考试及格的管理管理师论文-论项目人力资源管理

第一篇：考试及格的管理管理师论文-论项目人力资源管理

[摘要] 本文以某烟厂大型信息自动化系统建设项目为例，论述了本人在项目管理中诸多关于人力资源管理的问题。该项目周期长、投资大、干系人多，又由于甲乙双方之前有多年的合作关系，以至于项目在合同签订时比较随意，项目范围边界没有明确界定，导致需求难以定义。因此该项目中如何建立高效的项目团队并进行有效的管理是该项目面临的最大挑战之一。

本文从项目团队的角色配置、人才选聘、团队建设等方面讨论了该项目人力资源管理的活动与方法，有效地进行人力资源的管理，能够很地地规避项目的技术风险和人员流失风险，是项目在规定的工期内按质量完成的重要保障。该项目涉及到企业的人、财、物、产、供、销等业务层面，属于大型信息自动化项目，本人结合项目的实际情况，对项目人力资源进行了管理。项目历时3年并于2008年10月成功验收，实际工期没没有超过计划工期，目前运行稳定并具有良好的行业示范作用，本文同时也对项目中出现的进度问题进行了分析，在文章结束之处对项目管理中的经验教训做了总结。

[正文] 本人2005年参加了烟草行业大型企业某卷烟厂的信息自动化系统项目建设。该项目经国家烟草专卖局批准，由省中烟公司发起，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。项目以建设烟草行业信息自动化系统示范化工程为目标，努力打造特色鲜明、符合企业未来发展的企业信息全面自动化。

该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品技术研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。系统历时三年并于2008年10月通过全面验收并在企业内稳定运行，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

做过项目经理的人都知道，对项目干系人的管理是一项极为重又有艺术性的工作，人力资源管理不当，最终导致项目失败的案例非常之多。项目管理最核心的问题就是人的管理问题，项目实施的过程是一个通过项目管理，充分调动人的积极性，提高项目实施效能，实现项目共同目标的过程。管理好项目人力资源管理，从某种意义上讲是项目成功的基础，IT项目管理的失败在很多情况下归咎于项目人力资源管理不到位，项目人力资源管理就是有效发挥每一个参与项目的人员作用的过程。其中包括了组织计划编制，团队组建，团队建设和团队管理等过程。

本人在参与该项目之前，有多个中小型企业信息管理系统项目的管理经验，因此在本项目中被任命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。本人非常清楚：对项目干系人认识不清，管理不当，会使项目组成员责任不清，人心焕散，同时也可能导致人与人之间冲突不断，给项目造成严重后果。

下面将结合本人的实际工作，从项目人力资源管理的几个方面进行简要论述：

1、角色的配置

按照本系统的特点、本公司PMO提供的经验模板，本人为本项目定义了如下角色：管理类，项目副经理；工程类：架构师，分析师，网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员；行业专家；支持类，文档管理人员。

Microsoft Project管理工具界面友好，操作简单，使用人员容易上手等优点使它成为了我们人力资源管理的工具之一。因为我们的WBS也是通过该软件进行管理的，利用此工具我们可以方便的制定初步的责任分配矩阵RAM。

有了一个相对完善的组织机构才能确保项目顺利进行。另外项目组织机构设置必须是为了满足项目的生产功能、实现项目的总目标。应该因目标设置，因任务设机构定岗位，实现精干高效原则，管理跨度和分层统一的原则，业务系统化的原则，弹性和机动的原则。

2、人才的选聘

本人认识到软件行业中人才的重要性以及人力资源对软件的作用，由于项目规模大，我们在企业内部和企业外部招聘了部分有类似项目经验的高素质人员，用于核心模块的设计、开发工作以达到“好钢用在刀刃上”的效果。

同时也从企业内部招聘了一些相对有潜力的年轻员工承担部分核心代码的编写，使用年轻员工的优势在于年轻员工身体素质好、能吃苦、有执情、好管理等，同时也作为后续项目人才培养的一部分。对这些人的使用，本人始终坚持“事前培训、事中控制、事后总结”的原则。

在人才的选聘方面本人一直坚持知人善用，将合适的人放在合适的岗位上，做到人尽其才。

3、培育与激励

在项目执行阶段，对团队成员的持续培养和适当的激励必不可少。通过和项目团队成员的沟通，指导其制定短期，中期和长期的学习计划，并提供资料，定期跟踪。同时，让其看到自己学习和工作的成果，充分肯定其学习和工作的成果，对其需要改善的地方要充分沟通，让其了解不足之处产生的后果，鼓励持续完善不组之处。当然，在PMO的支持下，我们邀请行业专家就新技术的学习进行了一些培训，如数据仓库（ETL）、商业智能（BI）。

人员激励机制能充分发挥项目组成员的工作积极性，激发其工作热情和责任感，对负责有难度工作、平时加班的员工和帮助同事处理难以解决的问题的员工进行物质奖励和公开表扬，为了打破项目奖金平均分配制度，经过本人多次和人事部协商，争取了项目奖金的分配权力，当然，本人的奖金还是由人事部分配，以避免给自己多分奖金的嫌疑。在奖金的分配过程中，严格执行多劳多得的分配制度，以刺激大家工作的积极性和责任心，另外，我们还十分重视人员素质提高与技术学习和交流，积极提倡和鼓励人员参与中软考和各类认证考试以及职称评审，这样在项目组织形成了十分良好的积极进取向上的科研与学习气氛。

4、沟通无处不在作为项目经理，本人珍展任何与项目组成员沟通的机会，饭桌上、回家路上、私下聊天、各种形式的项目活动，都是非正式沟通的场所，这些看似不重要的沟通渠道，却可以给项目管理带来了明显意想不到的效果。比如说程序员小张很内向，他以后想做构架师；程序员小王很外向、能喝酒，他想以后做项目经理等，但总是没有合适的机会来独自管理项目；我就会给小张提供一些信息：上海的一位专家最近要要来我市搞系统构架师培训，如果到时他能按期完成手上的工作，他可以去学一学。给小王讲，就目前的情况，小王可以多承担些需求开发的工作，多和客户接触，锻炼一下自己的沟通技巧；并在安排工作时有所侧重。与员工探讨职业规划有几个方面的好处：－、可以明确他们在职业规划上的迷惘之处。

二、可以让团队成员明确其发展路线。

三、可以通过探讨更加了解他们在日常的工作和分配中做到有所侧重。

5、保持团队士气

团队士气是在日常工作中必不可少，在平时的工作中经常向团队成员汇报工作进展，对于取得的成绩要给予充分肯定，以提升团队的士气。

6、工作和生活相平衡

制定合理的工作计划，使用项目团队成员在有限的工作时间内高效地工作。在该项目工作中，本人基本上不安排员工加班。除非有特殊情况需要加班的情况下会及早通知员工，做好准备。这样让员工在工作之余能得到充分的放松与休息，有时间处理家庭和个人的事情。

7、核心人力资源备份

为了避免核心资源流失给项目带来的风险，该项目中核心技术通常安排两个人撑握，以避免核心技术人员辞职或者离工该项目组后带来的技术风险。

回顾项目的人力资源管理过程，主要经验教训包括以下几点：

1．对团队成员进行适当的培养与激励，能有效提高团队成员的工作效率，起到事半功倍的效果。

2．采用一些非正式的方式和项目团队成员探讨对未来的战略规划，能让团队成员说出一些在正式沟通中不愿意说的话，近一步拉近团队成员和项目经历之间的关系。

3．对项目核心人员进行必要备份，以减少人员流失对项目造成风险。

4．尽可能多地给员工进行技术方面的培训，以打造高效的工作团队。

总之，人是IT管理信息系统成功的关键因素，人力资源管理应贯穿整个系统的生命周期，一个项目的成功和优质与稳定和高效的项目团队是密不可分的，成功的人力资源管理能让项目团队把工作快乐带入生活，把生活的智慧带入到工作中。

第二篇：考试及格的管理管理师论文-论项目质量管理

论项目质量管理

[摘要] 本文以某烟厂大型信息自动化系统建设项目为例，论述了本人在该项目管理中诸多关于质量管理的问题。该项目由省中烟公司发起，经国家烟草专卖局批准，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销。该项目周期长、投资大、干系人多，再加上甲乙双方之前有多年的合作关系，以至于该项目在合同签订时比较随意，项目范围边界不明确，导致需求难以准确定义。

在本项目的开发过程中，我作为乙方的项目经理对项目进度进行了管理，从项目的质量计划、质量保证、质量控制等几方面论述了为了确保项目质量，采取了哪些有效的项目质量管理的活动与方法等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。项目历时3年并于2008年10月成功验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用，在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。

[正文] 本人2005年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统建设项目。该项目经国家烟草专卖局批准，由省中烟公司发起，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。项目以建设烟草行业信息自动化系统示范化工程为目标，努力打造特色鲜明、符合企业未来发展的企业信息全面自动化。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义。

该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品技术研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。系统历时3年并于2008年10月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

软件质量是“软件产品具备满足明确或隐含需求能力的各项特征的总和”，这些特性包括软件的内容、运行效率、稳定性、可用性、易用性和安全性等。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：

1）质量计划编制：判断哪些质量标准与该项目相关，并决定如何达到这些质量标准；

2）质量保证：为确保软件达到预定的质量目标而执行的一系列活动；

3）质量控制过程：质量控制是监测项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径；

本人在参与该项目之前，有多个中小型企业管理信息系统的项目管理经验，因此在本项目中被任命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。做过项目经理的人都知道，项目范围不明确、需求定义不准确是导致项质量失控的主要原因之一，有效的项目质量管理是项目在规定工期内按质量完成项目的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，质量的失控，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加，工期难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。

下面将结合本人的实际工作，从项目质量管理的各个阶段以及实际的工作过程中遇到的问题所采用的方法做简单的论述：

1．成立质量管理小组

为了确保项目质量管理工作落到实处，本人在该项目实施过程中专门成立了项目质量管理小组以确保软件质量，当然，由于项目资源有限，质量管理小组成员全部是兼职工作，本人担任质量小组组

长，成员除了各任务小组组长之外，还包括了一些重要的项目干系人，如甲方的项目负责人和关键业务人员。

2．质量知识培训

我公司在获得了ISO9001质量体系认证和过程能力成熟度CMM2认证的时候只是部门领导和部分业务骨干参加了认证，质量管理的相关知识并非每一个人都进行了深入了解。因此，说服了公司主管副总给予了必要的费用支持，在项目组内部开展了为期一周的ISO9001质量体系认证和过程能力成熟度CMM2相关知识的学习并着重进行了项目质量、软件质量意识教育，对软件开发人员还进行了系统的软件工程软件工程开发规范和相关标准教育。通过这次培训教育，为下一步的质量控制工作奠定了良好的基础。

3．加强配置管理

严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB.本项目CCB严格按照变更请求评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的流程执行变更处理。

4．定期开展技术评审

在项目各阶段开展必要的技术评审活动，如在软件需求分析阶段结束后进行软件需求评审，以确保在《软件需求规格说明书》中所规定的各项需求的合适性。详细设计阶段制定各种命名规范，这些规范必须在编码阶段得到遵循与执行。评审活动由项目经理和质量管理人员发起，在该项目中，一般采取以下评审方式：1.周项目例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是项目经理和各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字样，项目经理对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。2.定点检查，事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

5．充分做好测试工作

在该系统开发过程中，本人把测试工作看成是系统开发过程中最重要的部分。具体测试步骤如下：a)模块开发负责人首先采用白盒测试的方法对本模块进行进行单元测试和接口测试，然后内部开发人员对开发结果进行交叉测试，正所谓旁观者清，交叉测试的好处能发现开发人员自己不能发现的问题，测试用例的设计的思想、预期的结果等必须有详细说明测试说明。

b)将待测模块提交给项目测试组，由测试组负责人按排专门的测试工程师进行测试。测试工程师是采用IBM Rational TestManager 和有最佳测试工具之称的 IBM Rational Robot进行集成测试和系统测

试。测试人员负责编写测试脚本，IBM Rational Robot根据事先记录的操作进行自动测试，测试的结果被发送给IBM Rational TestManager。本人虽然很忙，但对软件测试工作绝对重视，每天抽半个小时对测试记录进行审查。对于测试未通过的模块及时通知该模块的责任人进行处理，反复多次，直到测试通过。通过使用自动化的测试工具，大大缩短的测试的用时，并有效减轻了测试工程师的工作负荷。该工具还可以使用图形化的界面对BUG进行分类、统计，方便本人使用因果分析法和ABC（帕雷托图分析法）分析法对质量进行控制，对于频繁出现的质量问题，通过会议或者邮件的方式告诫项目开发人员引起重视。

c)用户预测试，在该项目中，如之前所说的需求定义不是很准确，我们决定在软件测试工作师测试完成之后，有相关部门的业务主管及主要业务人员进行确认测试，这样基本上可以避免因为闭门造车而导致在系统上线试运行时，软件与真实需求大相径庭的情况。

6．尽早发布软件测试版本

原型得到用户认可后，本人要求各子系统负责人在原型的基础上尽快解决用户所提出的各种问题，将确定的原型发布给终端用户试用，并不定期地走访业务主管和终端用户，从客户那里进一步获取真实的想法，如软件的内容、合理性、易用性、界面友好性方面是否与他们的期望值相一致，同时定期地发放用户意见调查表，收集系统运行过程中存在的问题，为了避免用户担心承担责任的情况，调查表上不需要用户签字，而是通过我们整理后，与甲方项目负责人和各部门业务主管进行确认哪些需要改进，哪些不需要改进，进行签字认可，并做好过程记录。

回顾项目的质量管理过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，主要经验教训有一下几点：

1． 让每一个参与项目的人员了解软件质量的重要性；

2． 好的软件质量计划并正确执行可以预防质量问题的发生，防患于未然；

3． 建立良好的测试机制，并让用户尽早参与软件测试可以收到意想不到效果；

4． 适当的激励机制是提高开发人员责任心，保证软件质量的重要手段；

5． 提高项目文档质量

总之，质量管理的过程就是明确系统的总体质量目标，并对质量目标进行层层分解，责任层层落实，在总体质量目标和分项质量目标上取得共识，质量管理是没有止尽的，需要不断探索，不断改善，满足客户期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为客户、公司和员工创造价值。然而，质量管理又需要一定的代价，针对于项目的质量管理，找到与成本、进度的平衡点，就算是成功的项目质量管理。

第三篇：考试及格的管理管理师论文-论项目风险管理

论项目风险管理

[摘要] 本文以某烟厂大型信息自动化系统建设项目为例，论述了本人在该项目管理中诸多关于风险管理的问题。该项目由省中烟公司发起，经国家烟草专卖局批准，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，项目业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销。该项目周期长、投资大、干系人多，再加上甲乙双方之前有多年的合作关系，以至于该项目在合同签订时比较随意，项目范围边界不明确，导致需求难以准确定义。

在本项目的开发过程中，我作为乙方的项目经理对项目风险进行了管理，本文结合实际情况就该项目的需求风险、技术风险、人员风险、预算风险和范围风险等方面进行了分析与论证，并采取了相应的措施进行规避与应对。项目历时3年并于2008年10月成功验收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用，在文章结束之处对项目风险管理中的经验教训进行了总结。

[正文] 本人2005年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统建设项目。该项目经国家烟草专卖局批准，由省中烟公司发起，定位为全国烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于省级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。项目以建设烟草行业信息自动化系统示范化工程为目标，努力打造特色鲜明、符合企业未来发展的企业信息全面自动化。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义。

该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品技术研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。系统历时3年并于2008年10月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受到众多因素的影响，对于有些因素，我们往往认识不足或者没有足够的能力加以控制。导致项目的过程和结果往会发生出乎人们所料的情况，有时未达到项目的预期目标，还会蒙受各种损失。当然，有时也会给人们带来很好的机会。要避免和减少损失，将威胁转化为机会，我们就必须了解和掌握风险的来源、性质和发生规律，进而进行有效的管理。风险管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、进度管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：

1)风险计划编制：描述了如何为项目处理和执行风险管理活动；

2)风险识别：确定项目有哪些风险、这些风险的基本特性、会影响到项目的哪些方面； 3)定性风险分析:对已识别的风险的优先级进行排序，以便采取进一步风险应对措施；

4)定量风险分析：分析风险对项目目标的影响程度，对不确定因素提供了一种量化方法，以帮助我们做了决策；

5)制定风险应对策略：制定风险应对策略，以提高项目成功机会和降低失败威胁。

6)和风险跟踪与控制：跟踪已识别的风险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。

本人在参与该项目之前，有多个中小型企业管理信息系统的项目管理经验，因此在本项目中被任命为项目经理，全面主持该项目的管理工作。做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目风险管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。

下面将结合本人在该项目中的实际工作，从项目风险管理的几个方面进行简要论述： 1．控制需求风险

如前面所说，该项目由于甲乙双方的合作关系，在合同签订时没有明确项目边界以致无法明确定义项目需求，在这种情况下，考虑到该项目组设计人员基本上都是有两个以上项目经验的老员工，因此，本人决定在该项目中实施原型法以保证项目快速确定需求，快速实现原型，及时与客户沟通，获取用户真实需求，并且反复这一过程，直到客户满意为止，本人认为这是在项目范围和需求不明确的情况下，采用这种方式是保证项目进度、质量和成本可控的最好实施方案。2．控制技术风险

控制技术风险的方式有多种，我们平时主要采用对新技术进行培训和外包两种方式，在该项目中，我们用到了数据仓库技术（ETL）和商务智能技术(BI)，这两种新技术在未来的项目中应用很广，所以我们选择了花钱请供应商详细培训的方式来降低新技术的风险，在培训的过程中安排核心技术人员进行仿真实验，效果明显，有效地控制了在项目中使用新技术带来的风险。3．控制团队风险 核心IT人才紧缺这是一个不争的事实，为了不让团队成员尤其是核心团队成员流失，这是一个非常值得研究的课题，在该项目中主要采取以下措施来解决此类问题：

1）增强团队的凝聚和归宿感，项目组经常搞一些户外或者娱乐活动，让新老员工多沟通，增加新员工的归宿感。

2）给予大家尽量多的成长机会，有机会有时间尽量多地给项目组成员充电，学无止境； 3）建立良好的工作氛围：给每一个员工安排合适他们的工作，增强成就感

4）强有力的激励机制：对于经常加班或者工作认真的员工要给予物质和精神上的奖励； 5）核心人力资源备份

为了避免核心资源流失给项目带来的风险，该项目中核心技术通常安排两个人撑握，以避免核心技术人员辞职或者离工该项目组后带来的技术风险

4．控制项目预算风险 在项目预算时，有历史数据的，我们遵循历史数据，没有历史数据的，我们请行业专家进行预算，预算的准确率我们要求在90%以上，5．控制范围风险 在项目范围定义时，尽快让用户签字；

6．控制进度风险 制定进度表，本人制定了详细的进度表并及时收集项目进度信息以跟踪项目的进度情况，进度表的内容包括任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。并且让每个人都知道自己所承担的任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划。

项目例会是了解项目进度的重要方法，该项目规定在每周五下午定时召开项目例会，参会人员主要是项目经理和各任务组组长，项目任务组组长负责整理该小组成员的周工作总结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的主要目的是对比将实际进度与计划进度进行比较，看看有没有出现偏差，如果出现了偏差，则对出现偏差的原因进行分析，并判断偏差是否会对项目工期造成影响，另外，任务组组长在该会议上把该组遇到的问题可以提出来讨论，集思广义，获得解决问题的方法和建议。工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字样。7．成立配置管理小组

严格的配置管理是保障项目进度的重要手段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB.本项目CCB严格按照变更请求评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档的流程执行变更处理。

回顾该项目风险管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下： 1．尽量保证需求分析的正确性，正如专家所说在需求分析中花2小时能解决的问题，在后期可能要花8小时来解决。

2．好的风险管理计划和风险应对方案在解决应对风险时能事半功倍。3．良好的沟通与人员激励机制是防止人员流失的重要手段。4．任何工作需要用户正式认可才算是完成。5．变更流程不能走形式，一定要严格执行； 6．谨慎选用新技术；

7．好的进度计划并正确执行，比检查更能保障项目质量；

8． 进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。9． 建立奖惩制度，激发员工的工作热情 10． 11． 建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。

定期的项目进度检查是远远不够的，项目进度管理组要通过多种方式并且不定期地了解任务的实际进度，及时解决开发人员遇到的困难，防患于未然。

总之，项目的风险管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、进度管理密切相关，如果没有控制好项目中的风险，项目仍然会超出成本和进度的预计。尤其是对于大型项目而言，项目中不确定的因素比比皆是，风险管理的难度非常之大。项目风险管理没有一种一成不变的模式，不同的项目、不同的团队，需要采取不同的风险管理模式，但最终的目标是一致的：最小货风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，确保项目在有限的成本、有限的资源和有限的时间内达到项目干系人的目标。

第四篇：信息系统项目管理师论文—人力资源管理

信息系统项目管理师

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信息系统项目管理师论文范文—人力资源管理

随着计算机技术的普及和计算机网络技术的飞速的发展,信息化平台被市场催生.为了使使用场所的办公管理的全面信息化,提升管理效率并减少管理资金及人员的投入,建设商场管理的信息管理系统是当今的热点问题.而在信息化项目的建设中,综合管理尤为重要,它涉及到了信息化系统成功建立与否的的方方面面.文章以项目经理的观点,在信息系统项目建设中的真实案例来讨论项目建设中的人力资源管理,通过把握从制定人力资源规划,项目团队的组建,项目团队组建后的建设,以及项目团队的管理和控制进行论述.从而认真的推敲信息系统项目管理中人力资源的问题,深化研究.范文十

论信息系统项目的人力资源管理

【摘要】

本文以本人负责管理的某电信运营商总部固网综合结算项目为例，探讨了信息系统项目的人力资源管理，以及本人在人力资源管理方面的一些经验教训。专业的人做专业的事，评估并保证专业成员胜任力与以项目绩效为中心是保证项目成功的重要因素。本文分别论述了人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设和管理项目团队等过程。本人作为承建方的项目经理，负责了该项目的管理工作。该项目在2009年5月成功上线，为客户在对外进行结算和对内进行摊分方面发挥了重要的经济效益。

【正文】

2009年本人参加了某电信运营商总部固网综合结算系统的建设，本人作为承建方的项目经理负责了这个项目的管理工作。该系统处理了包括国内长途语音、国际长途语音、数据专线业务的结算和摊分，同时还包括了综合采集、综合账务等系统，以及一些系统集成的工作。该项目2009年1月份正式启动，5月中旬成功上线，上线后运行稳定，该系统要从

信息系统项目管理师

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31个省市和3个国际关口局采集长途话单，每月处理的国内长途话单在12亿条左右，国际长途话单在3亿条左右，还包括2万多条数据专线的结算和摊分处理。在本人负责管理的固网综合结算项目中，本人结合项目特点，在人力资源管理方面灵活应用了相关工具和方法，取得了不错的效果。

项目成功很大程度上也得益于良好的人力资源管理。项目人力资源管理就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。人力资源管理包括了人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队等活动。对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”，对项目的成败有着至关重要的作用。

本文将讨论人力资源管理相关的问题。其一，如何有效的安排团队成员并做到人尽其用；其

二、如何激励项目团队并提高项目绩效；其

三、如何做好大型项目团队开发编码、文档的标准化、规范化；针对这些问题，本人作为项目经理，采用了组建项目型实施团队并编制完善的人力资源计划；建立项目考核激励制度，提高项目绩效；引入PSP个人改进模型，加强技术培训，提高项目质量和标准化程度等方法予以解决。下面将分别从四个方面予以阐述。

一、人力资源计划编制

人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。本人在这一过程中力求角色和职责清晰，避免了在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。首先根据活动资源估计，结合公司组织结构，采用组织结构分解的方式，将项目组分成了系统集成组、综合采集组、语音业务组、数据业务组、综合账务组5个一级组，每组设组长一名。其中工作量最大也是结算和摊分规则最复杂的语音业务组还细分成了国内语音业务组和国际语音业务组，而其它4组按具体的技术方向直接对应到工程师，没有再进一步分组。比如系统集成组，要求主机工程师2名，网络工程师1名，数据库和三方软件工程师2名，都直接向

信息系统项目管理师

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系统集成组组长汇报。

在完成组织结构分解的同时，还根据项目管理计划，制定了较为详细的人员配备管理计划，以便与相关职能部门沟通，能根据项目需求及时获取到所需资源，并在合适的时间逐步释放部分资源。该计划中重点体现了各种资源的种类、能力要求、数量、到位时间、预期释放时间等信息。

二、组建项目团队组建

项目团队就是一个获取人力资源的过程。在该项目中，本人采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。由于该项目在前期与用户交流时承诺了部分项目参与人员，因此部分核心人员是预先分配的。其中，系统集成人员到位的比较顺利。其它几个小组均是开发人员，开发工程师需求数量最大，根据资源计划，需求分析完成后的开发阶段将需要22名开发人员，这些人员都需要向结算产品研发部门申请。在与该部门经理沟通过几次之后，该部门经理给出了一个16人的名单，并且结合这些人员的背景和研发经理的建议，分配到了项目的组织结构图中。但是在与语音业务组长交流时得知，分配过来的这些工程师水平相当，没有层次，尤其是缺一个主要负责国际语音业务的核心人员，并且这个组长推荐了结算研发部门的另一名工程师，该工程师目前在另一个项目中，那个项目已经上线2个多月，目前正处于试运行期间，该工程师有可能提前释放。因此，为了国际语音业务这个最复杂的子系统将来能少出问题，本人再次跟结算研发部门的经理谈判和沟通，并与该工程师目前所在项目的项目经理也进行了几次当面沟通，终于承诺在2周后让该工程师加入该本项目组。因为项目启动后，还有一段时间的需求调研，因此该工程师2周后加入，基本不影响后续的工作。

对于研发人员中无法满足的6名前台开发人员，研发部明确表示确实没有更多资源了。这个时候通过人事招聘肯定来不及，因此必须通过其它途径解决。前台开发采用的是Java

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技术，这类人才在软件外包公司比较多，而且普通的Java开发人员的薪水起点较低。另外，本项目所需Java开发人员在项目前期需求较多而后期需求较少，因此还需要考虑从项目中释放后的工作安排问题。综合考虑以上因素，经过向领导请示，最终采用了从外包公司临时聘用6名Java开发工程师。因为该外包公司在其它项目组和本人公司有过成功合作，因此公司商务部和该公司的商务合同签署的非常顺利，这些外包人员的到场时间基本满足项目需要。

三、项目团队建设

项目团队组建完成之后，为了提高项目组成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，本人在项目的不同阶段采用了不同的团队建设方法来保持项目组的热情。

由于项目组成员来自公司不同部门，而且还有几名外包人员，因此项目组组建完成之后的初期，大家彼此还不熟悉。因此在项目启动会之后不久，找了一个人员比较齐的周五下午，安排大家到植物园进行了一些户外活动。前半时段各人根据自己的兴趣分别可进行爬山、踢毽子、扑克等活动，后半时段集体在植物园里一个带院子的小茶馆里进行一些趣味游戏，经过这些游戏项目组30多个成员基本都能叫出对方的名字，知道了对方的爱好。最后，还安排大家在这种轻松的环境下做了一个MBTI的测试，测试结果对本人了解项目组成员的性格特点有很大的帮助，让本人在后面的管理工作中也更有针对性。

为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，经过与客户协商，客户专门为本项目组腾出了一块区域，供项目组集中办公使用。项目进行初期，除系统集成小组的成员有些工作必须在机房现场外，其他小组的成员基本上都在客户提供的办公室集中办公。另外，项目初期为了让大家尽快进入状态，各小组均安排了较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。

由于该项目从正式启动到上线工期较紧，且中间经历了春节假期，给项目的进度控制

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带来了较大的压力。如果长期强制项目组加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此本人在可支配的权限范围内，给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，均可自行组织一次小组活动，且小组成员还可获得一定的物资奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也经常互帮互助和鼓励。另外，由于这个奖项并没有限定名额，各小组之间并不存在名次竞争，因此也避免了对有些进度暂时落后小组的积极性的影响。

四、管理项目团队

管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。本人在管理项目团队方面，有一些体会。对于团队成员的行为，一定要多注意观察，一旦发现情绪不对，一定要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原则就是对事不对人。

该项目自上线后，持续稳定运行，为客户进行固网业务的外部结算和内部摊分发挥了非常重要的作用，也锻炼了本人的管理能力，本人对信息系统的人力资源管理也有了更深的认识。在人力资源计划编制时，一定要尽可能让项目的组织分解结构清晰，角色和职责明确；在组建项目团队时，应多种方式并用、不同人员采取不同方式获取；在团队建设过程中，不同阶段根据项目组当时的实际状况，灵活采取不同的激励和建设方法；在管理项目团队的过程中，要及时发现问题的苗头，且在处理冲突时坚持对事不对人的原则。

本文总结的人力资源组合管理策略有助于保证今后团队构成复杂的项目。专业的人做专业的事情，如何保证团队的专业化构成、成员专业化成长、整体的专业化发展。本文认为今后项目中的人力资源管理应重点围绕如何有效地发挥每一个参与IT项目人员作用、铸就高绩效项目管理团队这两个方面下功夫。

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第五篇：信息系统项目管理师试题_人力资源管理

一、人力资源计划编制

（2011下_44）(44)不能作为编制人力资源计划的工具

A、层次结构

B、责任分配矩阵

C、文本格式的角色描述

D、团队成员的通讯录（2009上_23）人力资源计划编制的输出不包括（23）。

A.角色和职责 B.人力资源模板 C.项目的组织结构图 D.人员配备管理计划（2006下_43）关于下表，（43）的描述是错误的：

A．该表是一个责任分配矩阵

B．该表表示了需要完成的工作和团队成员之间的关系 C．该表不应包含虚拟团队成员 D．该表可用于人力资源计划编制

二、组建项目团队

（2011上_53）组建团队是指获得人力资源的过程，项目管理团队应确保所选择的人力资源可以达到项目的要求。在此要求下，组建项目团队需要的输入应包括 __(53)__。①角色和责任②资源日历③项目的组织结构图④环境和组织因素⑤项目人员分配

A．①②③

B．①③④

C．②③⑤

D．③④⑤

三、项目团队建设

（2011下_45）下列活动不属于团队项目建设的是(45)。A、非正式培训

B、集中办公

C、组织娱乐活动让大家互相认识了解

D、编写人力资源计划

（2009下_44）小王作为项目经理正在带领项目团队实施一个新的信息系统集成项目。项目团队已经共同工作了相当一段时间，正处于项目团队建设的发挥阶段，此时一个新成员加入了该团队，此时（44）。

（44）A.团队建设将从震荡阶段重新开始 B.团队将继续处于发挥阶段

C.团队建设将从震荡阶段重新开始，但很快就会步入发挥阶段 D.团队建设将从形成阶段重新开始

（2008上_45）团队合作是项目成功的重要保证，下列除（45）外都能表明项目团队合作不好。

A.挫折感

B.频繁召开会议

C.对项目经理缺乏信任和信心

D.没有效果的会议（2008上_48）有效的团队建设的直接结果是（48）。A.提高了项目绩效

B.建设成一个高效、运行良好的项目团队

C.使项目小组成员认识到对项目的绩效负责的是项目经理 D.提高了项目干系人和小组成员为项目贡献力量的能力（2006下_44）项目团队建设内容一般不包括（44）。

（44）A．培训 B．认可和奖励 C．职责分配 D．同地办公（2005下_43）优秀团队的建设并非一蹴而就，要经历几个阶段，一般按顺序可划分为（43）四阶段。

A．形成期、振荡期、表现期、正规期 B．形成期、表现期、振荡期、正规期 C．形成期、磨合期、表现期、正规期 D．形成期、振荡期、正规期、表现期

（2005上_44）项目小组建设对于项目的成功很重要，因此，项目经理想考察项目小组工作的技术环境如何。有关信息可以在（44）中找到。

A.小组章程 B.项目管理计划 C.人员配备管理计划 D.组织方针和指导原则

四、管理项目团队

（2011下_55）某机房工程公司承接了一个大型机房的UPS工程。公司项目经理组建了工作团队。施工过程中，项目经理发现一个熟练电工一时大意，未按照规范端接电池连线，极可能造成严重的安全事故。从团队管理角度，此时项目经理最应该(55)。A、开除该名电工，并组织相关人员进行安全教育和培训

B、与该名电工私下交流，使其认识该问题的严重性，促其自行改正 C、怕业主方知道后造成严重影响，因此私下通知其他电工改正

D、要求该电工立即改正，并召集相关人员，指出错误并批评教育，使大家引以为戒

（2011上_54）在某软件开发项目中，项目经理发现年轻开发人员流动的流失较为严重，导致项目进行中花费大量时间进行招聘、任务交接和善后处理。下列选项中无法改善人员流失状况的是__(54)__。

A．通过了解项目团员的感情，预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助他们解决问题 B．为了项目的完成，考虑到有限的人力资源，将该项目分包，在时限内完成项目 C．拨出专门团队建设经费，并鼓励团队内非正式的沟通和活动

D．建立培训和知识共享机制，使得所有的团队成员都可以学习到新的知识以及能够互相帮助

（2011上_55）根据以下某项目的网络图，在最佳的人力资源利用情况下，限定在最短时间内完成项目，则项目的人力资源要求至少为__(55)__人。

A．9

B．8

C．7

D．6

（2009下_53）项目经理小丁负责一个大型项目的管理工作，目前因人手紧张只有15个可用的工程师，因为其他工程师已经被别的项目占用。这15个工程师可用时间不足所需时间的一半，并且小丁也不能说服管理层改变这个大型项目的结束日期。在这种情况下，小丁应该（53）。

A.与团队成员协调必要的加班，以便完成工作

B.告诉团队成员他们正在从事一项很有意义的工作，以激发他们的积极性 C．征得管理层同意，适当削减工作范围，优先完成项目主要工作 D．使用更有经验的资源，以更快地完成工作

（2008上_30）以下关于项目绩效评估的表述，不正确的是（30）。

A.项目经理需要收集来源于项目内部和外部资源的正式和非正式的项目绩效评估 B.项目经理必须评估每一个团队成员

C.作为绩效评估的结果，一些团队成员在 RAM（责任分配矩阵）中的角色将被调整 D.即使项目组织是临时的，项目评估也应列入到组织绩效评估中

（2008上_47）为了成功管理一个项目，项目经理必须承担管理者和领导者的双重角色。作为管理者的角色，下面的选项中，除（47）外，都是项目经理应重点关注的。

A.制定流程

B.团结人员

C.为项目干系人提供所需要的成果

D.关注组织及其机构

（2007下_44）一个项目由几个小组协作完成。小组C在过去曾多次在最终期限前没有完成任务。这导致小组D好几次不得不对关键路径上的任务赶工。小组D的领导应该与（44）沟通。

A.公司项目管理委员会

B.客户

C.项目经理和管理层

D.项目经理和小组C的领导

（2007下_45）在每次团队会议上项目经理都要求团队成员介绍其正在做的工作，然后给团队成员分配新任务。由于要分配很多不同的任务，使得这样的会议变得很长。下列（45）项不是导致这种情况发生的原因。

A.WBS制定得不完整

B.缺少责任矩阵

C.缺少资源平衡

D.缺少团队成员对项目计划编制的参与（2007下_46）某个大型电力系统项目的一个关键团队成员已经出现进度延误的迹象并且工作质量也开始出问题。项目经理相信该成员非常清楚工作的最终期限和质量规范要求。项目经理应采取的措施是（46）。

A.把问题报告给人力资源经理以便采取纠正措施

B.重新把一些工作分配给其他团队成员，直到绩效开始改进 C.立即找那个员工，强调并提醒进度和质量的重要性 D.把这种情况上报给那个员工的职能经理并请求协助

（2007下_60）某项目没有超出预算并在规定的时间完成。然而，一个职能部门的经理却十分烦恼，因为他们的工作人员有一大半在项目期间辞职，辞职的理由是太长的工作时间和缺乏职能经理的支持。对这个项目最正确的描述是（60）。

A.项目在预算和规定时间内达到了它的目标。上级管理层负责了提供足够的资源 B．对项目应根据它成功地满足项目章程的程度来测量。这不是在项目期间做的事 C.项目经理没有获得足够的资源并且没有根据可用的资源制定一个现实的最终期限

D.职能经理对他的工作人员负责并且一旦制定了进度计划，职能经理负责获得足够的资源以满足该进度计划

（2005下_42）关于项目的人力资源管理，说法正确的是（42）。A．项目的人力资源与项目干系人二者的含义一致

B．项目经理和职能经理应协商确保项目所需的员工按时到岗并完成所分配的项目任务 C．为了保证项目人力资源管理的延续性，项目成员不应变化

D．人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任，所以项目经理和项目管理小组不应参与到人力资源的行政管理工作中去（2005下_44）（44）不是管理项目团队的工具及技术。

A.观察与对话

B.角色定义

C.项目绩效评估

D.冲突管理

（2005上_20）由n 个人组成的大型项目组，人与人之间交互渠道的数量级为（20）。A.n2 B.n3

C.n

D.2n

（2005上_43）项目人力资源管理就是有效地发挥每一个项目参与人作用的过程。关于项目人力资源管理说法错误的是（43）。

A.项目人力资源管理包括人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队四个过程

B.责任分配矩阵（RAM）被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系 C.好的项目经理需要有高超的冲突管理技巧

D.组织分解结构(OBS)根据项目的交付物进行分解，因此团队成员能够了解应提供哪些交付物

五、解决冲突的方法

（2011下_46）项目团队成员因项目优先级和资源分配等原因出现冲突时，项目经理首选的解决冲突的方法是(46)。解决问题

B、妥协

C、求同存异

D、暂时搁置问题（2009下_45）冲突管理中最有效的解决冲突方法是（45）。A.问题解决

B.求同存异

C.强迫

D.撤退

六、马斯洛的需求层次理论、Y理论和X理论

（2009下_46）某公司定期组织公司的新老员工进行聚会，按照马斯洛的需求层次理论，该行为满足的是员工的（46）。

A.生理需求

B.安全需求

C.社会需求

D.受尊重需求（2009上_21）有关项目团队激励的叙述正确的是(21)。

A．马斯洛需求理论共分为4个层次，即生理、社会、受尊重和自我实现 B．X理论认为员工是积极的，在适当的情况下员工会努力工作 C．Y理论认为员工只要有可能就会逃避为公司付出努力去工作

D．海兹伯格理论认为激励因素有两种，一是保健卫生，二是激励需求（2008上_46）在当今高科技环境下，为了成功激励一个团队，（46）可以被项目管理者用来保持一个气氛活跃、高效的士气。A.马斯洛理论和X理论 B.Y理论和X理论

C.Y理论、马斯洛理论和赫兹伯格的卫生理论 D.赫兹伯格的卫生理论和X理论

七、企业组织类别

（2011上_34）以下关于企业组织类别的描述，正确的是 __(34)__。

A．职能型组织中不会有项目组织

B．职能型组织和项目型组织中，具体项目运作方式完全不同

C．通常把企业组织类型分为职能型和项目型

D．职能型组织内可以有项目存在，项目通常在职能部门内部运作

（2010下_33）通过建设学习型组织使员工顺利地进行知识交流，是知识学习与共享的有效方法。以下关于学习型组织的描述，正确的包括（33）。①学习型组织有利于集中组织资源完成知识的商品化 ②学习型组织有利于开发组织员工的团队合作精神 ③建设金字塔型的组织结构有利于构建学习型组织 ④学习型组织的松散管理弱化了对环境的适应能力 ⑤学习型组织有利于开发组织的知识更新和深化（33）A．①②③ B．①②⑤ C．②③④ D．③④⑤

（2010下_34）下面关于知识管理的叙述中，正确的包括（34）①扁平化组织结构设计有利于知识在组织内部的交流 ②实用新型专利权、外观设计专利权的期限为20 年

③按照一定方式建立显性知识索引库，可以方便组织内部知识分享

④对知识产权的保护，要求同一智力成果在所有缔约国（或地区）内所获得的法律保护是一致的

（34）A．①③ B．①③④ C．②③④ D．②④

（2010上_34）下列关于知识管理的叙述中，不确切的是（34）。A．知识管理为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径

B．知识地图是一种知识导航系统，显示不同的知识存储之间重要的动态联系

C．知识管理包括建立知识库：促进员工的知识变流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理 D．知识管理属于人力资源管理的范畸

（2009上_22）把产品技能和知识带到项目团队的恰当方式是（22）。

A.让项目经理去学校学习三年，获得一个项目管理硕士学位，这样就能保证他学到项目管理的所有知识

B.找一个项目团队，其成员具备的知识与技能能够满足项目的需要 C.让项目团队在项目的实际工作中实习D.找到可以获得必要的技能和知识的来源（2009上_39）（39）属于组织过程资产。

A．基础设施

B．组织的经验学习系统

C．组织劳务关系标准

D．招聘、培养、使用和解聘的指导方针（2007下_66、67、68）组织是由人和其他各种用以实现一系列目标的资源组成的正式集合。所有的组织都包含有一系列的增值过程，如内部后勤、仓库和存储、生产、市场、销售、客户服务等等，这些是（66）的组成部分，信息系统在增值过程中，（67）。组织适应新环境或者随时间而改变其行为的概念称为（68）。

（66）A.组织流

B.价值链

C.传统组织结构

D.虚拟组织结构（67）A.与增值过程紧密相连，是过程本身的一部分 B.本身就是增值过程，独立地发挥作用 C.起到控制和监督的作用，不直接产生效益 D.作为输入部分，确保效益和效率