企业项目管理组织结构的两种主要模式

第一篇：企业项目管理组织结构的两种主要模式

企业项目管理组织结构的两种主要模式

在现代经济社会中，一个发展的企业，在管理方式上一般都同时存在两种管理模式：运行管理模式(OPERATION)和项目管理模式(PROJECT)。企业在运行管理的过程中会阶段性的出现项目管理，可见项目管理本身的管理是在运行管理的大环境下实施的，其组织管理方式必然要受到企业组织结构的影响。所以，不同的企业组织结构、不同的项目组织方式，在项目管理上都会呈现出不同的特点。在项目管理组织架构这方面，我们一般认为有两种主要模式：其一是职能型，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线;其二是项目型，每一个部门或项目组负责一个或一类项目，其责任随着项目的开始而开始，随着项目的结束而结束，这种模式在建筑行业和软件外包上比较典型。当然，我们不能忽略另外还有一种基于职能和项目的特殊型：矩阵型(有强、弱、平衡三种)。

在基于职能的组织模式中，也存在项目管理模式，但往往是局限在职能部门内的，当项目跨越职能部门时，既达到职能的临界点时，就是矩阵型的情况，完全的项目化管理模式就是项目型的一种情况。

以上所提到的几种情况的具体分析如下：

1、有一种模式是由各职能部门派协调人员参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理，很显然，这个时候的协调员是代表部门职能经理，除了具备一定的联络员工作外还有一定的职能权力，他不是简单的联络员。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱距阵结构。

2、职能型一般比较适合小型项目，而且权力上相对是比较集中。职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调由各部门领导来完成，没有专职的项目经理。这种做法是在基于职能的组织结构中最常见的项目组织方式。当项目比较大的时候会出现跨部门沟通问题，这样给项目的实施会带来一定的影响。所以一般我们都习惯于在比较小或单一化的项目中实施职能式管理。

3、平衡矩阵是较弱矩阵又进了一步，指定其中的一名协调人作为项目经理，这个项目经理一般由各部门统一协商确定或由上级总经理指定，来负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的实权。由于项目经理的出现，使项目管理得到了一定程度上的保证，有专门的人负责项目的整个实施，会大大提高项目的工作效率。

4、与平衡矩阵相比，强矩阵增加了与各职能部门平行的专门的项目管理办公室(PMO)，PMO的出现也印证了一个事实，即多项目和复杂项目的管理。PMO负责企业整个的项目管理，专职的项目经理都归PMO，作为PMO的一个实权代表管理一个项目。由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展。项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到

了保障(PMO负责的每一个项目都是临时的，PMO所指定的项目经理会负责一些连续的相关项目，所以从外面看，项目经理在PMO中就是长期负责项目的常设职位)。

5、最后一种就是我们所说的项目型，项目型更多的是有一个独立的项目管理人来负责整个项目的实施，项目经理可以由高层经理指派，也可以由项目管理办公室来指派。其实不难看出，从职能到项目型，其管理的流程和复杂度一般都是增加的，伴随着结构的复杂，项目型的特点也逐渐体现出来。这种项目型的管理模式相对于职能型来说更加适合大型和复杂的项目。

项目管理的组织结构更多的说明了项目负责人的职权划分问题，基于项目管理的组织结构是最适应项目管理需要的。由于项目管理的方法被越来越多的企业做采纳，故而一种新的管理方式也随即诞生，即项目化管理方式。甚至有的企业也采用项目管理的方法来管理企业的运行，特别是在强调成本管理的企业中，工作任务、岗位职责、资源配置、绩效考核等非常具体明确等问题时，项目化的管理方式就显得尤为可贵。

从项目管理的角度看，其组织结构因项目的需要而定，所以一般是确定了项目后在确定用什么组织结构。除项目型外，前四种项目管理的组织方式都可能会出现在基于职能式的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种距阵式结构，因其存在两种互溶的管理形式，跨越部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望和人员配备等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾原部门和项目两方面的任务，很有可能被过渡使用，时间得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多地实现自己所期望的目标，这势必会对整体项目的运作产生影响，而从整个项目的角度来说，可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，组织方式的得当是提高项目管理的一个高效途径。在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。这是企业高层领导者需要认真考虑和解决的问题，对于项目负责人来说，能否很好的实施也是一个很大挑战。

从一般的职能式组织结构，到弱距阵、平衡距阵和强距阵，再到基于项目式的组织结构，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度由小到大。因此当项目涉及部门越多，涉及内容越新，涉及各职能部门利益越深，所需协调能力越强，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织结构，所以项目结构的选择也暗示了项目本身的一个特点。

组织结构本身所具备的特点不止于此，项目管理能够发展到今天也正印证了其潜在的价值。与传统的管理相比，项目管理有很多特点，组织架构的模式作为其中之一，它体现的是项目管理职能部门和项目部门的一种协调方式。项目本身的需求是组织结构的前提。企业运营管理和企业项目管理在管理上可以独立，但是本身项目管理在运营管理中存在。在项目组内部，其组织结构一般都尽可能采取扁平式的组织结构，这是项目管理的特点所决定的。企业的运行管理具有稳定、重复的特点，而项目管理则具有临时、独特、逐步优化的特点，因此项目管理过程也往往具有其独特性和未知性。这就更需要面向目标的管理，要让项目的参与者都充分了解项目的目标，并为达到共同的目标发挥各自的作用，项目有关信息在项目组中需要充分地共享，力争做到透明化。这与传统企业的层级组织结构是有很大差异的。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。

第二篇：企业文化建设的两种模式

企业文化建设的两种模式

企业文化是企业在长期经营管理实践中形成的使命、愿景、价值观、经营理念、宗旨、管理制度以及员工行为准则等，是员工坚信不疑的信念和已经形成习惯的行为方式的总和。企业文化对企业经济指标的直接贡献是有限的，甚至可以说是微乎其微的，但由于不同企业的文化各有千秋，具有不可复制、不可转移、不可剽窃的特点，就像张维迎老师谈到企业的核心竞争力“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”一样，企业文化深深地烙在每个员工的心里，浸在每个管理环节中，洒满企业的每个角落，并潜移默化中影响着企业的运作和发展，因此企业文化理所当然成为企业永葆青春的“独门秘笈”。

面对这本“独门秘笈”，不同的企业，“道行”深浅不

一、自身条件不同，其“修炼”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企业文化建设都虚实并举。友泰咨询UTC在实践中总结了两种企业文化建设的模式，两者最大的不同就在于虚实孰先孰后。

一、先虚后实型

这种模式下的企业往往具有十分悠久的历史、深厚的文化底蕴和挖掘的潜力。企业通过去其糟粕，取其精华，提炼总结企业的文化精髓，做好“虚”的工作，然后再从企业的管理制度、操作流程、员工行为等入手逐步实现文化“实”的过程。整个建设自上而下，浑然一体，实现了企业“理想照进现实”的初衷。

基于丰富的实战经验，友泰咨询UTC总结了企业文化建设先虚后实型的“五步走”战略。

首先，企业需要提炼文化，其主要途径有：

1、访谈：通过与企业领导、部门负责人、基层员工，尤其是老员工的交谈，了解企业的历史演变过程、企业的重大事件、历任领导者的个人风格及其与企业价值观理念的关系、企业的管理制度、企业员工的心理契约、行业背景、地域文化等，从各个角度解读企业文化；

2、文献查阅：收集阅读企业志、内部报刊杂志、书籍、影像记录、领导讲话稿、内部发文、管理制度汇编等

3、问卷调查：在指定人群范围内，发放一定量设计规范的问卷，内含结构化和非结构化问题，这种方式往往是在问卷设计者对文化已有初步把握并形成文化框架的基础上进行的；

4、座谈：领导、部门负责人、员工代表进行头脑风暴，集思广益。

《企业文化手册》是文化提炼的重要成果之一，也是整个建设的。

其次，企业领导和管理层开始布道。可以通过召开“企业文化建设启动大会”、演讲比赛、知识竞赛、班组讨论学习、党支部组织生活、征文大赛、版报、标语、刊物、内部媒体、企业标志设计等多种多样的方式最大范围地传播企业文化，让员工先从感性上知晓文化、认同文化、接受文化。

然后，设计企业文化管理体制，制定企业文化建设规划。这一阶段的工作主要包括设立文化建设的管理组织并明确其职责、划分文化建设阶段并拟定阶段目标、目标、部门目标等。

再次，进行企业制度匹配度审查。这种审查可以从两条线着手，一种是制度路线，即罗列制度条文，逐条挖掘所反映的文化导向，实施对比分析，确定条文和文化的匹配性，提出改进建议；另外一种就是文化路线，即罗列文化元素，确定每一元素的落实要求，查找现有制度是否已有体现，确定匹配性并提出改进意见。

最后，友泰咨询UTC强调，企业要进行企业文化建设的效果评估与改进。企业文化建设评估就像绩效管理一样，利用重要指标对文化建设情况进行评价。评价指标主要有企业文化知晓度、培训普及率、认同度、任务按计划完成率、活动参与率、员工满意度、匹配度审查完成率等。利用这些指标评价出企业、部门、个人文化建设的成效，并挑选出需要改进的部门，共同提出改进计划，将企业文化建设进行到底。

这种先虚后实的企业文化建设模式，是将理念由上至下逐步贯彻，由虚到实层层深入，是人们普遍认同的“文化落地”的过程。

二、先实后虚型

友泰咨询UTC在实践中还看到企业文化建设的另一种模式，这种模式与先虚后实型相比，完全逆向而行，它是自下而上，由实入虚，实现文化从地面到天空起飞的过程。用“这里的黎明静悄悄”来形容这种企业文化建设的方式再准确不过了，较前者而言，它没有豪言壮语、没有华丽的外表、更没有喧闹的场面，它只是找准切入点，以点带线、以线成面、面面俱到、自成一体。对于管理者而言，变革的最高境界，莫过于波澜不惊，而这种模式恰恰是在平淡处酝酿、在沉默中爆发。对于新生企业或者兼并重组企业而言，这种企业文化建设方式似一剂麻醉药，更能够缓解压力、减少冲突、达成共识、促进合作。这里仅以一家烟草企业文化建设为例说明此模式在实践中的应用。

烟草生产企业C是在烟草行业提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的背景下，由分居两地的烟草企业A和B共同出资建立的。烟草生产企业A是当地独具规模、历史悠久的烟草生产基地，由于企业自身产品品牌在烟草市场不具绝对优势，所以企业为了自身的良好发展，积极响应国家政策，与行业内品牌已发展成熟的烟草企业B联合出资建立了一个新的烟草生产基地C。此时，不同地域、不同历史背景、不同员工文化、不同生产流程和工艺的两家企业如何实现企业文化的融合、减少文化冲突带来的摩擦就成了双方顺利合作的关键。

A企业员工拥有艰苦奋斗、谦虚谨慎、勤劳朴实、忠于职守、追求卓越的优秀品质，在合作初期，因为舆论的压力以及对原厂怀有的深厚感情，A企业员工对B企业的文化十分排斥，多数人仍然按照固有的一切制度和流程行事。而B企业并没有因此对合作失去信心，也没有因为自己的品牌优势，就对A企业施加压力，或者在合作中“炫耀”自己的强势地

位，更没有为了加快文化融合，给A企业强行注入文化变革针，将自己的企业文化填鸭式地硬塞给A企业的员工。相反，他们有条不紊，从细处着手，小步慢走、匍匐前进。

首先引进高新设备，改良烟草生产线，派驻专业技术人员，指导A企业烟草生产技术的改进，加强生产工艺流程管理，提高工艺环节生产温度、湿度、配方比例等参数的标准要求，同时增设质检员、质管员两个岗位，加强生产监控，实现生产的标准化、严格化、制度化。其次，B企业常常在本部对A企业人员进行技术与管理培训，提高员工的专业素质和能力。看到B企业生产管理和企业管理的制度化、标准化，A企业充分显示了其谦虚谨慎、追求卓越的品质，用海纳百川的胸怀开始接受、学习、吸收、融合B企业的文化，并且开始提炼新的企业文化，利用各种传播渠道对员工进行宣传，就这样，双方文化实现了完美对接。

这种模式用“醉翁之意不在酒”的手法体现了“企业文化建设、不重在建设”的新立意。而它成败的关键则在于选好爆发点，很多企业乐于拿人力资源管理“开刀”，希望以员工的利益为“抵押”来置换文化的推进，结果往往不尽人意。而B企业从生产流程——烟草行业重要的竞争力、合作双方利益的共同点入手，撕开了双方文化融合的突破口，通过给生产一线员工灌输文化、传播思想，并以此为起点，逐步将文化融合深入到企业的各个环节，让企业文化扎根企业，让双方在合作的过程中实现双赢，将企业做大、做强。

由此可见，文化建设，尤其是文化融合，不一定必须采用从天上到地面的落地战略，也可以尝试由地面到天空的起飞模式，即用无声的手法、沉默的力量从企业的流程入手，缓缓推动企业文化的建设，在建设卓有成效时，企业再回首，可以更精更准地提取文化精髓。

在企业的管理领域里，没有“最好”这个字眼，而只有“最适合”的存在。同样，两种企业文化建设也没有优劣之分，哪个更见效、更实用，也要因地制宜、因企而异。

第三篇：项目组织结构及分工

6项目组织结构及分工

6.1项目组织结构

为了保证项目顺利实施，需要由博物馆（简称馆方）和深圳市华图测控系统有限公司（简称华图公司）成立联合项目组，馆方方面指定项目协调人一名，以协调馆内各部门的配合工作。华图公司将成立专门的项目组，专门负责本项目的组织实施和管理，确保各部门和个人职责明确，有效开展工作。具体机构设置如下：

图6-1 项目组织结构图

6.2项目管理人员分工职责

6.2.1项目经理

1.贯彻执行国家方针政策、有关法规和公司各项规章制度，明确施工项目的总目标，负责施工项目的进度、质量、成本、安全、全面管理工作，对项目部管理人员严格要求，严格管理，以身作则起模范作用；对项目总目标（包括进度、质量、成本）起决定性作用。

2.负责施工组织设计在项目的落实运行工作，定期召开进度、质量、安全会议，及时解决质量和安全存在的问题，落实各职能部门岗位责任制。

3.定期组织项目部管理人员对施工现场做全面检查，落实施工计划完成情况，落实文明施工情况，落实安全措施情况；对施工现场管理进行综合分析，对存在的问题及时制定合理措施加以解决。4.做好与业主及监理单位的协调工作。

6.2.2安全负责人

1.贯彻执行国家有关安全生产方针政策、法令和各项安全规章制度。执行党和国家的劳动保护政策、法规和制度。协助经理领导组织本单位安全生产和劳动的落实；

2.协助项目经理抓好文明施工、安全生产的全面工作，对项目文明安全施工负具体的领导责任；

3.协助项目经理组织好日常安全检查工作，发现问题及时督促和协助解决，发现重大隐患时指令停工，并立即报告领导研究处理；

4.领导组织文明安全施工检查和评比活动，落实整改措施及时解决生产施工中不安全的因素；

5.建立保卫工作领导小组，与分包单位签订安保协议，对施工外来人员管理；发生事故及时组织调查，研究和分析事故发生原因并拟定整改措施，对事故的责任者进行处理；

6.按时完成上级领导的各项工作。

6.2.3技术负责人

1.对本项目的质量管理和工程质量负全面责任；协助项目经理贯彻落实公司的质量方针、质量目标。

2.认真贯彻执行国家的有关规范、验收标准和上级部门规定的制度、措施，监督施工人员履行质量职责，对工程施工进行指导和监督。

3.负责编制施工组织设计和质量计划及重要的施工措施和施工方案，负责向施工人员进行交底，对施工过程进行检查。

4.组织项目部有关部门人员图纸会审，参加设计交底，解决图纸问题。5.主持基础、结构及竣工验收，主持工程隐检、预检及工程质量的验评工作。6.协助项目经理对工程质量进行控制，对不合格产品制定纠正和预防措施，并监督实施。

7.监督指导项目部的文件、资料以及质量记录的控制工作，负责统计技术指导。8.主持工程测量工作，对检验、测量、试验设备进行管理。

6.2.4安全员

1.贯彻执行安全三级教育制度，落实安全生产责任制；落实公司制定的各项安全生产管理办法，落实施工组织设计中安全技术措施；

2.按设计图纸和施工方案的规定，对现场的施工部位进行全面的安全检查，发现问题及时解决，杜绝安全事故的发生。

6.2.5质检员

1.按设计图纸和施工方案的规定，对现场的施工部位进行全面的质量检查，发现问题及时纠正；

2.参加项目部组织的定期和不定期现场质量检查工作，对各级领导检查验收所提出的问题，按公司和项目部技术部门提出的整改措施，督促责任者限期整改，并报请复验，使工程质量达到规范要求。

6.2.6材料员

1.掌握本工程的总计划及月、周计划，并编制工程材料供应计划。根据材料计划，分期、分批组织货源，按时供应现场；

2.采购料具时，要严格执行比质量、比价格、比运距，择优采购；掌握材料的性能，质量要求，按检验批提供合格证给技术员。进入施工现场的材料，要按施工平面布置图堆放，符合使用顺序，一次就位，减少二次搬运；

3.需要复检的材料，按检验批进行复检，复检单给技术员。掌握材料的库存情况及时调整材料供应计划。对购进不符合要求的材料，杜绝用在工程中，要协商

处理解决。及时掌握现场的工程变更情况及时供料。协助保管员搞好材料的盘点报耗，负责材料耗用对比分析。

6.2.7资料员

1.在工程部经理的领导下，主要负责对公司文件、工程文件资料进行收集、整理、筛分、建档、归档工作的管理。

2.认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，建立健全工程资料管理岗位责任制。3.负责按工程进度同步收集、整理施工技术资料，并按国家规定编目、建档。4.负责编制施工技术资料，确保资料的真实性、完整性和有效性。5.负责施工技术资料的归档和移交。做好施工技术资料的管理工作。

6.贯彻执行公司文件和资料的有关管理办法，保证本单位、部门文件和资料管理有序。

7.负责本单位、部门文件和资料的发放、回收、借阅、传阅工作，并及时传达。8.建立健全文件和资料有效控制和各种记录，防止文件和资料损坏、丢失。9.协助配合部门工作人员进行相关事务性工作。

6.2.8施工队长

1.工前组织技术人员，施工管理人员实地勘察现场，组织施工员实施三级技术交底工作，明确技术，质量要求并落实到人。认真组织做好图纸会审及设计变更相关工作及时传达。

2.负责组织施工前技术、物资、设备、人员的场内场外准备工作，并做好落实工作。监督指导施工人员、安全员做好施工现场巡视，确保各项质量规范，工序及工艺切实可行。

3.施工条件变化时及时做好计划调整方案。加强对施工人员的培训和管理，提高作业质量和效率。根据项目现场检查、巡视、分部分项验收和质量整改情况做好记录。参加项目监理工作例会。项目日常安全生产管理和监督检查，并做好日常检查记录。及时准确填写施工日记，对工料机耗量计量数据统计必须真实准确，对设计变更记录，工程洽商记录、隐蔽工程记录、质量验收检查记录等各项原始资料做好记录备案。负责项目总结中的生产管理方面的情况汇报。

6.2.9技术员

熟悉施工图纸，参加方案的技术交底工作，积极配合技术负责人现场技术管理工作，参加各项施工检查验收工作，及时提出合理的整改意见，落实各项施工质量完成情况，保证施工顺利进行。

第四篇：浅析物流企业组织结构模式的创新

浅析物流企业组织结构模式的创新

摘要：物流组织要解决的一个主要问题就是安排企业里负责物流活动的人员，以鼓励他们更好地相互协调、相互合作。而这些组织活动要通过推动在物流系统规划和运作过程中频繁出现的成本平衡来提高货物和服务的供应、分拨效率。本文主要对物流组织结构创新进行了分析和探讨。

关键词：物流企业；组织结构；创新

物流企业组织创新的途径主要是业务流程再造。业务流程再造是一个非常重要的组织学概念。采纳流程观念的组织发现在业务处理的过程中，有许多步骤与所需要的输出根本无关。取消这些不必要的步骤可以大大节约成本，同时还能为顾客提供更快的服务，这样做无疑很好，但必须打破职能部门的界限。传统组织结构建立在职能和等级的基础上，虽然这种模式在过去曾很好地服务于企业，但已不适应现代竞争的环境。业务流程再造对许多传统的组织结构原则提出了挑战，促使企业重新设计流程，以在绩效上取得迅速的提高。物流企业组织结构的重组

业务流程再造区别于传统职能分工的地方，就是不仅要求在物流企业组织结构中减少甚至消除那些降低工作效率、不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程整体化、一体化，更要求已经营流程为企业组织的核心，彻底改造企业组织结构模式。基于业务流程再造的物流企业组织结构包括：流程组织的整合作用；物流业务主管的统领作用；相应职能部门的激励作用；人力资源部门的控制作用；信息技术的支持作用。在对组织设置改革创新应主要遵循组织机构的设置与作业流程相结合和与信息技术相结合的两个原则。

由于物流作业包括运输、装卸搬运、库存与补充、包装、流通加工、配送、信息处理等，单纯以一个客户为中心的作业流程设计并不复杂，而对多家用户的物流作业流程设计和改造，就是一个比较复杂的问题，因此作业流程将改变原有企业组织机构中的许多理念，影响物流企业的部门设置和职能的划分。

又由于信息技术革命给物流系统带来了很大变化，一方面通过信息技术的运用，可以实现物流的效率化、最优化；另一方面随着电子商务的发展，增加了物流业务的新需求。电子商务的实施，将影响或改变物流企业组织机构及其物流业务部门的地位和权力，因此，物流企业组织机构的设置必须考虑与实施信息技术或电子商务结合起来。

用好物流企业中人员的关键在于对其的了解。新的组织机构需要的角色可能会与现在的员工所承担的角色完全不同。因此，关键的问题就是人才的选聘及调动他们的积极性。对全体员工或部分员工进行培训，使其掌握所需的新技能和行为方式。

评估新流程设计对技术的要求是极为重要的，对组织现有的技术结构必须进行深入的考察，包括通讯网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。而对构建流程要求、充分考查了组织的人力资源与技术要素之后，就可以设计新的组织形式了。至于管理层次、规章制度、组织角色和责任等都可能需要调整，对新方案必须取得一致意见，从而使得新的流程设计能够实施。对于指导和培训员工，作为新的组织形式的一部分，角色的确切定义必须明确。对员工应该进行执行这些工作职权的指导和培训。新工作职权，同时也要强调执行绩效提高的工作职权。

与人员基础结构一样，新流程对技术的要求也必须在这一阶段给予考虑，特别是在所要求的技术同现有技术的差别较大的情况下。要努力克服传统体制到来的一系列问题，建立以计算机信息系统为架构的新的技术平台，并从企业整体角度而不是正在改造的单个物流企业业务流程的角度来考虑技术的需求。

加强物流企业组织的创新

由于我国现代物流发展起步较晚，在企业组织创新中物流组织创新相对落后，多数企业仍然

采取直线职能制甚至分散式的物流组织结构，保持着计划经济体制下的物流管理方式，物流成本高，反应灵敏度差，物流效益低下，严重削弱了企业市场竞争能力，物流组织创新势在必行。针对我国企业现状提出以下几点建议：

1.树立现代物流和组织创新的理念

从实物分配（PD）、后勤保障（Logistics）到强调客户服务和供应链一体化，物流理念不断升华，企业对物流的认识应跟上经济的发展，彻底抛弃物流就是传统的分离的仓储和运输的观念，将物流上升到企业管理的高度；要更新企业组织的观念，从强调正式组织、非正式组织向注重二者的有机结合转变，与现代物流观念融合，树立从物流角度对组织创新的理念。

2.物流组织创新要与企业制度、技术、管理、市场等创新的相结合企业制度如企业产权、人事和分配等制度直接影响物流组织的变革，这一方面在大型企业特别是铁路货运、邮政快递等垄断型物流企业中表现更为突出，是物流组织创新的主要制约因素。对于生产企业特别是制造型企业，物流组织创新与企业的生产及管理技术有很大的关系，没有MIS、MRP、JIT、ERP 等生产、物流、信息技术的应用，企业就很难建立一体化、扁平化、柔性化、网络化的物流组织。对于流通型企业特别是物流企业，其物流组织创新必须紧紧围绕着市场和客户，不可能脱离企业服务、营销方式等方面的变化与创新。

3.不能简单地模仿或照搬

由于物流工作地理位置上分散的性质，以及通常跨越一个行业运作的事实，可以说更是没有彻底的对或错的物流组织结构，物流组织创新因时、因地、因企业而异，类同的组织结构，在不同企业中的运行效率可能相差很大，企业在借鉴先进的物流组织模式时，要考虑适用性。

4.正确处理好创新与稳定发展的关系

企业依据自身情况和所处的外部环境，物流组织的创新可以是增量式的较小变化，也可以是组织结构的彻底变革。物流活动的跨度大，组织的变更往往涉及到采购、生产、销售等众多环节，波及到企业的内外，必须充分考虑创新的条件和对企业正常生产经营活动的影响，渐进式和彻底式的创新各有利弊，关键要看创新的成本大小。

5.重视物流组织创新的科学论证与系统设计

企业在进行物流组织创新时，要善于利用企业“外部人”的作用，聘请经济、管理、物流等有关专家调查研究和论证设计是必要的，如海尔的组织创新专门聘请了国外SAP公司著名专家。

应正确认识分工、职权、统一指挥、管理跨度、部门化等经典组织设计原则的优点和局限性，对贯穿整个生产经营过程甚至跨地区、跨企业的物流活动，其组织设计更多地要强调以人为本和以物流过程为中心的思想，注重实物流和信息流的融合，并按照分析组织存在问题、设计物流及信息流流程、进行组织结构设计、试运转、反馈、改进等一定的程序进行。

6.加快物流管理体制改革

物流企业组织的创新不仅受企业规模、企业生命周期、人员素质等内部因素的影响，还受着物流产业特征、竞争状况、环境变动性等外部因素的影响，比如只有当企业物流的外部平台建设（政策平台、信息平台、技术设施平台等）以及物流企业的发展具有一定水平，形成社会化物流体系，企业采取物流外包和物流联盟组织形式才更加有效。在我国，由于物流管理条块分割、部门分散，导致物流产业发展的缓慢，要改变这种面貌，只有从体制上进行改革，建立综合物流管理体系，才能为企业物流组织创新提供良好的外部环境。

参考文献：

[1]黄福华编著.现代物流运作管理精要[M].广州：广东旅游出版社，2002：64-66

[2]丁力编著.第三方物流企业运作管理[M].湖南：湖南科技出版社，2003：45-48

第五篇：如何号脉企业组织结构

企业不得不保持动态的变革态势来在生存中求发展，企业家不得不经常反思以不错过变革的时机。企业是有问题的组织，问题积累多了，就不得不经过变革来重新打通经络。

组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上开刀动骨。

开刀动骨当然不能盲目蛮干，应当针对目前存在问题和未来发展需要。但，如何才能甄别企业的主要问题不是别的原因，就是组织结构“惹的祸”？如何判断组织结构的功能已经“人老珠黄”，需要重新打造、通过变革来“焕发青春”，赢得新的战略的“欢心”？

我们可以从组织结构对企业的贡献这个角度来寻找答案。

组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。通过深入理解各功能的涵义、判断其状况、并分析其与组织结构要素的关联性，我们就可以为组织结构号脉。

效能：做正确的事

效能，是实际产出与预期产出的比例。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效能是关系着“做正确的事”。如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。如何判断组织结构的效能呢？

（1）看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现。如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因。如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。

（2）看企业发展战略制订的情况和实施情况。

（3）看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。

（4）看企业客户满意度的高低。

组织结构影响效能发挥的因素主要有：公司治理结构、管理模式、关键职能。公司治理结构是企业利益主体之间的制衡机制，它从组织上决定了经营者的积极性、主动性以及行为的规范性，决定了企业的决策和监管水平。管理模式是企业的基本管理风格和方针，它对企业的集权和分权程度、制度化管理水平、企业子公司或二级机构的设置方法有重要影响。关键职能是企业的一种“晴雨表”，在“技术方面”决定企业目标和战略实施效果。企业目标和发展战略，决定了特定阶段的关键职能，要求配之以足够的人、财、物资源，要求其它职能对关键职能支持和配套。关键职能，决定了关键活动，也决定了相应的部门及其活动在企业中的重要地位。

我国的国有酒店从1997年全行业开始亏损，而外资酒店却能盈利。这不仅是管理水平和市场定位问题，很大程度上是因为经营战略的差异。外资的国际酒店，早已纳入国际订房网络系统，客源充足，如六州酒店集团，全球有3200家酒店；万豪国际酒店集团，全球有2100家酒店。相比之下，具有集团优势的国资酒店集团规模优势仍不明显，如锦江集团国内最大了，国内也就50多家。国资酒店要么进行单体特色经营，要么通过规模经营来回避单体大众化经营的风险。如果采用后者的战略模式，就需要重新考虑企业的治理结构和管理模式，以及关键职能划分。

1969年和1970年，华尔街许多赫赫有名的证券公司纷纷垮台，其最重要的原因，就是这些公司未能把客户服务作为一项关键职能来组织。美林公司除外，因为它把客户服务作为关键部分来操作，因而在此次危机中成为证券交易业的巨人。巨人脑白金的成功，就是企业以市场营销为关键职能，将企业资源和管理重心对之倾斜的结果。IBM公司近来在软件领域快速崛起，就是因为其逐渐淡化了作为传统关键职能的硬件的生产与服务，顺应市场变化趋势及时将软件研发和服务作为新的关键职能。

效率：正确的做事

效率是实际产出与实际投入的比例。组织结构的效率指组织结构在企业以资源和时间的投入换来企业新价值中发挥的能力。主要表现在两个方面。一是企业内部业务运作的效率，二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。效率是关系着“正确地做事”。组织结构的效率是“双刃剑”：高效率既加速正确行为，也加速错误行为；低效率的组织结构以内耗来减缓正确行为，也以迟缓的惯性来阻碍错误行为。但，所有企业组织都追求高效率，因

为企业都假设、也在努力“做正确的事”。高效率的组织，在正确战略指导下，使企业能够在日益激烈的市场竞争中“快鱼吃慢鱼”。

如何判断组织结构的效率是高还是低？

（1）看企业计划的完成情况。如周计划、月计划、季计划。

（2）观察推诿扯皮现象。

（3）调研或访谈人们对工作的成就感与满意度。

企业计划完成情况，在很大程度上是组织结构效率的直观反映；在分析中为了排除干扰因素的影响，要重视短期计划完成情况，并对企业各种类型的计划的完成情况进行比较，以及对同一计划进行统计分析，还要参照标竿企业的情况对比研究。推诿扯皮除了人们主观因素（取决于人力资源管理水平）外，往往是部门之间职能重叠、责任不明确所致。流程设计繁缛不畅就会让人感到工作沮丧，企业就像在用一大堆齿轮来解决只需要一对皮带轮就可以解决的传动问题。

企业各岗位的责权利界定是不是规范、清晰，业务流程是不是运用了信息技术、并设计得科学和简洁，例外业务的处理机制是不是完善，部门设置和职能划分是不是基于流程需要，组织内部的信息流通渠道是不是畅通，部门间的协调机制是不是有效等，都对组织结构的效率有着重要影响。

我国多数民营企业快速增长后，都会感到逐渐犯上了多数国企才有的“官僚、僵化、扯皮”病症。这是因为，企业创业时盖了一间房子就可以了，产品的产量和品种多了，就在边上再盖一间，或者搭个棚子凑合。累计的结果，是一片杂乱无章的小而简陋的平房区。如何才能安装先进的生产线呀？拆东墙补西墙肯定不行。需要推倒重来，建设一个大楼。这就是流程重组的动因，也是组织结构从局部优化、温和调整到彻底变革的必然。

安全：持久地做事

安全是现在对未来的投资。组织结构的安全功能，是指组织结果对企业运营的持续性发展的保证。表现为四个方面。

（1）财务安全。资金不会流失，现金流保证企业正常运作。

（2）产品或服务的质量安全。符合相关标准和规范，不出质量事故。

（3）资产和人员安全。不仅仅是资产保全和人身安全，更重要指固定资产的正确使用和充分利用，骨干人员防止流失，对人才的知识管理以将个人精华沉淀和提炼为公司的财富。

（4）生产运营。生产秩序、生产状况、业务行为合法与合规。企业最低目标是“活着”，最高目标是“长久地活着”。如果说，效率和效能是为了使企业能“活着”、“活得更滋润”，那么，安全就是为了使企业“能健康地一直活下去”。

如何判定组织结构的安全功能正常与否呢？

（1）分析企业的资金损失率、呆帐、应收帐款、预付帐款、发行债券、债务、信用担保、股票市场表现等状况。

（2）分析产品或服务的质量标准执行情况，质量标准的改进情况。

（3）分析资产与人员保全性、治安状况、资产利用率、人员流失率、无形资产管理状况等。

（4）统计分析生产安全事故情况、采购行为、销售行为等。

组织结构设计中，是不是重视了组织结构的安全功能，对有关部门的职能划分、责权利界定影响很大。企业经过创业期、成长期，在进入成熟期、或者二次创业的时候，要在重视战略管理、基础管理、组织文化建设的同时，通过健全部门编制，从组织结构上加强安全功能的设计，为企业健康持续发展保驾护航。

以“汇仁肾宝口服液”和“汇仁牌乌鸡白凤丸”产品著名的江西汇仁集团在今年实施了组织结构变革。集团新成立了运营保障部，下设了内部审计中心和营销监审中心，将原来分散在供应部的采购行为监管、营销部的销售行为审计、财务总监部的财务审计以及新增设的离任审计集中了起来，加强了统一管理和协调。该部还集中了原来直属集团的法务部、保卫处，俨然是一种组织结构安全功能的“集大成者”。

望闻切问，辨证分析

组织结构功能的发挥，是与企业的人力资源、企业发展阶段、业务性质、组织文化、等密切联系的，因此，为组织结构号脉，不能孤立单就组织看组织，要用系统的、联系的、发展的观点来“望闻切问，辨证分析”。

高效能、高效率和高安全性是组织结构的三大目标，也是企业行为的目标。组织结构提供了一种客观的企业运作平台，还需要企业领导者、管理人员、技术人员和一线员工发挥创造性来赋予其生命。一方面，组织结构本身的设计，应该在流程、部门划分、职能界定、责权利的规范上为高效率奠定基础；另一方面，只有人的主观能动性得到充分调动，才能让组织结构的效率充分体现出来，并得到高效能、高安全的成果。人事相宜，上下同欲，才能众志成城。

企业处于不同发展阶段，其组织结构的功能也有很大区别。创业期的企业，效率高是其追求的直接目标，高效能则是少数企业才能具备的。创业初期企业具有较高的运作效率、对外界较快的反应速度，是由其简单直线制或直线职能制结构和高度集权决定的，企业老板对员工的观察和控制都很直接。在进入成长期后，市场竞争愈加激烈，企业更关注投入资源的回报率、竞争优势的培育、以及成本的不断降低。这就对管理模式、流程设计、责权利的明晰、职能与部门划分的合理性有了更高要求。到了成熟期或者二次创业阶段，企业更关注内部控制，关注企业持久经营，所以安全功能就在组织结构管理中得到了强调。

不用业务性质对组织结构功能的要求也是有所偏重的。处于激烈竞争环境中的高新技术企业，快的反应速度往往是企业生存的命脉，因此组织结构的效率往往更重要，尽管方向对是不言而喻的；而对于保险、大型制造业，持续经营和稳健绩效是生存的根基，所以对组织结构的效能和安全属性就更加重视。

组织文化也影响到企业对组织结构功能的偏重。稳健的组织文化强调效能和安全，开拓创新的组织文化看重效率。这些都将反映到组织结构的设计和运行状况中。

组织结构适合企业实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准。没有普适的组织结构。理论先进的组织结构模式未必就适合本企业，在同行成功运用的组织结构模式照搬过来可能功能就不会照样有效。每个企业的组织结构，应当积极地在组织理论指导下，参

考行业经验，结合自身实际进行创新。没有特色的组织结构，很难为企业提供竞争优势。因此，为组织结构号脉，必须在企业特定性质和发展阶段下，来分析和评价其效能、效率和安全的功能表现，以辨证的、权变的观点来作出诊断，从而为企业是否需要进行组织结构变革、何时和如何变革提供依据。