公司项目投资管理制度[范文]

第一篇：公司项目投资管理制度[范文]

**公司项目投资管理制度

第一章总则

第一条为规范项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、程序化，特制定本制度。

第二条公司及各成员企业在进行各项目投资时，均须遵守本制度。

第三条公司及各成员企业的重大投资项目应由行政办公会议决定可行性方案申报公司董事会审议。董事会批准项目，由投资单位总经理或项目负责人组织实施。

第四条所有投资项目在报批立项之前，有关人员应负有保密责任。

第二章项目的初选与分析

第五条各投资项目的选择应以公司的战略方针和十年规划为依据，符合国家或国际产业导和公司投资结构平衡政策。

第六条投资项目的选择应经过充分调查并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠和有效。

第七条投资项目的建议书和可行性研究报告由拟定的投资主体编写并交公司投资管理部初审，不得越级上报。

第三章项目的审批与立项

第八条投资项目的审批权限，由公司总经理审批后报公司董事会审批立项。

第九条所有投资项目，由公司投资管理部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司分管领导审核，然后按项目审批权限呈总经理或行政办公会议直到董事会会议，进行复审或全面论证。

第十条由公司总经理主持项目论证会，对项目的合法性、前期工作内容的完整性、基础数据的准确性、财务预算的可行性及项目规模、时机等因素进行实地考察，或聘请专家小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。经充分论证后，凡达到立项要求的重大项目，由行政办公会议或董事会审批立项。

第四章项目的组织与实施

第十一条实行项目经理负责制。各投资项目负责人由实施单位的总经理委派，委派人对总经理负责；公司投资管理部对项目建设进行归口管理，并对项目建设过程进行跟踪调查、分析和监督。

第十二条各投资项目的业务班子由项目负责人负责组建，报实施单位总经理核准；项目经理对项目的实施情况负完全责任。

第十三条投资项目的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报审批核准。

第十四条由项目负责人书面报告投资项目变更理由，按报批程序及权限报送公司有关领导审定，重大的变更应参照立项程序予以确认。

第十五条项目负责人在实施项目运作期内因工作变动，应主动做好善后工作，如属公司内部调动，则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人原因离职给公司造成经济损失的，应追究其个人责任。

第十六条投资项目的中止或结束。项目负责人及相应机构应及时总结清理项目情况，并以书面形式报至公司，经公司统一审定后责成有关部门办理相关手续。

第五章考核与奖惩

第十七条项目投产运行后，效益良好，对立项部门和个人、建设部门和个人追加奖励。

第十八条实行项目责任追究制度。对在项目建议书或可行性研究报告编写过程中弄虚作假、敷衍塞责给公司造成损失的，将视情节给予撤职、降级、扣发工资、奖金等处理。

第六章附则

第十九条未尽事宜由公司投资管理部提出具体办法，交公司行政办公会议议研究决定。

第二十条本制度自颁布之日起实施。

第二篇：公司重大固定资产投资项目管理制度

公司重大固定资产投资项目管理制度

第一章 总 则

第一条为规范公司重大固定资产投资项目管理，落实管理责任，提高投资效率和投资收益，增强企业核心竞争能力，根据国家有关法律、法规和集团公司有关规定，特制订本制度。

第二条 公司本部、控股子公司的重大固定资产投资项目管理，均适用本制度。

第三条 本制度所称重大固定资产投资项目(以下简称项目)，是指需上级主管部门批准，公司和各子公司作为法人主体，通过各种筹资方式，以货币资金、实物资产以及无形资产等形式所进行的固定资产投资项目，即为建造、购买或更新经营性和非经营性建(构)筑物、仪器、设备、运输工具等所进行的项目投资。

以上所称项目不包括正常生产经营中的技改、安改、更新、零购、零星土建、技术创新等项目和科研项目（生产经营中自行决策项目的管理办法另行制定）。

第四条 公司按照制度规范、决策科学、风险防范机制健全、管理责任落实到位的原则，对公司（包括各子公司）的项目规划、项目实施、项目竣工验收和后评价实行全过程管理。

公司项目建设均应当遵循以下原则：

（一）符合国家节能、环保及其他产业政策，符合集团和公司中长期发展规划；

（二）有利于提高公司整体资源效率和优化产业结构，民品项目投资收益率不低于同行业的平均收益率；

（三）突出核心业务，提高核心竞争能力，技术先进可靠；

（四）项目投资规模与实际能力相适应；

（五）符合公司有关管理规定以及项目投资决策程序。

第二章 项目管理体制

第五条 公司设立项目管理委员会，负责对项目投资、项目申报、建设进度等重大事项进行研究、审议。并向总经理办公会提出有关决策建议草案。

第六条 企业管理部是项目管理的职能部门，履行以下职责：

（一）负责建立公司项目管理体系和各项规章制度，并组织落实；

（二）配合参与项目的竣工验收、后评价等工作；

（三）组织编制并上报公司项目投资计划；根据批复下达投资计划，负责对各单位编制、并上报的项目投资预算进行审查；

（四）负责组成公司各部门对固定资产投资项目过程的监督、检查，督促项目实施单位完成整改，并对整改情况和整改效果进行落实，（五）负责对纳入国定资产投资项目的管理工作，对固定资产投资预算的编制、上报情况、投资计划执行情况和投资效果进行组织评价，并指导、检查、考核公司项目建设管理情况；

（六）负责向上级和地方政府申报有关项目，负责研究投资政策，争取外部项目建设资金支持，负责项目建设中法律事务及风险评估工作，负责与上级和地方政府对口业务部门的统一联系、协调、沟通；

第七条 公司本部重点项目，由公司负责管理；各子公司重点项目，公司采用分级管理的方式进行管理。公司按照集团的要求，承担管理责任，并履行对各子公司的管理职责；各子公司按照公司要求，承担直接管理责任，并履行对本单位项目的管理职责。

项目建设实施单位（以下简称各单位）应建立项目管理机构，配置技术及管理人员，建立健全的项目管理制度，制订工作程序和工作流程。

各单位在编制项目管理制度时，应认真学习国家有关法律、法规、集团及公司的有关规定和要求，制度应包括项目管理的组织机构及职责、各项工作的内部控制程序和工作流程等内容。

各单位应将项目管理制度报公司企业管理部备案。

第八条 各子公司负责本单位项目的论证、筹资、实施、经营、偿债和取得收益，按照本单位决策程序进行内部决策，并履行以下管理职责：

（一）根据国家有关法律、法规和集团及公司有关项目管理规定，制定本单位项目管理制度，规范投资决策程序；

（二）根据公司中长期发展规划纲要，编制本单位5年期经营发展规划建议草案，提出本单位投资发展方向、投资发展目标和项目规划建议；

（三）负责提出本单位项目决策意见，并按照本单位内部决策程序执行公司的决定；

（四）在得到公司的授权后，负责投资项目的实施，并承担项目二级法人责任；

（五）负责对本单位所投资项目的管理，保证投资安全和取得投资收益。第九条 各单位应当按照公司有关规定和本单位章程确立项目投资决策机构，负责本单位项目投资的各项决策。子公司董事会应为本单位项目投资决策机构。

第十条 各单位项目投资和项目投资预算，应当履行内部决策程序，需经子公司项目投资决策机构审议并提出决策意见。

第十一条 各单位投资项目均应当进行可行性论证。除公司已经确定的战略性投资以外，1000万元人民币及以上投资项目，应委托具有相应资质的咨询单位进行可行性研究，并由本单位法律顾问参与决策和进行相关法律咨询。

第三章 项目预算与投资计划

第十二条 公司对项目投资实行预算管理，各单位的投资预算必须严格按照经批准的预算执行。

第十三条 公司企业管理部组织各单位编制项目投资计划，并下达经批准的投资计划。

第十四条 各单位应根据经公司下达的项目投资计划，编制项目实施计划，并报公司企业管理部备案，作为项目建设、考核的主要依据。

各单位在编制项目投资计划和项目实施计划时，应根据项目可研批复的建设周期和项目特点合理安排并及时修正，对于涉及投资规模、主要进度节点、招投标方案等重大事项调整的，应当及时报企业管理部，由企业管理部负责上报至上级主管部门。

第四章 项目前期管理

第十五条 项目建议书、可行性研究报告的编制和报批

（一）公司本部项目建议书由公司科技质量部组织各单位编制或委托有资格的设计、咨询单位编制，项目建议书的内容和深度应达到国家有关规定的要求；各子公司可自行编制或委托有资格的设计、咨询单位编制。

（二）可行性研究报告由各单位委托或通过招标选定有资格的设计、咨询单位，根据已批准的项目建议书编制，可行性研究报告的内容和深度应达到国家有关规定的要求。

（三）可行性研究报告的内容应按照经过批复的项目建议书编制，可进行必要的补充、完善和修改，但涉及到以下变更内容的，应重新按决策程序组织报请批准。

1、调整项目建设目标或建设纲领；

2、增加投资规模及外汇使用额度；

3、除面积丈量原因外，增加项目购地面积；

4、调增、调减设备，或改变设备使用功能、降低设备的性能指标；

5、调增、调减新建或改造建筑面积（实际测量面积与图纸计算面积之间的误差在国家规定的合理误差范围内的除外），或改变主要单体建筑的用途。

6、改变项目建设地址或者涉及安全重大事项；

7、改变投资者、投资比例及投资方式。

（四）本部项目建议书、可行性研究报告编制完成后，公司科技质量部组织审查，并按照评审意见对项目建议书、可行性研究报告进行补充和完善。

（五）公司在收到子公司项目建议书、可行性研究报告正式申请文件（已履行投资决策程序）后，公司科技质量部组织初审，在初审的基础上决定是否退回或退回修改。

（五）经审查通过的项目建议书、可行性研究报告，按照公司投资决策程序进行审批。

（六）公司科技质量部负责上报通过批准的项目建议书、可行性研究报告，组织各单位配合上级完成所需的评估、评审等工作。

第十六条 项目前期工作已完成并符合有关开工条件的，由各单位向公司提出开工和投资申请，经审批列入计划的方可开工建设。

第五章 项目实施管理

第十七条 初步设计的编制和报批

（一）初步设计由各单位委托或通过招标选定有资格的设计、咨询单位，根据已批准的可行性研究报告编制，初步设计的内容和深度应达到国家有关规定的要求。

（二）公司各项目实施单位负责上报项目初步设计，组织各单位配合上级完成所需的评审等工作，并及时将批复文件转发各单位。

第十八条 除由公司直接管理的项目，其他项目由各单位负责实施阶段的管理工作。

第十九条 各单位在项目实施过程中，应严格实行项目法人责任制，项目法人必须按照国家有关规定组成并履行职责。

第二十条 各单位项目安全管理按“谁主管，谁负责”原则，依据中华人民共和国国务院令第393号《建设工程安全生产管理条例》，认真落实项目建设单位、设计单位、施工单位及监理单位各自的安全生产责任。

第二十一条 各单位应严格按照批准的初步设计或可研报告组织项目实施，若需要进行方案调整，应按照程序及时报公司企业管理部，由企业管理部向项目审批部门申请批准。

第二十二条 各单位委托或通过招标方式选定有资格的设计单位，根据已批准的初步设计进行施工图设计。若需要进行方案调整，应按照程序及时报公司企业管理部，由企业管理部向初步设计审批部门申请批准。

第二十三条 项目实施过程中有关经济活动必须由各单位与有关单位按照《中华人民共和国合同法》及其他有关规定签订合同，并严格履行。

第二十四条各单位应按照可研批复的招标方案及集团招投标管理的有关规定组织机电设备及仪器的采购、建筑、安装工程施工单位的确定。

第二十五条 建筑安装工程必须实行工程监理制，各单位通过委托或招标方式选定由资格的单位承担工程监理。

第二十六条 公司对重点项目实行稽查制度。适时对项目实施进行检查、监督，加强项目管理；项目法人对项目的实施进行自我监控，同时接受集团等有关部门的检查、监督，并按照有关要求及时上报项目进展情况等信息。

第六章 项目资金管理

第二十七条 项目资金中使用中央财政预算内资金或其它国拨资金的，由公司按照计划向上级提出拨款申请，待资金到位后向各单位拨付。使用自筹资金的，各单位应按照投资计划的要求，积极筹措、及时到位。

第二十八条 各单位应认真贯彻执行国家基本建设项目的财务管理制度和公司基本建设项目财务管理的有关规定，建立健全内部财务管理制度，按照规定设置独立的财务管理机构或指定专人负责项目的财务工作，并按规定报送项目财务决算报表。

第二十九条 项目资金管理严格按照公司下发的《建设项目财务管理及会计核算办法》执行。

第三十条 项目必须按《中华人民共和国审计法》及有关项目审计的规定接受审计机关的审计，包括项目过程、竣工决算、项目的重大变化（如概算调整、项目法人的变更等），如有必要，公司也可安排进行内部审计。

第三十一条 公司将对各单位的资金使用全过程进行监督检查，对截留、挤占、挪用资金的单位，有权停拨、缓拨资金并追究当事人的责任。

第七章 招投标管理

第三十二条 项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的设备、材料等物资采购，在可行性研究报告批准的招标方案中明确应当招标的，以及达到下列规模标准之一的，均应进行招标。

（一）土建、安装等施工单项合同估算价在200万元（含200万元）人民币以上的；

（二）设备、材料等物资的采购，单项合同或单台（套）估算价在100万元（含100万元）人民币或10万美元以上的；

（三）勘察、设计、监理等服务项目，单项合同估算价在50万元（含50万元）人民币以上的；

（四）单项合同或单台设备估算价低于本条

（一）、（二）款标准，但项目中同类物项合同估算价之和达到上述标准；

（五）法律、法规规定的其他情形。

第三十三条 对于项目的前期咨询研究、工程勘察与设计、全过程施工监理的服务采购；成套设备、非标设备的货物采购，必须在具有相应资质的单位中以邀请方式招标。

第三十四条 对于不具备招标条件的，或因保密要求不适宜招标的，各单位应在可研报告的招标方案中予以说明，在得到批准后可不招标。

第三十五条 各单位是招投标活动的主体，是招标活动的招标人，在依法进行的招标中，应当按照《招标投标法》、集团相关规定要求主动接受上级部门和地方有关行政主管部门的监督。

第三十六条 公司企业管理部负责各单位的重大建设项目的招标投标活动合规性专项检查。公司监察审计部负责对招投标活动进行监督，并做好记录备查。

第三十七条 项目招标应当具备以下条件：

（一）项目勘察、设计招标，应当在项目可行性研究报告（或实施方案）被批准后进行；

（二）项目工程施工、监理、设备、材料，以及以设计为龙头的工程总承包，应当在设计（或实施方案）批准后进行；

（三）招标项目的资金或资金来源已经落实。

对于军品项目和重点民品项目可以根据项目进展需要，在集团同意上报可行性研究报告阶段进行工程设计方案招标，关键设备可以在可行性研究报告批准后招标。

第三十八条 项目的可行性研究报告（或实施方案）批准后，建设单位应成立招标工作领导小组，制订招标工作管理制度及工作程序，并报公司企业管理部审核备案。

各单位在制订招标工作管理制度及工作程序时，应严格按照技术评审、商务评审（即评标）、定标工作的职责分离原则，即同一人员不能同时负责上述三项工作中的两项以上。

第三十九条招标工作应当按照集团招投标管理的有关规定执行。

第四十条 依法必须公开招标的项目，应通过国家指定的媒体发布招标公告。第四十一条 招标项目需要制订标底的，标底价格由各单位自行编制确定或委托具有相应资质的咨询单位编制确定。

第四十二条 开标应当由具有相应资质的咨询单位主持，邀请所有投标人及公司内部的监督管理部门代表参加。开标过程应当记录，并存档备查。

第四十三条 评标委员会负责评标。评标委员会由各招标人的代表以及各招标人以外的技术、经济等方面的专家组成，成员人数为5人(含5 人)以上单数，其中各招标人以及的技术、经济方面的专家不得少于成员总数的2/3。专家应当从事相关领域满八年并具有高级职称或者具有同等专业水平，专家应从有关部门集团公司专家库内相关专业的专家名单中确定。

与投标单位有利害关系的人员不得进入评标委员会。评标委员会成员的名单，在招标结果确定前应该保密。

第四十四条 各单位根据评标委员会提出的书面报告和推荐的中标候选人向公司项目管理委员会或子公司相应项目投资决策机构汇报，并最终确定中标单位。

定标后，各单位应及时向中标单位发出中标通知书，并及时将中标结果通知所有未中标的投标单位，并在中标通知书发出之日起30日内，依据投标文件、投标书签订书面合同。

第八章 项目竣工验收和后评价

第四十五条 项目竣工验收的主要任务如下：

（一）全面检查建设单位在工程建设过程中执行国家法律、法规、标准、规范的情况；

（二）全面考核项目的投资方向、建设内容、资产形成情况能否满足科研、生产要求；

（三）审查项目所采用的新技术、新工艺的先进性和适用性；

（四）检查建筑安装工程及新增和改造设备仪器的数量和质量情况，检查存在的问题和薄弱环节；

（五）对项目建设效果做出全面评价。第四十六条 项目竣工验收的依据是：

（一）国家有关法律、法规及相关规定；

（二）经批准的项目可行性研究报告、初步设计，包括批准的设计变更、方案或概算调整以及相关文件；

（三）竣工财务决算、审计资料；

（四）引进技术或成套设备的合同以及国外提供的设计文件等资料；

（五）国家颁布的现行施工和安装技术标准和规范；

（六）环保、消防、职业卫生、安全设施和质量评定等单项验收文件；

（七）地方建设主管部门批准的具有法律效应的文件（如规划许可证、施工许可证等）。

第四十七条 项目进行竣工验收应具备以下条件：

（一）主要生产性工程、辅助工程和公用工程，已按文件批准的内容建成并办理了交工手续；

（二）主要工艺设备已安装配套并已验收，试验设备满足试验要求，经联动试车合格，能够研制、生产出符合设计文件规定的合格产品或代表产品；

（三）环保、消防、人防、安全设施、职业卫生等满足“同时设计、同时施工、同时投产使用”（即三同时）规定的要求，并已按规定获得单项验收文件；

（四）所在地工程质量监督部门已出具工程质量（建筑、安装）评定意见；

（五）生产设备能够适应项目投产初期的需要；

（六）项目有关图纸、资料、技术文件归档完整齐全，并已获得档案验收文件；

（七）项目竣工财务决算审计工作已完成，并取得了财务决算批复文件；

（八）存在的单项验收问题已全部解决。

第四十八条 项目应在最后一次投资计划下达后12个月内，提出验收申请，如不能按时提出申请或不能按照验收计划进行验收的项目，各单位应当及时提出延期验收的申请，经批准后可延期验收。

第四十九条项目竣工验收根据管理权限分别由集团负责组织竣工验收。第五十条属于应由集团组织验收的项目，在项目具备第四十八条中的条件后，由各单位编制项目竣工验收总结报告，并通过公司向上级单位提出验收申请，得到批准后接受竣工验收。

第五十一条属于应由集团组织验收的项目，在项目具备第四十八条中的条件后，由项目建设单位编制项目竣工验收总结报告，并通过公司向上级单位提出验收申请，得到批准后接受竣工验收。

第五十二条各单位应根据集团或公司下达的验收计划，组织验收工作组，并做好以下竣工验收准备工作：

（一）提出验收申请，编写竣工验收总结报告；

（二）整理全部工程和单项工程的工程资料，组织绘制竣工图。按照施工图设计进行工程核算，核对设备仪器型号、数量和金额，提出项目总体评价意见；

（三）根据国家有关规定，组织项目竣工财务结算，配合有关方面进行项目竣工财务审计等有关工作，负责根据批准的设计核定各项经济指标，分析投资效益；

（四）检查“三同时”执行情况，并按国家和地方的有关规定办理环保、消防、人防、安全设施、职业卫生、档案等单项验收手续，取得验收批复文件；

（五）按照批准的设计，检查生产准备、人员配备情况，绘制车间工艺布置图，参加评定工程质量；

（六）完成竣工验收所需要的其他工作。第五十三条 竣工验收资料一般包括以下内容：

（一）建设依据；

（二）已验收的单项工程验收资料；

（三）环保、消防、人防、安全设施、职业卫生、档案等单项验收意见，所在地工程质量监督部门质量评定意见；

（四）引进技术或成套设备的合同以及国外提供的设计文件等资料；

（五）全部工程档案资料，包括建设时期勘察、设计、施工以及其他综合性的图纸资料；

（六）竣工验收总结报告，主要内容包括：

1、建设情况：建设依据、建设规模、建设过程（包括设计施工单位、承发包、招投标、建设监理及工程质量监督）等；

2、建设完成情况：全部建筑安装工程完成情况，设备仪器配备情况，未完工程，多余和尚缺设备情况及处理意见；

3、工程质量情况：建筑工程质量评定结论，设备安装及试车情况；

4、生产准备情况：人员组织、技术资料、工艺装置、动力供应、生产协作、安全技术、制度建立、生产能力等情况；

5、财务决算情况：总概算执行情况，节约或超支原因分析，利用固定资产情况，决算审计情况；

6、单项工程交工和全部工程竣工情况，竣工资料、竣工图整理绘制情况；

7、综合经济分析：以投资为核心，对项目的各项经济指标进行综合分析，考核工程投资效益，并预测项目建成后的经济和社会效益；

8、“三同时”执行情况和档案验收情况；

9、安全保密情况下及新选址项目周边环境情况下、安全保密措施；

10、工作存在的主要问题及处理意见；

11、项目建设的主要经验和教训；

12、编制相关报表（按上级部门相关要求编制）。第五十四条 项目后评价的目的：

为加强和完善投资决策管理制度，提高已建成军民品固定资产投资项目运营管理水平和投资效益，指导和改进在建项目的管理工作，为未来新建项目决策提供服务。

第五十五条 属于国家管理的项目，按照有关规定执行。第五十六条 属于集团管理的民品项目，按照有关规定执行。

第五十七条 属于上述两类，但未由国家、集团组织开展项目后评价的，公司也可选择部分项目开展项目后评价工作，具体工作参照上述规定执行。第五十八条 项目后评价的依据:可研报告、初步设计、专家评审意见、可研调整报告及相关批复情况、初步设计调整报告及相关批复情况等。

第五十九条 组织开展项目后评价采取的方式：根据项目特点及评价内容侧重点，采取以监察审计部牵头，企业管理部、财务部管理部、科技质量部、精益生产管理部、安全环保部、建设单位参加，组成公司后评价工作小组，开展项目现场后评价工作，必要时聘请有关专家参加。

列入公司组织后评价计划的项目，建设单位应积极配合公司后评价工作小组开展项目后评价工作，及时提供必要的资料和信息，包括：项目可行性研究报告、环境影响评价报告、评估报告及其批复文件；初步设计及其批复文件、项目开工报告及其批复文件；项目在实施过程中重大变化情况、概算调整报告及其批复文件；项目决算审计报告、项目竣工验收总结报告、竣工验收意见及批复文件；项目执行的污染物排放标准、污染物的实际排放量、近期环境检测报告；项目财务报表、现金流量表、资产负债表、损益表、产销状况、市场状况、成本资料及项目其他信息资料等；产品质量管理制度、现场管理制度、安全生产管理制度等。

项目其他信息资料包括：国家和行业的统计资料、产品价格信息、市场需求量、主要厂家的产量、销量、价格、销售收入、利润等。

监察审计部将项目后评价结论、经验教训、相关建议及时组织反馈给公司领导、有关业务部门、项目前期咨询单位及项目建设单位。

第六十条 项目后评价的内容

依据项目后评价工作的有关规定，结合建设项目实施结果和生产经营情况，在全面分析、总结的基础上，重点组织对项目目标、可持续性、实施结果及影响等进行评价。

项目目标评价：对照项目原定要完成的主要目标，如能力形成情况、产品销售情况、投资利润率、投资回收期、财务内部收益率、工艺技术特点和装备水平等进行评价，分析实际发生变化的原因，以判断目标的实现程度。

项目可持续性评价：根据项目现状、主要产品的市场占有率，结合国家的政策，资源条件和市场环境对项目的可持续性进行分析，预测产品的市场竞争力，从项目内部因素和外部条件等方面评价整个项目的持续发展能力。

项目实施结果评价：对项目前期立项决策程序和文件、总投资、资金来源及到位、建设工期、工程质量控制、建设内容等进行评价，分析变化的原因，对项目实施过程存在的问题进行分析。项目影响评价：项目实施后对环境、安全、社会等方面的影响进行评价，对存在的问题进行分析。

评价结论及建议：

项目后评价的主要分析方法是对比法，即根据后评价调查得到的项目实际情况，对照项目立项时所确定的目标，通过前后对比、有无对比和横向对比，找出偏差和变化，分析原因，最终得出结论和经验教训。

在完成后评价工作内容后，应对后评价结果进行核定。

第九章 项目信息管理

第六十一条 项目应实行全过程信息管理制度。

第六十二条 公司组织建立项目信息管理系统，各单位建立相应的项目信息管理子系统。

第六十三条 有关项目审批、投资到位和使用、工程进展等情况，各单位应按照公司各管理部门的要求按时上报相应信息。

第六十四条 项目档案管理按照有关规定执行。

第十章 奖罚与责任追究

第六十五条 公司对各单位的基本建设项目管理状况，作为单位领导人员任期内主要经营管理业绩进行评价、考核和奖罚。

第六十六条 公司鼓励各单位按照公司民品产业发展规划进行专业化投资，以及吸收社会资本对公司放开产业的投资。对于取得重大投资效益的，公司对有关决策、管理人员给予特殊奖励。

第六十七条 各子公司对本单位投资项目承担筹资、实施、运营、取得收益和风险控制管理责任。对于公司审批的投资项目，各单位对申报文件资料的真实性和项目的可行性结论负责，并承担各自层级决策建议责任。

公司有关管理部门依照本制度规定履行相应职责，并承担履职责任。第六十八条 各单位和公司有关部门未能履行职责或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位领导人员或公司有关部门管理人员的责任。

第六十九条 各单位在投资管理过程中违反本制度规定或出现下列情况之一的，公司将予以通报批评，或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员纪律处分，情节严重的交国家司法机关处罚：

（一）违反决策程序，擅自进行投资的；

（二）将投资项目化整为零，逃避审批制度监管的；

（三）造成国有资产流失和不按照公司规定收取投资收益的；

（四）未按国家有关主管部门、集团或公司管理规定执行，给公司项目管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的；

（五）未按有关统计报表制度规定上报统计数据的。

第十一章 附 则

第七十条 本制度由公司企业管理部负责解释。第七十一条 本制度自印发之日起执行。

第三篇：简单公司投资管理制度

公司投资管理制度

第一章 总则

第一条

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

第七条

第八条

第九条

第十条

第十一条

第十二条根据公司章程的规定，结合公司的主营业务和公司发展规划的要求，特制定本制度，以规范公司投资管理的原则、程序和方法。公司投资发展部是负责公司日常投资信息调研、项目评估开发及投资项目管理的主要职能部门，在公司的各项活动中处于中心和优先发展的地位。它在公司总经理的领导下，与公司研究部和财务部等相关业务职能部门协调合作，从事公司的日常投资经营管理工作。投资发展部在具体业务活动中有寻求各部门给予协助和支持的横向协调的权力。为了提高公司投资管理的效率，在投资管理业务的运行过程中，各部门应按照公司业务经营流程，协调一致，进行规范化操作，对投资发展部的工作给予优先支持。第二章 投资信息研究 投资信息调研是公司投资项目决策的重要依据。投资发展部应遵循公司章程有关公司经营范围的规定，结合公司发展规划和经营计划，持续地、系统地、科学地、高效地开展信息调研工作。投资信息调研以高新科技行业、基础设施、房地产业、环保业、制药业、新兴第三产业和中介机构为主要对象，但不限于这些行业。凡是符合市场经济规律和国家行业政策、具有市场潜力、投资收益可靠、适合本公司投资开发的行业，都可以列为调研对象。投资发展部的信息调研工作应在研究部的直接支持下进行。投资发展部的投资信息调研应以国家宏观经济政策、行业市场、投资机会为背景，围绕具体投资项目进行，重点是以市场需求发展为方向的具体项目对象的微观调研分析，包括经济分析和技术分析。研究部的投资信息调研主要是国家法律政策和地方法规，行业法律制约因素以及行业的宏观经济研究，包括行业宏观专题研究，为投资开发部的研究论证提供宏观分析的基础和支持。投资信息调研在公司信息工作中占优先地位。公司在相关工作安排以及在硬件、软件的配置上，应优先满足投资信息调研的要求。投资信息调研是公司日常性和持久性的工作，应当做到制度化、规范化，走在投资决策工作的前列，为公司董事会决策及时提供全面、科学的基础材料和相关背景。一般性投资调研信息以5个工作日为单位，而专题性的大型调研以月为单位，定期向公司领导提出调研报告。除了特殊情况外，超过此时限且无基本结论意见的调研属于无效调研，当事人应当承担无效调研的责任。调研信息的成果应以文字形式固定下来，呈送公司总经理审阅。投资发展部每月应完成不少于两个一般性投资调研信息项目，每季不少于一个专题性大型调研项目。研究部的调研任务可以随需要而定。总经理就投资项目的调研结果作出指示的，由投资发展部立案，着手正式评估的准备工作。对投资信息调研作出重大贡献的，调研成果对公司投资决策有重大支持价值的，公司应对当事人给予以奖励。

第三章 项目评估

第十三条

第十四条

第十五条

第十六条

第十七条

第十八条

第十九条

第二十条

第二十一条

第二十二条

第二十三条

第二十四条

第二十五条项目评估工作在组织上是公司内部跨部门性质的业务运作，必须在总经理的领导下，以投资发展部为核心，研究部研究人员、财务部金融人员给予配合支持，实现公司内部资源的充分共享，以集体的智慧完成评估工作。项目评估又是需要公司内外部合作运行的工作，除了公司集体智慧之外，还需要借助于公司外部的信息资源、智力资源和技术资源等，以保证项目论证的全面性、科学性和可靠性。项目评估应该注意公司的人力资源成本、时间成本、资金成本和其它各种投入的成本控制，因此应加强有关员工对项目初期鉴别能力的培养，避免被信息牵着鼻子走的现象，注重选择确有评估价值的潜在项目进行评估，追求项目评估的合理成功率。项目评估应注意做到多个项目同时交叉进行，注意项目评估的连续性和不间断性，不能由于一个项目而耽误众多潜在项目的进行。项目评估在工作程序上应按照公司业务经营流程中的程序，遵守实事求是和科学分析的原则，根据经济管理学中投资运作的一般原理，结合行业、项目、地区等特点进行。项目评估必须在市场、资金、技术、人员配置等方面对项目进行全面分析，结合考虑公司的经营方针、能力和条件，论证项目投资的可行性。项目评估必须事实清楚、论点明确，对项目市场前景、采用的投资方式、选点方案、形成生产和经营的能力、满足市场需要的水平、产生的经济效益、限制性条件以及风险对策等方面做出多种方案比较，并提出说明选定最佳方案的事实和理由。一般来说，应该按顺序提出上、中、下三种方案，分别阐述其利弊，供公司决策时参考。项目评估应由公司员工为主负责，调配人员时应在公司内部充分挖潜。当公司内部不具备人力、技术条件的，由投资发展部提出从外部聘任专业顾问的意见，报请公司总经理批准。应当根据开发项目的门类难易程度，根据国内外通行的做法，分别编制评估工作管理办法，用以指导重大项目的评估开发。应在严格按照科学程序和坚持评估质量的基础上，讲究评估工作的时效，根据不同的人力资源状况，对不同的评估项目规定出时限。一般来讲，小型项目的评估不超过两个星期，中型项目的评估不超过一个月，大型项目的评估不超过两个月，特大型项目评估的时限酌情而定。项目的重新评估，在时限上不应超过首次评估时限的一半。项目评估人员应对项目评估所采用的程序、方法以及评估所得出的结论负主要责任。凡是由于不按照程序、不遵守科学而造成评估失实，给公司发展带来损失的，公司应对其给予处罚。评估工作出色、给公司发展作出突出贡献的项目评估人员，公司应予奖励。第四章 项目的运作管理 项目评估经公司董事会批准立项后，公司应按照有关规定，采用项目经理制，成立项目管理小组，及时制定项目开发和经营计划书。项目开发经营计划书除一般性编制要求外，编制时应当就项目开发经营的政策性

第二十六条

第二十七条

第二十八条 风险、不可抗力影响、经营性风险及其它特殊风险作出预测，提出应变防范事项的特别说明。项目开发经营采用公司独资、公司控股及参股合作等经营方式，组织形式采用有限责任公司，基础设施领域为有限责任的项目公司，并由其承担经营责任。编制开发经营计划书时应就具体开发项目的经营方式和组织性质，提出相应的经营管理方案。投资发展部应当在正式立项前，对公司尚在调研期间但已通过开发预案的项目，按行业要求，分别拟定经营管理预案，存档备用。投资发展部担负项目在建期间的监督任务，适时对项目施工进度、工程质量等进第二十九条

第三十条

第三十一条

第三十二条

第三十三条

第三十四条

第三十五条

第三十六条

第三十七条

第三十八条 行监控，并实行定期监察会审，向总经理提出监察报告。投资项目竣工投产或运营后，投资发展部的监管任务结束。此时，投资发展部应会同公司财务部编制项目结案报告书，呈送公司总经理审查后，方可结案。报告书应就开发准备、预案选定、立项开发管理、开发结果和经验教训等提出详尽说明，并应当就项目开发涉及的带由规律性的问题作出专门阐述，以形成公司项目开发和运作的经验。第五章 项目融资 公司开发项目经过董事会决策后，应根据公司章程的有关规定及公司经营计划的要求，制订融资计划。公司融资的初步框架应在项目论证的过程中由公司财务部为主会同投资发展部提出，是项目评估的一部分。项目投资决策后，财务部应按照有关政策和规定编制切实可行的、可操作的项目融资计划书。融资计划书应当充分说明风险情况和防范要求。项目融资应根据公司的实力和融资能力作出科学安排，以商业票据、商业贷款、租赁融资等为基本方式，尽可能采用项目公司和子公司为债权人的非公司负债型的融资方针，实行稳健的负债经营。融资计划书还应就融资方式、融资数量、时间要求、融资费用、债务会计处理、融资法律结构、融资的信用保证结构作出多个方案，供公司董事会在决策时选择。项目融资应充分考虑公司投资结构，如：投资的行业结构、投资回报的回收时间期限结构、投资的规模结构、投资的收益时序结构、投资资金来源结构、投资资金成本机构等。项目融资计划书由财务部起草、财务部会同投资发展部会商并签字后，呈送公司总经理审阅后，报请董事会审批。生效后的融资计划由财务部在总经理的领导下，根据项目的施工进度和质量监理报告，严格按章实施。公司财务部负责融资对象的调研和公关工作以及因融资所需要的公司资产评估工作。第六章 项目投资综合小组的管理在项目的前期以及运作过程中一般会涉及到项目论证评估小组和项目综合小组的建立，对于项目投资中这种小组的工作必须建立健全的管理制度。项目投资过程中小组管理的基本原则首先是遵照公司运作流程中项目运作的基

本原则，除此之外，还应该遵循下列各项条款的规定。

第三十九条 小组成员应该充分有效地安排本职工作和小组工作，不但要出色地完成岗位本职

工作，而且要出色地完成在小组中所担任的任务。

第四十条 有机地协调小组成员的本职工作和小组工作。在本职工作和小组工作的协调中，小组的主要负责人和小组成员的本职工作负责人应该有效地安排好各自管理领

域里的工作计划。

第四十一条 对小组中成员的工作应建立补充的报酬激励机制，确保从制度上保证小组成员本

职工作和小组工作的出色完成。

第四十二条 对外聘专家的工作，应通过签署含有保密条款在内的协议和建立健全有效的约束第四十三条 机制，确保外聘专家不泄露他们所需要掌握的公司机密。充分调动外聘专家的积极性，让外聘专家“知无不言，言无不尽”,促进项目论

证、决策和运作的科学性。

第四篇：公司投资管理制度

投资管理制度

第一章总则

第一条为了规范本公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，xiexiebang.com稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度。第二条本公司及属下各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。

第三条

本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议决定，由总经理和各项目经理负责组织实施。

第四条本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部（以下简称投资部），其职责范围另文规定。

第二章项目的初选与分析

第五条各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。

第六条各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括：１、市场状况分析；２、投资回报率；３、投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；４、投资流动性；５、投资占用时间；６、投资管理难度；７、税收优惠条件；８、对实际资产和经营控制的能力；９、投资的预期成本；

10、投资项目的筹资能力；

11、投资的外部环境及社会法律约束。

凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。

第七条各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由投资项目提出单位（下属公司或公司投资部）提出项目建议，并编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。总部主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。

第三章项目的审批与立项

第八条投资项目的审批权限：100万元以下的项目，由公司主管副总经理审批；100万元以上200万元以下的项目，由主管副总经理提出意见报总经理审批；200万元以上，1000万元以下的项目，由总经理办公室审批；1000万元以上项目，由董事会审批。

第九条凡投资100万元以上的项目均列为重大投资项目，应由公司投资部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司主管副总经理审核后按项目审批权限呈送总经理或总经理办公室或董事会，进行复审或全面论证。

第十条总经理办公室对重大项目的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性，财务预算的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。

经充分论证后，凡达到立项要求的重大投资项目，由总经理办公室或董事会签署予以确立。

第十一条投资项目确立后，凡确定为公司直接实施的项目由公司法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续；凡确定为二级单位实施的项目，由该法人单位的法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续。其他任何人未经授权所签定之合同，均视无效。

第十二条各投资项目负责人由实施单位的总经理委派，并对总经理负责。

第十三条各投资项目的业务班子由项目负责人负责组阁，报实施单位总经理核准。项目负责人还应与本公司或二级单位签定经济责任合同书，明确责、权、利的划分，并按本公司资金有偿占有制度确定完整的经济指标和合理的利润基数与比例。

第四章项目的组织与实施

第十四条各投资项目应根据形式的不同，具体落实组织实施工作：

１、属于公司全资项目，由总经理委派项目负责人及组织业务班子，进行项目的实施工作，设立办事机构，制定员工责任制、生产经营计划、企业发展战略以及具体的运作措施等。同时认真执行本公司有关投资管理、资金有偿占有以及合同管理等规定，建立和健全项目财务管理制度。财务主管由公司总部委派，对本公司负责，并接受本公司的财务检查，同时每月应以报表形式将本月经营运作情况上报公司总部。

２、属于投资项目控股的，按全资投资项目进行组织实施；非控股的，则本着加快资金回收的原则，委派业务人员积极参与合作，展开工作，并通过董事会施加公司意图和监控其经营管理，确保利益如期回收。

第五章项目的运作与管理

第十五条项目的运作管理原则上由公司分管项目投资的副总经理及项目负责人负责。并由本公司采取总量控制、财务监督、业绩考核的管理方式进行管理，项目负责人对主管副总经理负责，副总经理对总经理负责。

第十六条各项目在完成工商注册登记及办理完相关法

第五篇：公司投资管理制度

投资管理制度

第一章 总 则

第一条 为了规范本公司项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，特制定本制度，公司投资管理制度。

第二条 本公司及属下各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。

第三条 本公司及属下各单位的重大投资项目由总经理办公室和董事会审议决定，由总经理和各项目经理负责组织实施。

第四条 本公司项目投资管理的职能部门为公司投资发展部（以下简称投资部），其职责范围另文规定。

第二章 项目的初选与分析

第五条 各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。

第六条 各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括：１、市场状况分析；２、投资回报率；３、投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；４、投资流动性；５、投资占用时间；６、投资管理难度；７、税收优惠条件；８、对实际资产和经营控制的能力；９、投资的预期成本；

10、投资项目的筹资能力；

11、投资的外部环境及社会法律约束。

凡合作投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的，原则上不予考虑。由公司进行的必要股权投资可不在此例。

第七条 各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由投资项目提出单位（下属公司或公司投资部）提出项目建议，并编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送公司总部主管领导审核。总部主管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。

第三章 项目的审批与立项

第八条 投资项目的审批权限：100万元以下的项目，由公司主管副总经理审批；100万元以上200万元以下的项目，由主管副总经理提出意见报总经理审批； 200万元以上，1000万元以下的项目，由总经理办公室审批；1000万元以上项目，由董事会审批。

第九条 凡投资100万元以上的项目均列为重大投资项目，应由公司投资部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司主管副总经理审核后按项目审批权限呈送总经理或总经理办公室或董事会，进行复审或全面论证。

第十条 总经理办公室对重大项目的合法性和前期工作内容的完整性，基础数据的准确性，财务预算的可行性及项目规模、时机等因素均应进行全面审核，管理制度《公司投资管理制度》。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。

经充分论证后，凡达到立项要求的重大投资项目，由总经理办公室或董事会签署予以确立。

第十一条 投资项目确立后，凡确定为公司直接实施的项目由公司法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续；凡确定为二级单位实施的项目，由该法人单位的法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续。其他任何人未经授权所签定之合同，均视无效。

第十二条 各投资项目负责人由实施单位的总经理委派，并对总经理负责。

第十三条 各投资项目的业务班子由项目负责人负责组阁，报实施单位总经理核准。项目负责人还应与本公司或二级单位签定经济责任合同书，明确责、权、利的划分，并按本公司资金有偿占有制度确定完整的经济指标和合理的利润基数与比例。

第四章 项目的组织与实施

第十四条 各投资项目应根据形式的不同，具体落实组织实施工作：

１、属于公司全资项目，由总经理委派项目负责人及组织业务班子，进行项目的实施工作，设立办事机构，制定员工责任制、生产经营计划、企业发展战略以及具体的运作措施等。同时认真执行本公司有关投资管理、资金有偿占有以及合同管理等规定，建立和健全项目财务管理制度。财务主管由公司总部委派，对本公司负责，并接受本公司的财务检查，同时每月应以报表形式将本月经营运作情况上报公司总部。

２、属于投资项目控股的，按全资投资项目进行组织实施；非控股的，则本着加快资金回收的原则，委派业务人员积极参与合作，展开工作，并通过董事会施加公司意图和监控其经营管理，确保利益如期回收。

第五章 项目的运作与管理

第十五条 项目的运作管理原则上由公司分管项目投资的副总经理及项目负责人负责。并由本公司采取总量控制、财务监督、业绩考核的管理方式进行管理，项目负责人对主管副总经理负责，副总经理对总经理负责。

第十六条 各项目在完成工商注册登记及办理完相关法定手续成为独立法人进入正常运作后，属公司全资项目或控股项目，纳入公司全资及控股企业的统一管理；属二级企业投资的项目，由二级企业进行管理。同时接受公司各职能部门的统一协调和指导性管理。协调及指导性管理的内容包括：合并会计报表，财务监督控制；经济责任目标的落实、检查和考核；企业管理考评；经营班子的任免；例行或专项审计等。

第十七条 凡公司持股及合作开发项目未列入会计报表合并的，应通过委派业务人员以投资者或股东身份积极参与合作和开展工作，并通过被投资企业的董事会及股东会贯彻公司意图，掌握了解被投资企业经营情况，维护公司权益；委派的业务人员应于每季度（最长不超过半年）向公司公司递交被投资企业资产及经营情况的书面报告，应随附董事会及股东大会相关资料。因故无委派人员的，由公司投资部代表公司按上述要求进行必要的跟踪管理。

第十八条 公司全资及控股项目的综合协调管理的牵头部门为企业管理部；持股及合作企业（未列入合并会计报表部分）的综合协调管理的牵头部门为公司投资部。

第十九条 对于贸易及证券投资项目则采用专门的投资程序和保障、监控制度，具体办法另定

第六章 项目的变更与结束

第二十条 投资项目的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报公司总部审批核准。

第二十一条 投资项目变更，由项目负责人书面报告变更理由，按报批程序及权限报送总部有关领导审定，重大的变更应参照立项程序予以确认。

第二十二条 项目负责人在实施项目运作期内因工作变动，应主动做好善后工作，如属公司内部调动，则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人卸任或离职，必须承担相应的经济损失，违者，所造成之后果，应追究其个人责任。

第二十三条 投资项目的中止或结束，项目负责人及相应机构应及时总结清理，并以书面报告公司公司。属全资及控股项目，由公司企管部负责汇总整理，经公司统一审定后责成有关部门办理相关清理手续；属持股或合作项目由投资部负责汇总整理经公司统一审定后，责成有关部门办理相关清理手续。如有待决问题，项目负责人必须负责彻底清洁，不得久拖推诿。

第七章 附 则

第二十四条 本制度于颁布之日起实施。未尽事项按本公司有关制度执行和办理。

第二十五条 本暂行规定由本公司董事会负责解释