1国际通用的项目管理标准

第一篇：1国际通用的项目管理标准

.1国际通用的项目管理标准

1.1.1现行项目管理标准

国际通用的项目管理标准是指任何类型、任何规模的项目的管理标准。目前，国际通用的项目管理标准主要有4个：

（1）由美国项目管理学会（PMI）20世纪70年代率先提出的项目管理知识体系（project management body of knowledge, PMBOK），目的是总结项目管理实践经验、制定通用的项目管理标准指南。经过20多年的实践、探索、总结、提高和完善，PMI先后4次对研究成果进行了修订，形成了2004版的《项目管理知识体系指南（第3版）》，简称PMBOK2004。

（2）1997年，由国际标准化组织（ISO）以PMBOK为框架提出了“项目管理质量指南”（ISO10006）。该标准由国家标准化组织质量管理和质量技术委员会质量体系分委员会制定，成为ISO9000族中重要的支持性技术指南。作为ISO9004-1的补充，该指南规定了在项目管理中对项目执行起重要作用，并对于达到质量标准具有影响的质量体系要素、概念和惯例。该指南具有广泛的通用性，适用于各种规模的多种类型的项目。但其内容仅涉及项目质量管理部分。

第二篇：国际学生公寓管理标准范文

国际学生公寓管理标准

国际学生公寓是国际学生在校期间学习和生活的重要场所。为加强对国际学生日常生活的管理和引导，把严格管理和优质服务结合起来，创造安全、文明、优雅的生活和舒适、安逸的学习环境，特制定以下国际学生公寓管理标准；

一、国际学生公寓的日常管理由学校后勤服务中心负责.后勤服务中心配备专职人员从事国际学生公寓的管理工作。该专职人员应具备英语沟通能力,能和国际学生直接沟通。国际学生公寓管理人员权责如下：

（一）坚持管理育人、服务育人、环境育人，加强和改进国际学生公寓的管理；

（二）负责国际学生公寓内固定资产管理工作，做好物资使用、保管、维修工作，维护公寓的正常生活秩序；

（三）维护国际学生和学校在公寓内的合法权益；

（四）对突发事件，及时通知学校保卫处、国际教育学院，并协助保卫处加强安全保卫工作；

二、住房管理

（一）凡需入住国际学生公寓的国际学生，凭有效身份证件（护照、居留证等）向学校申请住宿，由国际教育学院提供寝室安排名单和学生个人信息及住宿需求，并开具住宿联系单。学生凭住宿联系单至国际学生公寓楼后勤值班室办理相关入住手续，国际学生按指定的寝室入住。

（二）国际学生入住公寓后，不得擅自更换寝室和调整床位。在住国际学生确应需要更换寝室或调整床位，须由国际学生本人向所在学院提出书面申请，经所在学院及公寓管理部门同意后，再作更换或调整并至公寓管理部门办理手续。

（三）对国际学生在公寓内发生下列违规行为之一者，后勤服务中心公寓管理部可直接勒令退宿，并报所在学院、保卫处和国际教育学院备案：

1.恶意拖欠住宿费和水电费；

2.违规用电用火两次及以上，或酿成火灾、水电事故； 3.故意损毁、侵占公物且不及时赔偿；

4.有违反我国法律法规、我校校规校纪、将国际学生寝室设为宗教活动场地的行为者； 5.私自转让、转租或擅自留宿他人，严重影响社会公共道德的；

三、物业管理

（一）后勤服务中心负责国际学生公寓的物业工作，即包括公寓楼内的设施设备的维修、国际学生公寓公共部位的安全与卫生工作，国际学生公寓的资产归属于后勤服务中心；

1.要对水管、电路加强巡察，发现水电设施故障及时排除； 2.保持公寓楼内公共区域干净、整洁； 3.保证新生入住的房间家具齐全、窗明几净；

4．严禁学生将沙发等大件家具带进公寓，侵占他人空间；严禁学生将宿舍内家具拆除或者带到宿舍外；

（二）国教学院、学生所在学院配合后勤服务中心定期或随机检查国际学生寝室内的安全卫生、设施设备使用状况。

四、安全管理

国际学生公寓管理人员要加强学生公寓的安全管理。

（一）来访客人须经公寓值班员查验有效证件并办理相关登记手续后方可进入公寓。严禁学生或访客携带危险物品进入学生公寓；

（二）安装楼内监控系统，及时对楼内状况进行跟踪；

（三）加强防火、防盗巡察；

（四）在公寓内发现形迹可疑者或者出现特殊情况，及时报告学校有关管理部门；

第三篇：建设监理国际通用管理标准

《建设监理国际通用管理标准—ISO 9001：2000质量管理体系》

第一编 建设监理公司质量管理标准范例

第一章 建设监理公司质量手册范例

第二章 建设监理公司程序文件范例

第三章 建设监理公司工作文件范例

第一节 岗位规范

第二节 工作制度

第三节 工业与民用建筑工程监理

第四节 市政工程监理

第五节 公路工程监理

第六节 机电设备安装工程监理

第七节 桥粱工程监理

第八节 铁路工程监理

第四章 建设监理公司记录表格范例

第一节 监理常用记录表格

第二节 程序文件记录表格

第二编 建设监理公司内部质量审核

第一章 审核与内部审核

第一节 内部审核的基本概念

第二节 内部审核的一般步骤

第三节 内部审核的基本要求和特点

第二章 内审员要求与内审小组

第一节 建设监理公司内审员的要求与职责

第二节 建设监理公司内审小组组成第三章 内部审核策划与实施

第一节 建设监理公司内部审核策划

第二节 建设监理公司内部审核实施

第三编 建设监理公司文件编制方法

第一章 建设监理公司质量管理体系文件

第一节 建设监理公司文件化质量管理体系的建立

第二节 建设监理公司质量管理体系文件的结构

第三节 建设监理公司质量管理体系文件编写要点

第二章 建设监理公司质量手册编制

第一节 质量方针和质量目标的确定

第二节 质量手册的编写

第三章 建设监理公司程序文件编制

第一节 程序文件的概念与作用

第二节 程序文件的编写

第四章 建设监理公司工作文件和质量记录编制 第四编 ISO 9000基础知识

第一章 ISO 9000概述

第一节 ISO 9000标准的产生

第二节 2000版标准总体变化

第二章 八项质量管理原则

第三章 ISO 9000标准实施与认证

第一节 ISO 9000标准的实施

第二节 质量管理体系认证概况

第三节 质量管理体系认证程序

第五编 相关法律法规标准

第一章 相关法律法规标准

第二章 质量管理体系标准

质量管理体系—基础和术语(ISO9000：2000)

质量管理体系—要求(ISO9001：2000)

质量管理体系—业绩改进指南(ISO9004：2000)

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第四篇：20-1项目绩效考核管理标准

第二十篇项目绩效考核管理标准

1总则

1.1 为规范公司工程项目经营关系，改革费用管理制度，落实以项目经理责任制为核心的项目管理标准，实施绩效考核，提高项目经营管理水平，使工程项目成为公司重要利润来源和经营窗口。

1.2本标准适用于公司直接管理项目，公司委托管理项目和子（分）公司自行管理项目可参照执行。公司委托管理项目考核结果报公司项目管理中心备案。2工作要点

2.1 公司应成立项目绩效考核领导小组，有序推进绩效考核工作。

2.2 项目管理模式在项目中标后组建项目部时以正式文件明确。

2.3 项目目标管理承包责任书应在正式工程开工三个月内组织签订。

2.4 项目现场经费由项目部（指挥部）经公司审批后执行。

2.5 项目考核实行考核与终结考核相结合的方式。

3项目绩效考核管理流程图及工作标准（见附图、附表）

4工作职责及基本要求

4.1 公司应成立以总经理为组长，分管领导为副组长，项目中心、财务部、施技部、安质部、发展部、人力部负责人为成员的项目绩效考评领导小组。领导小组办公室设在项目管理中心。

4.2 考评领导小组职责为确定项目承包考核指标，签订《项目管理目标责任书》，组织进行项目考核及兑现。办公室职责为负责项目绩效管理日常工作并为领导小组决策提供相关依据。

4.2.1 公司项目中心：是项目绩效考核的主责部门。

（1）在项目实施前期策划时，项目中心根据项目经理建议提出中标项目管理模式，经公司总经理办公会议确定。

（2）负责项目成本测算，编制项目综合目标利润分析报告，经公司主管领导和公司总经理审批，组织与项目经理签订《项目目标管理承包责任书》。

（3）会同公司财务部审核项目部现场经费总额预算和分现场经费计划，报公司项目绩效考评领导小组审批。

（4）组织审核各项目部（指挥部）考核自评资料、竣工移交考核和债权债务终结考核申请资料，形成项目绩效考核奖惩报告，报公司绩效考核领导小组审批。

（5）整理汇总公司各项目部（指挥部）各个阶段的绩效考核资料，并建立考核台帐。

4.2.2 公司财务部

（1）会同项目管理中心审核项目部现场经费总额预算和分现场经费计划，下达各项目部（指挥部）现场经费总额预算和现场经费预算通知。

（2）按季收缴各项目部（指挥部）应上缴公司的各项管理性费用。

（3）参加项目绩效考核审查评比。

（4）按考核兑现时收缴各项目部（指挥部）的风险抵押金。

4.2.3 公司施技部、安质部、发展部

参加公司各个阶段绩效考核工作,将考评情况汇总至公司项目中心。

4.2.4公司人力部

依据各项目部（指挥部）阶段性绩效考核结果，下达项目绩效考核奖惩兑现通知。

4.3 项目部(指挥部)

4.3.1 项目部(指挥部)负责项目实施的全过程控制，对各分包单位的各项管理工作有检查、指导、稽核和纠正的责任和义务；是项目成本核算的中心，对各分包单位经营结果负连带责任。

4.3.2组织项目成本测算，提出项目目标利润指标测算报告，上报公司项目管理中心。

4.3.3签订项目目标管理承包责任书，并认真履行自身责任及义务，确保项目管理受控，全面兑现本项目工程施工承包合同，实现项目各项管理目标。

4.3.4编制项目部现场经费总额预算和分现场经费计划,按公司审批的现场经费计划合理安排使用。

4.3.5按时上缴项目定包利润及公司各项管理性费用。

4.3.6及时进行本项目考核、项目竣工移交考核和债权债务终结考核的自评工作，并将自行考评资料上报公司项目管理中心。

4.3.7 执行公司绩效考核奖惩兑现通知。

5项目绩效考核阶段、层次、程序及兑现比例

5.1项目绩效考核分为考核、竣工移交考核、债权债务终结考核三个阶段。

5.2 项目绩效考核分为项目部（指挥部）自行考核和公司部门考核两个层次。

5.3考核程序

5.3.1 项目部（指挥部）自行考核。每年元月三十一日前，由各项目部（指挥部）按照考核评分表对上一自行考核，并将考核资料上报公司项目管理中心。

5.3.2 公司项目管理中心根据各项目自评资料，组织公司相关部门进行考核并汇总考核结果，形成项目考核报告，报公司项目考评领导小组审批。

5.3.3 项目竣工移交考核和债权债务终结考核，由各项目在具备条件后提出考核申请，公司项目管理中心组织进行考核，考核结果报公司项目考评领导小组审批。

5.4 绩效考核兑现比例：考核兑现至开累70%，竣工移交考核兑现至开累85%，债权债务终结考核兑现至100％。

6风险抵押金管理规定

6.1 项目班子成员及副处职以上员工实行风险抵押金制度，按在考核兑现时缴纳。

6.2项目经理缴纳额度按《工程项目经营管理与绩效考核办法》有关规定计算。项目班子其他成员每人为项目经理所缴纳额度的60%，项目班子以外副处职以上人员缴纳风险抵押金为项目经理的40%。项目薪酬管理

7.1公司直属项目经理部员工日常薪酬待遇按《集团公司动态岗位绩效风险工资实施办法》执行，项目部员工首次岗位绩效工资档位和系数，由人力资源部会同项目经理按员工所聘岗位确定，以后年份由项目部根据员工绩效考核结果按规定浮动。

7.2项目部员工绩效工资由日常绩效工资和超额奖励绩效工资两部分组成。日常绩效工资按《集团公司动态岗位绩效风险工资实施办法》预支,年终清算，超额绩效工资兑现按《工程项目经营管理与绩效考核办法》有关规定考核清算。

7.3 工程项目当年正式开工不足三个月或产值不足年均合同价值25%，当年不进行考核兑现，并入下一或项目终结考核兑现。项目终结考核在项目竣工验交后半

年内进行。

7.4 公司班子成员担任项目经理的绩效工资考核兑现，按同期总公司兑现的绩效薪酬和项目兑现绩效薪酬各占50%，兑现时间及虚拟股份按总公司办法执行。

7.5建设单位开展竞赛活动奖励，在抵补相应成本后方可作为奖金发放，并计入个人超额绩效工资总额。各类表单

8.1 工程项目绩效考核评分表支持性文件

9.1《工程项目管理条例》(中铁一工管[2005]177号)

9.2《工程项目管理标准》

9.3《工程项目经营管理与绩效考核办法》(中铁一发[2007]61号)

9.4《工程项目绩效考核实施细则》(中铁一项目[2008]33号)

9.5《集团公司动态岗位绩效风险工资实施办法》

9.6 《关于对管理人员实施责任追究的暂行规定》(中铁一监[2006]60号)

第五篇：国际工程承包项目合同管理浅析

国际工程承包项目合同管理浅析

一、引言

近三十年来，我国经济建设取得一个又一个新成就，随着改革开放的不断推进，我国在交通建设领域也取得了辉煌的成果，全国高速公路、铁路网基本建成。问题也随之出现了，数十万的筑路大军面对日益萎缩的市场，他们接下来该往什么地方走，就成了全行业最关心的话题。让人庆幸的是，国际工程市场正在逐渐扩大，这就需要大量的技术人才走出去，参与到国际工程项目中。由于国际工程承包涉及门类的广泛性、分布地域范围的广阔性、接触不同民族文化的多元性、以及不同货币汇率的多样性，所以，在面对机遇的同时，面对的不确定性就更多更复杂。作为国际工程承包企业，面对危机四伏的市场形势，管好合同就显得极其重要了。企业的发展战略及生产经营和管理活动都是围绕合同来进行的，合同管理出现问题导致风险，必然会影响企业发展。经营企业就是在经营合同，执行合同就是经营活动的主线。企业尽力以合同的方式寻求获得最大利益，同时保障企业尽量少的承受风险。合同管理的范围是很宽泛的，涵盖了某项承包工程所覆盖的全部领域，包括主合同的各个环节所涉及的单元及子项工程，也包括主合同派生的各分包、采购、运输、保险、融资、劳务、技术服务、知识产权使用许可得等各类合同。

二、合同签订之前的合同管理

一般我们会认为，合同管理的起始时间是与合同的有效期一致的。但实际上，合同的签订是一个动态的过程，从项目信息阶段开始孕育到签订合同，即合同前阶段，都应该属于合同管理的时间范围。因为这个漫长的孕育阶段为合同条件的形成奠定了基础，签订的合同内容是长期努力的结果。所以我们应该重视合同前期工作，重视信息收集、条件培育、感情基础的培育。合同管理需要跟随项目的生命周期，不可以间断、中止，与上述时间和空间范围要向吻合。合同管理要符合实施工程项目的管理规律。为了更好的规避风险，综合有利条件优化管理，明确目标，可以将合同工期分解，按管理的相同规律进行合同管理，将合同要求及责任义务与项目阶段的划分有机结合。在合同签订前的合同管理一般有以下几个部分构成，主要包括招标信息管理、现场考察、投标书制作、中标后的合同谈判四个过程，其中投标书制作与中标后的合同谈判又是整个项目合同管理中最为重要的环节。

1、招标信息管理

招标信息的采集基本上可以看作是整个国际工程承包的第一步，从浩如烟海的信息中，率先抓住国际市场上最有价值的招标信息就成为我们赢得一个完美的开局的头等大事。招标信息主要通过以下渠道获取：

(1)通过一些招标广告、相关专业机构的信息公布、专业刊物等公开信息中筛选出适合本公司业务范围的信息。

(2)通过一些政府部门、企业等国际社会服务机构中获取适合本公司业务范围的信息。

(3)通过在国外设立办事处，从办事处建立的关系网中探取适合本公司业务范围的信息。

(4)通过在当地设立代理机构，让代理机构不定期的发挥当地最前沿的招标信息。

(5)通过与海外大使馆建立联系，从海外大使馆处获得信息。

(6)通过加强对竞争对手与合作伙伴的关注，从竞争对手那里获得招标信息。

(7)通过对海外市场周密的调查，结合所在国的国情，提前规划出该国切实需要的项目，然后为他量身订做出适合它各种建设方案，最后提交给该国的相关部门，帮他融资做买方信贷，从而在该项目中获取更大的话语权。

以上七种渠道中，前两种成本最低，涵盖的面也比较广，获得此消息的公司就比较多，所以相应的竞争压力也就比较大。第三、四种相比前两种的覆盖面小了一些，运营费用也比较高，但它也有一个优点，那就是当机会出现时，由于已有专门人员在此经营多年，无论在投标报价计算的准确性，还是工程能否顺利进行（提前对风险的考虑的比较全面），甚至是工程款的支付方面都有无可比拟的优势。第五、六种渠道虽然成本较低，但操作要求较高，如果成功获得，基本上只能作为意外的惊喜，不能作为企业迅速发展的常规手段。最后一种渠道凭借其能让各方获取共赢局面的优势，在未来的国际市场上出现的必然会越来越多，它让资金找到项目、让项目找到队伍、让队伍找到雇主、让雇主找到资金，最终盘活世界经济。我们公司目前主要是通过前三种渠道获得项目，我觉得对于其他几种，特别是第七种，也需要组织人员进行尝试，说不定就可以打开新局面。

2、现场考察

在招标文件取得后，组织相关人员针对招标文件中不能提供的信息以及文件虽然提供但业主方不能保证正确的各方信息到现场进行考察也是十分重要的，考察项目具体包括：

(1)项目现场情况，针对线路工程，路途自然条件等；

(2)当地市场是否可以得到项目需要的资源，包括人材机以及其价格水平；

(3)影响项目运输的交通情况；

(4)该地区在未来政局是否有大变化，如地方大选或中央政府的大选；

(5)招标文件对工程量描述不清晰的地方，确认现场具体情况

(6)当地货币是否稳定等问题。

在此过程中，合同人员需要全程跟随，对于了解各项有利于承包商的条件，在日后计算标价以及合同谈判过程中，可以掌握做出适当让步时的尺度问题。对于了解各项不利于承包商的条件，在日后谈判过程中，可以作为向业主进攻、讨价还价以换取更大利润的强有力支撑，以便于日后谈判中知己知彼百战百胜。

3、投标书制作

招标文件到手后，需要对招标文件中一下各项特别注意，包括：

(1)多长时间的投标期间

(2)投标保函额的大小，当投标保函额过大时，需要防范业主是出于通过诈骗赚取投标保函的的欺诈行为。

(3)投标资格有无特别限制或优惠

(4)工作量大小、技术难度大小以及技术标准的高低等，选择适合自己企业的工程，做到不盲目投入到自己企业不能胜任的工程当中，以避免从工程一开始就决定了这是一个赔钱的工程。

(5)业主的信誉、经济实力、评标标准以及外部监理等，通过对这些关键点的考查，避免把公司带入到一个泥潭。既无权有无钱的业主，对于一个工程承包商来说就是一场灾难。

字面意思上看来，在投标书的制作阶段，主要涉及预算造价人员和商务人员，与合同管理扯不上关系，然而，这种观点是极其错误的。在投标书制作阶段，预

算人员依据招标文件对工程造价进行计算，由于预算人员对于招标文件的领悟程度差异，可能会出现漏项、重项等失误，就需要合同人员从专业的角度对招标文件进行讲解。商务合同条件是否苛刻、支付条件、风险分担是否合理等，合同人员都必须作为标价的一部分考虑到投标报价中去。更进一步讲，造价计算的各个方面、范围，计算到何种深度，具体的量等，都是合同人员在日后的谈判中作为谈判筹码所必不可少的论据。合同人员对预算造价的深入程度甚至决定了合同人员能否在后边合同谈判中签订有利于承包商的合同。

4、中标后的合同签订

经过一轮又一轮的激烈拼杀，战斗终于落下帷幕，我们获得第一标，这个时候千万不能掉以轻心，合同人员即将面对的是业主精心准备好的地雷阵——工程总承包合同。此时业主占主导地位，经过合同人员仔细阅读发现了许多的不平等条约，其中涉及工程款支付、索赔、工程质量标准、工期进度、调价标准等。概括起来，从FIDIC的角度讲，过分地扩大业主与工程师的权利的同时，无理的逃避一些本该业主承担的风险，把这些风险强加到承包商头上。此时，承包商的合同管理人员一定要是非分明，在一些重大问题上，把握住原则，避免为后期工程进行埋下无处可避、无法转移的重大隐患。承包商必须把握的条款主要包括以下几点：

(1)工程款支付条款，作为一家承包商，万里迢迢出去干工程，就是为了能够获得工程款，如果业主在这个条款上，设置的陷阱过深、过于复杂、明显过于苛刻，并且坚决不同意修改，此时承包商可以以退出为手段进行威胁。这是承包商的核心利益，对业主来说不算核心利益，所以在这个领域寸土必争。

(2)仲裁条款，签合同就是在往自己脖子套上锁链，给自己套上锁链的同时，一定要准备一把剑，一把能在锁链危及存亡的关头斩断锁链的剑，对于我们国际项目承包商而言，仲裁条款就是这把剑。仲裁条款的好坏就相当于这把剑的锋利程度，关键时刻能否斩断使我们窒息的锁链。其中包括仲裁院的选择、仲裁模式的选择、仲裁程序的进入条件的选择等。

(3)变更条款，实际工程中，经常会出现工程师的纠正指令与变更指令混淆一起，以纠正指令进行变更活动的情况。变更作为承包商创收的一大支柱，好的变更条款的重要性不言而喻。

(4)逆编者译条款，当双方出现由于合同的歧义而引起的分歧、争端时，合同解释应背离编写者的意思。这一条看看似不重要，其实蕴藏重大能量，一般的争端、分歧都不会形成重大的问题就被解决掉了，然而当涉及到重大利益时，这就是承包商形成反击的重要武器了。

以上四个方面都涉及承包商的核心利益，合同管理人员必须要把握好，必要的时候可以在工程质量标准、进度要求上多给业主一些让步，以更好的换取承包商的核心利益。

三、合同履行过程中的合同管理

在酝酿合同及签订合同阶段，我们考虑到了各种风险因素，并且设计了不同的管理方案，力求使合同中的风险及各利益相关方的诉求达到平衡。我们对合同的设计是否合理，对合同风险的把控方案和计划是否能有效实施并达到预期及所以，就需要更好地管理合同，以使合同在履行即项目的实施过程中有效的管理合同风险，包括合理转移风险、承担风险、控制风险、甚至驾驭风险利用风险创造的机会达到盈利的目的，了解合同中的风险点，同时又能了解和掌握合同所涉及到的项目实施的规律，有效地防止或控制引发某些导致风险发生的客观因素超不

利方面的变化，就能有效地规避和控制风险，如控制原料的供应和质量、工期进度和施工质量、安全标准。合同管理要靠管理机制，靠体系，但必须要有主责部门和主责人员。信息透明，不能掩盖问题，过程管理和集中信息管理。一般项目部自己的合同工程师，当然要对项目经理负责。往往有些问题不会向总部反映，企求自己解决问题。但往往由于能力的局限急情况的复杂，到最后出现较大问题甚至重大损失。为避免这种情况的发生，或尽量减少因此造成的损失，公司应通过加强普通项目管理人员的合同管理，让员工都熟悉合同、了解合同、掌握合同，在工作中就能掌握主动，抓住每一次索赔的机会，创造更多利润。合同履行过程中的合同管理主要包括合同管理学习班与工程进行中的变更索赔两项。

1、合同管理学习班

由于普通工程管理人员直接接触工程一线，对项目一线情况的动态变化最为了解，当出现变更索赔的机会，以及日后的大规模索赔的证据资料都由他们经手，他们能够最充分的理解合同，掌握合同赋予承包商的权利，对合同中规定的承包商的工作范围有着比较清楚地认识，就能时时刻刻把握哪些是和合同中规定由承包商完成的，当业主企图以变更指令要求我们完成合同规定之外工作，就可以在第一时间向业主提出工程变更，获得额外的利润，避免出现干了活，但是没有计入工程量，或者付出的多，回报的少的情况，白白丧失了本该属于承包商的利润。此外，当工程计量、计价等出现争端，数额过大，最后不得不采取仲裁决定胜负的时候，由于我们一线管理人员，人人都有合同意识，在争端初期就能够从保护公司利益的考虑出发，不给业主留下把柄，并为公司以后的索赔创造条件，保留证据，获取公司的利润最大化。

2、工程进行中的变更索赔

随着工程的进行，当事态发展到一定程度，具备了某项引起风险发生的客观条件，合同中隐含的风险就会爆发出来。对于一个承包工程的合同而言，风险是不可能完全规避和防范的，各种风险的存在时常态。这就要求我们时刻准备应对风险，把风险所带来的损失降到最低限度，甚至是把风险转化成创造利润的机会。然而，这个转化的过程，就需要我们有很好的变更索赔意识，非常好的变更索赔能力，才能够成功的把变更索赔拿到手。FIDIC合同规定，承包商索赔必须在索赔事件28天内向工程师提交索赔通知，否则丧失索赔权利。就是这短短28天，如果由于承包商人员由于对自己的业务范围认识模糊，不能及时提出索赔，很可能会丧失索赔机会。

为更好的履行合同义务，合同管理的风险提示也非常重要，一般可采用将合同中的重要阶段任务的完成节点及里程碑和形象工程进度要求摘录出来，列表或按顺序进行提示，以使项目管理者能随时清楚地了解某时间节点必须完成的工作要求，合理安排工期，以确保准时完工。

四、项目完工后的合同管理

项目完工后，我们的合同管理工作并没有结束，最后的一些工程结算、验收、资料的提交等都需要按照合同执行，并且此时最容易出现争端，只有前期很好的理解合同，才能避开那些容易发生的争端。但是，当涉及到承包商核心利益的争端，必须借助外脑，重金聘请法律顾问，全民参与索赔，迅速整合索赔资料，这些都是合同管理人员必须去做的事情。此外，项目完工后，对整个项目的变更索赔事件的整理，总结这个过程中的成功与失败。对于实际工程中出现的应该索赔的项目，但是由于合同条款的限制，使我们丧失了索赔的权利，对于这种情况，合同管理人员应该把此被动条款与工程实际情况详细分析并存档，对于那些成功

索赔的款项，也应该详细分析并存档，从而建立一个合同条款库。把这些条款与工程实例详细列出，供全公司合同管理人员交流学习，从而从根本上迅速提高整个公司的合同管理水平。

五、小结

从一定意义上说，市场经济就是合同经济。一个企业如果没有了合同，那将出现生存危机。作为国际工程承包企业同样是如此。企业的发展战略及生产经营和管理活动都是围绕合同来进行的，合同管理出现问题导致风险，必然会影响企业发展。经营企业就是在经营合同，执行合同就是经营活动的主线。企业尽力以合同的方式寻求获得最大利益，同时保障企业尽量少的承受风险。合同管理，如此重要的岗位，面对如此复杂的形势，决定了顶级的合同管理人员一定有丰富的工程知识、法律合同知识、商务能力以及外语能力，是一专多能复合型人才。