项目公司项目管理制度

第一篇：项目公司项目管理制度

项目公司管理制度

1、项目公司以项目总经理负责制

项目公司以项目总经理为项目的第一责任人

项目管理的成败，项目总负责人十分重要，项目的团队整体素质很重要 项目公司实行项目总经理负责制，负责对项目的安全、质量、进度、成本、信息管理、销售等全面管控。

项目主管负责对项目的管理人的考核，对管理人员的去留有一定的建议权

2、项目公司管理人员的招聘

项目公司管理人员，他不但要有过硬的技术，还必须具备管理能力，总公司将全方位的进行公开招聘，欢迎项目公司员工推荐、介绍技术、管理能力、团队意识、肯吃苦、善学习、抗压力强、有高度的责任心的优秀管理人员。项目公司管理人员组成由项目公司向集团推出要求、指标经董事长审批后，由集团人事部统一招聘，项目公司主管把关，经试用考核是否符合项目岗位要求，去留问题，项目公司有一定的建议权。项目班子必须经过严格的筛选，考核，必须是精兵强将，否则不能入围项目公司组成人员,本项目公司的管理人员可以推荐优秀管理人员报集团人事部筛选，调配，经项目公司主管面试、考核、报集团人事、集团主管核准。

3、招标管理

（1）所有施工单位、材料设备供应商都经过招标、考察、竞标，项目公司全体人员可以推荐施工质量好、施工价格合理、配合、守信誉的施工单位和材料供应商报公司招标办，经过公司招标办问询、考核、考察原所做的项目的质量、信誉情况，以及报价、付款方式、公司实力，最终由招标小组通过招标比方案、比价等研究决定。

（2）各甲指分包单位确定后交由总包单位统一管理，实行总承包负责制，各分包单位必须服从总包单位的管理，总包对甲指分包的施工安全、质量、进度、负责。（3）项目公司对总包单位和各甲指分包单位在项目出现的增项由项目公司工程部出指令单（事项、部位、工作量）确认单交预算部核量核价。指令单、确认单要有项目公司项目总、工程副总、预算、工程经理、主管工程师签字认可，后附相关可确认增项的相关资料和影像资料，作为结算的依据。（4）项目公司材料招标管理

（a）（包括工人工资、材料、设备资金计划）及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。

（包括工人工资、材料、设备资金计划）及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。项目材料

总包单位进场根据项目公司的总控计划，必须提供详细的进度施工进度计划、成品加工、材料进场计划，报项目公司主管监理单位，审核、监督、跟踪。各总包、甲指分包的主材必须提供材料设备供应商的相关资料、送样，报监理、项目公司确认，封样。主材，总包及各甲指分包要组织项目公司考察总包的供货厂家。

甲供材料和设备，欢迎公司员工内部推荐，项目公司材料部把各家的报价、样品、资料报项目公司招标办，项目公司进行约谈、问询、考核、考察厂家实力、考察原所做的项目提供材料的质量、信誉情况，项目公司招标办汇总各家的材料、供货成品、设备的质量、供货商及厂家的实力、报价、供货时间、付款方式、信誉度等最终由招标小组通过招标、评标最终决定供货商。

5、安全管理（主要内容）：

（1）项目公司委派一管理人员负责安全。检查督促总包和监理对安全管理工作，所有进入施工现场的管理人员必须配带胸卡。

（2）和总包单位签订安全管理责任书（3）每周由项目公司负责安全的管理人员和负责安全的监理工程师组织各总包单位进行一次全场安全大检查，检查完进行评比，每季度进行评比。评出第一名的总包单位给予适当的现金奖励。

（4）每次付工程款前，施工单位必须上交由施工单位公司出具的：保证工程款优先发放给现场工人工资的承若书。否则不予拨款。

6、进度管理

项目公司制定总控计划，总包单位要根据甲方的总控计划，及时向监理、项目公司上报总进度计划、材料送样时间、材料进场时间计划、人员安排计划。施工后每个月、每周的月计划、周计划，由监理公司、项目公司审核后并实施。

（1）月、周计划中必须包括上月、上周完成的计划百分比、下月施工进度计划，上月、上周计划未完成的原因，需要采取什么措施、抢工办法。需要各部门配合的事项。

（2）需要项目公司领导解决的问题。

（3）项目公司对各施工单位提出的问题

7、技术管理

（1）项目公司管理人员要熟读图纸、图纸设计要求、各部位做法和技术质量要求。不断的优化图纸，合理的简化工艺。组织图纸会审，（2）项目公司的管理人员，尤为总工及各专业的主管工程师要指导、督促、监理、总包及各参施单位，对不合理的设计要及时和设计单位沟通，需要调整的及时调整。

（3）材料的把关

a、所到现场的材料，各专业的主管工程师要严格把关，所到场的材料必须和材料单的数字相符合，质量必须合格，必须和封样一致，资料必须齐全。大宗材料、主材主管工程师、监理必须到现场清点数字、检查质量，眼看、手摸、尺、卡尺量，不合质量要求的必须退场，必须进行必要的抽查、核实。发现吃拿卡要、把关不严的集合主管工程师，项目公司及时给予处罚，警告、直至辞退。

b、甲供材料项目公司各主管工程师要配合预算汇总总量，提出材料单、包括数量、到场时间，上报商务、项目公司主管审批。项目公司要有台帐，超出的总量的材料必须上报项目公司主管确认，主管工程师要提供超出部分的原因，否则将不由确认

（4）对可用新型材料替代的，要通知材料部寻价送样报甲方、监理或设计认可，8、质量管理

项目公司各管理人员要深入现场，及时发现施工中出现的问题，做到过程控制严把质量管每道工序完成要参与监理的报验工作，尤为隐蔽工程。

每周由主管工程师、监理组织各总包及参施单位进行一次质量大检查，检查完做总结，没季度进行一次评比。第一名的施工单位必要时给予施工单位项目部适当的现金奖励

所有进场材料按规范要求需要做复试的，必须先做复试，复试合格才能使用，不合格的材料一律退场，否则给予重罚。

9、成本管理

（1）项目公司预算要抽查核对项目工作量清单的数量、清单报价。跟踪了解市场信息价。项目公司管控项目成本不得超过项目总的3%，（2）预算部门、主管工程师要配合材料部及时向材料部、公司招标办提出材料的数量、技术数据、规格、工艺，为材料部门要求设备、材料供应商送、选样提供依据。

（3）严格把关工程变更与洽商

a图纸变更必须有设计院、项目技术主管签字，项目工程部下达书面变更指令单。b图纸变更及增加的工作量

总包接到项目公司下发的指令单，及时对新增加的项目、图纸变更、在原图基础上变更超出的部分的工作量由总包单位出变更洽商单，后附图纸、清单报价报工程部确认，项目主管签字确认作为最终结算依据，施工完成的部位要拍照片作为附件附后，否则不予结算。

9、资料管理

收集与各方来往信函、工作联系单、变更洽商，施组、施工方案、和材料商的合同、材料厂家的所有资料、复检报告、竣工资料、所有的工程资料等要集中收集，不得漏缺，必须归档妥善保管，不得丢失。

项目总工、主管工程师要跟踪、督促协助项目的资料员，及时收集、完善所有的资料工作，资料员不定期检查督促总包单位的资料收集情况，必要时给与指导。工程竣工后配合总包单位，完善竣工资料及时的移交档案馆归档。

10、例会制度

项目所有管理人员要必须参与加监理公司组织的每周的监理例会，项目公司每星期工程例会 工程部晨会制度

11、信息工程

积极收集新材料、施工新工艺，降低成本，简化官员，不断总结项目操作过程中经验教训，以便在下个标段或项目及时调整

南苑项目公司（初稿）2017，8.20 注：如有和集团制度文件有冲突的部分，执行集团文件。

第二篇：项目公司管理制度

经营合同部公司管理制度修改汇总

1、第一篇

项目公司招标工作

2.3项目设计、咨询、施工、设备招标工作应先由项目公司经营合同部拟定招标方案、招标计划、合同协议，在项目公司研究审议通过后，报业主审批。修改为：

2.3项目设计、咨询、施工、设备招标工作应先由项目公司经营合同部拟定招标方案、招标计划、合同协议，在项目公司研究审议通过后，报业主备案。

2.5项目招标结果应在项目公司审议通过后先报业主批准。修改为：

2.5项目招标结果应在项目公司审议通过后，报业主备案。

3.5项目招标结果应在总承包部审议通过后先报项目公司批准。修改为：

3.5项目招标结果应在总承包部审议通过后先报项目公司备案。

2、第三篇

项目合同管理

1.3、合同评审与审批目录下增加

1.3.2合同审批流程：经营合同部起草→公司经营层审批→公司总经理审批。

2.2.2.2合同修订。合同起草后，经营合同部应分发给相关部门及领导进行审查，并根据反馈的意见和建议对合同进行修订后，报项目公司经营合同部备案。修改为

2.2.2.2合同修订。合同起草后，经营合同部应分发给相关部门及领导进行审查，并根据反馈的意见和建议对合同进行修订，其中分包合同的修订需向项目公司经营合同部报备。

2.4.4总承包部签订的所有合同，合同签订后3日内报备项目公司经营合同部。修改为：

2.4.4总承包部签订的所有分包合同，需在合同签订后3日内报备项目公司经营合同部。

3、第四章工程计量支付管理

2.5监理单位对工程计量资料审核后，提交第三方审核机构，经第三方审核机构确认后，由监理单位提交项目公司。修改为：

2.5监理单位对工程计量资料审核后，提交项目公司，经项目公司确认后，由监理单位按季度提交第三方审计机构。

5.10已完工程验收合格后及时组织计量，原则上每月计量、支付一次，在特殊情况下，监理单位可应施工单位的请求增加或减少支付的次数。修改为：

5.10已完工程项目验收合格后及时组织计量，原则上每月计量、支付一次。

4、第五篇

农民工工资保障金管理

3、农民工工资管理项目公司可以在总承包部计量款中逐次预留2%作为民工工资保障金，以保障民工工资支付。修改为：

3、若农民工保障金由项目公司缴纳，项目公司可以在总承包部计量款中逐次预留1%作为民工工资保障金，以保障民工工资支付。

4、如总承包部因拖欠农民工工资发生上访、信访或闹事等事件，经核查属实后，项目公司有权在预缴预扣的农民工工资保障金中直接支付。每发生一起上述事件，项目公司将逐次从计量款中按l%的比例增扣农民工工资保障金，以递增农民工工资保障金份额，保障农民工工资。增扣上限比例不超过3%。修改为：

如总承包部因拖欠农民工工资发生上访、信访或闹事等事件，经核查属实后，项目公司有权在预缴的农民工工资保障金中直接支付。每发生一起上述事件，项目公司将逐次从计量款中按l%的比例扣除农民工工资保障金，以递增农民工工资保障金份额，保障农民工工资。增扣上限比例不超过3%。

5、或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以向项目公司书面申请退回预留的农民工工资保障金。修改为：

5、上或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以向劳动保障行政部门提出提取农民工工资保证金申请。劳动保障行政部门确认无拖欠后出具相关证明，银行机构向建筑施工单位一次性支付农民工工资保证金本息。

6、申请退回时，应出具农民工工资已清结的证明，经现场公告（不少于六十天）无异议后，方可退回。公告期间，如发生农民工工资未清结的投诉、举报，经调查属实后，除及时支付农民工工资外，应重新按上述程序公告。修改为：

6、申请退回时，总承包部应在农民工居住地或建筑工地醒目位置将农民工工资支付情况公示5日，5日内无农民工欠薪投诉的，可持工资支付报告表和竣工备案报告向劳动保障部门申请退回。公告期间，如发生农民工工资未清结的投诉、举报，经调查属实后，除及时支付农民工工资外，应重新按上述程序公告。

4、第六章工程款支付管理

2.1.3项目公司接到《工程支付证书》等计量资料后，于7日内审核完毕，报业主单位审核后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。修改为：

2.1.3项目公司经营合同部接到《工程支付证书》等计量资料后，于7日内审核完毕，报项目公司经营层审核后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。

3.2.1材料预付款支付

对钢材、水泥、柴油，经监理单位、总承包部按规范要求检验合格同意进场，并已到达工地，施工单位妥善保存，且施工单位已出具上述材料费用凭证和付款单据，项目公司向总承包部支付上述材料到现场总价的70％的材料预付款（由总承包部拨付施工单位），计入当月的工程进度款中。在工程预计完工前三个月，将不再支付材料预付款。修改为：

钢材、水泥、柴油、沥青等大宗材料，经监理单位、总承包部按规范要求检验合格同意进场，并已到达工地，施工单位妥善保存，且施工单位已出具上述材料费用凭证和付款单据，项目公司向总承包部支付上述材料到现场总价的50％的材料预付款（由总承包部拨付施工单位），计入当月的工程进度款中。在工程预计完工前三个月，将不再支付材料预付款。

3.2.2材料预付款扣回

材料预付款所购材料用于工程实体，并经检验合格予以计量支付后扣除。

修改为：

3.2.2材料预付款扣回

材料预付款所购材料用于工程实体，并经检验合格予以计量支付，并在后期的计量支付中分三次等额扣回，首次扣回由项目公司根据计量支付情况确定。

3.4暂支付

为了加速施工单位的资金周转，加快工程进度，对于个别工程量大、检测周期长的清单项目，在全部实体工程按规定的施工工艺完成后，检测报告出来之前，旁站监理在施工过程中未发现有质量问题，且附有中间检验申请单，施工单位可先按工程实体70%的比例申报计量支付。待该项所规定的全部工作结束以及检测报告完成后，再计其余的30％。

具体项目有：预制砼相应项目的钢筋工程按同比例计列。修改为： 3.4暂支付

为了加速施工单位的资金周转，加快工程进度，对于个别工程量大、检测周期长的清单项目，在全部实体工程按规定的施工工艺完成后，检测报告出来之前，旁站监理在施工过程中未发现有质量问题，且附有中间检验申请单，施工单位可先按工程实体70%的比例申报计量支付。待该项所规定的全部工作结束以及检测报告完成后，再计其余的30％。

3.5工人工资保障金

为规范工资支付制度，保障农民工权利，在合同执行期间，项目公司每月扣留工程计量款的1%作为农民工工资保障金；每年春节后第一个月，视施工单位对农民工工资支付情况，据实返还剩余的保障金。修改为： 删除此节

（因保障金由总承包部向社会保障部门缴纳，项目公司在计量支付过程中不予单独列支抵扣项）

4.3项目公司接到《工程交工结算支付证书》等资料后，于14天内审核完毕，报业主单位审批后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。修改为：

4.3项目公司接到《工程交工结算支付证书》等资料后，于14天内审核完毕，报业主单位备案，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。

6、对施工单位的所有付款，包括开工预付款、材料预付款和计量批复费用等均应通过计量支付办理，一般情况下不再采取其他方式付款或借款。预付款及合同规定的各项扣款必须按合同规定足额扣回，禁止发生超付款现象。

修改为：

6、对施工单位的所有付款，包括开工预付款、材料预付款和计量批复等费用原则上均应通过计量支付方式办理，特殊情况下，经项目公司董事会批准可采取借款的方式予以单独支付。预付款及合同规定的各项扣款必须按合同规定足额扣回，禁止发生超付款现象。

7.1项目公司支付的工程款（进度款、结算款和其他各种款项）一律进入总包部的银行帐户。项目公司支付总承包部工程款扣减管理费或下浮费用、各种税费、代扣材料款等费用后，每月项目公司根据第三方审核的支付金额支付，工程完工后支付到结算金额的85%-90%；5%作为审计预留金，审计完成后按阶段进行支付； 5%作为工程质量保证金，待工程质保期结束无其他问题后予以支付。2%-5%作为农民工工资保障金，待上或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以退回预留的农民工工资保障金。修改为：

7.1项目公司支付的工程款（进度款、结算款和其他各种款项）一律进入总包部的银行帐户。项目公司支付总承包部工程款扣减管理费或下浮费用、各种税费、代扣材料款等费用后，每月项目公司根据第三方审核的支付金额支付，工程完工后支付到结算金额的85%-90%；5%作为审计预留金，审计完成后按阶段进行支付； 5%作为工程质量保证金，待工程质保期结束无其他问题后予以支付。计量支付的有关要求

2、施工单位的计量支付申请资料，应严格按照《项目公司工程基本表格及用表说明》进行，编制“财务支付月报”及“工程计量支付月报”，二者单独成册，财务支付月报一式六份，业主、项目公司经营合同部、工程部、财务部、监理单位、施工单位各留存一份，工程计量支付月报一式四份，项目公司、监理单位、总承包部、施工单位各留存一份。修改为：

2、施工单位的计量支付申请资料，应严格按照《项目公司工程基本表格及用表说明》进行，编制“财务支付月报”及“工程计量支付月报”，二者单独成册，财务支付月报一式六份，项目公司经营合同部两份、工程部、财务部、监理单位、施工单位各留存一份，工程计量支付月报一式四份，项目公司、监理单位、总承包部、施工单位各留存一份。

第三篇：《公司项目管理制度》

公司项目管理制度

1.目的1.1

为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。

1.2

搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。

1.3

激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。

2.原则

2.1

坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。

2.2

以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。

2.3

直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。

3.适用范围

3.1

本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：

3.1.1

新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。

3.1.2

工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。

3.1.3

管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。

3.1.4

业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。

4.术语

4.1

项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

4.2

项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。

4.3

项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。

4.4

项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。

4.5

项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理与各部门负责人组成，负责对通过项目评估会议上决议通过的项目给予立项，分配项目编码等管理资源；

4.6

产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所生产出的合格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。

5.项目组织架构及项目管理流程图

5.1

项目组织架构公司总经理

……

项目经理2

项目组成员

项目经理1

项目组成员

项目组成员

执行秘书处

项目管理委员会

项目组成员

项目组

…

项目组2

项目组1

5.2

项目管理流程图

监控

立项

总结

收尾

实施

规划

启动

6.项目流程管理规定

6.1

立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，进行可行性分析与评

估，确立项目实施的必要性。

6.1.1

市场信息收集与分析

根据项目类型不同，需要收集的信息须至少包括如下范围：

项目类型

资料范围（示例）

新品研发类

1、产品目前的市场规模及排名前5的客户信息

2、产品未来5年内市场需求及判断依据

3、产品从直接客户到终端消费者的使用方法、对产品的关注和期望

4、市场上已有该产品在结构和质量方面的信息（包括使用和改进信息）

5、目标客户有哪些？目标客户目前在使用同类产品时遇到的痛点是什么？

6、产品目前的生产厂家及原材料供应商信息（深入：生产设备及工艺）

7、产品的结构及工作原理

8、新产品区别于老品或其他公司产品的显著优势有哪些

9、预估新产品的投产会需要公司提供哪些资源？（包括新增和调配）

10、新产品的生产成本及随产量增加而变化的趋势？盈亏平衡点的产能？

工艺/技术/设备改善类

1、当前工艺/技术/设备需要改善的问题点有哪些？（使用数据描述程度）

2、当前工艺/技术/设备的优势有哪些？

3、目前行业内在工艺/技术/设备方面普遍存在哪些问题点？与公司差异？

4、目前行业内针对上述问题点存在哪些解决方案？

5、改善上述问题点对于最终产品有哪些影响？是否影响到客户痛点？

6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？

管理改善类

1、当前管理方法或机制存在的需改善问题点有哪些？

2、当前管理方法或机制具有哪些优势？

3、目前在周边企业或行业内是否存在与公司相似的问题点？

4、为解决相似问题点，周边企业或行业内企业采取哪些措施？

5、改善这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？

6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？

业务改善类

1、当前业务流程或方法方面存在的需改善问题点有哪些？

2、当前业务流程或方法具有哪些优势？

3、目前在行业内是否存在与公司相似的问题点？

4、为解决相似问题点，行业内企业采取哪些措施？

5、改善这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？

6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？

6.1.2

可行性评估报告

由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的情况，撰写项目发起的可行性报告，对发起的项目进行充分的分析和立项阐述。通常，可行性评估报告包括如下七部分内容：（1）项目背景及概况；（2）项目市场分析或内外部环境分析；（3）项目优劣势分析；（4）项目实施方案及计划；（5）项目风险分析及对应措施；（6）项目投资成本与回报分析；（7）项目实施建议。

在实际应用时可根据需要进行适当调整。

6.1.3

项目评估会及立项

针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行性给予最终评估意见。

项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发给项目编号，并跟进项目执行情况。

6.2

启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施阶段。

6.2.1

在项目启动阶段，由项目发起人组织项目启动会，确定经发起人提名、项目管理委员会审批通过的项目经理人选，并初步确定项目的章程、实施范围和时间节点要求、项目考核指标（通常包括目标达成、计划节点达成、成本控制、策划有效性等方面）、项目成果激励标准（应包括正向和负向激励）。

——项目成果是指在项目结束时，在项目范围内取得的成果。项目范围通常只约束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。

6.2.2

项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。

6.2.3

项目经理确定项目参与人员，并负责进行职责分配，对项目考核关系进行明确。最终形成的项目人员及职责分配需提交项目管理委员会和项目发起人，项目考核关系交人力资源部。

6.3规划：制定项目实施规划，包括项目中必须的人员培训、物资采购、资金获取、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程策划。

6.3.1

由项目经理负责组织制定项目实施计划，该计划要负责启动阶段确定的项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请项目管理委员会进行审核。

6.3.2

项目实施计划需符合统筹规律，各项工作推进需顺畅，尽量减少不必要的时间或其他资源浪费。

6.3.3

项目组负责具体项目活动的成员，需要根据项目规划或配合项目规划完成具体的行动方案。

6.3.4

项目规划中涉及的各项活动需明确责任人员、实施时间、达成目标、考核（或检查）方式、风险管控点及应对措施，以及各项活动需要的资源支持。

6.4实施：由项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行情况，由项目组成员负责根据项目规划对各项活动具体执行。

6.4.1

各项目组成员根据项目规划和行动计划，具体推进各项活动的实施，并严格按照既定的节点和标准执行，项目经理及时给予指导和监督、考核，并对项目整体进度进行把控。

6.4.2

变更。在项目执行过程中，因异常状况导致无法按原计划执行活动，或发现按原计划执行活动会导致不可接受后果出现的，可由执行人提出，项目经理审核，项目管理委员会批准，对原项目规划或行动方案涉及的部分进行变更，变更后需重新提交备案。

6.4.3

项目沟通。

6.4.3.1

项目周会。项目经理每周组织项目周会，并召集项目组成员及项目发起人、项目管理委员会成员参会。对本周项目规划及行动计划实施情况、项目进度情况、项目执行中出现的问题及后续解决措施、项目变更情况等进行通报和说明，对于需要的资源提出支持需求。周会上一并听取相关人员对项目执行的建议和意见，对于可实施的内容达成一致后落实到行动计划中。项目周会内容形成会议记录，发送项目相关人员。

6.4.3.2

项目信息联络单。在执行过程中，项目组需要寻求计划外的资源时，可通过项目信息联络单的形式，发送给资源提供部门，明确资源提供的范围、时间等要素。如资源部门无法提供资源时，需及时通报项目管理委员会，由项目管理委员会给予协调。

6.4.4

转交。在项目执行过程中，涉及成果转交的，需符合如下规则：

6.4.4.1

新产品项目涉及的转产：（1）新产品接收方涉及的生产负责人、工艺负责人及品管负责人需参与到新产品研发的项目周会中，及时了解项目进展和产品研发信息；（2）新产品研发成功后，进入放量和批量试制过程，需要生产、工艺、品管参与，对生产工艺、技术标准、检验标准进行实操验证，并在研发部门指导下，准备好产品转产所需的生产和检验工装、设备等物资；（3）新产品项目转产评估会上，产品研发部门提供完整的技术、工艺、检验标准以及生产效率、良率等生产数据，生产、工艺、品管部门根据小批量和大批量验证的情况，对新产品转产情况提出意见和建议；（4）新产品转产后的一个月内，研发部门需跟进指导，确保新产品量产各流程的顺利。

6.4.4.2

非新产品转产的成果转交：（1）成果使用方需参与到项目周会中，及时了解项目进展及项目成果信息；（2）项目成果转交时，项目方需提供完整的成果说明资料和使用资料，并通过培训指导确保使用方掌握；（3）成果转交一个月内，项目方需要跟进指导。

6.5监控：监督和控制项目执行并进行整体变更控制。

6.5.1

项目组成员及项目经理对项目实施过程进行自我管理和监控，对风险采取预防控制措施，对异常情况，及时进行通报和处理。

6.5.2

项目管理委员会作为项目变更的管理控制机构，需及时给予对于项目提出的变更需求进行审批，并对项目实施过程进行评估，如必要时可紧急叫停或整体调整方向。

6.6收尾：在项目执行完毕前，对项目过程资源进行整理，对项目最终成果进行转交，对项目中涉及的各项活动进行终止。

6.7总结：对项目结果及实施过程进行总结、积累，并对相关人员进行评价与激励。

6.7.1

项目经理负责组织项目组成员对项目规划、实施、收尾以及监督过程中出现的优点及不足进行梳理，据此制定改善的措施，并在项目总结会上进行发表。项目经理负责对整个项目全过程进行梳理与总结，并提出后续的改善建议。

6.7.2

项目过程中形成的文件资料及相关记录等，由项目经理负责组织整理，交项目管理委员会审查、备案。

6.7.3

评价、考核与激励

6.7.3.1

对于项目的执行情况，项目经理与项目管理委员会需分别对项目过程及输出成果进行评价，评价相关要素为：（1）项目成果是否达成预期目标；（2）项目计划达成；（3）项目变更数量；（4）项目成本管控；（5）项目资料完备情况。具体的考核标准需在规划阶段由项目经理组织项目管理委员会与人力资源部共同确定。

6.7.3.2

项目过程考核列入当期的绩效考核中，与当月的绩效工资进行挂钩。项目组成员同时受所在部门和项目组管理时，绩效由所在部门和项目组同时进行考核，但尽量减少部门和项目组对同一个指标进行考核的情况。

6.7.3.2

在项目实施过程中，如出现人为重大节点延误或结果偏差的，应按照公司《奖惩管理制度》或启动阶段制定的激励措施进行处罚；如出现重大改善或修补重大规划漏洞的，应按照公司《奖惩管理制度》或启动阶段制定的激励措施进行奖励。处罚或奖励可以由项目组提出也可以由与项目相关的部门提出，最终由项目管理委员会评定。

6.7.3.3

项目结束后，根据项目成果激励标准，及对该项目评价结果，由项目管理委员会最终确定对项目组成员的激励结果（对于按期达成、实施较好的给予正向激励；对于计划延误、结果不良的给予负向激励），对项目组外的关键支持人员从项目奖金总额中按 2-5%提取，由各部门对项目推进组有重要贡献的非项目推进组人员进行奖励。

7.项目后成果激励

项目成果在项目结束后的应用过程中实现利润的，按利润额比例给予项目组成员及其他相关人员激励。

7.1

不同项目类型对应的激励方式按如下执行。

项目类型

项目分类描述

激励方式

备注

新品研发类

对当前产品性能改进型的项目

总利润额20%作为激励额度，其中项目研发人员占10%，项目其他人员占2%，销售人员占8%。

项目组成员参与销售的，应参与销售人员8%额度的分配。

全新产品研发的项目

总利润额30%作为激励额度，其中项目研发人员占17%，项目其他人员占3%，销售人员占10%。

项目组成员参与销售的，应参与销售人员10%额度的分配。

工艺/技术/设备改善类

对当前工艺/技术/设备改进型项目

总利润额20%作为项目组成员激励额度

全新的工艺/技术/设备项目

总利润额30%作为项目组成员激励额度

管理改善类

对当前管理机制改进型项目

总利润额20%作为项目组成员激励额度

全新的管理型项目

总利润额30%作为项目组成员激励额度

业务改善类

对当前业务流程或模式改进型项目

总利润额20%作为项目组成员激励额度

全新的业务型项目

总利润额30%作为项目组成员激励额度

7.2为尊重核心项目人员的价值，充分发挥激励的作用，项目经理所分配到的奖金额度一般不少于奖励总额的20%，确因其他原因，项目经理分配所得低于20%的要附说明材料，人力资源部核实。

7.3

该激励按季度实施，并根据项目成果应用的时间进行计提比例的调整，如下：

项目类型

奖金计提执行时间

新品研发类

按7.1规定实施2年，后1年减半执行，3年后不再执行

工艺/技术/设备改善类

按7.1规定实施1年，后1年减半执行，2年后不再执行

管理改善类

按7.1规定实施1年，后1年减半执行，2年后不再执行

业务改善类

按7.1规定实施1年，后1年减半执行，2年后不再执行

7.4

项目成果在项目结束后的应用过程中，如出现因项目成果导致的异常问题，项目组成员需承担相关责任，项目管理委员会根据异常程度，给予项目组成员最低500元，最高取消项目激励的处罚。

7.5

项目管理委员会或人力资源部认为需要对其他人员进行额外激励的，可提出申请，由总经理审批。

8.其他

8.1因公司战略发展需要实施的相关策略调整，单独制定激励政策。

8.2本办法自下发之日起试运行六个月，人力资源部负责对运行情况分析，并根据运行情况适时对办法作进一步修正。

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END

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第四篇：公司项目管理制度

公司项目管理制度

公司项目管理制度1

1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。

2、根据业主批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的'现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成。

3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负管理责任。

4、根据业主批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现。

5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜。

6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜。

7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系。

8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录。

9、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；

10、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。

公司项目管理制度2

项目管理的五大过程

1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。

2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。

3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。

4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。

5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。

在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。

运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理

理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。

现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。

所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。

1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。

在美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》20xx版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分;而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。

但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢?这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：

A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。

B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。

2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。

怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化;一个是公司的现状。

项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的.一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义;而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。

切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。

运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。

3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。

项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。

通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。

项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。

它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。

它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。

推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。

公司项目管理制度3

一、总则

为了进一步完善xx有限公司（以下简称“公司”）在大队各二级企业的内部管理机制，提高公司适应激烈的市场竞争能力，大力拓展公司在地灾工程施工行业的市场份额，努力完成大队制订的各项经营目标，特制订本管理制度。

二、资质使用费用

向大队内使用公司资质中标的各二级企业收取项目中标金额的1.0%作为公司的资质维护费用。

三、招投标、签定及管理

根据合作人提供的工程概况及相关信息资料，若需组织我公司技术人员进行招投标工作及对合作项目进行现场实地考察，由资质使用部门向公司总经理，调配相关部门专业人员，费用由合作人负责（按1500元/人次计取，差旅费、住宿费以实际发生费用为准）。资质使用部门与业主进行合同洽谈，经大队经管办审批后，正式与业主签定“施工合同”。

公司与业主签定合同后七日内，由资质使用部门参照本管理办法负责与合作人签定“劳务分包合同；严禁将工程再进行转让、分包。

中标项目工程款必须汇入公司基本账户，公司再根据合作人编制的工程进度申请书支付工程款（合作人公司提供相应金额的增值税专用发票），并对合作人在施工过程中的资金使用情况进行监督管理。

资质使用部门根据大队规定将合同原件一份上交大队财务科存档、一份交大队经管办存档，其他部门备留复印件。

四、资质使用部门权利及义务

（一）工程质量管理

1、严格执行国家有关建筑工程规范和标准，严格执行公司的质量管理制度及施工质量规范、标准。并应严格按审定的.施工图进行施工。

2、资质使用部门应主动配合当地行政主管部门的质量检查，以及建设、监理、设计等现场监督和指导；主动接受大队有关职能部门的检查、指导。

3、根据合同要求，资质使用部门制定项目质量目标计划，成立质量管理领导小组，落实质量管理责任制度。

4、资质使用部门监督合作人严格按图施工，抓好施工工艺流程、质量标准和施工图等技术交底工作，对重点质量疑难问题要组织相关人员进行技术攻关。严格按照施工工艺流程和质量标准进行施工，确保工程质量达到合同相关要求。

5、资质使用部门开展全员、全方位、全过程的质量管理工作。

6、资质使用部门应建立和健全项目质量控制体系，严格控制工程施工前、施工过程中、完工后的相关质量。

7、资质使用部门应派施工员做好施工现场的质量检查，按程序重点检查隐蔽工程，做到资料手续健全。

9、资质使用部门做好竣工前的各项准备工作，确保竣工验收一次通过。

（二）及文明施工管理

1、资质使用部门要求合作人严格执行国家及地方政府有关法律、法规，严格执行大队有关安全生产的规章制度，制订质量、安全生产目标。

2、坚持“预防为主，安全第一”的方针，落实安全生产责任制度，编制安全生产计划，成立质量、安全管理领导小组，责任到人。

3、抓好安全教育，坚持安全例会制度，落实安全培训，特殊工种必须持证上岗。

4、严格执行安全操作规程，落实安全技术措施，抓好“三宝、四口”及安全设施、设备等防护工作，做好施工现场的防火、防盗等消防保卫工作。

5、坚持例行安全检查制度，从“查思想、查制度、查现场、查隐患、查事故处理”着手，抓好日检、周检、月检及施工过程中的隐检等相关安全检查工作，做好安全记录并建立安全台帐。

6、按公司以往现场的范本落实“七牌一图”，划分工作、生活区域，做好“二报”（即当日完成工作情况和次日）以及各种警示牌、指示牌、宣传牌等工作和消防工作。

7、实施临时水电设施专人管理制度，执行统一工人着装、持证上岗进入施工现场的管理制度。

8、保持施工现场清洁，做好各项文明施工的具体工作。

（三）工程施工进度管理

1、根据公司与业主合同所要求的工期安排编制施工进度计划总表。

2、根据施工进度计划总表，科学合理的编制分部、分项工程施工进度计划。

3、根据施工进度计划总表编制旬、月、季施工进度计划、劳动力安排计划、资金计划、材料采购计划等。

5、严格按进度计划检查工程实际进展情况，对延误和滞后的单项施工进度计划要进行及时修订，并提出加快施工进度的措施，保证按合同要求完成该项工程。

五、技术资料及档案信息化管理

合作项目的工程资料由资质使用部门联通合作人完成，需配合大队档案室做好工程资料的积累、整理和归档工作。归档资料必须及时、真实、完整、整理成册并建立电子文档格式作为公司留底存档、并提交业主单位、勘查设计单位、监理单位。

六、施工队伍及工人工资管理

（一）合作人应严格遵守《劳动法》、《合同法》等相关法律以及地方政府的相关法规，并严格执行公司对施工队伍的有关管理制度。

（二）及时按规定办理施工队伍及工人的相关保险事宜。

（三）加强用工管理，办好进场人员的用工审批，做到身份证、暂住证和特殊工种操作证等证件齐全。

（四）坚持对施工队伍及工人进行安全教育、质量教育、文明施工教育以及加强成品保护意识等的教育。

（五）严格执行按时并如实发放工人工资的管理办法，不得欠发、拖发工人工资，公司将对欠发、拖发工人工资的行为进行严惩和重罚。

七、保修及维修管理

（一）保修期以国家规定和《合同》有关条款为准，并按施工合同所签保修金额作为保修金，待保修期满后结清，不计利息。

（二）资质使用部门连同合作人负责保修期内的工程质量维修（属正常原因造成），保修期外维修，公司和资质使用部门协商确认维修单位进行维修，并收取建设单位维修成本。

（三）若合作人在保修期内不按业主要求进行维修，业主举报至公司，公司责令资质使用部门组织专人进行维修。同时公司将按维修实际费用加倍扣罚合作人的保修金。

公司项目管理制度4

为规范项目部管理,加强项目经理管理力度、严明制度、保证生产工作效率,为企业生产的正规化发展,提高满意度,根据本岗位实际工作,特制定本岗位职责及相关管理制度。

1.项目部岗位职责

1.1负责工程施工的管理工作,并同有关单位进行沟通。

1.2负责对现场的临时设施进行规划、布置。

1.3负责机械设备的现场布置以及机械设备的安、拆组织工作。

1.4负责对施工现场各种机械设备的管理、维修工作。

1.5负责办理工程开工报告、复工报告、竣工报告、竣工验收等相关预案事项;

1.6负责同上级有关主管部门的工作沟通与落实。

1.7负责同建设单位、监理单位的联系沟通工作。

1.8负责工程施工组织设计、各项施工方案、措施等的编制工作。

1.9必须掌握施工合同、分包合同,劳务分包合同、材料合同等内容。

1.10 负责同施工现场各分包队之间的协调工作。

1.11 负责落实公司组织的各项会议的会议精神工作。

1.12 负责迎接各个部门和领导到施工现场检查工作。

1.13 负责组织质量回访及维修工作,追踪落实并达到顾客满意。

1.14 负责组织项目索赔工作。

1.15 负责配合各相关部门的沟通与协调工作。

1.16 各项目部负责每月必需向财备部报送电费数据表和水用量表,经项目经理签字,便于结算预算款时与甲方对帐。

1.17 负责施工质量、安全管理工作。

1.18 负责工作阶段性验收报验工作。

1.19 负责收集工程节点照片管理工作。

1.20 项目部在基础、主体、竣工验收时必须组织及时报验。

1.21 项目部负责管理体系运行实施工作。

2.项目经理职责

2.1项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益。

2.2对于施工中存在的质量问题,必须及时向公司主管领导汇报.对因施工错误而造成的质量问题负激励300~500元/次。

2.3项目经理组织编制项目管理实施规划,负责组织沉降观测设施的安装施工,必须负责组织做好经济签证,违者负激励200元/次。

2.4项目经理对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

2.5项目经理建立质量管理体系和安全管理环境、职业健康体系并组织实施。

2.6项目经理在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题,同有关部门沟通。

2.7项目经理进行现场文明施工管理,处理突发事件,对违章作业造成安全事故负直接责任,违者负激励500元/次。

2.8项目经理负责组织工程阶段性验收及报验工作。

2.9项目经理负责原始点基准点保护工作,处理项目部的善后工作。

2.10 项目经理负责进行项目的检查和评奖申报。

2.11 项目经理必须执行公司制定的各项管理目标,每周两次组织不定期检查、工程质量活动、整改,违者负激励300元。

2.12 项目经理必须负责组织实体检测、检查准备工作。实体检测结果不合格者,对项目经理负激励500元/点。

2.13 楼板标高误差超过20mm负激励200元/点;超过40mm负激励500元/点。

2.14 必须负责脚手架钢管扣件检测、复试工作,违者负激励200元/次。

2.15 提前组织原材料进场工作,如影响工程施工和材料复蝴,姗200元。

2.16 负责向供货单位索取原材料合格证,因无合格证及工程报验者负激励30元/次。

2.17 办理试验费的工作,负责组织车辆送原材料及砼(砂浆)复试工作,违者负激励300元/次。

2.18 关于深基坑专家用论证。

2.19 项目部负责标养室的建立。

2.20 项目经理进行组织落实并收集工程节点照片的工作。

2.21 负责项目部安全事故的调查、处理、整改、落实工作。

2.22 负责组织申报工程的质量控制及落实工作,对项目部出现质量问题,做出质量(安全)调查处理报告,并及时送报公司领导。

2.23 关键工序、重点部位,项目经理必须亲自到现场监督检查验收。

2.24 项目经理在基础、主体、竣工验收时必须及时组织报验。

2.25 对结构验收、实体检测由项目经理控制监督。

2.26 对公司、主管单位、建设单位、监理单位下达的整改通知必须及时整改并按时回复,违者负激励每次200元/次。

2.27 项目经理要协调好外界各部门工作(市政、排水、质监站、派出所、环保、市容、综合执法大队),搞好同建设单位和监理单位的关系。

2.28 项目经理必须组织管理好项目部管理人员,团结班子成员,共同投入到工作当中。

2.29 项目经理、工长要加强技术质量、工程进度、安全生产管理。

2.30 组织项目部管理人员对分部分项工程进行检查验收。

2.31 项目经理必须要监督相关人员对大型设备如塔吊、升降机、搅拌站等机具进行保养、维修管理,并组织施工人员定期检查,确保机械设备正常运转。

2.32 合理安排机修人员、电工、门卫、保管员在工程中兼做现场文明施工管理员。

2.33 要严格控制人工费的单位工程成本。

2.34 项目经理负责在分部分项工程施工前对各工种进行交底并监督实施。

3.施工前准备

3.1项目经理必须持证上岗。

3.2项目经理在施工前必须熟悉施工图纸,掌握其主要内容,了解施工规范,并且参与编制施工组织设计和各种方案措施,对于特殊性较强的方案措施必须亲自审核。

3.3项目经理必须参与现场定位放线工作。

3.4制定场地平整计划,组织人员平整场地,特别是临时运输道路材料堆放场地的铺设工作。

3.5项目经理必须积极同建设单位沟通,确定临时电源、水源的位置及容量。

3.6组织现场电工进行临时电源接电工作,安排提取配制现场总配电盘的材料计划,并组织人员进行配电盘安装工作。

3.7做好临时水源、材料准备计划,项目施工前,应对水电表做好原始数据的确认记录,组织人员接通施工用水(或打井)工作。

3.8进行现场暂设布置计划工作,组织劳动力进场。

3.9对施工现场进行四周封闭,用彩钢板做围挡。

3.10 项目经理必须参与由建设单位、设计院、监理公司、施工单位人员组织的图纸会审工作。

3.11 安排预算人员做好施工图预算。

3.12 根据工程实际提出主要机具设备计划,并组织进场。

3.13 组织人员进行塔吊、搅拌站等大型设备基础施工,并确定进场塔吊、搅拌站的进场安装时间。

3.14 项目经理督促安全员办理塔吊、升降机、龙门架备案安装审批手续工作,并及时办理检测手续。

3.15 确定地坪材料厂家,并落实各种材料进场时间,安排好堆放场地。

3.16 项目经理必须对工人进行监督、安全教育,在施工前进行安全交底,明确工作内容、注意事项及配合工作和安全隐患。

3.17 项目经理要定期召开班前、班后的质量、安全会议,认真组织学习并严格执行操作规程和施工规范。

3.18 项目部提出的材料设备机具计划必须经项目经理签字审核,并以书面形式报公司经理审批。

3.19 项目经理协助安全员向建设单位索要相关手续,便于办理开工报告。

3.20 要掌握施工大合同、外分包合同内容,以便于指挥施工、便于管理。

3.21 每月l日组织项目部报送当月进度计划以及项目部值班表,上报

公司生产经理总工一份,每拖延一天负激励l00元。

3.22

项目部每周日下午三点举行项目部生产例会,由项目经理主持。

3.23 及时进行见证取样、检测合同工作。

3.24 工程开工前组织项目班子成员。

3.25 及时向甲方索取施工图纸、地质报告及相关资料。

3.26 对现场原有道路、树木及建筑物,项目经理必须采取有效可靠措施进行防护。

4.基础工程

4.1确定桩基础施工队伍和挖土方队伍,组织人员进场。

4.2组织协调有关建设单位、设计单位、监理单位、地质勘察单位对地基进行验槽工作。

4.3基础钢筋绑扎完毕,项目经理督促技术负责人请质量监督站进行基础验筋,并督促技术人员办理报验手续。

4.4组织各种机具进场,并负责安装到指定地点。

4.5施工前,项目经理召开班组长会议,进行技术、质量、安全交底。

4.6基础施工前,对基坑四周采取切实可行的防护。

4.7计划好每个分项工程劳动力,应安排好每日工作量,并做到事先安排计划,工作中检查,工作后验收。

4.8做好各专业工种协调工作。

4.9项目经理对基础防水工程要做到严格控制,必须严格按图纸施工,对关键部位亲自监督检查验收。

4.10 基础施工中,要组织各班组做好安全生产、文明施工等工作,工完场清。

4.11 项目经理必须督促安全员检查脚手架、钢管支撑、基坑边坡支护等工作,并组织人员定期检查验收。

4.12 基础施工完毕,项目经理监督技术负责人员同质量监督站进行沟通,并办理报验工作。

4.13 重点做好防水处理工作。

5.主体工程

5.1项目经理(工长)在掌握图纸后组织各种周转材料进场,注明规格、型号、数量等。

5.2组织各种方案的实施工作,并进行监督检查验收。

5.3项目经理(工长)要亲自参与控制现浇结构砼保护层,按照措施和方案的要求确保实体检测一次通过。

5.4严格控制泵送砼现浇板开裂现象,加强对支撑系统、二次抹压、配合比、外加剂的使用和检查。

5.5对悬挑构件的保护层厚度和拆模时间要严加控制。

5.6加强预应力的张拉时间和拆模时间的管理,砼强度未达到规定值时严禁张拉,张拉和拆模前必须有技术人员的通知单方可进行。

5.7督促技术质量人员联系质量监督站定期验筋并做好记录。

5.8认真检查脚手架的基础、排水、悬挑长度、间距是否符合规范要求。

5.9督促安全员检查脚手架的连接点,剪刀撑的搭设,安全网、密目网的支挂。

5.10 严格检查督促安全员及架子班组对建筑物内的四口五临边的工作,是否达到标准。

5.11 组织项目部人员定期对现场的安全生产、文明施工、技术质量、机械设备等联合检查并形成记录。

5.12 督促技术人员、放线人员对建筑标高和结构标高的校核,对建筑物的垂直检查和现浇板浇筑前与浇筑后的抄测检查;做好形成记录。

5.13 对木工支模、楞方的铺设方法,模板的使用方法和支撑的加固方法要熟知,避免浪费材料。

5.14 配合保管员、收料员对周转材料出入库时的清点和搬运工作。

5.15 加强大型机械设备操作工人的安全教育,督促技术人员做好安全技术交底,避免造成不必要的损失。

5.16 项目经理(工长)应遵守有关部门的对施工现场的交通、施工噪音及环境保护和安全生产的要求,并办理相关的审批手续。

5.17 按施工合同要求在工程进度、成本、质量、安全方面进行过程控制,发现偏差及时纠正。

5.18 预算人员每月20日报月结算。

5.19 混凝土模板浇注前必须进行汇签单。

5.20 参与并督促技术人员和预算员及时准确的办理现场的签证和变更。

5.21 负责组织技术人员、预算人员明确建设单位供料范围(如外墙面砖、瓦、窗等材料),并及时准确的提供材料采购计划。

5.22 负责分包队伍配套费收取工作,并及时返到公司财务部。

5.23 选定砌筑队伍、抹灰队伍,确定进场时间及施工范围并安排施工。

5.24 主体施工完毕、项目经理(工长)督促技术负责人必须与质量监督站沟通主体验收和实体检测工作,负责实体检测全过程的准备实施工作,由技术质检人员办理报验手续,违者负激励200元/次。

5.25 实体检验的质量控制。

5.26 列新T艺、薪壬支术、薪材料的初欢痤朔一D畅趱肜只人?另监护,防止出瑚质量问题。

6.装饰工程

6.1组织各相关专业分包队伍进场签定合同,提供相应的材料。

6.2检查装饰用材料是否与计划进场数量一致。

6.3外墙面砖施工时,督促协助放线人员对外墙、阴阳角、窗口进行测量,保证按微机排活尺寸,不留小于l/3砖。

6.4项目经理(工长)必须组织项目部人员对砌筑情况、抹灰情况和各专业分包队施工情况进行定期联检,发现问题及时制定出整改方案,组织验收并做好整改验收记录,违者负激励100元/次。

6.5经常给抹灰队与砌筑队班组长及搅拌机手开会,并安排专人负责后台砂浆的配合比避免浪费材料。

6.6协调各专业工种合理使用机械设备垂直运输设备等。

6.7编制每周的施工进度计划,能直观的观察各项工作是否按计划进行避免拖延工期。

6.8督促技术人员与专业分包队技术人员沟通,并按照省标准按时上报内业资料。

6.9按照现场实际要求,剩余设备、材料需外运的必须事先提出计划,并提前通知车队。

6.10 教育现场所有工人做好成品保护并设立标记。

6.11 项目经理(工长)组织项目部人员要执行“三检”制、控制产品质量。

6.12 应当对易发生质量问题的薄弱环节设质量控制点,对其加强跟踪检查发现问题及时整改,对达不到质量标准的坚决返工处理,并对责任人进行相应的处罚。

6.13 负责组织专业分包队必须按技术方案、工艺流程、施工组织设计实施。有利于提高质量,加快进度,降低成本。

6.14 工程装饰阶段项目经理(工长)必须组织实施工程''样板“,以样板开路并做好标识。

6.15 项目经理(工长)要对各分包单位施工过程及质量、安全进行指导检查施工。

6.16 对申挺魍旺:程项目音暖做仓慨方案、槲申报,并做出详细俯蚴。

6.17 对各阶段工程验收,项目部必须协调有关部门沟通及时报验。

6.18 由项目部负责结构、优质工程的质量预控管理并组织实施;

7.竣工验收

7.1工程达到竣工验收条件时,项目经理(工长)必须组织项目部主要管理者和各专业分包队伍进行联检,对工程内外业进行竣工初验,通知总公司各部门进行工程验收后,再向建设单位报竣工验收报告,由建设单位组织各职能部门进行工程验收。

7.2工程竣工后项目经理(工长)组织向建设单位移交工程内业和外业工程。

7.3项目经理(工长)必须负责做好工程的售后服务,回访维修工作。

7.4项目经理(工长)要对外分包队伍的结算事项等进行全面的审核,要与现场实际相符,对仓库领用的工具及材料是否有罚款审核后,要在结算书上签字。

7.5做好竣工工程验收、整改通知单回执的落实工作。

7.6对甲方提供的材料,竣工时及时对帐和多余材料的返回工作。

7.7工程竣工后及时做好机械设备的退场工作。

7.8项目经理在竣工前必须督促建设单位办理竣工验收手续。

8.记工员管理制度

8.1每月5日之前必须把所在工地的管理者、力工及特殊工种的出勤、伙食费报到公司财务部。迟报一天负激励50元。

8.2记工员必须每天认真做好力工及特殊工种的考勤记录,每天大帐填写完F要及时上墙,便于查看。

8.3每

月末记工员要认真和力工及特殊工种核对工日天数,如发现不符,及时沟通,一经上报到公司,一律按出勤汇总表核算,事后不予更改。

8.4记工员每月统计完工人工作天数,字迹清晰地抄写在工地出勤汇总表上,如有缺勤等其它情况,须标明原因,汇总表填写完,必须写明填写人,由项目经理或工长签字确认后方可上报。

8.5记工员要做到不漏报、虚报工数,如有违反者,一经发现,要严肃处理;并扣除记工员当月工资。

8.6填写工票时,须注明出发工地、到达工地,工人姓名、工种名称、工日天数。经项目经理确认签字后,由公司总经理审批后上报经营部。

8.7对于外分包对使用的力工工数,记工员也需要每月认真记录,不要和本工地的出勤记录到一起,要用独立的记工笔记本记外分包对工数待年底一并交到财务对帐并核算。

8.8记工员必须协助工长管理工人工作任务的安排,对于工作人数、工作量及工作时间等不合理的安排,要及时向工长、项目经理、总经理汇报。

9.材料采购管理

9.1原材料或零配件的采购:

(1)原材料或零配件的`请购,先由项目部根据工程的需要提出请购计划,并同保管员进行沟通,将材料明细账记录的库存数量同项目部需要的数量进行比较,避免积压材料,工程所需的数量超过材料保管账记录的库存数量,或库存数量已达到最低库存量时,填写”材料采购单“。

(2)填好后的”材料采购单“由项目部负责人签字同意采购,采购人员审查采购单上的请求是否合理,并根据市场行情进行采购,对所需资金的估算,经主管领导审批后交采购部办理。

(3)采购部门应将采购过的请料单交财务部统一管理。

9.2采购员必须按采购计划进行采购,对生产厂家、规格、型号、价格进行对比、产品质量必须达到国家、施工验收规范标准规定进行采购。

9.3在采购的过程中严把质量关,如所采购的主材部分出现质量问题,应及时调换或退货。

9.4急需性物品的采购。

(1)急需性物品的采购通常由使用者直接提出。

(2)请购单上需要对采购的目的、用途解释清楚,经主管领导同意后方可办理。事后补填”材料采购单“。

9.5采购员违反规定的处理办法:采购员在采购工作中,如有损害公司利益及公司形象的,对采购员负激励200元,直至开除或送公安机关处理。

9.6采购材料时,采购员必须所取相关的质量证明文件,交付现场技术人员。

10.保管员管理制度

10.1 入库单的内容要标明时间、车号、材料名称、规格、计量单位、金额等;统一计量单位,吨(T)、米(m)、千克(kg)等;一式多联的入库单要注明几页,特殊情况必须注明。钢材、水泥、砂子、碎石等主要材料各用一本入库单分别记录。准确注明所在工程全称。

10.2 进、出现场的各种周转材料,进场直接入库的材料,保管员必须清点数量后,方可入库,没有进行清点的材料不允许直接使用。直接进入现场落地材料,收料员、保管员必须同时清点数量,方可入库,如果发现实际清点的数量同材料采购单不符,当时提出异议,上报公司财务部,财务部将追查原因。同时财务部将对入库的各种周转材料的数量进行抽查,发现保管员、收料员不认真履行此制度,负激励50元。

10.3 数量较多的周转材料进、出现场,各工程的项目经理派人员帮助装、卸车时,保管员、收料员应将装、卸车的工人人数记在入库单上,并注明起止时间,由项目经理签字。

10.4 各项目部保管员在验收自购材料时,先审核材料单是否有领导审批。据此验收所购材料是否超数量采购,审核无误后,开入库单,特殊情况除外。

10.5 出库单的填写

(1)砂子、水泥、碎石、钢材等每月20日库存盘点,以工程形象进度为本月实际消耗的数量,由保管员签字后,经项目经理审批,报财务部。

(2)外分包工程领用的材料及时开出库单,由外分包负责人签字,保管员根据出库单,登记保管账。同时将出库单给成本会计。

(3)临时借用能返还的材料、工具等不开出库单,保管员自作记载。如果丢失或损坏,按价赔偿,然后将扣款明细表7日内上报公司经营部。

(4)各工地管理者领取劳保用品、各种工具时,需要签字,以便配合保管员工作,用完后要及时返还,如不返还按该类商品同等价格在工资中扣除。

10.6 购入的材料一次性用在工程上的,及时开出库单,由经办人、项目经理签字,填写入库单记保管账。有些需保管员证明确认发生的修理费用等不入库单,只要开具便笺签字证明即可。

10.7 设备、工具由于破损不能使用,在保管帐上应有数量,保管员不能擅自减少该设备的数量,每月盘点库存时,清理各种材料,提交报废单,由保管员签字,项目经理批准后报公司,公司责成相关技术人员现场勘察鉴定后,提出处理意见,经主管领导审核签字后方可开出库单注明报废,冲减保管账。

10.8 保管员将处理废旧材料的现金及票据及时返到财务部,并办理交接手续。

10.9 各工地所有的废钢筋头、废铁丝一律不允许私自处理、变卖,如保管员发现有违反规定的现象,要立即上报公司领导。公司核实情况后,将非法所得现金收回,并对违反规定的当事人,负激励当月工资。

10.10保管账与成本会计材料账类别、科目要一致。成本会计数量与保管帐相符。根据入库单记账,字迹清晰,按账薄要求填写,每月

20日结账盘点库存,结出收发材料的月计数、余额数。做到账实相符、账表相符、账证相符。如果不符每项负激励10元。

10.11保管员将剩余闲置的设备、周转材料的数量及时汇报给设备部与财务部,便于掌握情况统一管理,充分发挥固定资产、设备、周转材料的利用率,降低成本,避免浪费。

10.12财务部每月到各项目部检查及征求意见一次,检查内容,保管账、库存材料盘点表,进行实际库存与入库量审核,及时解决保管员在工作中出现的具体问题。

11.收料员管理制度

11.1 收料员开具的收料单字迹要清晰、工整、不能勾抹,按收料单的格式要求填写,如果开错不能撕掉,注明作废原因,重新开据一张。将收料单的第二联交给供货单位,第三联交给成本会计。用完的收料单存根定期及时返到成本会计,由成本会计送交财务部存档。

11.2 有发货票的材料,按发货票内容认真抄写在收料单上。如果是建设单位(甲方)提供的材料必须在收料单上详细标明。收料员每漏写一笔票据,负激励l0元。

11.3 收料员必须及时将收料单转给保管员,保管员根据收料单验明实物后,开入库单,将收料单和入库单附在一起,记账后交给成本会计。

11.4 收料员每天填写”进现场材料日报表“将当天所收的各种材料品种和数量报送项目经理,以便项目经理掌握实际使用情况,收料时必须有记录,按项目经理提供的数量接收。

11.5 收料员在验收材料时,对材料的数量、质量、规格等要认真审核,对于多报、虚报材料数量的供货单要及时上报领导。不勒、拿、卡、要供货单位的钱财和物品,不接受供货单位的贿赂。违者负激励200元,如果发现收料员为供货单位少收材料多开收料单,有损坏公司利益的行为,由此造成的经济损失,由收料员赔偿。情节严重的公司将追究当事人的法律责任。

11.6 收料员应向供货单位索要材料合格证。

12.固定资产、机械设备管理制度

12.1 建立固定资产卡片,进行内部编号,由设备部、财务部进行全面、系统登记,统一管理。

12.2 固定资产的折旧标准由财务部根据公司实际情况统一制定。

12.3 固定资产的日常维护和修理由其使用部门负责,设备部以定期和不定期方式进行检查,管理部门有权向使用部门提出检修建议,并要求其限期进行检修。

12.4 定期盘点及时清查出不能继续使用的废旧设备、材料,填写”报废申请单“,由项目经理、保管员签字递交相关部门。公司责成相关技术人员现场勘察鉴定后,提出处理意见,并签字,经主管领导审批同意后,方可报废。

12.5 每年l2月31日前对固定资产进行盘点。

公司项目管理制度5

第一条 为加强xxx公司（项目部）对各部门、部门、项目部、班组、作业队安全教育培训管理工作，提高从业人员安全生产意识及操作技能，有效管控风险，防范安全事故，维护从业人员职业健康，现根据《中华人民共和国安全生产法》、《生产经营单位安全培训规定》和公司（项目部）相关安全管理要求，特制定本制度。

本制度适用xxx公司所有在建项目（xxx项目管辖范围）。

第二条 安全培训遵循“统一规划、归口管理、分级负责、分类实施”的原则，公司（项目部）应根据职责分工，明确教育培训责任部门。

第三条 凡在公司及公司所属各项目进行生产活动的从业人员必须按照“先培训、后上岗”的原则，接受安全培训教育并经考试合格后方可上岗。

第四条 公司（项目）安全管理部门为公司安全生产培训工作实施和监督的责任部门。

第五条 各项目安全生产第一责任人对本单位的安全生产培训工作负全面领导责任，应保证安全培训所需人、财、物等资源的配置。

第六条 安全管理部门是安全培训的责任部门，负责本单位安全生产培训工作的实施和监督，并定期对培训工作进行总结。

第七条 项目部、分包单位、生产班组负责对现场管理、作业人员和专(兼)职安全管理人员三级安全培训及日常安全知识和技能培训工作。

第八条 项目安全管理部门应按规定对新员工进行岗前安全生产专项培训。分包单位应对本单位的安全生产培训全面负责，并向发包单位提供经过安全培训合格的劳务人员。

第九条 应将分包单位安全培训工作纳入项目部的统一管理,并对分包单位的安全培训工作进行指导、监督管理，分包单位项目负责人、安全管理人员、特种作业人员应按规定取得相应的安全资格证书。

第十条 安全教育实行逐级负责制，应确保从业人员受到应有的安全生产法律、法规、规定、安全操作规程知识和相应的安全与健康知识、安全素质的教育培训。

第十一条 公司（项目部）应当依照法律、法规和本办法的规定，加强对安全生产培训工作的监督管理，建立安全生产培训工作情况检查机制，结合开展的各类安全检查工作一并对安全培训情况进行检查。

（一）安全生产培训制度、培训计划的制定、实施和安全生产培训档案的管理情况；

（二）相关负责人、安全生产管理人员、特种作业人员、特种设备安全管理及操作人员安全培训和持证上岗情况；

（三）以现场作业人员、新进人员为重点的其他从业人员安全培训情况。

第十三条 公司（项目）安全管理部门门每年应对开展的安全生产培训工作情况进行总结和评估，并将工作成效纳入对单位的安全考核。

第十四条 安全管理人员安全教育包括：各项目安全生产第一责任人、主管安全生产的负责人（现场生产经理、副经理、总工程师）和安全生产管理人员（安全主管、安全工程师、专兼职安全员）的安全教育等。

以上安全管理人员的安全培训必须经过相关部门的安全专业培训教育、考核，合格取证后方能上岗任职。

第十五条 安全管理人员的业务培训，原则上由安全管理部门组织。

第十六条 生产岗位人员安全教育包括：入场三级安全教育、转场教育、复工安全教育、变换工种教育、特种作业人员教育、经常性安全教育（专项安全教育）、现场安全活动、班前安全讲话（安全晨会）、违章行为安全教育等。各项安全教育由安全管理部门统一组织、指导，其他各部门和各分包单位有关人员配合完成，并留存教育记录。

新工人入场必须进行公司级、项目级、作业班组级，三级安全教育并做好记录，经考试合格、登记备案后，方可上岗作业。新进场的各类人员包括所有进入施工现场的管理人及作业人员。教育时间：公司级教育不得少于15小时，项目级教育不得少于15小时，作业班组级教育不得少于20小时。工程项目可根据工程规模及特点对各级安全教育的.时间做适当的延长。

1、公司级安全教育培训：由公司级安全培训专员进行培训，主要内容为国家的安全生产方针、政策、法律、法规、规范、标准和企业规章制度。

2、项目级安全教育培训：由项目部安全培训专员进行培训，主要内容为本项目工程规况、施工特点、注意要点、风险重点、案例分析及项目管理制度、现场施工环境、安全风险因素及基本的事故报告流程等。

3、班组级安全教育培训：由班长或班组安全员进行培训，主要内容为本岗位施工风险因素、安全操作规程、施工环境、劳动防护用品使用、机械设备、工器具的性能及施工注意要点等。

三级安全教育培训结束后，应进行能力考试，考试合格后方可上岗。受教育者本人在三级安全教育卡上签字，做到一人一卡，并将三级安全教育资料交总承包安全管理部门存档。

从其他工程项目转入新工程项目进行施工作业时，必须接受安装工区组织的至少8小时的转场安全教育，并做好记录，经安装工区考核合格、登记备案后上岗。

教育内容：新工程项目安全生产状况及施工条件；施工现场中危险部位的防护措施及典型事故案例；新工程项目的安全管理体系、规定及制度。

对于春节放假回家或因各种原因离岗30天以上（伤愈复工、休假复工、待岗复工）的人员，重新上岗时必须由所在作业队、班组进行相应的安全教育。

教育内容：描述节后综合征应对办法，宣贯项目安全管理制度、规程概况、周边环境特点、现场作业安全要求及注意事项、岗位操作规程、员工安全生产职责及“四不伤害”等内容。

对休假不足30天的复工者，一般由班组长或班组安全员对其进行复工教育。

凡改变工种或调换工作岗位的工人必须接受变换工种安全教育，做好记录。变换工种安全教育时间不得少于4小时，经项目考核合格、登记备案后方准上岗。

教育内容：新工作岗位或生产班组安全生产概况、工作性质和职责；新工作岗位必要的安全知识，各种机具设备及安全防护设施的性能和作用；新工作岗位个人防护用品的使用和保管。

从事特种作业的人员除进行三级安全教育外，还必须按国家颁发的有关规定进行专门的安全技术培训，经考核合格取得操作证后方可独立作业，并按特种作业人员有关管理办法按要求进行年审，同时进入现场作业时应将有效的操作证复印件交总承包综合管理部登记备案。凡特种作业人员无证上岗，将追究安排者的责任。

各项目对从事特种作业的人员要进行经常性的安全教育，并做好记录，频率为每月一次，每次不得少于4小时。

教育内容：特种作业人员所在岗位的工作特点，可能存在的危险、隐患和安全注意事项；特种作业岗位的安全技术要领及个人防护用品的正确使用方法；本岗位曾经发生的事故案例及经验教训；在进行大件拼装、吊运、加工和进行其它有危险性作业前，应对操作人员和有关人员进行安全操作技术的培训教育及安全操作技术的交底，要有明确具体的要求和规定。

工程项目出现以下几种情况时，应对施工人员进行适时的安全生产教育，做好记录，时间不少于2小时：因故无法完全执行安全操作规程；实施重大和季节性安全技术措施；更新仪器、设备和工具，推广新工艺、新技术；发生因工伤亡事故、机械损坏事故及重大未遂事故；节前假后及执行特殊施工任务；出现其他不安全因素，出现经常性违规违章行为等，安全生产发生了变化。

班组应坚持每日召开安全晨会，（雨雪等特殊天于室内召开），参会工友不低于当天上班人数的80%，公司将以智慧工地导出数据为准进行检查，晨会召开地点需要在智慧工地系统晨会视频监控范围内。晨会进行不少于5分钟的班前安全活动交底，并收集影像资料，做好签字记录，视频体现讲解当天危险源宣贯、隐患治理措施、工序转换及施工中的注意事项。

教育内容：本班组安全生产须知；本班工作内容、施工中的危险点和应采取的对策；本班工作中的安全技术措施内容等。

对存在违章行为的人员，除按照公司《安全管理奖惩实施细则》进行相应的处罚外，还应进行不少于0.5小时安全教育。

教育内容：有关安全生产法律法规（根据违章可能导致的事故后果）；公司及各项目有关安全生产管理规定、违章处罚实施细则；安全操作规程（根据违章事实）；有关事故案例（根据教育需要）。

第十七条 除开展安全管理部门组织的活动外，还应根据各项目特点，开展全员、全方位的安全教育，每年全员安全教育面达到100%。开展全员安全教育的主要形式有：

1．利用广播、电视、录像、报纸、黑板报、宣传栏、图片展览、报告会、讲座、演讲、知识竞赛、安全知识授课与考试等。

第十八条 各项目应加强安全培训教材的编写，不断总结安全培训教育经验，提高培训效果。安全管理部门建立健全安全教育培训档案。安全教育培训档案应包括：

1、作业班组人员视同正式职工一样接受“三级”、“三工”、“四新”等各类安全教育。

2、作业班组新入场前，由总承包安全管理部门组织协作队伍从业人员分工种进行安全教育和考试，并对受教育人员名单和考试成绩审核和备案。考试及考核合格者后，方可进入现场施工。

3、作业班组负责人和管理人员必须经过项目部组织的安全培训教育，经考试合格后方可上岗，并按规定参加省（部）级安全资格培训和继续教育培训；

4、作业班组凡增补、更换人员或发生工种变更的人员，在上岗前必须进行安全教育和考试，考试合格者方可上岗；

5、作业班组的特种作业人员必须持证上岗，未经有关主管部门培训的无证人员，不得从事特种作业。

第二十条 凡未按照本制度开展安全教育培训工作、防止伤亡事故、减少职业病危害方面作出成绩的项目负责人、作业队负责人及有关人员将按《安全管理处罚实施细则》中的相关条款给予处罚。

第二十一条 因违章作业和违章指挥而接受违章教育的人员，除接受相应的处罚外，必须接受违章教育，并且纳入该工区、作业队或班组安全生产考核。

第二十二条 凡未按本规定进行安全教育并造成伤亡事故的，除责令整改外将按有关规定加重处罚。

第二十三条 凡无理阻挠安全管理部门开展安全教育培训活动的，按违章行为进行处罚。

第二十四条 安全教育培训情况将与其它安全指标同时考核，考核情况将作为安全工作考核的内容之一。

第二十五条 本制度由公司（项目）安全管理部负责解释。

公司项目管理制度6

第一条

为了更好的对项目进行动态管理，及时准确的掌握各工程项目的进展情况，确保项目汇报工作的落实，特制定《公司项目工作汇报管理制度》(以下简称《制度》)。

第二条

各项目部应指定专人负责项目汇报工作，责任到人。

第三条

项目工作汇报分为月汇报和周汇报。各项目部的项目汇报工作负责人应按照本《制度》第四条规定的'内容，周汇报在每周周五之前向公司工程部书面汇报，月汇报在每月28号之前向公司工程部书面汇报。第四条

项目工作汇报的主要内容

周报内容：

1、工程进展情况

2、项目质量、安全控制情况

3、当前遇到的困难与问题及拟订的解决措施

4、需要上级有关部门协调解决的问题

5、下周工作计划

6、其他有关事宜。

月报内容：

1、进度管理:

2、安全管理

3、质量管理

4、技术管理;

5、项目资金管理:

8、劳务工管理

7、成本管理

8、项目管理其它方面;

9、目前项目管理过程中存在的需要上级协调解决的问题。

第五条

项目工作汇报正式文本应以A4纸张打印，需要项目经理和汇报负责人签字，书面一式两份(电子版一份)于每月月底日前报集团公司工程技术部以便存档备查。质量目标为创优的工程同时要上报当月所拍摄的影像资料电子文件。

第六条

各项目部在进行项目工作汇报时，应对汇报的真实性、可靠性、准确性负责，严禁弄虚作假，隐瞒真相。公司工程部将不定期对各项目进行检查，如汇报情况弄虚作假，造成严重后果的，公司工程部将上报集团公司有关领导视情节及后果轻重对有关责任人进行处罚。

公司项目管理制度7

第一章总则

第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。

第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行'标价分离'和项目成本核算制；责权利相结合等。

第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。

第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指'公司或分公司'）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。

第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。

第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。

第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：

1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；

2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；

3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；

4、审核项目奖金发放标准；

5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；

6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；

7、考核项目经理部的工作业绩；

8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。

第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：

物资员：

①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐；

②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员；

③制订材料费控制目标，严格执行限额领料；

④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符；

⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；

⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；

⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

生产计划统计员：

①建立健全各项生产统计台帐；

②按月编制计划工作量；

③严格按照施工技术组织措施计划进行施工；

④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；

⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；

⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。

机械员：

①建立健全机械设备使用台班、金额台帐；

②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；

③合理利用机械设备，减少设备闲置；

④提供月度机械费节超原因分析资料；

⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

预算员：

①编制各项成本费用预算；

②配合成本员编制成本控制目标；

③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续；

④协助有关人员回收工程款；

⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；

⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。

成本员：

①建立健全成本核算台帐；

②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划；

③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支；

④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息；

⑤组织成本分析及经济活动分析；

⑥负责成本核算数据库的建设。

劳资员：

①建立健全人工费耗用明细台帐；

②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员；

③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支；

④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作；

⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；

⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；

⑦负责人工费信息数据库的建设。

技术员：

①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案；

②监督和指导生产人员落实技术组织措施；

③应用先进技术，努力降低成本；

④负责项目技术应用信息数据库的建设。

第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。

第二章项目成本计划与控制

第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。

1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。

2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。

3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据'本量利'原理测算当月保本点。

第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：

1、人工费的`控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。

2、材料费的控制：实行'量价分离'原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。

3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。

项目应

加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。

4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。

5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。

第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。

第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。

第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。

第三章项目成本核算

第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。

第十九条成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。

第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。

第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本'三同步'的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。

第二十二条项目成本核算的基本程序为：

1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。

项目当月结算收入=当月统计验工报量x（1-上交比率）

项目当月应上交款=当月统计验工报量x上交比率

2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证。

3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。

4、结转已完工程实际成本。

5、结转损益，计算工程结算利润。

6、编制工程成本表。

第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：

1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。

2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。

3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。

4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。

第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。

第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意估算成本。

第二十六条项目应按月编制成本报表，提供成本分析资料。

第四章项目成本分析与考核

第二十七条成本分析应按照'量价分离'的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。

第二十八条项目成本分析应按月进行，成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析，编制成本分析资料。

第二十九条项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。

第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。

1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。

2、竣工考核按如下步骤进行：

①项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包成本收入。

②整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时，填写项目承包兑现各项指标完成情况，报经有关部门审核。

③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。

④公司成立审计小组，对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草审计报告，提交分公司经理审定。

⑤审核完毕后，分公司根据承包合同视不同情况予以兑现。

第三十一条成本考核应分层进行，即公司考核项目，项目考核岗位及作业层，项目对公司有关职能部门也应进行考核。

1、公司对项目考核的主要内容是：

（1）成本管理基础资料的编制及上报情况；

（2）各项成本控制目标的实现情况及其真实性；

（3）综合指标的完成情况；

（4）工程款的回收情况；

（5）上交款的完成情况（必须全额完成上交）等。

2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。

3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。

第五章'三边'工程成本管理

第三十二条'三边'工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外，其他管理要求与一般工程项目一致，依然按照本办法的要求进行核算和管理。

第三十三条'三边'工程承包基数的测算可采取

以下两种方法：

1、参照公司同类型工程，暂定项目承包基数和上缴比例。

2、参照社会平均水平，根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。

第三十四条根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例，公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备，公司应及时编制工程预算，并按承包基数测算的有关要求，重新确定项目承包基数和上缴比例，并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。

第三十五条对工程量较大的三边'工程，为便于项目成本管理、核算与考核，公司可实行分段（地下室、主体、装修，下同）承包、审计与兑现，项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现。

第六章附则

第三十六条本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目，自20xx年11月12日起开始执行。

公司项目管理制度8

1、严格遵守国家有关法律、法规和总公司的各项规章制度。

2、服从领导，服从调配，努力完成上级交给的各项任务。

3、努力做好团队建设，积极配合其它各部门开展工作。

4、领会、了解设计意图和预算内容，认真执行<施工控制程序>，掌握工程各项细节要求，并做好客户和工班的衔接工作，与客户进行有效沟通，切实了解客户要求，做好服务，树立公司形象。

5、按照施工合同要求，合理安排人员，组织施工，确保按时、按质完成施工任务，并确保公司利润的达成。

6、确保工班的人工费，并与工班签定<班组施工协议书>，交工程部备案，协调施工中各工种关系，掌握进度和质量状况。

7、对施工班组实施有效管理，对有关项目(规章制度、工程质量、工期、施工工艺、安全生产、文明施工等)要详细交待，严格按规范要求进行现场管理，认真做好现场材料验收。

8、认真按质量体系要求，做好自检、复检，配合质检部门做好工程的`检验和客户验收工作，并要求客户在验收单上签字。

9、及时准确传达工程部指示，并向上级及时报告下属工班的运作情况。

10、负责编制详细的增减工程联系单，做好工程款的收取和决算工作。

11、在施工过程中不得私自同意客户增减工程，若发生工程量增减，须有工作联系单，没有工作联系单一律不得增加费用。

12、有责任和义务推荐一班及施工人员。

13、积极参加培训，努力提高自己的业务水平和工作能力。

14、关心一线员工的工作和生活，做好新员工的安全教育。

15、施工过程中，要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为的发生，杜绝私自接单，杜绝各类事故的发生，确保安全运作。

16、每天坚持记好<施工日记>，认真填写<施工质量控制程序>。

17、及时完成上级交办的其它工作。

公司项目管理制度9

随着科技的发展，新的环境、动态的市场、更激烈且高水平的竞争，使项目管理已成为企业维持竞争优势的关键战略之一。面对这样一个大环境，我公司为了更好的与国际市场接轨，且占据更多的市场份额，同时也为了加强公司内部各部门的协作能力，提高工作效率，开发出科技含量更高的产品，特制订本制度。

一、项目评审委员会

1. 成员

殷本礼、吕新建、王拥军、李其、谢志刚、李海

2. 职责

(1) 项目的选择

(2) 立项

(3) 组建项目部并确定人员(包含采购及测试人员)

(4) 项目总进程的监控

(5) 项目的最终审核

3. 权利

(1) 项目经理的任命

(2) 项目监理的任命

4. 义务

(1) 为项目部协调各种关系

(2) 为项目部提供各种支持和保障

(3) 为项目提供所需的文件和资料

二、项目来源

1. 公司业务合同

2. 公司客户需求

3. 市场需求

三、项目经理

1. 任期

项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问 题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

2. 职责

(1) 在项目评审委员会的管理下，对所指定项目实行全面领导，全权负责。

(2) 对项目进行市场调研(需求性、可行性、发展性和经济性)

(3) 提交该项目的可行性报告

(4) 完成公司相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求

(5) 采用科学的管理方法，对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理，并负全责。

(6) 贯彻按劳分配的原则，利用物质奖励和精神鼓励相结合的办法，调动项目内全体人员的积极性和创造性。

(7) 保存项目过程中的相关文件和数据。

(8) 组织编制项目文件、项目小结，并接受审核。

3. 权利

(1) 项目的经营决策和设计指挥权。

(2) 项目管理有对部门设置和人员编制建议权，在部门内部有对人员工作的分配和调整权。

(3) 有权建立项目部内部的各种岗位经济责任制，在规定范围内，有奖金分配的`自主权及项目内员工的奖惩权。

(4) 接受项目评审委员会的任命，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同。

(5) 有项目所需物资的采购权。

4. 义务

(1) 根据项目需要，合理使用员工、资金、材料物资，并负责控制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。

(2) 加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并提供项目会计资料。

(3) 积极配合项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。

四、项目监理

1. 任期

项目监理的任期从该项目正式立项起，到项目全部完成交付，并协同项目经理处理 好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

2. 职责

(1) 根据项目合同的目标、业务需求和质量标准，对项目部提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程审核、监督和控制，以保证项目在预算范围内按时、按质完成，以保护公司的利益，降低项目的风险。

(2) 对项目的实施过程不断监督，对项目集成调试阶段进行重点控制和监督

(3) 对项目进行风险预测

(4) 为优化项目管理提出合理化建议。

(5) 对于项目实施过程中出现问题，要和项目经理交流沟通，并找出问题，同时找出解决项目问题的方法。

(6) 严格控制项目质量，参与质量事故调查，提出处理意见，检查处理结果。

3. 权利

(1) 检查项目进度与项目计划的执行情况，当项目进度滞后于计划时，有权要求项目经理或提请项目评审委员会及时采取措施，确保计划工期。

(2) 监控项目费用，核实项目进度报表和项目费用清单，对不合理的费用支出，有权提出异议。

(3) 有权查阅本项目的全部设计文件、技术经济资料，主持或参加本项目的有关业务会议。

(4) 根据实际需要，在项目评审委员会授权的范围内，可对设计内容作局部修改。

4. 义务

(1) 全力配合项目部的一切工作，确保项目按时或提前完成。

(2) 负责与合同中的各部门沟通。

(3) 对该项目提供各种支持。

(4) 协助项目部采购该项目所需的物资。

五、项目进程中各部门的工作汇报流程

1. 项目部成员每周向项目经理做工作汇报。

2. 项目经理要定期(一周)以书面形式通告项目监理，其中包括：

(1) 项目进展情况

(2) 需要解决的问题

(3) 解决问题的方案

3. 项目经理和项目监理每周向项目评审委员会做工作汇报。

4. 项目经理和项目监理根据项目的进展情况，不定期的以书面形式向项目评审委员会做项目实施进度汇报。

公司项目管理制度10

一、档案的建立。

1.1档案的建立按下列流程建立：收集--整理--分类--编号--登记--输入电脑--入柜--利用--检查

1.2明确建档内容，实行系统收集、集中管理。

1.2.1房屋档案：包括本物业的设计、施工文件、资料、图纸、工程竣工验收资料等;

1.2.2设备设施档案：包括各种设施设备的线路图纸、使用说明书、购入使用时间、使用许可证、年检合格证、维修保养合同及维修保养记录等;

1.2.3业主档案：包括业主入住时所填写的”业主概况表“、”业主公约“、”入住契约“、”前期服务协议“、”接房登记表"等。

1.2.4文秘档案：包括业主公约、商家公约、业委会决议、物管政策法规、市区房管局的文件以及对本物业进行管理的各项规章制度等;

1.2.5员工档案：包括员工供职申请表、简历、身份证复印件、上岗证、学历证复印件、职称证复印件、工作变动记录、奖惩记录等;

1.2.6财务档案：包括各种帐簿、会计记帐凭证、财务报表、纳税报表、维修基金使用的'预算、计划、业委会批准使用的文件等。

1.3建档要求：制度化、标准化、电脑化。

二、档案管理

2.1为避免档案的损坏、遗失，使重要档案能永久保存，而又方便经常使用，对使用频率较高的档案实办公室对原始档案进行严密管理，并保存复印件。

2.2档案管理要求：

2.2.1进行标准化的档案管理。

2.2.2采用多种形式的信息储存方式，如电脑磁盘、胶卷、照片、图表等，并采用适当的保存方法。

2.2.3加强保密意识培养，确保档案在使用过程中的安全、不丢失、不泄密。

2.2.4实行档案管理手段的现代化，运用计算机检索手段，开发多媒体信息查询系统。

2.2.5坚持档案资料收集的系统化。

2.2.6作到档案分类科学化。档案按内容分类，逐一编号，登记造册，编辑目录，按工作部门分柜保存。

2.2.7实行档案管理工作检查经常化。每季度对档案文件的形成、积累、整理、归类要进行一次全面的检查。

公司项目管理制度11

严格遵守国家有关法律法规和总公司的各项规章制度。

服从领导，服从调配，努力完成上级交给的各项任务。

努力做好团队建设，积极配合其它各部门开展工作。

领会了解设计意图和预算内容，认真执行<施工控制程序>，掌握工程各项细节要求，并做好客户和工班的衔接工作，与客户进行有效沟通，切实了解客户要求，做好服务，树立公司形象。

按照施工合同要求，合理安排人员，组织施工，确保按时按质完成施工任务，并确保公司利润的达成。

确保工班的人工费，并与工班签定<班组施工协议书>，交工程部备案，协调施工中各工种关系，掌握进度和质量状况。

对施工班组实施有效管理，对有关项目（规章制度工程质量工期施工工艺安全生产文明施工等）要详细交待，严格按规范要求进行现场管理，认真做好现场材料验收。

认真按质量体系要求，做好自检复检，配合质检部门做好工程的检验和客户验收工作，并要求客户在验收单上签字。

及时准确传达工程部指示，并向上级及时报告下属工班的运作情况。

负责编制详细的增减工程联系单，做好工程款的收取和决算工作。

在施工过程中不得私自同意客户增减工程，若发生工程量增减，须有工作联系单，没有工作联系单一律不得增加费用。

有责任和义务推荐一班及施工人员。

积极参加培训，努力提高自己的业务水平和工作能力。

关心一线员工的'工作和生活，做好新员工的安全教育。

施工过程中，要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为的发生，杜绝私自接单，杜绝各类事故的发生，确保安全运作。

每天坚持记好<施工日记>，认真填写<施工质量控制程序>。

及时完成上级交办的其它工作。

公司项目管理制度12

第一条制定目的

为规范本公司项目部班组的管理，使生产活动能安全有序顺利进行，特制定本管理制度。

第二条适用范围

本制度适用于本公司项目部班组成员。

第三条班组机构人员设置及其职责

班组机构按规定设置齐全。班长负责班组全面工作，其他组成人员分工明确，职责明确，如因职责不清影响工作，分析原因追究当事责任人。具体人员分工及其职责如下：

1．班长职责

（1）落实安全生产责任制，贯彻执行上级指示，一切行动听从指挥，做到令行禁止；组织好班组工作，协调完成各项工作任务；

（2）搞好班组管理，完成各项生产技术指标，管好所辖设备、器材及工器具；

（3）抓好全班技术培训和经常性安全教育；加强基础工作，积极推行标准化管理，开好班前、班后会和安全分析会。

（4）做好考核和奖金分配工作，做到考勤、考核、分配“三公开”；

2．技术员职责

（1）编制本班组设备的工艺质量卡及规程；

（2）汇编大小修项目的进度以及检修流程，并制定相应的安全措施；

（3）编制班组培训计划，完成各项培训任务；

（4）组织班组成员学习所辖设备的技术规范、熟悉设备情况及规程制度等。

3．安全员职责

（1）负责本班组的安全台账记录；

（2）监督、制止现场作业中的违章行为；

（3）按时进行安全周活动；

（4）对现场作业环境中出现的不安全问题，准确汇报班长；

4．宣传员职责

（1）真实、及时宣传本班组的先进事迹，以及工作成绩、活动等；

（2）负责班内人员的政治学习，以及了解新形势，开拓思想；

（3）积极、主动向宣传部供稿，每月不少于____篇。

5．材料员职责

（1）做好本班的工器具、材料的领用发放；

（2）不准私自挪借、支出工器具及材料，对库中的材料、工器具一定要妥善保管好；

（3）及时了解掌握现场所需材料、工器具以及本班组的库存数量，随时保证现场检修所需材料的`供应。

6．考勤员职责

（1）负责本班人员的考勤登记；

（2）协助班长登记班内成员的病事假、加班等；

（3）负责工资、奖金的领取发放；工资、奖金表一定要详细、正确无误。

第四条具体管理制度

一、劳动纪律管理

1．XX严格执行工艺纪律，文明生产、文明施工，如因违反操作规程或野蛮作业面而造成的一切责任由当事人负全责。

2．上班时间不得溜班、窜岗，不得在施工场地追逐打闹，不得在上班途中无故滞留宿舍。

3．保质保量完成当天的下达任务，不能完成任务的扣除___天考勤。

4．施工人员不得酗酒打架，发现一次除在项目部工程例会上通报外，扣除本月基本工资。

二、安全生产管理

1．安全教育制度

（1）工人上岗前必须通过公司、项目部、班组的三级安全教育；班组应针对本工种的安全操作规程和机械性能及安全劳动保护用品的使用等进行学习了解，然后由分公司统一试卷进行考试，合格后方准上班施工。

（2）上班前安全教育：班组长应针对当班的重要工作内容，结合作业环境，气候条件对本班职工交待操作中各个环节应注意事项与特殊工种的配合等。

（3）上班前安全检查：每天上班前班组长或安全员检查每个职工的劳动防护情况，每个岗位周围的作业环境是否无患，各类安全技术措施的落实情况。

2．安全生产检查制度

（1）根据公司每月检查XX次的精神，项目部每个月的XX日、XX日对工地现场进行全面的安全大检查。

（2）检查由项目经理或安全员组织，施工员、各工种班组长必须参加，根据实际情况，抽调特殊工种人员参加各项目检查。

（3）检查中发现隐患必须当场整改，不能当场整改的做到“定人、定时间、XX定措施”，由安全员落实并做好复查工作。

公司项目管理制度13

第一章总则

1.1目的

为规范（下简称“公司”）在建项目的项目监理管理，明确在工程管理过程中与监理的职责和工作流程，进而提高质量、进度、安全、投资等方面的管理水平，特制定本制度。

1.2依据

本制度依据《监理合同范本》等相关管理制度编制。

1.3适用范围

本制度适用于所有工程项目。

本制度与其他方面的管理制度、合同范本、操作指引等配套使用。

本制度的条款如与国家的规范、标准或地方法规有矛盾之处，应以国家规范、标准或地方规定为准。

第二章建设单位与监理单位的职责划分

2.1建设单位的`职责

（1）负责协调开、竣工政府手续的办理。

（2）负责选定施工单位及材料供应商。

（3）负责将施工图纸、设计变更下发到承包商，负责与设计单位的联系。

（4）负责对施工组织设计、深化图纸的最终审批。

（5）负责向施工单位发出开、完工指令、工程的暂停及复工通知。

（6）负责总体工期控制，包括对总体进度提前、延长的审批及最终确认。

（7）负责对已完工程节点的形象进度、变更及签证的工程量的最终

公司项目管理制度14

为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。

一、组织设置及职能

1、决策委员会

决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。

2、项目组

负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。

二、新设项目程序

1、项目发起

公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。

2、项目立项

由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。

3、项目启动

3—1项目章程：

公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。

3—2项目启动会议：

每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。

会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。

3—3WBS（工作分解结构）工作表：

通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。

3—4项目预算管理：

项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的'费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组全体成员。

3—5项目启动总结报告：

项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给决策委员会及项目组全体成员。

4、项目计划

4—1项目计划书：

公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全体成员。

4—2项目组培训计划：

制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给决策委员会和项目组全体成员。

4—3项目风险管理：

在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。

5、项目执行和控制：

5—1项目过程报告：

项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员会。

5—2任务时间报告：

项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给决策委员会。

5—3项目变更管理：

对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、决策委员会。

5—4项目里程碑管理：

项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。

6项目完成

项目结束报告：

项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。

三、附则

本规范自发布之日开始执行。

WBS工作表

项目概述：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

总时限：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

总时限：

主要任务

层次一子任务

层次二子任务

层次二子任务的完成时限

总时限：

公司项目管理制度15

为确保人民生命财产安全，坚持安全生产，以预防为主的方针，明确有关责任，做到及时排除安全隐患。根据各工地实际情况，特制本办法：

一、建立健全的'组织机构，项目部根据生产安全需要，成立安全保卫科，下设安全组长（施工员兼任），施工队队长和爆破员为施工队安全员；

二、落实责任，要求项目部工程开工时，即时把安全生产工作做到三同时，并在承包合同附有安全条款，民工包头为工地第一责任人，项目专职安全员做到时常实地检查，在检查时要有详细记录，同时工地责任人要在检查记录上签字；

三、加强宣传教育，项目部做到每月有一次安全生产总结，存在确属解决不了的发全隐患，及时报告安全股，对施工队要不定期的进行安全教育，现场指导，提高民工安全意识；

四、加强工地危爆物品管理，做到按有关管理办法，进行跟踪管理，不得流失，工地按实开证，完工后及时协助收回；

五、开边山、备料组必须要持有效证件签订工程合同，视工程量大小，每组不得少于1—2名爆破员，同时与局安全生产股签订安全责任状；

六、工地施工，凡属安全生产管理人员、施工员、安全员时刻配戴安全标志，施工地段要有明显的警示牌，局安全检查小组不定期的对工地检查，发现违反上述规定的每人次罚款100—200元；

七、凡属项目部所管工地机械安全生产（包括小车）按机务管理办法中有关规定执行，但必须做到责人责机，准驾机型上机，特殊情况需经主管或分管领导同意方可上机，擅自上机所造成事故由当事人负责。

第五篇：公司信息化项目管理制度

公司信息化项目管理制度

第一章总则

第一条为了加强公司信息化项目管理，规范信息化项目实施流程，确保实现信息化项目目标，特制定本制度。

第二条本制度中所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其它现代信息技术为主要手段的信息网络、信息安全、信息资源、信息应用系统等新建、扩建或者改建工程项目。

第三条公司信息化项目按照投资估算额分一般信息化项目、大型信息化项目和重大信息化项目，投资估算额小于等于50万元为一般信息化项目；投资估算额大于50万元小于等于1000万的为大型信息化项目；投资估算额大于1000万元的为重大信息化项目。

第四条本制度适用于公司涉及信息化项目管理的有关单位及个人。

第二章信息化项目管理职责划分

第五条运营改善部职责

(一)全面负责信息化项目的组织实施工作。

(二)按照信息规划组织项目预算提报以及项目立项工作。

(三)按立项通知书要求开展专业工作，负责编制招标技术文件，组织信息化项目招标工作。

(四)负责信息化项目合同的签订工作。

(五)负责组织建立业务项目组，并指派专人参与项目建设。

(六)负责信息化项目资料的归档。

(七)负责组织项目实施后评价工作。

(八)负责信息化项目管理制度的修订、培训与检查工作。

第六条信息化项目申请单位职责

(一)按立项通知书要求开展专业工作，参与信息化项目招标工作。

(二)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。

(三)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。

第七条信息化项目其他涉及单位职责

(一)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。

(二)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。

第八条计财部职责

(一)负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。

(二)负责按照项目立项的批复意见及精神，下达公司内部项目立项批准通知书。

(三)参与信息化项目招标及合同的审查工作。

(四)负责信息化项目阶段性费用结算及后评价工作。

第九条设备部职责

（一）负责对信息化项目立项请示中涉及本专业的问题进行审查。

（二）按立项通知书要求完成相关专业工作；

第十条党群工作部职责

参加有关招投标工作并对招投标过程进行监督，做好项目宣传工作。

第十一条人力资源部职责

负责项目培训组织与考核工作。

第十二条后勤部职责

负责项目实施后勤保障工作。

第十三条业务项目组职责

（一）全面负责项目实施各阶段组织协调工作。

（二）负责组织项目各种业务问题讨论与处理。

（三）负责组织项目各种实施方案的讨论与确认

（四）负责组织项目硬件设备的安装、调试与确认。

（五）负责组织项目阶段性验收工作。

（六）指派专人兼职项目文档员参与项目文档收、发、归档工作。

（七）负责组织项目用户测试、系统培训以及权限收集工作。

（八）负责协调解决项目实施过程中各种后勤保障问题。

（九）负责项目资金计划提报工作。

第三章信息化项目立项、招标

第十四条运营改善部依据《公司项目管理制度》和信息化计划分别开展信息化项目立项请示、审批、上报工作。

第十五条项目审批通过后，由计财部进行项目立项，由运营改善部、项目申请单位依据《中华人民共和国招投标法》以及上级部门要求组织项目招标；涉及企业核心机密的信息化项目依据国家有关规定处理。

第十六条对于需要招标的信息化项目，由运营改善部编制招标技术文件，并组织发标工作。

第十七条招标过程中把握的原则，投标人应具备信息化项目实施能力与资质，公开招标投标人不得少于3家；邀请招标投标人不得少于3家，其他招标方式按照国家相关规定执行。

第十八条自招标文件开始发出之日到投标人提交投标文件截至时间控制在二十日以上；对已发出的招标文件进行必要澄清或者修改的，应在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。

第十九条评标工作由运营改善部、项目申请单位依法组建的评标委员会负责。评标委员会由运营改善部、项目申请单位的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，技术、经济等方面不得少于2/3，成员总人数为5人以上的单数。

第二十条评标委员会在党群工作部监督下完成对投标文件的综合评定后，提出综合评标意见，确定候选单位，公布评标结果。

第二十一条项目实施方确定后，运营改善部经请示主管经理后签订项目实施合同。

第二十二条对于客户化开发的系统，项目实施合同须明确界定源代码归公司所有。

第二十三条项目实施合同签订前项目实施方须提供详细的《公司XX信息化项目实施服务合同工作说明书》，该说明书包含且不仅限于：

（一）项目实施范围

（二）项目实施前提条件

（三）项目进度安排

（四）项目团队结构、人员分工管理

（五）项目支持服务与质量保证

（六）项目变更管理

（七）项目验收要求

第四章信息化项目实施准备

第二十四条信息化项目合同签订后，运营改善部、项目申请单位组织召开项目启动会，建立业务项目组，业务项目组成员应包括：

（一）信息化项目申请单位主管领导为业务项目经理；

（二）运营改善部主管领导为业务项目副经理；

（三）涉及单位主管领导为业务项目副经理；

（四）申请单位、涉及单位以及运营改善部骨干专业为组员；

（五）项目维护相关人员为组员；

（六）运营改善部项目管理相关专业为组员；

（七）项目实施包含硬件采购以及网络铺设的业务项目组组员还包括运营改善部相关硬件专业以及硬件涉及单位相关专业。

第二十五条对于重大信息化项目要求业务项目组成员脱产进行项目建设。

第二十六条业务项目组及项目实施方办公环境安全保密措施由运营改善部安全专业组织设计。

第二十七条项目实施方撰写《公司XX信息化项目项目实施章程》，并向业务项目组汇报确认，该章程包含且不仅限于：

（一）项目整体概述

（二）项目组织机构

（三）项目实施里程碑计划

（四）项目实施策略及方法论

（五）项目文档管理

（六）项目问题管理

（七）项目计划管理

（八）项目保密管理

第五章信息化项目需求调研

第二十八条由项目实施方按照《公司XX信息化项目XX周双周滚动计划》（模板见附件一）牵头组织业务需求调研工作，调研确定的业务流程图由项目实施方绘制，业务流程图必须经过业务项目组确认。

第二十九条需求调研过程中牵涉到跨部门、跨专业的业务问题由业务项目组综合组织讨论确认。

第三十条业务问题讨论过程中形成的结论采用《公司XX信息化项目XX会议纪要》形式发布（模板见附件二）。

第三十一条项目实施方综合整理需求调研情况，形成详细的《公司XX信息化项目需求规格说明书》，该说明书应包含且不仅限于：

（一）需求范围

（二）业务流程

（三）功能需求

（四）性能需求

（五）运行需求

第三十二条《公司XX信息化项目需求规格说明书》必需经过业务项目组讨论确认，并由涉及单位、运营改善部以及项目申请单位主管领导审核签字认可。

第六章信息化项目设计

第三十三条项目实施方在确认的《公司XX信息化项目需求规格说明书》的基础上，对该信息化项目进行概要设计和详细设计，制定《公司XX信息化项目概要设计说明书》和《公司XX信息化项目详细设计说明书》。《公司XX信息化项目概要设计说明书》包含且不仅限于：

（一）项目概述

（二）需求描述

（三）架构描述

（四）业务组件定义

《公司XX信息化项目详细设计说明书》包含且不仅限于：

（一）项目概述

（二）数据设计

（三）组件设计

（四）用户接口设计

（五）事务类型及其管理

（六）错误处理

（七）限制、局限、约束

第三十四条《公司XX信息化项目概要设计说明书》、《公司XX信息化项目详细设计说明书》应符合公司的整体信息化发展规划需要，满足长期规划，强调标准统一与业务系统间的纵向贯通与横向集成。

第七章信息化项目开发管理

第三十五条信息化项目开发应满足信息系统安全保护等级要求。

第三十六条信息化项目开发过程中，项目实施方面临的各种业务问题通过专题会、协调会方式讨论研究解决，讨论形成的方案通过《公司XX信息化项目XX会议纪要》形式发布。

第三十七条对于项目实施过程中涉及使用的软、硬件工具由项目实施方负责进行培训。

第三十八条项目实施牵涉到与第三方系统接口的，由业务项目组协调第三方系统供应商共同协商解决。

第三十九条项目实施牵涉有硬件购置或者网络铺设的，由业务项目组相关硬件专业组织对设备进行到货验收和安装调试验收。

第八章信息化项目测试管理

第四十条在完成信息化项目的各项功能后，由项目实施方进行内部测试，内部测试完成后由业务项目组与项目实施方制定该项目的用户系统测试方案，并组织系统功能测试。测试情况通过《公司XX信息化项目测试报告》以及《公司XX信息化项目问题跟踪表》(模板见附三)进行发布。《公司XX信息化项目测试报告》应包含且不仅限于：

（一）测试概述

（二）测试环境

（三）测试过程

（四）测试结果

（五）测试评价

第四十一条对于测试中发现的各种问题，由项目实施方详细记录《公司XX信息化项目问题跟踪表》并落实问题处理计划，对于测试中业务提出的变更需求由业务项目组与项目实施方依据信息化项目需求变更流程办理。

第九章信息化项目权限收集与配置

第四十二条信息化项目用户测试的同时，由项目实施方设计系统权限收集模板，由业务项目组下发用户单位进行权限收集以及权限模板的填写。

第四十三条业务项目组收集各单位用户权限收集模板，汇总转交项目实施方，由项目实施方进行用户权限批导入，导入完成后由业务项目组通知用户权限测试。

第十章信息化项目培训管理

第四十四条项目实施方制定系统操作手册，并编制项目培训计划，大型和重大信息化项目由人力资源部组织系统培训，一般信息化项目由运营改善部与项目申请单位组织系统培训，系统培训后由培训组织方组织考核，对于考核不合格者不允许上岗操作。

第四十五条用户培训中所提的问题由项目实施方记录《公司XX信息化项目问题跟踪表》并落实问题处理计划；对于用户所提的需求由业务项目组与项目实施方依据信息化项目需求变更流程办理。

第十一章信息化项目上线及试运行管理

第四十六条信息化项目完成既定的设计、开发、测试、培训任务后由项目实施方编写《公司XX信息化项目上线策略》，该策略包含且不仅限于：

（一）上线组织体系及职责

（二）上线业务范围

（三）上线准备工作情况

（四）上线时间及工作安排

（五）上线支持流程及问题处理

（六）上线应急预案

（七）人员联络方式

（八）后勤保障措施

第四十七条由项目实施方设计期初数据导入模板，由业务项目组组织期初数据收集，由项目实施方清空生产机数据后导入期初数据，并锁定生产机。

第四十八条系统上线试运行前，由项目实施方解锁生产机，由项目业务组通知涉及单位系统上线试运行。试运行期间，项目实施方7*24小时支持系统业务开展，试运行问题通过《公司XX信息化项目问题跟踪表》跟踪处理，各单位所提需求依据信息化项目需求变更流程办理。

第十二章信息化项目验收及后评价管理

第四十九条依据项目实施合同，业务项目组与项目实施方分阶段共同组织项目验收工作，项目验收分软件验收和硬件验收。

第五十条项目软件验收材料由项目实施方准备，准备材料包含且不仅限于：

项目启动阶段：《公司XX信息化项目实施章程》、《公司XX信息化项目里程碑计划》、《公司XX信息化项目组织机构及通讯录》。

项目需求阶段：《公司XX信息化项目需求规格说明书》。

项目上线阶段：《公司XX信息化项目概要设计说明书》、《公司XX信息化项目详细设计说明书》、《公司XX信息化项目数据接口文档》、《公司XX信息化项目培训计划》、《公司XX信息化项目测试报告》、《公司XX信息化项目上线策略》、《公司XX信息化项目问题跟踪表》。

项目终验阶段：《公司XX信息化项目实施总结》、《公司XX信息化项目双周滚动计划》、《公司XX信息化项目会议纪要》。

第五十一条项目软件验收过程中，首先由项目实施方向业务项目组兼职文档员提交项目验收材料以及《公司XX信息化项目验收报告》（模板见附件四），经项目组审核通过后，由项目实施方持《公司XX信息化项目验收报告》按照项目涉及单位、运营改善部以及项目申请单位主管领导先后顺序签字确认验收，对于不具备验收条件的由项目实施方依据审核意见进行整改。

第五十二条项目硬件验收由业务项目组以及项目实施方共同组织，首先项目实施方提交所有随硬件采购的软件及授权，经业务项目组硬件专业核实无误后由项目实施方持《公司XX信息化项目设备到货安装调试验收报告》（模板见附件五）到业务项目组硬件专业以及业务项目经理处签字确认验收。对于公司自采的项目硬件，由业务项目组组织相关专业与供应商进行到货验收。设备安装、保存在项目涉及单位管辖区域的，由项目涉及单位负责设备的保管。

第五十三条项目最终验收前，由项目实施方与项目维护方做好项目维护交接，交接完成后，由业务项目组组织对项目实施情况与《公司XX信息化项目实施服务合同工作说明书》中KPI指标进行审定验收。

第五十四条项目阶段性验收后，由业务项目组依据合同向计财部提出项目资金计划，由计财部安排项目资金。

第五十五条项目最终验收后由运营改善部组织项目涉及单位依据《公司项目管理制度》要求进行项目评价。

第十三章信息化项目需求变更

第五十六条对于已经确认的需求，后续系统设计、开发、测试过程中因业务、技术等各方面原因需要变更的，由变更方提出《公司XX信息化项目需求变更申请表》，经过变更方领导签字后提交业务项目组综合评审确认，确认无误后由业务项目经理签字后提交给项目实施方。

第五十七条项目实施方收到需求变更申请后，进行技术、成本、计划的评估，评估可行的，由项目实施方项目经理签字确认生效，同时更改与该需求变更所涉及的所有验收文档。

第五十八条对于项目实施方评估有异议的需求变更申请，由项目实施方组织相关项目实施人员与业务项目组综合讨论协商解决。

第十四章信息化项目文档管理

第五十九条所有信息化项目文档按照《公司文件体系管理制度》要求编制、管理。

第六十条项目实施方提供给业务项目组的文档必须经过项目实施方项目经理签字确认。

第六十一条所有项目公开发布文档必须经过业务项目经理签字确认，并由业务项目组兼职文档员整理收集。

第六十二条项目最终验收后由业务项目组兼职文档员将所有项目过程文档提交运营改善部项目管理专业归档保存。

第十五章信息化项目质保期管理

第六十三条项目实施方与项目维护单位分别安排专业技术人员7*24小时参与项目质保期问题处理，做好项目实施到维护的过渡，质保期内系统应用问题通过《公司XX信息化项目问题跟踪表》进行跟踪解决。

第六十四条信息化项目质保期中各单位所提需求依据信息化项目需求变更流程办理。

第六十五条如项目质保期问题较多，质保期内无法全面解决，业务项目组与项目实施方共同商议后续解决方案，商议不妥的按照合同条款处理。

第十六章奖励与考核

第六十六条信息化项目奖励申请原则：

（一）按照项目阶段要求，完成项目建设，并取得预期效果，对相关单位给予一次性奖励。

（二）对项目实施过程中有突出贡献的单位或个人给予单独奖励。

第六十七条信息化项目实施过程中出现下列问题时，对涉及的单位和个人提出考核意见：

（一）项目实施过程中未按要求配合项目工作，影响项目实施进度或质量，对相关责任单位每次处罚500-2000元，对主要责任人每次处罚100-1000元。

（二）由于项目实施方原因影响项目建设或者未达到项目预期目标的，按合同条款处理。

第十七章附则

第六十八条本制度的附件有：

附件一：公司XX信息化项目计划模板，编码:

附件二：公司XX信息化项目会议纪要模板，编码:

附件三：公司XX信息化项目问题跟踪表，编码:

附件四：公司XX信息化项目验收报告，编码:

附件五：公司XX信息化项目设备到货安装调试验收报告，编码:

附件六：信息化项目立项招标流程，编码:

附件七：信息化项目需求变更流程，编码:

附件八：信息化项目验收流程，编码:

第六十九条本制度由公司运营改善部负责解释。

公司

年月日

主题词：制度信息化项目管理

公司办公室年*月*日印发

共印*份

附件一：

公司信息化项目计划

制定人：

签发人：

计划时间

________年_____月______日

–________年_____月______日

本周工作小结

下阶段主要工作

安排

重点关注事

项

项目问题

附件二：

公司XX信息化项目XX会议纪要

文档编号：公司XX信息化项目XX会议纪要-1.0

会议主题：公司XX信息化项目XX会议

会议主持人：XX

会议时间：XXX.XX.XX上午XX：00

参加人员:

XX、XX、XX

整理人:

X

内容：

议题

XXXX

主要内容

确认签字

附件三：

公司XX信息化项目问题跟踪表

序号

提出时间

提出人

问题描述

是否完成解决人

计划解决时间

实际解决时间

解决方案

问题分类

优先级

负责单位

备注

附件四：

公司信息化项目验收报告

项目名称

公司信息化项目

合同编号

验收内容：

项目负责人：

****年**月**日

验收意见：

项目负责人：

****年**月**日

项目单位意见：

项目负责人：

****年**月**日

项目组意见：

项目负责人：

****年**月**日

公司XX信息化项目验收资料清单

序号

资料名称

纸质版/电子版

备注

资料报送人：资料验收人：

年月日

附件五：

公司信息项目设备到货安装调试报告

公司信息项目设备到货安装调试报告

合同名称：

序号

设备名称

型号

配置

数量

单位

安装地点

安装位置

投入使用日期

安装调试负责人

备注

设备供货单位：

（公章）

确认单位：（公章）

验收地点：

经手人签字

：

经手人签字：

负责人签字：

负责人签字：

签收日期：

附件六：

信息化项目立项招标流程

附件七：

信息化项目需求变更流程