第一篇：如何才能做好项目
这一周回深圳，系统的总结了福建项目前期的工作，并为规划了下一阶段的工作，就绩效考核和定岗定编两个模块的方案的整体思路进行了研讨，覃博士对我们的方案给出了很多指导性的意见，面对着我们四个月的成果被他点评，我们其实压力很大。尽管对我们项目组前期的工作也做了肯定，但是也提出了不少批评和需要改进的地方。在以后的项目中我们应该如何改进呢？我就这个问题谈谈自己的看法。
首先，广泛、深入、细致的调研和访谈。每个项目和项目每个模块在开始之前都要进行这项工作，找到客户真正的问题所在，然后再进行我们的诊断和假设。建议整个项目开始前进行为期一周到两周的调研和访谈，因为这个时期牵扯到项目的内容和费用为题，所以要尤其谨慎。到了项目的每个模块开始之前也要进行至少为期两天的调研访谈，就这一模块当中重点要解决的问题进行分析和归纳。我们咨询顾问就像一个医生一样，只是我们的病人是组织，一定要找到病人的病根所在，病根都找错了那么一切的方法、思路都是错的。面谈要求咨询师做充分的准备。虽然不用过细，但他们应收集有关客户的基本情况、周围环境，以及有关行业业务的特点。客户并不希望咨询师带来现成的解决问题的方案，但希望能请到熟悉本公司所出现的各类问题的专家。所以，作为咨询师应该很巧妙地展示自己在这方面的才能。
其次，整体计划和前期策划。要根据每个企业的实际情况和组织人员的水平进行相关的策划工作。每个公司的具体情况是不同，我们咨询师对于不同发展阶段的企业的作用应该是不同的：有的是锦上添花，有的是雪中送炭，有的是挽狂澜于既倒。进行每个模块之前，项目经理要和各个顾问就每个模块采用的思想、方法、工具和模板进行策划和统一，避免像很多项目一样做出来得东西每个人都有很大的不同，我们承认每个人的思考方式和做事方式不同，但是项目中整体一定要保持一致的风格。我们希望在前期计划和策划阶段能够吸收每个团队成员的创意和建议，从而改善计划，但是计划一旦通过就要彻底的执行，这样才能保证整个项目按照合同要求的进度完成。
再次，定期、有效、务实的和各层沟通尤其是客户高层。了解到客户高层的真正愿望和目的，这点我在《沙A流程优化项目总结》时候已经提起过，可惜我们到了这个项目之后依然是这样的，所以难免做了很多无用的工作。虽然和高层
沟通之前需要做很多准备的工作，但是这却是项目最重要的沟通之一。没有弄清楚高层对于整个项目和每个模块的期望，后期的方案做的再好也可能在评审的时候被否定。我觉得在项目中，至少项目经理要和客户的最高负责人如董事长、总经理进行定期良好的沟通，这样才能保证整个项目的良好进展。各负责的顾问要和各自负责部门的总监、经理进行定期、有效、高效的沟通，虽然我们是在不影响客户业务开展的情况下进行咨询，但是这种高效的沟通却是项目成功的保障。咨询师希望会见到决策性的人物，因为管理咨询是一把手工程，不仅仅是因为一把手对企业里最急迫的问题有全局的考虑，而且咨询方案需要一把手来推动。
再次，实实在在的解决客户管理中问题。任何的方案或者文档如果不是奔着这个目标去得我觉的都没有多大的意义，如果只是PPT做的漂亮些，文档写的好些，然后评审完了之后没有任何的用处，被客户束之高阁存档起来，这些又有什么意义呢？所以任何方案都要能够实施，这是咨询人员起码的道德底线。做人力资源咨询工作的不想营销、研发、战略、财务、生产等这些专业管理可以迅速见效，它是属于企业的基础管理。俗话说，十年树木百年树人，也就是这个道理，一个企业一旦解决的人的问题其他都不是什么问题。我们要本着对客户和自己的道德定律负责的态度制定切实可行的方案，提升企业相关人员的业绩，改善其做事的流程，提高他们的积极性，这是我们人力资源项目的根本要义。管理咨询最终的效果体现为企业经济效益的提高；企业任何支出都是为了带来财务效益，同样，企业花钱聘请管理咨询公司提供管理咨询服务，也是认为通过解决管理问题，企业的财务效益会提高。只有最后证明能提高企业财务效益的管理咨询才是有效的。
最后，团队成员的组成和进度的反馈。我们建议项目的组成人员要性格相互补充也好，尤其是在根本性格方面。这一点在刚刚看完了余世维先生的《领袖性格》的讲座，他在这个讲座中将领袖性格分为沉稳、细心、大度、积极、果决、诚信、担当这七大性格。据说拥有了这七个性格的人如果没有机会成功是命不好，但是如果机会来临却没有这种成功的领袖性格那是活该，而且我在《起点与转折点》当中也分析了人生面临的机会，所以我们团队成员的选择最好是在价值观一致基础上的性格互补的成员。还有一点就是及时得到反馈，知道自己的成果到底做得怎么样。
这个我们对普通顾问的要求，如果是项目经理或者合伙人的话，我们认为还需要切实加强以下几种重要的能力（北大纵横咨询公司对项目经理的四点要求）：
1、整体的把握能力。首先是一种心中有数的能力，项目经理应该对整个项目成竹在胸，从接触项目的第一天，就对项目有自己的看法和了解，并逐渐成熟，能够清楚地把握整体工作情况，应付各种变化，要能做出整个项目的规划，对下个月的工作、下周工作和每个人具体几天内的安排划分非常清楚合理。
2、沟通能力。与人沟通的能力，包括两方面，一是和外部特别是客户进行沟通的能力，沟通是决定项目成败的关键，沟通可以获取各种信息，准确把握和引导客户需求，即使项目做得再好，如果沟通不够，也难以获得客户的满意；有时候由于某些客观限制，即使项目本身有一些问题难以解决，如果能和客户坦诚而愉快地沟通，也能圆满完成项目。何况对管理咨询师而言，沟通本身就是给客户带来价值的过程。另一方面是在项目组内部的沟通，内部沟通对项目的效率、集思广益和内部士气非常重要。
3、适应和改变环境。获得各种资源的能力。作为项目经理，必须有能力全面掌握控制项目所需要的各种资源。项目经理不仅要能够善于从客户和自己的公司里获得各种资源，而且要能够不断把握客户的需求，因为随着项目的展开，客户的需求可能会不断发生变化。
4、专业知识和技能。这是相对最次要的能力，但并不是说这不重要，项目经理应该是某个领域的专家和领袖，事实上不可能要求项目经理是各个领域的通才，但是他应该有自己擅长的领域，并且同时他应通过运用各种资源，调动所有相关人员的积极性，最终共同完成目标。
如果项目时间较长规模巨大，在具体模块上可以改编各顾问负责的具体内容，打破团队成员之间的舒适圈。有些大的项目可能有十几个人的咨询团队，在《在中国做咨询》这本书中看到，正略钧策在一些大的集团公司项目可以长到三年，十几个顾问一起，分为战略小组、人力资源小组和营销或财务小组，由一个合伙人担任总监、三个小组设立项目经理，每个小组又有三到五个成员，这样上千万或者上亿人民币的咨询项目有一天我们有能力去做的时候也好好好的选人和规划。
准备做完这个项目回西安去休息两个月，顺便考虑定居的问题，如果西安没
有什么好的咨询公司的话将来自己在西安建立一个全国有名的咨询公司的分公司或者干脆自己开一家咨询理想中公司。很多国际国内一线的咨询顾问每年都是工作十个月，他们每个项目结束之后都有半个月到一个月的休假，然后公司补贴他们带薪去全球各地旅行。开始我还不明白为什么这么安排，现在看来非常的必要。像这种纯思考和脑力性质的工作一定要多出去旅行和散心，看看大自然的美景和不同的人文风情。
生活中我们一般不愿意再做过多的思考，咨询顾问的婚姻生活和家庭生活一定要是自由、轻松、愉悦的。我们建议还是将工作和生活分开，任何人无论将来取得多大的成就，干到多么高的职位一定要用心照顾自己的家庭，每个星期一定要用至少一天时间来陪伴自己的家人，因为工作不好了还可以再换，公司倒闭了可以再建，但是家人一旦没有了就真的没有，看完《唐山大地震》我们就明白了家人对我们来讲有多么重要。
管理咨询顾问必须具备三个条件，缺一不可，即具有管理的理论知识；具有管理的实践经验；熟练掌握咨询的程序和工作方法。很多人错误地认为有丰富管理实践经验的人就可以做好管理咨询，这种看法没有理解管理咨询本身就是一个社会化专门分工的工作，有其特定的工作方法，对从业人员有特殊的要求，比如快速的学习能力、良好的沟通和表达能力、慎密的逻辑思维能力等。
咨询行业从业人员一定要极善于工作又善于玩，既善于思考又善于创新，既善于计划又善于变通，既善于诗词歌赋又善于风花雪月，既善于哲理思辨又善于简单明确。这是工作和生活对我们的要求。我们可以把管理咨询的作用总结成通俗的四句话：看“老板”所看不到的现象，做企业家的“眼睛”；做“老板”想做却没能力做的事，做一双能执行各种复杂困难任务的“手”；想“老板”没时间想的问题，做企业家的“外脑”；说“老板”不能说的话，替企业家把想说但却不能说的话说出来，做企业家的“嘴巴”。
综上所述，如果在项目当中能够选择高效的团队成员，做好项目的计划和策划，和客户各个阶层进行良好的沟通从而帮助客户真正解决问题。在生活当中又能够做到工作和生活的平衡，过简单愉悦的生活，保持自己的思考性和创造性。从这些方面努力才能够确保做好一个项目，这些素养要从进入行业初期，进入第一个项目的时候就开始练习，然后不断强化，直到成为习惯。只有这样方能百尺
竿头更进一步！
第二篇：144717_如何才能做好项目预算工作
如何才能做好项目预算工作
www.xiexiebang.com 来源：互联网 时间：2010/05/25 人气：340交流论坛分享此文章
预算对于项目预算的重要性，不少CIO可能还没有直观的印象。确实，CIO一直从事与技术相关的工作，而平时很少涉及到项目预算问题。笔者身边不少的CIO朋友们，对于项目预算往往是被动的接受，如公司划拨给他多少他就用多少。有些CIO则要花多少就花多少。笔者认为，这种没有预算的管理方式对于项目是非常危险的。
一方面，如果项目缺乏预算的话，很容易会导致成本失控。说实话，如ERP、CRM等类似的项目，其投资是一个无底洞。就拿二次开发这个层面来说，其成本就可大可小。若全部按照企业的管理习惯来实现的话，那么二次开发的成本会很大，甚至超过软件本身的价格。所以说，没有合理的项目预算的话，则成本很难进行控制。
其次，缺乏合理的项目预算，会导致项目像滚雪球一般，越滚越大。现在很多信息化管理软件越做越大。如ERP系统，小的就几个模块;而大的ERP系统，多达十几个模块，企业的每个角落它都可以管理到。而现实中，某些企业刚开始的时候，可能出于谨慎起见，仅仅只上几个简单的模块。而随着信息化管理的深入，他们往往会要求上比较多的模块。所以，如果没有项目预算控制的话，那么这个项目就会如滚雪球一般，越来越大。
第三，缺乏项目预算的话，可能会因为过度追求完美而导致项目迟迟不能够上线。笔者平时在跟一些同行的朋友聊天时，经常会听到有人抱怨，他们企业在实施项目的过程中员工太过于注重细节，太过于追求完美。故往往会因为一个细节的问题，而影响项目的执行计划。其实，有时候在项目执行的时候，太过于追求完美不是好事情。因为一些细节问题，可以在上线后再进行完善。如此的话，即可以保障项目按时上线，同时也可以减少项目的成本。如果对于项目缺乏预算控制的话，则企业很可能因为太过于追求完美到影响到项目的周期。可见，预算对于一些复杂项目的重要性。但是，现实工作中，很多CIO由于缺乏这方面的工作经验，所以忽视了项目预算。其实笔者刚开始也没有这方面的经验。下面笔者就给大家分享一下，在不知道如何做项目预算的情况下，如何把项目预算这项工作做好。其实，其中的诀窍也很简单，就是借力打力，利用别人的经验做好项目预算。
一、向财务总监等专业人员确定需要预算的范围。
笔者刚开始在做项目预算的时候，不知道该如何下手。因为笔者以前一直没有这方面的经验。后来就凭着自己的经验写了一份项目预算控制报告，可是被财务总监打回来了。让我重新写过。那时，笔者真的很尴尬。就好像在学校里被老师打了零分一样。后来笔者实在没有办法，只好去求教财务经理，看看他是否有一些可贵的建议。
财务经理果然没有辜负我的期望。他看了我的项目预算报告后，指出了一个很关键的问题，这也是我这份报告被打回来的主要原因。这个关键的问题就是在项目预算报告中没有把项目预算的主要成本全部包含进去。至少在项目预算中没有体现人力方面的成本。难道这个项目不需要员工的参与吗?任何信息化项目当然离不开员工的付出。所以没有在项目报告中体现人力成本就是笔者这份项目预算最大的漏洞。
另外，财务经理还指出了另外一个问题。笔者在做项目预算的时候，满打满算。就是没有为一些意外事件安排预算。如此的话，当在项目执行的过程中，万一出现一点意外需要额外的支出时，该如何应对呢?那不是要超过项目预算了吗?为此，财务经理建议我，最好根据项目的复杂程度，安排10%到15%的预算当作灵活资金，来应对项目过程中出现的一些意外事件而导致的损失。
可见，当CIO若不知道该如何做项目预算，或者向笔者一样做上去的预算被打回来的时候，该去请教一下做预算方面的财务专家。或许他们看了我们的预算之后，可以帮我们指出一些明显的错误。有些好人甚至会给你列出一份项目预算的模板。你只需要造着这份模板填一些数字即可。所以借力使力，第一个该借的力就是企业内部的相关预算专家。他们的出谋划策，可以让你的项目预算更加合理。
二、向同行确认项目的成本构成。
CIO在工作中在负责项目的时候，大部分都是没有以前接触过的项目。毕竟每个人都有第一次。如笔者在工作五年之后才第一次开始负责ERP项目;工作八年后才开始第一次负责CRM项目等等。当我们CIO第一次负责某个项目的时候，很难判断这个项目到底的支出可能会包括那几块内容。或者说，会根据以前的工作经验知道大部分的成本支出，但是很有可能会遗漏其中的一部分内容。但是，遗漏任何一部分的支出，都会给项目预算打上一个折扣。如笔者第一次负责CRM项目的时候，就犯过类似的错误。那时候，笔者有了ERP的项目经验，所以觉得非常的自信。在做CRM项目预算的时候，信手到来。没用多少时间，照着ERP项目的预算，就做好了预算。而且这份预算也得到了财务总监的认可。但是，最好笔者还是搬起石头砸了自己的脚。这是怎么回事情呢?原来，笔者在做项目预算的时候，漏掉了一块内容。在CRM项目的时候，比起ERP项目还多了一大块内容，就是远程协作工具的支出。原来，笔者所选择的CRM软件公司，他们虽然提供远程协助的支持，但是，必须要购买PCAnyWhere远程控制软件。虽然只有一万多元钱，但是这份支出却是让笔者甚感意外。还好，最好笔者预留10%的项目预算来应对这些意外事件。不过这毕竟是笔者的一个疏忽所造成的。
为此笔者认为，当CIO第一次接触某个信息化项目的时候，最好能够征询一些其他有这方面经验的专家。而不要为自己以前的工作经验所困扰。毕竟不同项目之间的成本支持还是蛮有差异的。所以，像有类似项目经验的同行征询意见，这是CIO在做信息化项目预算借力使力的第二招。
三、向软件商征询企业。
笔者也实施过多个厂家的项目，发现及时是同一个项目，不同厂家的实施成本也是不同的。这不仅反映在软件本身的授权费用上，而且还包括他们的范围也是不同的。
如笔者以前负责过ERP项目。不同ERP厂商提供的成本构成有很大的差异。如有些ERP厂商，实施费用跟软件授权费用是没有分开的。也就是说，软件授权费用就包含在实施费用中。如杭州有一家专门为五金行业提供ERP解决方案的厂商，他们的软件授权费用中就包含了实施费用。也就是说，实施费用不用再进行另外计算了。但是，有些软件公司则不同。如神州数码的易飞ERP其实施费用就是跟软件授权费用分开的。
为此，CIO在做项目预算时，还需要考虑这方面的差异。或许在刚开始做项目预算的时候，很难确定这方面的内容。所以，当在项目选型时，CIO仍然需要根据实际情况来调整项目预算。等到候选供应商最终确定下来之后，再做一份详细准确的项目预算报告。在这个过程中，笔者认为CIO需要注意如下几方面的内容。
一是在操作系统上是否需要额外的授权。笔者喜欢在Linux系统上部署应用服务器。这主要是因为Linux系统不仅安全性比较高，而且其是免费的。但是并不是所有的应用软件都能够支持Linux操作系统。所以，如果你选择的应用软件必须在微软操作系统上才能够运行的话，那么企业很可能需要额外购买一套操作系统软件。这笔支出会随着所选择软件的不同，而不同。笔者的建议是，最好把这个当作独立预算来管理。如此的话，才不会对后续的预算产生很大的影响。
二是数据库据管理系统的授权费用。不同的应用系统其数据库授权费用也是不同的。这个差异的影响主要有如下连个原因。一方面，企业现有的信息管理系统可能已经用到了数据库。那么此时采用新的信息化项目时，能否采用现有的数据库系统，而不用再重新购买数据
库系统呢。这就是影响数据库费用不同的其中一个原因，也是最重要的一个原因。另外一个原因，是企业的应用范围也会影响到数据库的选型。如Oracle数据库即能够Linux系统运行，而且也能够在微软操作系统上运行。但是对于SQL Server数据库来说，则只能够在微软操作系统上运行。对于大部分企业来说，这两个数据库都可以采用。但是，因为他们应用背景的不同，会影响数据库的选型。
所以借力使力的最后一招，就是需要借助未来合作伙伴的力量，来做好项目预算。
本文转自：园林吧 本文转自：园林吧
第三篇：如何才能做好营销
如何做好营销
现在淘宝越来越难做了，丝毫不懂电子商务网络营销、或者虽然懂但确过于急功近利，妄想短期成功的卖家，他们往往花了很多钱，确没有见到很好的效果。小卖家如何做好营销？是不是到处发帖，到处留下足迹呢？其实没有这些必要。可以看下一下几种推广方式(术本科技淘宝外包提供)
1、淘宝客
淘宝客是指通过互联网帮助淘宝卖家推广商品，并按照成交效果获得佣金的人或者集体（可以是个人、网站、团体、公司）。这个是最节省时间的办法，设置下宝贝的佣金，海报和广告图，佣金不可以太低，剩下的可以用点时间请几个淘宝客帮忙推广
2、淘宝论坛推广
淘宝论坛推广对于提高网店的知名度和流量，提高网店的曝光率有着极密的关系，网店的前期推广可以以淘宝论坛为主要的宣传路径，加强网店在潜在顾客消费群体中的潜意识效应，提高扩大我们的终极潜在消费群体，间接的为提高产品的成交量做好铺垫，做大我们的基础。
3、淘宝活动
没有什么其他的渠道比淘宝活动更有效果。如天天特价、淘金币、聚划算或其他淘宝应用活动带来的效果快，您也可以抓住重要的节假日，确定适合节日的活动主题，搞出别出心裁的促销活动
4、做好数据分析
数据分析为网络营销的灵魂才能凸显数据分析的重要性，基于数据分析的每一点点改变，都可以使运筹帷幄的能力提高一点点，建议订购量子衡道或数据魔方这样的专业数据分析工具，随时追踪店铺的流量变化，访问时段，购买地域，成交转化，流量来源等，同时也关注下直通车的转化和淘宝搜索排名等，以及使得的评估下成本预算。
第四篇：如何才能做好市场营销
如何才能做好市场营销
把握市场的问题
在我的理解中，市场好不好做，是看思路如何，定位如何，并不是跟风上场。一种产品投放市场，一定要先了解自己的产品，有什么特点，能够给消费者带来什么？这叫知己。然后一定要调查市场，了解市场行情，类似产品的价格，销售渠道，定位等。再进行定价推广。做到信息快速反应，市场行情快速把握。其实现在的市场是需求市场，市场缺什么，我们就生产什么。市场分几个档次，大概的分法是低档占60%，中档30%，高档10%，结合各个地方的现有和未来几年的经济情况，选择与之相符的产品。女怕嫁错男，男怕入错行，就是这个道理。要想把握好市场，首先要做的是保持头脑清晰，头脑不清楚绝不做决定。多走路，多观察，多疑问。让自己控制情绪，而不是让情绪控制自己。现在是信息爆炸时代，稳中求胜是可以，但要信息灵通，反应迅速。现在的社会是有一分的把握 都敢干的年代。建议是了解预测好市场，大方向规划好，边走边看，保持敏锐，随时变更策略把握时机。
稳中求胜地做市场营销
其一，真心诚意的顾客导向
不要只是把“顾客至上”挂在嘴上、贴在墙上，而要实实在在地落实在行动上。要为顾客创造价值，赢得顾客满意和忠诚，必须先了解顾客，必须千方百计以较少的投入得到更大的顾客满意度。这就要求营销者深入了解顾客的消费心理，准确把握顾客的消费特点，努力增加目标顾客最看重的那方面支出，削减那些目标顾客无所谓的花费，尽力做到“增一分则肥，减一分则瘦”。比如礼品要讲究派头，包装要考究，代送礼物时要郑重其事，这样顾客才有面子。
营销者要不断提醒自己，营销的着眼点不是企业，而是顾客，营销要根据顾客的要求而变。顾客需要什么，我们就提供什么，而且要随着顾客需求的变化而及时调整。因此所有公司都需要不断去思考，企业可以多花一点小钱，以帮助客户有更大的节约。
其二，表里如一以员工为本
要有满意的顾客，必须先有满意的员工。员工是让企业目标变成现实的人，没有员工的辛勤工作和创新就不可能有企业的发展，因此德鲁克认为人力是一种资源而非成本。人对于自己要不要努力工作，拥有很大的自主权，这是人力资源与其他资源的最大区别。所以人力资源要发挥巨大作用，必须是员工发自内心地愿意将工作做好，而人力资源管理的目标就是让平凡的人做出不平凡的事，这就需要尊重员工、关心员工、培养和激励员工。在变革时代，倘若能真正激发员工的积极性，企业就将无往而不胜。倡导热情、透明、简单的企业文化，用价值观来统一思想，进而影响每一个人的行为，最后形成合力。工作的目的不仅仅是为了谋生，也需要通过工作获得成就感。
其三，视合作伙伴为手足
为了通过合作形成高效的价值链，给顾客提供满意服务，企业也需要照顾合作伙伴的利益。让供应商、特许经营店主以及雇员间密切合作，共同为顾客提供高品质服务。
美国的赛捷软件通过研究发现，销售业绩不理想主要是因为经销商不够专业和敬业。而经销商都是小规模的夫妻老婆店，不愿意为员工支付培训费用并提供理想薪酬，他们的解释是流失率很高，投资不会取得相应回报。为了破解这一恶性循环，赛捷软件决定为所有经销商的员工提供免费培训，并帮助他们设计出累进式薪酬体系，也就是某个人在这里工作时间越长，报酬就越优厚，而多付出的成本由赛捷与经销商分担。此后不久，赛捷软件的销售额就不断攀升，突破了之前看来难以逾越的一个个成长天花板。其四，达则兼济天下
企业成长需要一个健康的生态系统，而管理者要小心地维持这个生态的平衡。目标远大的企业必须履行自己的社会责任，对公众、对环境、对可持续发展贡献企业的力量。
常言道：同行是冤家，很多企业将竞争对手看成不共戴天的敌人，恨不能将对手置之死地而后快。经过很多研究我们会发现百年不衰的企业有一个共同特点，那就是不再将追求利润作为唯一目标，而具有
超越利润之上的社会目标。企业营销的底线是“己所不欲，勿施于人”，这样就可以做到不结怨于他人，营销的最高境界是“己欲立而立人，己欲达而达人”，这样的话你就会朋友遍天下。大家都希望你能够更上一层楼，因为这样对他们也有利，全天下都成了你的朋友，都希望你成功，如此这般正如老子所说：“夫唯不争，而天下莫能与之争”，不就达到孟子所谓的“仁者无敌”的境界了吗？
其五，密切监测每项行动的回报水平
看了前文，有的老板可能就有疑问了：这哪里是做企业呀，明明是让我去做慈善嘛。且慢下结论，请听我细细讲来。在商言商，当然做企业必须考虑利润与可持续发展，我的意思是企业高管们要有长远眼光。凡事不要看两三年，应该看到未来30年乃至50年，坚信自己的付出会有合理的回报。当然目前很多公众公司都是任期制，让高管考虑几十年之后的事有些牵强，从这个意义上来讲，也许家族制企业更有优势，这也许能解释意大利奢侈品品牌大多属于家族控制的现象。
回到前面的问题，如果有员工和合作伙伴不求上进，在数次警告和建议下依然不思悔改，就应该果断舍弃，否则会危及企业自身的竞争力。甚至一些提出过分要求、或者并非目标群体的顾客都应该婉言谢绝，不要过于迁就，以免危及企业鲜明的品牌形象和利润水平。
当然企业需要承担自身的社会责任，比如赞助一些体育赛事和文化活动，甚至捐助一些扶危救困的慈善事业。对这些活动要清晰地界定出商业和慈善的边界非常困难，但作者认为企业高管应该在心目中应该有一个准则，那就是该活动为企业提升知名度、美誉度所带来的价值要超过企业此次的付出。特别是公众性的上市公司，高管更应谨守这一准则，因为他们在公司的股份比例很少，容易出现“借花献佛”的问题，也就是拿其他股东的钱让少数高管坐享荣誉。如果那些高管有心慈善，可以以个人名义去捐赠，这样一来就与盈利性的企业行为无关了。
第五篇：怎么才能做好市场调研
怎么才能做好市场调研
因工作的要求，近期工作中安排了确定业务研究方向的市场调研。因原有工作性质的原因，一般都是做的售后需求调研工作，而对售前的市场调研很少接触，以致造成一直以来都认为市场调研是一项比较难的工作，需要有丰富市场经验和行业知识的能才难做好此工作。
怀着敬畏的心情开始上路，网上搜索，向前辈学习，终于了解市场调研应做的方面和注意事项。心态上有了调整。调研工作质量和调研个人能力是直接相关的，有丰富经验的人在很短时间内就可以完成高质量的调研，取得被调研用户的认可，没经验的人花费大量时间在现场了解情况可能还是给用户一个不懂行的印象。
但最有经验的人也不可能了解所有的行业，他们对于一些陌生的行业一样可以将调研工作完成得很好，发现有经验的调研人员和没有经验调研人员最大的区别是他们是否按照正确的过程组织调研工作，按照正确的方式做事自然会更容易取得成功，有无其它行业经验只是成功调研的一个积极因素而已。
从有调研经验的人员眼里，调研决不是现场调研这么简单，无论是售前还是售后调研工作本身都可以分为四个阶段。
第一阶段叫调研准备阶段：首先明确调研的目的是什么，调研访问的对象和采用的方法，调研的主题和内容，调研参于的人员，需要完成调研计划的确定。其次调研的资料准备，涉及到调研主题内容相关的资料文档，调研用户的爱好，习惯和背景;再次与调研客户勾通，确定调研时间和内容。
第二个阶段就是现场调研阶段： 首先与客户交流，取得客户的认同信任； 其次根据调研计划和客户实际状况，完成计划所涉及到的各项调研工作，并与客户确认调研情况。
第三个阶段为资料的整理和分析阶段：
还记得被传为经典的一个市场调研故事。话说在美国有一间鞋子制造厂，工厂老板派一名市场经理到非洲一个孤岛上调查市场。那名市场经理经过严格的定量分析，发现居然没有人穿鞋子，也没有穿鞋子的习惯，这个数据说明没有任何市场。回到旅馆，他马上拍发电报告诉老板说：“这里的居民从不穿鞋，此地无市场。”
当老板接到电报后，思索良久。便吩咐另一名市场经理去实地调查。当这名市场经理一见到当地人们赤足，没穿任何鞋子的时候，心中兴奋万分，一回到旅馆，马上电告老板：此岛居民无鞋穿，市场潜力巨大，快寄一百万双鞋子过来
同样的调研情况，却有不同的观念和结论。首先：我们要怎么看待定量分析和定性分析的问题，不是定量不好，也不是定性分析不好，关键是你怎么看待、使用调研的结果。其次：你对市场的综合判断和感觉是怎样的？“定性”可以为消费者的“定量”研究提供更精确的来源，否则，有可能找不到目标消费者。上述事例，前面的调查了很多，做了定量分析，但后面的调查人员未做，却成功开发了市场，原因是什么呢？对调研的综合判断和分析尤为关键。调研分析一定要有丰富经验的市场人员参于，要建立在有市场“感觉”基础上的来做出结论。第四个阶段就是调研后续工作落实阶段
调研结束后往往涉及到后继的技术交流，解决方案等工作，所以调研结束后一定要趁热打铁，把后续工作落实到一定程度才能再做其它工作，此时调研工作才能算结束。很多人忽视的一点，以为调研成功事情就结束了，现实中调研工作和后续工作往往不是同一个人准备，高质量调研信息如果不能及时有效完整传递到后续工作者头脑中，造成信息不能共享，很多机会就被丧失掉。
客户资源变化、业务管理难点、重点及困惑
叶志川
通过2012年一季度CB供电业务研究中心及各CC事业部团队与供电企业主要客户及服务的接触情况来看，现目前国网公司、各网省公司、市公司及县级供电企业的相关部门的变化及业务归属的变化和应对趋势主要有：
一、“三集五大”带来的机构变革正在体现
四川省电力公司的“三集五大”方案已确定，并通过德阳、乐山、眉山公司于2012年4月已开始试点并逐步推进，通过与下属市公司各部门的交流得知，其具体的做法是：
1、成立农电服务公司，其关系属供电企业的第三方外协单位，属于经济合同关系，以后供电企业只提要求，要结果、质量及进度，服务公司承接项目，如：抄表、收费、工程、大修、技改等工作，其安全、事故、故障及服务增值等由服务公司承担，农电部或供电企业不再干涉其内部管理。
2、生技部、农电部及相关部门要发生很大的变化，其业务归口、工作界面、工作规范及标准要重新修定，如营销工作标准的修定、管理规范的修定和工作流程的修定。
3、对“三集五大“的几个试点单位，艾森哲已介入执行，并对几个单位进行了详细的培训及原有标准、规范、流程及问题的收集，对组织机构的调整、人员的变化，作了前期的梳理并给省公司作了人才使用的建议。
4、近期，省企协就“三集五大“涉及的标准进行竞赛，选定标兵并通过考核、评审、激励机制等手段推行标准化的执行与落地，对现场作业的标准执行与落实，需延后处理。
二、工作、管理的重点及变化分析
针对现有三集五大的执行及业务集中归口的情况来看，其管理的重点及相关信息也悄然变化。
1、营销：就营销而言，SG186系统已上，智能电表已上，由于监控中心的实时监控、数据质量要求更高，存的及暴露出来的问题也很多，如：SG186系统的档案数据不准确（清理档案的设备或工具）、集中抄表率无法采集（上线安装、调试及档案梳理上线）、智能电表上线后的充值问题（特别的针对农村的智能电表充值）、营销档案的管理电子化、集中化和实时更新化问题等，都是供电企业面临的重点工作。
2、配网：线路变化的跟踪、采集更新；配电台区的试验（年检预试）；春、秋安检查的现场管理与执行；变电站的电气设备故障诊断;服务公司的工作职责范围等，其管理的重点也在随之改变，其主要关心还是在于：安全、班组减负、信息化程度提高、提高供电可靠性。
3、援藏工作：信息化建设的建议、团队的建设、组织机构的搭建、文化的渗入、理念的植入等，具体工作主要涉及：标准的建设、营销理念、工作理念及信息化建设方面提供资源。在营销方面，主要涉及抄表、收费、线损管理、基础建设、系统平台建设（此事需让州公司统一考虑）；在配网方面：改造线路、完善电网结构、增加电网供电可靠性。
三、今后的重点方向
面对国网公司及网省公司的变化，我们的重点方向个人建议是：
1、提供适合营销计价业务管理方面的产品：如抄收一体（现省公司2012年的重点）、控股公司就智能电表和24小时自助缴费方面的推广；
2、对营销业务本身最基础的数据档案清理及清查提供工具及现场管控（此项目省公司已下，需面对各市公司电业局及供电局）
3、对配网涉及电气设备诊断评估加强产品整合或打造、了解国网公司动态并针对国网公司的第三产公司有效衔接，争取承接项目实施及服务的研究。
4、系统建设、综合布线、解决方案的提供等.四、结束语 援藏项目的跟踪与参与(主要与州公司协商)，抄表、收费、线损、鉴于目前形势，营销以智能电网的调试、运维为基础，完善模式、加强市场着眼力度，完成公司转型机制并形成公司的核心竞争力；但就配网而言，目前还是应该是产品入手并为主、关注服务公司变化及业务归属提供外协为辅来转型。当然，模式转型和产品转型，只要是整合产品、设计原型、加强与供电企业的沟通、完善客情建设并参与客户活动，适合目前公司需要而重建方案。
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