，高桥石化造就了一支高素质的专业技术队伍，现有国家注册质量工程师质量管理人员20名，占质管人员的41.7％，高级技师和技师占分析技术工人的13.8％，高级工达分析技术工人的33.3％，中级工占分析技术工人的一半多。

2006年，该公司进行了中国实验室国家认可委员会认可资格后的监督评审和扩项评审。面对香港航煤客户对质量管理提出的近乎苛刻的新要求，高桥石化凭借良好的管理技术和扎扎实实的工作，多次通过香港机场年审，并被香港机场航煤供应公司（AESC）确认为“AESC认可供应油油库”，可免除泊岸后取样复检的要求。

齐鲁石化烯烃厂以治理低标准、老毛病、坏习惯为突破口，开展创建“完好装置”活动，提高了装置管理水平，确保了安稳长满优生产。从2006年9月开始，齐鲁石化烯烃厂开展创建“完好装置”活动，确保了生产装置的安稳长满优运行。2007年1~5月累计生产乙烯36万吨，超额完成计划目标的1.66%，比去年同期增长4.58％。目前，该厂的80万吨乙烯装置顺利通过了齐鲁石化公司组织的专家组的验收，成为齐鲁石化公司首套“完好装置”。

整治“低老坏”，坚持高标准。职工中存在的低标准、老毛病、坏习惯，成为制约提高装置完好率的重要因素。为此，齐鲁石化烯烃厂花大力气对此进行根除。创建完好装置关键是要有严格的标准和规范，建立规范操作和严格执行制度的长效机制，培养员工的良好行为习惯。在创建完好装置活动中，该厂发动职工群众查找存在的“低老坏”问题，并进一步完善规章制度，强化职工自觉执行各项规章制度的意识。经过多种形式的宣传教育，组织职工深入讨论分析“低老坏”造成的危害，提高了职工的思想认识。在创建完好装置活动的近八个月时间里，共查出需要整改的问题2100多项。他们逐项落实整改措施，先后对装置现场杂物进行了彻底清理，对仪表及工艺伴热130余处就地排放进行了根治，割除旧伴热管线8000余米，旧伴热站100多个，改造公用工程站30余个，改造排水沟2300余米，整改保温缺损8000余处，使得装置面貌焕然一新。现在，生产现场不戴安全帽、操作工巡检不到位、物品乱摆乱放等不良现象不见了，职工基本能不折不扣地执行各项规章制度，严格按照操作程序规范操作，管理人员主动到现场查找问题的频次也增加了。过去，防腐保温队伍的工作要检查三四次才能达到标准，现在一次就达到了。裂解车间横一班值班长这样说，在整洁、安全的环境里工作，大家都有被尊重、被爱护的感觉。因此，谁也不会再随意就地排放废液，巡检时发现漏点，能自己处理的就自己处理，自己不能处理的就马上向上级汇报。眼下，随时清理现场杂物，自觉提高工作质量，已成为员工的自觉行动。

加强设备管理，消除跑冒滴漏。该厂开展创建完好装置活动，没有仅仅停留在生产现场的表面上，而是建立起一套切实可行的确保设备内在素质完好的制度，为安全生产奠定基础。该厂新改造建成的80万吨乙烯装置共有712台动设备，其中特护设备22台，988台静设备，管道12996条，390048个静密封点。面对如此多的设备，为达到齐鲁石化公司设备完好率在98%以上的规定，他们采取了四项措施：一是严格执行备用机泵定期切换的制度，确保备用设备的完好率；二是加大计划检修的深度与可靠度，重点设备安装调试的关键步骤要求厂家现场技术指导；三是对存在问题的设备，组织电气、仪表、机修等专业人员进行跨专业联合攻关，定期召开攻关联席会议，提高解决设备问题的效率；四是严格执行集团公司设备大检查考核规定的各项内容，规范和细化现有台账的内容，完善一物一账的台账管理模式和设备日志制度。

为了使装置达到无泄漏标准，他们以完善现场机泵完好和消除现场“跑、冒、滴、漏”为重点，发动全体操作人员查找消除身边伸手可及的“低、老、坏”现象，加强了设备密封管理，健全了密封台账，建立起日常消漏工作机制，对密封点进行挂牌记录，对现场区域实行划片承包制度，发现漏点随即消除。同时对部分不合理伴热进行割除和改造，针对装置存在的蒸汽外排现象较多的情况，通过对排气系统改造，做到了蒸汽凝液最大限度回收，根治了现场“小白龙”现象。

整治装置环境，实现安全清洁生产。他们认为，创建完好装置不只是设备管理，而是提高生产管理水平的一项系统工程，最终目的是实现安全、清洁生产的目标。该厂将创建完好装置活动与HSE管理相结合，努力达到安全、环保、健康标准，确保装置安全清洁生产。为此，他们将环保工作摆在突出位置。以往为防止装置区地面积水修建了许多明沟，由于沟中常年积水造成对环境的污染。针对这一问题，他们将明沟改造为暗渠，有效解决了污染环境的问题。对因工艺要求需要处理的物料，他们设置合理的固定排放点，对需要临时排放的物料，设置可移动的废料接收桶，收集后统一集中处理，并对噪声比较大的管线进行了降噪处理。同时，他们发动职工全员参与，对身边的安全隐患进行地毯式排查整改，推行生产现场定置管理，对现场标志统一标准，使装置现场环境有了很大改善，实现了安全、整洁、规范、有序生产，有效地消除了安全隐患。

该厂还将创建完好装置与降本增效相结合，进行技术攻关，向设备的长周期运行要效益。他们对裂解炉采取了深度计划检修，通过采用新技术、新材料和优化操作，使裂解炉平均运行周期与2006年同期相比延长了10天，每小时减少裂解炉超高压蒸汽损失约10余吨，仅此一项，每年可增加经济效益800多万元。

第三篇：6S现场管理法与其他管理活动的关系

6S现场管理法与其他管理活动的关系

1.6S是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。

2.6S现场管理法能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力。

3.实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果。而6S活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入6S，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。

4.6S是现场管理的基础，6S水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过6S活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。

第四篇：浅谈班组长的综合素质与现场管理的关系

浅谈班组长的综合素质与现场管理的关系

在两年多的现场管理中，有很多收获也有很多困惑。收获了很多基础管理的经验与感受，同时班组长的综合素质制约班组整体的发展也让笔者感到困惑。可以说部分班组长的综合素质差已经成为分厂现场管理的短板。在分厂的日常运行管理中，现场首先是管理的重点，现场的班组是完成各项生产任务的主体，是工作中风险最直接的承担主体，班组也自然成了安全生产管理的主体，所以公司从建厂就一直很重视基层班组的建设工作。

公司从2011年开始开展“五型班组建设”，并将其纳入工作的重点，使得班组建设工作有制度依据，有很强的可操作性和系统性，期间涌现出很多综合素质很强的班组长代表，他们用自己的聪明才智和很强的综合素质为公司的各项工作的落实执行起到了不可磨灭的作用。但在长期开展现场管理工作中笔者感受到班组长整体综合素质对工作落实的差距确实很大。

在现场管理中衡量一个班组长最重要的指标笔者认为是责任心和执行力。班组长的责任心和执行力决定整个班组的执行力和工作效果。现场的设备维护保养，故障处理，日常巡检和卫生清理都依赖与班组成员来完成。要想最大限度的调动大家的积极性，自然要通过考核来评出优劣，班组长在生产运行中承担兵头将尾的角色，理应将自己班内所有的班员设备日常维护保养情况、故障排除、日常巡检、卫生清理情况、违章违纪、技能提升进行日常检查和评比，为考核班员的工作绩效提供依据。但部分班组长不能认识到这一点的重要性，日常的考核基本上是班员有没有请假，班员违章违纪有没有被公司和分厂通报，只要干一点活就进行加分，完全不能体现班组的日常管理作用，使班组高效的投入生产。甚至有部分班组长遇事推诿扯皮，把比较难处理的问题老是交给领导，不想承担任何责任，每天上班不是尽心尽力，对领导交给的工作抱着差不多的心态去完成，工作标准不高，都是制约班组高效运行、班组发展缓慢的直接原因，也是制约分厂现场管理工作的最大短板。而在现场管理中遇到责任心和执行力较强的班组长，一般都能将分厂交办的任务完成的很好，出现的问题也较少。

在长期的现场管理中，各班组相互之间的影响也很大。分厂的绩效考核是围绕各班组的产质量完成情况、班内员工承包设备维护保养，故障处理、日常巡检、卫生清理、违章违纪、技能提升、节能降耗、科技创新、临时任务完成情况等进行的。班组长之间本来应该形成一种不甘人后，提前将班内各项工作结合公司制度进行规划，通过合理分工，订立工作标准，督促班员全面完成任务，将任务保质保量完成好，在班组评比中拔得头筹。但长期的生产运行中，部分班组长得过且过，对工作应付了事。班内考核没有原则性，现场存在的问题看见也不去处理。长期下来各班长间就会形成一种不正之风。影响分厂整体的工作推进，遇事就得厂长或者技术员去盯去带。部分班组长甚至在被盯带的时候，受平时工作作风的影响，还是不能够将工作落实好，这也是让笔者困惑的事情。

要想提升班组的执行力，将分厂的现场管理工作上一个台阶，必须将班组长综合素质提升放在首位。笔者认为能通过帮带，考核来改善班组长综合素质提升缓慢的问题。通过开展班组自查，要求班组长将现场的基础管理问题消灭在班组层。使得分厂的技术人员腾出手来解决生产上的瓶颈问题，同时分厂的管理人员要对班组长的班组管理工作做深入的把关，监督，帮助班组长开展班组管理工作。不断促进班组长提升执行力，提高班组长的责任心和工作标准。使得班组长的业务技能和工作能力不断提升，进而高效的解决现场安全生产管理的问题，使大家都能高效的工作，为分厂的工作提高强有力的后盾。

制成分厂 许文彪 2014年5月14日

第五篇：特种设备安全管理部门与安全管理人员岗位职责

特种设备安全管理部门与安全管理人员岗位职责

1、在法人领导下，对特种设备安全管理具体负责。

2、掌握相关特种设备安全知识，满足国家有关安全技术规范对其任职资格的要求；并经特种设备安全监察部门考核合格，持证上岗。

3、具体组织制定、修改、落实各项安全管理制度，安全操作规程等，并检查执行情况。

4、传达、贯彻上级有关特种设备安全的指示以及法律、法规、标准；

5、定期、不定期检查特种设备；发现问题，及时处理；

6、具体负责特种设备事故的调查、处理、统计、上报等工作。

7、明确特种设备的安全管理（使用、维保、检验等）的各个环节及责任人员，操作人员的安全技术培训、考核及管理。

8、具体负责特种设备应急预案的制、修订，具体负责应急预案的演练；具体负责突发事件或事故的响应、处理、调查和报告等。

9、负责督促各相关部门做好特种设备的定期检验工作。

特种设备岗位培训教育部门与安全教育人员岗位职责

主要职责：

1、向本单位各特种设备应用部门和领导具体传达国家最新安全生产及有关特种设备的政策、法律、法规、文件精神和相关技术规范、标准。组织特种设备作业人员的培训工作。

2、及时向领导汇报上级部门有关安全生产的精神要求，并通过书面形式传达至各部门。

3、制定、完善各工种（锅炉、场内车辆、电梯、压力容器、压力管道安全管理人员和操作人员等）和设备的具体的操作规程、安全制度。

4、记录安全台帐（巡查记录、整改记录、会议记录等）

5、每年1月根据登记注册的特种设备作业人员操作证使用年限制定外送作业人员培训计划，报请主管领导审批后，与专业培训单位联系，外送培训。

特种设备安全技术档案管理部门与管理人员岗位职责

1、严格执行单位特种设备安全技术档案管理制度，确保本单位使用设备安全技术档案齐全完好。

2、特种设备技术档案应至少包括以下内容：特种设备出厂时所附带的有安全技术规范要求的设计文件、产品质量合格证明、安装及使用维修说明、监督检验证明等；特种设备运行管理文件包括：注册登记文件、安装监督检验报告、检验报告、日常运行记录、故障排除及维修保养记录等。

3、对特种设备管理部门加以指导，协助特种设备管理部门共同做好旧档的组织工作。办理移交手续，双方在移交清册签字。

4、负责整理、归档各部门移交档案室的各类特种设备安全技术档案。

5、做好档案借阅登记工作，注明借阅档案的名称、密级、借阅方式、数量、期限。

6、为需要查阅利用档案的各部门提供档案原件查阅、复印工作；提供文献索引资料。

7、依据国家统计和有关法律法规，做好本本单位档案统计工作。