第一篇：项目管理工作结构分解
工程项目工作分解结构
工程项目工作分解结构（WBS）： 项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构，简称（WBS）。
WBS作用：1.明确和准确说明项目的范围；2.为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4.为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。
分解的基本原则:
1应在各层次上保持项目内容上的完整性,分解结果代表项目的范围和组成部分.它应包括项目的所有工作,不能有遗漏.一个项目单元只能从属于某一个上层单元,不能同时交叉属于两个上层单元.3由一个上层单元分解得到的几个下层项目单元应具有相同的性质。
4项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，项目单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。
5由于项目工作结构分解是为项目的计划和实施控制服务的，是计划和控制的主要对象，所以它还应该符合项目计划和项目控制的需要。
6项目工作分解结构应有一定的弹性，应能方便的扩展项目的范围，内容和变更项目的结构。
7要求适当的详细程度。
（1）如果项目工作分解层次和单元过少，则项目单元上的任务和信息容量太大，难以具
体地，精细地设计，计划和控制，则失去分解的意义。
（2）项目工作分解较细，能够提高计划和控制的能力。但是如果分解得过细，层次与单
元太多，结构图，表将极为复杂，容易产生如下问题：
1）项目工作分解结构失去弹性，机动灵活性较小，项目调整的余地较小，或变更的影
响面太大。
2）给计划工作带来困难，计划费用增加。
3）项目管理中的信息处理量会成倍增加。
4）有的项目管理者主观地想分解很细，但难以实现。
5）会造成项目组织跨度太大和组织层次太多。
第二篇：2013项目管理案例分析：工作分解结构(WBS)
关于WBS 的描述
1、WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。
2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。
3、随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。
4、WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。
工作结构分解原则
1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
3、相同层次的工作单元应用相同性质。
4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5、便于项目管理计划、控制的管理需要。
6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。
案例范例
阅读以下说明，请回答问题1至问题3,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内
【说明】
M公司承担了某大学图书馆存储及管理系统的开发任务，项目周期4个月。
小陈是M公司的员工，半年前入职。在校期间，小陈跟随导师做过俩年的软件开 发，具有良好的软件开发基础。领导对小陈很信任，任命小陈担任该项目的项目经理。项目立项前，小陈参加了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。
会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。
项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。
项目进入测试阶后，M公司开展内部管理审查活动。此项目作为在建项目接受了抽查，项目审查员给该项目提出了多个问题，范围管理方面的问题尤为突出。
【问题1】（5分）
结合案例，分析小陈在此项目中项目管理方面可能存在的不足。
【问题2】（6分）
小陈组织人员撰写的项目WBS如下：
xx大学图书馆存储及管理系统
110确定需 120设计 130编码 140测试 150安装与调试
111初步需求 121功能设计 131模块定义 141内部测试 151软件安装
112详细需求 122系统设计 132接口定义 142集成测试 152系统调试
133程序编码 143报告制定 153培训
1.请说明上述WBS结构是将（）作为第一层进行分解的。除了上述方法，还可以采用哪些方式进行分解。
2.从上图来看，完整的WBS中除了实现最终产品或服务外所必须进行的技术工作外，还需要包括.（3）创建WBS时要遵循哪些原则？供选择答案（将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内）：
A.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
B.一个工作单元可从属于某些上层单元。
C.相同层次的工作单元可以具有不同性质。
D.工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容。
E.便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
R最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
G.分解到统一颗粒度的工作包。
H.WBS不包括分包出去的工作。
【问题3】（4分）
（1）请指出案例中引起范围变更的原因。
（2）一般情况下，造成项目范围变更还有哪些主要原因。
第三篇：项目目标管理分解
项目目标管理分解责任书
1、项目经理：对项目部的质量目标、安全目标、文明施工及环境目标、工期目标、成本目标全面负责。确定、选用合格的劳动领包队伍和物资供应商。监督实施项目《施工组织设计》和《质量策划》。主持建立健全各项目质量管理制度，领导、组织相关人员定期质量检查评析活动。贯彻落实公司各项管理制度，监督实施集团公司适量管理强制性条文。贯彻落实“样板间制”、“质量挂牌制”、“三检制”、“交底制”。监督和检查项目管理人员质量责任的落实，并进行考核，奖优罚劣。
2、项目工程师，质量员：对项目部的质量目标直接负责；对项目部技术、质量资料的收集整理直接负责。严格按规范、及企业标准、设计文件、集团公司质量管理强制性条文组织施工验收。编制科学的《施工组织设计》和《质量策划》及专项施工方案，并监督检查其执行情况。监督、落实现场质量管理体系的正常运行。制定项目质量“样板间制”、“质量挂牌制”、“三检制”、“交底制”等各项质量管理制度。组织项目部有关人员进行定期质量检查、讲评活动，制定质量问题解决、预防、控制措施。收集整理项目工程质量资料，编制竣工图。做好隐蔽工程验收、沉降观测、技术符合工作并有记录。整理各种会议记录，并落实签字手续。按集团公司《管理手册》、《程序文件》的要求建立项目质量管理体系文件，并有记录。协助主施工员做好班组技术交底工作。
3、主施工员：对项目部的安全目标、文明施工及环境目标、工期目标直接负责。对工程施工的质量负直接责任。严格按规范及企业标准、设计文件、集团公司质量管理强制性条文组织施工验收。认真实行“样板间制”、“质量挂牌制”、“三检制”、“交底制”。按国家规范、标准、设计文件的要求及时进行各项施工委托试验。监督检查作业班组按规范施工，保证施工质量。贯彻落实成品保护工作。
4、材料员：对项目部的材料质量、材料成本直接负责。严格按材料验收标准对进场物资进行验收，杜绝不合格物资用于工程实体。及时收集、索要进场物资的保证文件，即使委托原材料的复试检验。合理安排、使用库存资料，科学储存，避免材料的过期失效、变质作废。按现场平面布置，整理堆放各种材料，杜绝原材料、成品、半成品的损坏、污染、变形等。
5、项目会计：对项目部的成本核算工程款的回收直接负责。
6、项目内业：负责项目部技术资料的收集、整理，各施工方案的编制等。
7、机械管理员：对项目部机械的协调、保养、维修直接负责。
8、现场专业电工：对项目部现场临时用电的拉接使用、管理直接负责。
第四篇：2013项目管理案例分析：工作分解结构(WBS)
2013项目管理案例分析：工作分解结构(WBS)
关于WBS 的描述
1、WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。
2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。
3、随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。
4、WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。
工作结构分解原则
1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
3、相同层次的工作单元应用相同性质。
4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5、便于项目管理计划、控制的管理需要。
6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。
案例范例
阅读以下说明，请回答问题1至问题3,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内
【说明】
M公司承担了某大学图书馆存储及管理系统的开发任务，项目周期4个月。
小陈是M公司的员工，半年前入职。在校期间，小陈跟随导师做过俩年的软件开发，具有良好的软件开发基础。领导对小陈很信任，任命小陈担任该项目的项目经理。项目立项前，小陈参加了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。
会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。
项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。
项目进入测试阶后，M公司开展内部管理审查活动。此项目作为在建项目接受了抽查，项目审查员给该项目提出了多个问题，范围管理方面的问题尤为突出。
【问题1】（5分）
结合案例，分析小陈在此项目中项目管理方面可能存在的不足。
【问题2】（6分）
小陈组织人员撰写的项目WBS如下：
xx大学图书馆存储及管理系统
110确定需120设计130编码140测试150安装与调试
111初步需求121功能设计131模块定义141内部测试151软件安装112详细需求122系统设计132接口定义142集成测试152系统调试133程序编码143报告制定153培训
1.请说明上述WBS结构是将（）作为第一层进行分解的。除了上述方法，还可以采用哪些方式进行分解。
2.从上图来看，完整的WBS中除了实现最终产品或服务外所必须进行的技术工作外，还需要包括.（3）创建WBS时要遵循哪些原则？供选择答案（将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内）：
A.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分
B.一个工作单元可从属于某些上层单元。
C.相同层次的工作单元可以具有不同性质。
D.工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容。
E.便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
R最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
G.分解到统一颗粒度的工作包。
H.WBS不包括分包出去的工作。
【问题3】（4分）
（1）请指出案例中引起范围变更的原因。
（2）一般情况下，造成项目范围变更还有哪些主要原因。
第五篇：项目和项目管理工作
项目和项目管理工作
各位领导：
按照会议安排，结合本部门工作实际，现就项目及项目管理工作做如下表态发言。
一、项目工作
2008年，在县委政府的正确领导下，在县直相关部门的配合努力下，我们认真贯彻落实党的十七大全会精神，努力实践“三个代表”重要思想，紧紧围绕全县经济工作会议上确定的发展思路，不等不靠，主动工作。按照“加强宏观调控，当好决策参谋，狠抓项目建设，增强发展后劲，发挥职能作用，服务经济建设”的工作要求，为促进地方经济发展做了一定的工作。一是加强项目论证，抓好项目前期工作，5.12地震发生后，我们充分发挥自身职能，按照县上的统一部署，对地震后各类项目设施受损情况进行了调查摸底，并编制了《两当县灾后恢复重建总体规划刚要》，提出建设项目722项，总投资15.8亿元，使我县的重建工作有计划、有顺序、有重点的开展，并为争取国家灾后重建资金提供的科学依据。截止目前，国家已下达我县灾后重建包干基金5.7亿元，为我县的灾后重建工作打下了坚实的基础。二是紧抓国家扩大内需 和新增投资规模的机遇，主动出击，抓好项目的论证和争取工作。国家政策出台后，我们先后两次发文向各部门通报国家投资导向，为争取国家投资创造了先决条件，共上报新增1000亿元中央投资项目101项，总投资86735万元，建立了新增4万亿元中央投资项目库，共储备项目222项，总投资18.66亿元，挤入提前安排灾后重建基金51项，总投资 2.81亿元。三是充实完善项目库，新增入库项目51项，完成市上下达的71项项目前期工作。四是多渠道筹措项目前期工作的经费。五是定期或不定期的对项目前期工作开展督察，促进了项目前期工作进度。
二、项目管理工作
在积极争取国家投资的基础上，我们重点在项目的建设管理上下功夫，加大工作力度，营造良好的项目建设环境，一是建立了“发放部门管理项目，财政部门管理资金，项目单位管理建设，监察部门管理监督”的四管制度，使我县的项目建设进入程序化、规范化的轨道。二是落实了重点项目“重点”管理责任制，对重点项目确定联系领导、牵头单位、配合单位、实施单位和责任人，签订了责任合同、靠实责任。三是继续实行“五个一”的项目工作机制，严格执行项目法人责任制，招投标制、监理制、合同制、廉政制，从制度上明确了责任。四是建立了项目进度管理“审查制、检查制、督察制、评比制”的“四制”制度。通过以上各种管理措施的落实，我县项目建设和项目管理逐步走上了规范化管理轨道，全年固定资产投资完成18767万元，同比增长38.98%。
项目及项目管理工作，需要我们共同协作，相互配合，我们将已这一次会议为契机，落实这次会议精神，在县委、政府的正确领导下，在今年的工作中：一是强化计划工作中的指导参谋作用，加强对经济运行分析及早发现和提出工作中的问题和对策，确保全年目标顺利完成。二是按照灾后恢复重建管理办法，切实加强对农村灾民建房工作的督促、检查，同时，做好公共服务设施重建项目的协调服务工作。三是进一步加大灾后重建项目前期工作，尽快对成熟项目上报审批。四是建立和完善项目工作责任制，加强项目建设进度管理，通过以上工作措施的落实，为促进我县经济发展做出应有的贡献。
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