构造设计院基于项目管理的组织结构[复斯管理]

第一篇：构造设计院基于项目管理的组织结构[复斯管理]

原文发表于2006年11月16日《中国建设报》

构造设计院基于项目管理的组织结构

赵春明管理学博士 上海复斯管理咨询公司总经理 Email:zcm@futh.com.cn

专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。上海复斯管理咨询公司根据长期的实践经验研究认为，设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。

一、设计院现行组织模式及其缺陷

专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。

在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产 资源完成自身的项目生产任务。

由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。

除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。

二、项目管理是走出设计院组织模式困境的基础

从当前设计院产能和组织效率不高角度看，两种组织模式都不是很好的选择。

对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能方和生产管理能力。如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。在专业模式和综合模式中，“专业生产能力”和“生产管理能力”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化，结果无论采用哪种模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”，导致两种组织模式都不能最大程度的发挥潜在生产能力，都存在产能低、效率差的问题。

必须改变现行的业务运行方式，才能走出设计院组织模式的困境。集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务管理方式——很多设计院虽然引入了项目管理，但由于完善程度不够及组织环境的支撑性不强，导致业务管理方式的实际转变不大，最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而已。该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，而通过常规组织体系的行政指挥系统完成业务，则整个业务运行的实现过程必然需要行政权力作为保障，而一旦如此，则必然导致设计院在组织模式上出现困境：采用综合模式时，各个二级综合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的生产资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源分散配置到各个二级综合分院，于是专业生产规模经济必然被破坏；若采用专业模式，生产管理就必然只能由院集中进行，而不可能进行管理分权化，于是业务管理能力必然下降。

项目管理的业务运行方式不需要大量借助常规组织的行政指挥系统，而是在项目管理制度制约下，通过项目部和内部各业务单位之间的商务关系完成项目生产工作。这样，就自然避免了“集中计划管理模式”下设计院组织模式的设计困境。在项目管理基础上，即使采用专业模式，也仍然能通过管理的专业化和分权化实现综合模式管理能力高的优点。上海复斯管理咨询公司在为机械部二院、铁道部第三勘察设计院等的管理咨询中，通过引入和完善项目管理，并在此基础上进行相应的组织设计，很好的破解了设计院组织设计的困境，既保证了设计资源按专业配置的专业模式的优点，又实现了对综合模式优势内容的兼容性设计。

三、建立专业矩阵制结构和超矩阵制组织结构

项目管理的良好运行离不开所在的组织环境——组织结构、收入分配和业绩考评体系等，为此，设计院需要对整体的组织结构和相关制度进行变革。

根据上海复斯管理咨询公司的研究，业务类型单一的小型设计院和业务类型多元的大型设计院，在组织结构的设计上有不同的取向；对于业务类型单一的小型设计院，应建立专业矩阵制结构，即在专业模式

基础上建立专业项目管理部门，完善业务管理部门不够专业化的现行矩阵制结构。这种模式的组织结构是由专业所(室或处)加院专业项目管理部门组成。在对院业务管理部门进行整合和专业化设置时，应根据项目管理的成熟程度和院业务量的大小，掌握专业化的精度，合理设置项目经营部门、项目管理部门和各类项目控制部门等。

对于业务类型多元的大型设计院，如铁道部的四个大型设计院，人数都在三干人以上，业务类型涉及传统的铁路设计和新发展起来的城市轨道交通设计和公路设计等。这样的设计院适合构造“超矩阵制”组织结构。超矩阵组织结构是上海复斯管理咨询公司为大型设计院管理咨询过程中创新出来的，整体构架由“专业所(处)+业务管理单元+院职能管理部门”组成。业务管理单元可以继续称分院，但其资源构成和功能不同于原综合性分院。首先，它的资源构成中不包括设计资源，所有的设计资源都集中配置专业所(处)中，所配置的全部是项目管理资源；其次，它的功能不包括设计生产功能，而仅是生产管理功能和部门经营管理功能。不同类型的业务，由不同的业务管理单元指派项目经理和设计经理，并通过特定的资源提出和确认程序，由院级管理部门负责落实完成项目部的组建；组建后的项目部(组)，在相应的业务管理单元的控制和协调下完成全部生产任务；项目部(组)和业务管理单元协调失灵时，由院级管理部门负责协调，并依据最后的责任认定裁决对相关部门的制度处罚。

无论是建立专业矩阵制结构，还是构造超矩阵组织结构；都需要同时在预算管理体系、业务管理制度、项目的收入分配制度和业绩考评制度等方面上做出配套性的变革，以实现组织管理模式的整体变革，否则，结构本身不过徒有形式而已。

需要强调的是，项目管理是专业矩阵制结构和超矩阵制结构建立的基础，因此，在根本上需要设计院加强对项目管理的理解，完善项目管理体系的建设，并在此基础上，根据项目大小、难易等特点，灵活选择不同的项目部(组)组织形式，运用不同的项目业务程序体系、项目专业职能管理与控制体系，和项目业绩管理体系，以实现与项目特点的最佳匹配。

第二篇：构造设计院基于项目管理的组织结构

构造设计院基于项目管理的组织结构

专业模式和综合模式是设计院现行的两种非彼即此的组织模式。实践中，很多设计院从初期的专业模式变革到综合模式，现在，又有很多设计院再次回到专业模式，同时，还有为数众多的设计院仍处于痛苦的两难选择之中。两种组织模式分别存在严重的实践缺陷，使设计院在两种组织模式间摇摆，难以走出组织模式设计的困境。设计院只有完善项目管理，并在此基础上构造专业矩阵制结构或超矩阵制组织结构，才能真正解决设计院在组织模式设计中遇到的问题，步入设计院组织发展的良性轨道。

一、设计院现行组织模式及其缺陷

专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。

在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合模式下，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成自身的项目生产任务。

由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。

除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。

二、项目管理是走出设计院组织模式困境的基础

从当前设计院产能和组织效率不高角度看，两种组织模式都不是很好的选择。

对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能力和生产管理能力。如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。在专业模式和综合模式中，“专业生产能力”和“生产管理能力”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化，结果无论采用哪种模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”，导致两种组织模式

都不能最大程度的发挥潜在生产能力，都存在产能低、效率差的问题。必须改变现行的业务运行方式，才能走出设计院组织模式的困境。集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务管理方式——很多设计院虽然引入了项目管理，但由于完善程度不够及组织环境的支撑性不强，导致业务管理方式的实际转变不大，最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而已。该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，而一旦通过常规组织体系的行政指挥系统完成业务，则整个业务运行的实现过程必然需要行政权力作为保障，而一旦如此，则必然导致设计院在组织模式上出现困境：采用综合模式时，各个二级综合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的生产资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源分散配置到各个二级综合分院，于是专业生产规模经济必然被破坏；若采用专业模式，生产管理就必然只能由院集中进行，而不可能进行管理分权化，于是业务管理能力必然下降。

项目管理的业务运行方式不需要大量借助常规组织的行政指挥系统，而是在项目管理制度制约下，通过项目部和内部各业务单位之间的商务关系完成项目生产工作。这样，就自然避免了“集中计划管理模式”下设计院组织模式的设计困境。在项目管理基础上，即使采用专业模式，也仍然能通过管理的专业化和分权化实现综合模式管理能力高的优点。

第三篇：六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升[复斯管理]

原文发表于2006年10月26日《中国建筑报》

六大问题阻碍设计院产能放大和组织效率提升

上海复斯管理咨询公司总经理 赵春明

随着市场能力的逐渐形成，以及国内工程建设市场的不断扩大，很多设计院的经营问题得到了较好的解决，然而相对于经营可实现的业务量而言，“生产能力不足”和组织效率不高问题日益凸现。产能放大和效率提升成为现阶段制约设计院发展的突出问题。很多设计院在提升组织效率和放大产能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘测设计一体化推行进展缓慢、严格质量控制导致更加频繁的设计变更、专业所模式还是综合院模式摇摆不定、试行的“项目部”障碍重重，业务完成能力提高不大，经济效益改善效果不明显，甚至有倒退现象，等等。上海复斯管理咨询公司根据为设计院提供管理咨询服务的经验，研究发现，现阶段的设计院，尤其是勘察、设计一体化的大院，阻碍效率提升、产能放大的问题，主要有六个。

问题

一、专业间的生产协作缺乏有效的内在激励和外在约束

设计生产活动因专业分工，而被分解为多专业环节的生产活动和多环节间的接口关系。一般的工程设计都具有专业环节多、环节间接口多、接口标准化程度低等特点，这使得环节间的接口时间在实际生产时间中占有相当大的比例。因此，能否有效缩短专业间接口占用的时间，是设计院提高生产效率、进而提升生产能力的重要领域。

从管理角度看，降低专业间接口占用时间可有两类做法：一类是改进协作方法，即通过制订接口间有关技术与操作的程序、方法、标准等制度和工具来改进接口效率，如制定详细接口标准、监督接口程序准确执行；另一类是提高协作意愿，使得各专业环节主体愿意按照或能够按照协作方法的要求去做。然而，目前设计院提高专业间协作的努力主要表现在第一类做法上，如重视生产调度会的及时协调、建立公共数据库、提倡专业间互提资料、推动勘测设计一体化等有关技术与操作方面的规定，而对于提高协作意愿方面，有效的做法甚少，主要表现在两个方面：

1、对专业间的协作缺乏内在激励

要想各专业之间产生协作的动力，需要建立协作的激励机制，使各个专业主体都能够共享由专业协作产生的效率提升的收益。事实上，很多设计院都没有做到这一点。减少专业间接口占用时间，但该时间减少所带来的收益，要么被院级单独享有，比如互提资料使整个生产进度提前；要么被后序专业获得，比如公路设计中，地质专业提供满足桥梁专业需要的电子资料，减少的是桥梁专业的再次输入工作。而对执行这些规定和采用这些方法的大多数专业而言，其行为本身并不能给自身带来直接的收益，多数专业主体自然根本不会产生生产协作的内在意愿。

2、专业间协作缺乏考评的必要约束

上海复斯管理咨询公司在咨询中发现，很多设计院为强调专业接口，规定了很多处罚政策，减发责任单位效益挂钩的部分。但是，从这些规定和政策的实践结果来看，专业间很多简单协调仍严重依赖于计划管理部门、甚至是高层领导，互提资料实现的不多、勘测设计一体化推进迟缓、进度延误后处罚责任主体难以界定等问题依然存在，专业环节间的效率并没有得到明显改善。之所以这些约束性政策没有发挥效用，除了其本身制订可能存在缺陷以外，更重要的是，这类“外约束”性质的政策只有在这样的基础环境下才有执行的可能：（1）各专业环节工作的完成时间事先能准确确定，以使考核有客观依据；（2）专业接口工作的标准化程度比较高，可使责任易于界定；（3）专业接口不多，且生产过程中对设计生产作业计划很少需要调整，以保证外在约束的主体，如计划管理部门有足够精力进行监督且成本不高。事实上，很多设计院根本不具备上述外约束政策有效执行的条件。在这种情况下，仅靠计划部门以集中监督的方式去考核、监督执行过程，根本无法及时发现和处理这么多专业在协调中出现的问题，最多只能等问题出现以后再去追查责任——而每每此时，已有相当的时滞，影响已经扩散，各专业主体的责任问题纠缠在一起，再难作出清晰的责任界定，结果只能是不了了之。

因此，在缺乏有效内在激励和外在约束情况下，专业协作必然缺乏强烈的愿望，自然会出现类似“一些专业对勘测设计一体化反应冷漠”、“前序专业的设计已经发生变化，后序专业还不知道，仍在原来的图纸上进行设计”等一系列不愿看到的典型现象。无论是从内在激励上去解决也好，还是从外在约束上去解决也好，总之协作意愿问题不解决，所有从协作方法上开展的“技术流派”，都均难有好的效果，这就是管理。

问题

二、设计生产资源使用过于分散，专业生产规模经济损丧严重

同类生产资源集中使用，有利于实现专业生产的规模经济，从而可以提高生产能力，因此它也是实践中提升企业生产能力的常用方法。设计院核心性生产资源是各类专业设计生产资源，从目前设计院对各类专业设计生产人员的配置和使用情况看，分散现象比较突出，专业生产规模经济损丧严重，主要表现在以下两个方面：

1、多元业务小综合发展使设计资源配置分散

很多设计院都进行了多元化发展，并纷纷成立相应的分院从事该类业务的经营和生产。比如从事铁路设计的设计院，开始进入城市轨道交通设计和公路设计领域，成立了轨道分院和公路分院。由于多元业务之间，对设计人员的要求相似，设计人员则被分别综合配置到各个业务分院，各专业设计力量事实上被分散配置在多类业务中，导致同类生产资源的分散使用。

由此产生的问题非常明显，如院内同一专业人员忙闲不均，设计生产资源不能有效利用；并且，分散在各个分院的专业设计人员，由于每个专业人员数量少，专业建设和技术提升受到很大制约，长久下去，这些分院专业技术水平下降程度将越来越严重，这会在一定程度上缩减专业设计生产能力。多元业务小综合发展打散了专业设计资源，使专业生产的规模经济遭到损害。

2、勘察及项目现场占用大量设计人员，导致设计资源分散使用

工程设计需要设计人员进行现场勘察，获取设计所需的相关数据和资料。很多设计院在进行勘察组织时，往往要求各个专业按照规定的配备要求，派遣设计人员跟随勘测大队一起分别参与开展各自的勘察工作。这种生产组织方式，实际上使专业设计人员在勘察阶段被分散在各自的勘察现场，结果导致设计人员表面上是被集中配置在各专业处室，在使用过程中却实际上被严重分散，同样破坏了专业生产的规模经济性。以铁路设计中的桥梁专业为例，外业勘察工作中一般要安排5～6个专业设计人员，如果勘测任务繁忙，同时有多个项目，那么，就会有大量的设计人员在参加外业勘察。这一方面直接减少了专业设计生产的规模效益，专业领导苦于“家里没人”；另一方面，由于是跟随勘测大队进行外业勘察，虽然各专业勘察工作存在明显的阶段性忙闲不均，而外业勘察人员却不再可能利用空闲时间参与其它项目的生产。这些都导致专业设计生产能力的发挥受到严重限制。

另外，很多设计院为了迎合客户的要求或者其它原因，在项目生产组织过程中，在现场配备了大量的设计人员。由于工程设计一般历时较长，并且，不同专业的劳动量有很大差异，这就导致现场专业设计人员经常面临阶段性的忙闲不均。很多设计院都存在“外闲内忙”的现象，这种现场工作方式，导致设计生产资源被分散在各地使用，不仅不能发挥专业的规模经济，而且还会严重影响到设计人员技术水平的有效进步。

因此，设计人员一方面被分散配置在各个分院，一方面在具体使用过程中，又被分散在不同地方，最终导致专业生产规模经济不存在，难以发挥规模经济优势，生产效率自然难以提高，实际产能当然也严重受限。

问题

三、缺乏充分的管理分工，管理的分权化与专业化程度较低

管理分工同生产性劳动分工一样，可以大大提高管理工作的效率。管理分工主要表现在两个方面：管理的分权化和管理的专业化。管理分权化，是指管理权限及管理活动在组织各层级上的分配，比如成立分院，将该类业务的生产管理活动和相应权力配置给分院的领导或专职管理部门；管理的专业化，是指管理活动的专业分工程度，表现为业务职能管理部门设置的精度。目前，设计院一般生产劳动分工相当精细，但管理的分工程度却相对较低，主要表现在两个方面：

1、采用集中计划、集中监督的管理模式，管理分权化程度较低

这主要是一些多专业、大型设计院普遍存在的问题（一些较小的设计院恰恰相反，往往存在过度分权的问题），该类设计院在生产管理上，是集中计划、集中监督的模式。计划部门根据项目完成所需要的专业进行计划分解，下达指令，并由自己集中进行监督和控制，直至整个项目的生产完成；同时拥有生产组织管理需要的财权、人事调配权、分配、考核权等。这种生产组织管理模式有效的一个必备前提条件是，信息的充分性。即计划者必须有充分信息知道该项目可以由哪些专业人员完成、可完成到什么程度、需要多少时间、各专业处室生产能力剩余还有多大等，只有掌握了这些信息，才有可能做到计划的科学、合理。正因为如此，这种生产组织管理模式比较适应于业务单

一、生产规模较小、生产过程简单的企业。而对于多类型业务、每类业务数量和规模都很大的设计院而言，使用这种组织管理模式存在很大的困难。计划部门制订计划所需要的信息越来越复杂，计划制订本来就难以做到科学、合理和有效；而且，项目方案多变，所需的作业计划必须进行不断调整，因此，计划更是不可能做到周详、及时。结果导致生产资源的系统性浪费现象非常严重、专业生产处室的抱怨越来越多、计划部门与专业生产处室之间的矛盾日益突出。

2、管理的专业化分工程度较低，尤其表现在项目管理上，专业化分工尚未形成，不利于设计项目（包括工程总承包项目）管理的质量提高和能力培育

设计院的业务一般都是项目式的，但很多设计院目前为止还没有形成真正专职的项目经理，更没有形成真正的专业项目管理人员，包括进度控制人员、费用控制人员、合同管理人员、采购或分包管理人员等。往往由计划部门实际负责合同管理、进度控制、费用控制、分包等专业性很强的职能管理工作。这种做法，一方面，无法提高对项目的专业职能管理水平。参与项目专业管理的人员因不是专业从事该项职能管理工作的人员，缺乏必要的专业知识准备或丰富的项目管理经验；另一方面，不利于项目专业管理知识的积累。在这种方式下，参与项目专业职能管理人员所积累的知识，都内化在个人身上，无法通过一种工作过程中的组织化的方式，形成组织的知识。这样，要么个人的知识用不到新项目上，要么一旦这个人离开，内化在这个人身上的项目管理经验和知识也就随之被带走。

管理的分权化、专业化程度较低，造成管理资源无论质上还是量上，都无法满足业务生产管理的需要。而生产资源应有产能的释放，又需要相应管理资源的匹配，如果没有培育和积累一定质和量的管理资源，或者对已有管理资源没有恰当的配置，都将严重阻碍现有生产资源应有产能的充分释放。

问题

四、适应于项目生产的业务运行方式没有全面建立和有效完善

设计院的各类业务，从业务生产特点看，是典型的“项目式”业务，类似于制造业的“单件、单批”。因此，在业务生产组织与管理方式（这里统称业务运行方式）安排上，应适合这种“项目式”业务生产的客观需要，宜采用 “项目管理”的业务运行方式。而现在的设计院，包括分院内部，依然采用传统的“以项目为对象的集中计划管理”的生产组织方式，由计划部门按照项目编制专业生产计划，并下达到具体的专业设计部门（岗位），由计划部门统一进行监督、考核。这种模式在较少的项目数量上还可以胜用，一旦项目较多，管理能力不足问题就会突出的暴露出来，并严重制约效率和产能的进一步提高。

有很多设计院已经认识到了这一点，纷纷设立了项目部，但都只是对“以项目为对象的集中计划管理”方式在形式上的改进尝试，在形式上和管理上都不完善。一般来讲，一个成熟的项目部，在形式上和管理上具有以下三大特征：

第一，现场和后台有明确的界限。现场人员主要负责现场落实、现场指导、与业主及其它有关主体的沟通等工作，后台人员负责具体的生产工作和管理工作。这样，后台人员远大于现场人员，多项目的生产和管理成为可能；

第二，两大资源专业化。管理资源和生产资源是项目生产中的两大资源。在成熟的按项目部模式运行的组织中，不仅设计生产专业化，而且管理资源也专业化，即有专业的业务职能管理部门负责专门化的管理，如进度控制、风险控制与合同管理、采购或外协管理、质量控制、费用控制、施工管理等——这样，不仅能使后台对现场管理人员形成有效支撑，也是用以保证整个项目的管理过程置于企业严密的管理程序之中，避免搞项目部，搞出一大堆小老板的现象发生；

第三，严格的项目核算和基于项目的收入分配。严格项目过程管理，过程中的考核决定各设计生产人员的实际产值和基本收入；严格项目核算管理，项目经理等主要人员的收入和项目收益高度相关。总之，一定要把项目部中各有关主体的利益捆绑在一起，并赋予项目经理考核和奖惩权（当然要按照项目经理部的规定，同时，各种考核要依托于专业职能管理人员，不是一个人说了算，更不是拍脑袋）。

实际上很多设计院的项目部，在根本上可以说它是“以项目为对象的集中计划管理”方式的现场化——参与项目生产的人员现场化，参与项目管理的人员现场化。并不具备“项目管理”的实质内涵，只是徒有其表，依然不能适应设计院“项目式”业务的特点需要，生产效率自然难以得到实质性的改善。

问题

五、适合较大业务量的、多元业务项目生产的组织结构没有形成

对于一个具有多元业务的企业而言，组织结构本身对生产实现能力影响很大。而现在的设计院，从组织结构上看，主要有两种模式：专业所模式和综合院模式。专业所模式一般都按“集中计划、集中监督”原则设置生产管理部门，包括计划处、技术处等，按“专业生产分工”原则设置业务生产部门，包括各个专业处、或专业所。生产组织过程主要由计划部门负责，统一制订设计项目的生产计划，然后将生产任务下达到各专业设计处（所），并负责生产协调工作，最后专业设计生产工作由各专业设计处（所）实际完成。这种生产组织管理方式和相关部门的职能定位，就是直线职能制的组织结构和管理模式；综合院模式则主要是在多元业务发展状态下，按照业务成立一个个分院，院将相应的权力下放给各个综合院，由各分院分别独立从事相应业务的经营和生产组织。这种生产组织管理方式和相关部门的职能定位，就是事业部制的组织结构和管理模式。

很多设计院在考虑组织结构时，往往在专业所模式和综合院模式之间摇摆不定。在国内同一行业的设计院，两种结构模式并存现象非常普遍。其实，无论是采用综合院模式，还是专业所模式，对于设计院生产能力放大、组织效率提升而言，都不能彻底解决问题。设计院若采用综合院模式，虽然因管理分权提高了设计院的生产管理能力，但由于专业设计人员被分散配置在各个分院，专业生产规模被破坏，实际的产能上限下降了；如果采用专业所模式，虽然各专业生产的规模经济得到了保证，但由于生产管理集中在院计划部门，管理能力又成为制约产能放大的瓶颈。因此，无论是综合院模式、还是专业所模式，都不能同时既提升企业的生产能力（产能），又提升企业的管理能力（管能）。最终表现出来的实际产能总是受到“管能”上限和“产能”上限两者之中某一“短板”制约。目前，设计院普遍没能很好解决专业所和综合院的矛盾，一直没能建立起适合于较大业务量的、多元业务项目生产需要的组织结构和相应管理模式。

问题六：以项目为基础的经济核算和收入分配机制没有建立

设计院的资源主要是人力资源，设计人员的积极性对产能放大和组织效率提升影响重大。目前设计院采用的收入分配方式主要是“岗位绩效工资”，院通常以专业处室或者分院作为收入分配的核算对象，将分配额核算到各个部门，由各个部门进行二次考核发放。这种收入分配与考核，存在诸多缺陷。

首先，对设计人员的激励较弱。各个项目的设计人员在项目经理（负责人）领导下开展工作。但是设计人员的收入分配和考核与项目经理关系较小，其绩效考核与工资、奖金的发放主要由其派出的处室负责。一方面，设计人员远在现场，专业处室领导很难随时掌握设计人员的工作状况，绩效考核难以实现；另一方面，专业处室缺少绩效依据，只能根据室平均水平发放奖金。这样，实际参与设计的人员既缺少考核约束，又缺少分配激励，故而难有积极性，最后，也只能依赖设计人员本身的思想觉悟和责任意识了。

其次，缺乏关联成本约束，导致无效劳动。按照专业处室进行分配，使各专业人员只关注本专业利益。各个生产作业流程环节关系紧密，任何一个专业单位提出的资料出现差、错、漏、碰等问题，都会殃及相关生产单位，使相关生产单位在其原来提供的资料基础上所做的设计部分无效，甚至必须重新做，这种因某专业原因而导致其它专业增加的成本，是关联成本。目前的设计院在分配中普遍缺乏关联成本约束，结果导致大量无效劳动的出现，既影响了产能放大，也影响了经济效益。

第三，按照专业部门进行分配，有激励增加成本的倾向，导致存在不经济的劳动。以勘测、设计为例，勘测根据完成的任务量取费，完成的勘测量越多，收入也就越多，这样做有利于激励勘测人员尽可能的多承担勘测任务；而勘测任务量的多少，由设计人员确定，设计人员根据需要提出勘测要求。对于设计人员而言，勘测的越仔细，掌握的资料越多，承担的风险就越小，而在收入分配上，勘测成本的大小与其所在专业处室的收入没有关系，主要由院承担。因此，作为设计人员而言，则尽可能的按照最高的标准提出勘测要求，作为勘测人员而言，激励上也乐意多承担勘测工作量，这样做的结果，院的成本就大大增加了。这可能导致不经济的劳动产生，本可以不需要勘测的勘测了，或者在标准范围内，可采用较少的勘测，却可能按照最高标准勘测。这种激励导向，不仅使院增加了成本，而且增大勘测的工作量，勘测工期难以缩短，进而影响到后序的相关设计。

上海复斯管理咨询公司研究发现，之所以存在上述问题，关键在于设计院没有建立一套科学的以项目为基础的核算和收入分配机制。这当然主要与目前设计院没有引入或者没有完善项目管理的业务运行模式有关。如果以项目为对象，将项目生产过程作为核算主线，在项目核算过程中考察每个单位、个人参与项目生产的贡献，并以此作为部门、员工收入分配的基础，则可以有效理顺各个专业、分院、项目组、设计人员之间的关系，保证整个收入分配的公平、合理。相反，如果继续沿用传统的基于部门的财务核算和收入分配机制，则难以衡量各个主体在项目实际生产过程中的贡献，也就无法做到每个人的劳动付出、创造的价值与其收入对等挂钩，更难以做到让每个设计人员都能够从项目本身的经济性、进度、质量上去考虑问题，结果，项目设计人员积极性难以提高，组织效率和生产能力进一步难以提升。

第四篇：专业所,还是综合院——设计院如何走出组织模式困惑[复斯管理]

原文发表于2009年6月22日《建筑时报》

专业所，还是综合院 ——走出设计院组织模式困境

赵春明，管理学博士，上海复斯管理咨询公司CEO。E-mail：futh@futh.com.cn

一、专业所模式和综合院模式

在长期、大量的咨询实践过程中，上海复斯管理咨询公司发现，专业所模式和综合院模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业所模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合院模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。

从资源的配置方式角度说明两种组织模式的差异，将更有助于对这两种组织模式的理解。在专业所模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所（或专业处），管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理——从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所（或专业处）按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；在综合院模式下，各专业生产资源按各业务类型的需要，分别分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务类型的需要大量配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产资源完成项目生产任务。

由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力（包括经营能力和生产管理能力）较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业所组织模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合院组织模式的优缺点与专业所组织模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。

二、“产能”上限与“管能”上限成反比例变化，是造成现阶段设计院组织模式困境的根本原因

对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能力和生产管理能力（下面分别简称“产能”和“管能”）。如同“木桶原理”——木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。在专业所模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所，易于发挥专业生产资源的规模经济，各专业的生产能力达到最大化；但采用专业所模式，生产管理权力主要集中在院级职能部门，由院级职能部门统一负责对所有项目进行生产计划、组织落实、专业协调和监督检查。这种管理方式所蕴涵的生产管理能力在业务单

一、规模较小的情况下是能够满足业务发展要求的，但随着业务的多元化以及生产规模的扩张，这种生产管理能力“较低的上限”就显露无遗，即使专业生产能力再高，但实际能够完成的生产量却受到“管能”这块“短板”的制约。

在综合院模式下，院级管理权力部分下放给各个二级综合分院，由分院负责某类业务的生产计划与监督管理。这种纵向的管理分权提高了整个院的生产管理能力，“管能”上限得到了提升。但是，采用综合院模式，生产资源按照业务类型配置到各个二级综合院，专业生产规模被破坏，相比专业所模式专业生产能力下降了。此时，“产能”却成了限制实际生产完成量的“短板”。这两种模式中，“管能上限”和“产能上限”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化。

正是这种“产能上限”和“管能上限”相互矛盾的变化，导致无论是采用专业所模式还是采用综合院模式，始终都存在制约实际生产完成能力的“短板”。如果企业经营获得的业务量小于某块短板所决定的生产能力上限，这种矛盾不会演变成为问题；但是，如果企业可获得的业务量高于该组织模式可能完成的最大业务量，则生产能力不足将会严重阻碍企业的发展。发展较好的设计院要解决产能不足问题，必须打破该矛盾，才能走出组织模式设计的困境。

三、“集中计划管理的业务运行方式”是“矛盾”存在的基础

上海复斯管理咨询公司发现，在设计院原有的管理模式下，该矛盾不可能得到有效和根本解决。要解决矛盾，必须认识矛盾存在的时空范围和基础条件。专业所和综合院两种组织模式的矛盾有其内在规律，如果不了解该规律，以及该规律存在的基础，就永远走不出矛盾的死循环。

设计院这两种组织模式内在矛盾存在的基础在于，设计院传统采用的“集中计划管理的业务运行方式”。集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务运行方

式，这是转制前设计院采用的管理模式的自然延伸。该管理模式主要是通过行政指挥系统实现的，通过行政权力进行指挥、协调和控制，整个业务运行的实现过程需要行政权力作为保障。采用综合院模式，院将部分的管理活动和管理权力分配给各个二级综合分院，提高了院整体管理能力，但各个二级综合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的资源（专业设计生产人员）纳入其行政指挥系统内，即将生产资源配置到各个二级综合分院，这样做的结果是专业生产规模经济被破坏，院的整体生产能力上限下降了；若采用专业所模式，生产管理需要由院集中统一管理，由院进行专业之间的协调、沟通，这样做，结果是无法进行管理分工，导致院的整体管理能力上限较低。因此，采用综合院模式，相比专业所模式而言，虽然管理能力上限提升了，但由于需要分散配置生产资源，专业设计生产的产能上限下降了；采用专业所模式，相比综合院模式而言，虽然专业生产能力上限提升了，但生产管理能力上限下降了。这就导致了“产能上限”和“管能上限”这对矛盾的产生。

四、建立超矩阵组织结构，解决设计院的产能问题

面对这种困境，一些设计院也作过其它尝试，但收效甚微。如实践中有些设计院将专业所模式与综合院模式相结合，构造出混合模式——即有些业务类型按专业所模式运行，有些业务类型按综合院模式运行。该模式对那些业务发展明显不均衡、有好有坏的设计院还有一定改进作用，但对于业务普遍发展较好的设计院来说，该模式不仅没能很好的解决问题，反而增加了院级生产管理的复杂性。

对此，上海复斯管理咨询公司根据对该问题的理论研究和咨询经验认为，必须跳出传统组织模式选择的困境，创新出新的组织模式，使其兼有专业所和综合院两种组织模式的优点。首先，要改变传统的业务运行方式，以规范的项目管理业务运行方式，代替原有的集中计划管理的业务运行方式——这是由设计院本身“项目式”业务特点决定的。需要指出的是，有很多科研院所自认为自己采用的是项目管理业务运行方式，但实际上，其中的大多数并非是真正的项目管理业务运行方式，确切的说，不过是“以项目为对象的集中计划管理”的业务运行方式而已——这一点具有很强的蒙蔽性，不加区别，很容易错过组织改进的机会；第二，建立超矩阵组织结构。项目管理的业务运行方式，需要矩阵制组织结构的配合，这是一般性常识，对业务类型少、规模不大的小设计院基本适用。而对多业务类型的大型设计院，矩阵制组织结构是无效的——就像专业所模式一样，生产管理能力仍然会远远低于各专业的专业生产能力，最终还是不能有效提高实际生产能力。因此，对于多业务类型的大型设计院，必须在矩阵制组织结构基础上，构造出具有生产管理功能和经营功能的类业务管理单元，构设

出超矩阵组织结构；第三建立、完善各项项目业务管理制度、项目的收入分配制度和业绩考评制度，在制度和机制上保证项目管理业务运行方式在超矩阵组织结构内准确运行。

第五篇：基金管理公司组织结构

基金管理公司组织结构

1、专业委员会

（1）投资决策委员会

投资决策委员会是基金管理公司管理基金投资的最高决策机构，是非常设的议事机构，在遵守国家有关法律法规、条例的前提下，拥有对所管理基金的投资事务的最高决策权。投资决策委员会一般由基金管理公司的总经理、研究部经理、投资部经理及其他相关人员组成，负责决定公司所管理基金的投资计划、投资策略、投资原则、投资目标、资产分配及投资组合的总体计划等。具体的投资细节则由各基金经理自行掌握。

（2）风险控制委员会

风险控制委员会也是非常设议事机构，一般由副总经理、监察稽核部经理及其他相关人员组成。其主要工作是制定和监督执行风险控制政策，根据市场变化对基金的投资组合进行风险评估，并提出风险控制建议。风险控制委员会的工作对于基金财产的安全提供了较好的保障。

2、投资管理部门

（1）投资部

投资部负责根据投资决策委员会制定的投资原则和计划进行股票选择和组合管理，向交易部下达投资指令。同时，投资部还担负投资计划反馈的职能，及时向投资决策委员会提供市场动态信息。

（2）研究部

研究部是基金投资运作的支撑部门，主要从事宏观经济分析、行业发展状况分析和上市公司投资价值分析。研究部的主要职责是通过对宏观经济、行业状况、市场行情和上市公司价值变化的详细分析和研究，向基金投资决策部门提供研究报告及投资计划建议，为投资提供决策依据。

（3）交易部

交易部是基金投资运作的具体执行部门，负责组织、制定和执行交易计划。交易部的主要职能有：执行投资部的交易指令，记录并保存每日投资交易情况；保持与各证券交易商的联系并控制相应的交易额度；负责基金交易席位的安排、交易量管理等。

3、风险管理部门

（1）监察稽核部

监察稽核部负责监督检查基金和公司运作的合法、合规情况及公司内部风险控制情况，定期向董事会提交分析报告，直接对总经理负责。监察稽核部主要工作包括：基金管理稽核，财务管理稽核，业务稽核（包括研究、资产管理、综合业务等），定期或不定期执行、协调公司对外信息披露等工作。监察稽核部在规范公司运作、保护基金持有人合法权益、完善公司内部控制制度、查错防弊、堵塞漏洞方面起到了相当重要的作用。

（2）风险管理部

风险管理部负责对公司运营过程中产生的或潜在的风险进行有效管理。该部门的工作主要对公司高级管理层负责，对基金投资、研究、交易、基金业务管理、基金营销、基金会计、IT系统、人力资源、财务管理等各业务部门及运作流程中的各项环节进行监控，提供有关风险评估、测算、日常风险点检查、风险控制措施等方面的报告及针对性的建议。

4、市场营销部门

（1）市场部

市场部负责基金产品的设计、募集和客户服务及持续营销等工作。市场部的主要职能有：根据基金市场的现状和未来发展趋势以及基金公司内部状况设计基金产品，并完成相应的法律文件；负责基金营销工作，包括策划、推广、组织、实施等；对客户提出的申购、赎回要求提供服务，负责公司的公司形象设计以及公共关系的建立、往来与联系等。

（2）机构理财部

机构理财部是基金管理公司为适应业务向受托资产管理方向发展的需要而设立的独立部门，它专门服务于提供该类型资金的机构。之所以单独设立该部门也是相关法律法规的要求，即为了更好地处理好共同基金与受托资产管理业务间的利益冲突问题。两块业务必须在组织上、业务上进行适当隔离。

5、基金运营部门

基金运营部负责基金的注册与过户登记和基金会计与结算，其工作职责包括基金清算和基金会计两部分。

基金清算工作包括：开立投资者基金账户；确认基金认购、申购、赎回、转换以及非交易过户等交易类申请，完成基金份额清算；管理基金销售机构的资金交收情况，负责相关账户的资金划转，完成销售资金清算；设立并管理资金清算相关账户，负责账户的会计核算工作并保管会计记录；复核并监督基金份额清算与资金清算结果。

基金会计工作包括：记录基金资产运作过程，当日完成所发生基金投资业务的账务核算工作；核算当日基金资产净值；完成与托管银行的账务核对，复核基金净值计算结果；按日计提基金管理费和托管费；填写基金资产运作过程中产生的投资交易资金划转指令，传送至托管行；根据基金份额清算结果，填写基金赎回资金划转指令，传送至托管行；完成资金划转指令产生的基金资产资金清算凭证与托管行每日资金流量表间的核对；建立基金资产会计档案，定期装订并编号归档管理相关凭证账册。

6、后台支持部门

（1）行政管理部

行政管理部是基金公司的后勤部门，为基金公司的日常运作提供文件管理、文字秘书、劳动保障、员工聘用、人力资源培训等行政事务的后台支持。

（2）信息技术部

信息技术部负责基金公司业务和管理发展所需要的电脑软、硬件的支持，确保各信息技术系统软件业务功能运转正确。

（3）财务部

财务部是负责处理基金公司自身财务事务的部门，包括有关费用支付、管理费收缴、公司员工的薪酬发放、公司财务预算和决算等。