第一篇：零售企业成功的五大支柱
零售企业成功的五大支柱
作者：伦纳德·贝里（Leonard L.Berry）
如今的零售企业面临的竞争异常严峻，零售商们总是幻想着拥有哈利·波特的魔杖一样的工具，帮助公司一下子解决所有问题。事实上，这样能够快速见效的捷径并不存在。本文作者伦纳德·贝里对众多零售企业进行了广泛研究，发现最优秀的零售企业都具有5个坚实的支柱，在5个环环相扣的领域里为顾客创造了价值。
第一，提供解决方案。无论你经营的是实体店铺业务、目录邮购业务还是电子商务网站，或者是三种业务的结合体，你都必须为顾客提供优质的解决方案，满足顾客的需求。比如，作为服装零售商，只是保证销售的服装质量良好是不够的。你要雇佣知道怎样帮助顾客找到合身、得体衣服的销售人员，雇佣专业的裁缝随时候命，为顾客提供送货服务，并且乐于接受特殊的订单。在这一点上，销售储物用具的零售商The Container Store做得非常出色。
第二，真正尊重顾客。大多数零售商都高呼尊重顾客的口号，但真正做到的企业屈指可数。要知道，无礼的零售方式不只表现为员工无精打采、态度粗野和毫无积极性。商品凌乱，摆放不合理，没有标志，价格混乱等等都是对顾客的不尊重。优秀的零售商会把尊重这个基本的理念转化成一系列围绕着人、政策和环境的具体操作。连锁书店邦诺通过丰富的书籍、舒适的环境、精彩的活动等措施创造出了斐然的业绩。
第三，和顾客建立情感联系。大多数零售商都忽略了与顾客进行情感交流的机会，而把过多的注意力集中在价格上。然而低价的承诺也许能迎合顾客的理性要求，却不能激发他们的感性需求。许多美国的家具零售店都犯了忽视顾客情感的错误。他们只注重以价格吸引顾客，一味强调节省成本，全然不提焕然一新的居家环境带来的愉悦感受，结果整个行业都陷入了疲软。相反，出色的零售企业力求与顾客建立起亲近、喜欢和信任的感觉。例如哈雷－戴维森通过“哈雷车友会”联系顾客，Journeys连锁鞋店努力营造符合青少年特点的文化氛围。
第四，制定公平合理的价格，而不是最低的价格。许多零售商通过虚假降价来刺激顾客消费，结果只会失去顾客的信任。优秀的零售商懂得价值等于顾客的全方位体验。他们实施公平定价的原则，适当开展促销，不会在需求突然增加的情况下哄抬价格，而且对销售的产品提供保障。赞恩自行车店一直坚守公平定价的原则，从而赢得了顾客的信任。
第五，为客户提供便利。现代人惜时如金，因此零售企业必须能让顾客方便地找 到他们想要的商品，快速地结账和离开。折扣连锁店ShopKo深谙其中之道，通过整洁有序的店铺陈列、灵活的结账通道设置等各种手段，给顾客带来实实在在的便利，从而能与沃尔玛等巨头抗衡。
这5项原则是撑起零售企业的5根支柱，缺少其中任何一根，企业都不可能成功。尽管零售业的竞争从来没有像今天这么激烈，竞争的领域也从没有像今天这么广泛，本文提到的企业和其他成百上千优秀的零售企业还是蒸蒸日上，因为它们知道无论是科技还是“价格最低”的承诺都不能代替对顾客购物体验的重视，五大支柱造就了它们的辉煌。
第二篇：日本零售教父的五大成功法则
日本零售教父的五大成功法则
日本7-ELEVEN会长铃木敏文的最新口述力作《零售圣经》,去年底在日本上市前,即高居东京各大书店预售排行榜第一名,上市一个月即突破10万册,销量是一般商业书的4倍。以日本7〃ELEVEN近30年、1300次全体会议纪录为蓝本的《零售圣经》,首次翔实、全面地披露7-ELEVEN成功之道。在日本开出一万家7〃ELEVEN的铃木敏文,如何贯彻“消费者为王”? 铃木敏文认为,现在的消费已经完全进入心理学的领域.但是很多人还在沿用经济学的思考方式。经济学的思考方式更适合卖方市场。在买方市场时代,虽然有些方面还是必须从经济学的角度思考.但是商晶的价值却是由顾客的心来决定的。如果商品的效用相同,当然价格便宜的会比较吃香。但是在现代人的消费欲望中,心理要素所占的比例,已经超过了商品的效用。
以围巾为例,就算保暖的效果是相同的,许多人还是非名牌不买,这就是价值观问题,而价值观就属于心理学范畴。因此,铃木敏文认为,在消费已经进入心理学领域的现在,懂得重视顾客心中价值的商店,将会比只把价格当利器的廉价商店更具优势。因此,7-ELEVEN在店头所陈列的商品,不但要价廉,还要新颖而且有价值感,铃木敏文认为,这一点非常重要。
○定价法则相对价值比绝对价值更重要
7-ELEVEN卖羽绒被,把18000元的羽绒被和58000元的羽绒被放在一起,58000元的羽绒被完全卖不出去。但是在两样商品之间,再放一种38000元的羽绒被,58000元的羽绒被就卖得呱呱叫。
因为18000元和58000元之间的差距太大,让顾客很难做比较,在这种情形下,顾客多半会买比较便宜的;但是中间再夹一种38000元的商品,比较三者就容易得多了。顾客会这样思考:18000元的羽绒被和38000元的羽绒被,这里不相同;38000元的和58000元的,这里不一样;58000元的羽绒被虽然贵了一点,但是比较划算。
如果只比较18000元和58000元的商品,顾客会认为差距如此之大,一定是卖方故意要营造58000元商品的价值。在这种情形下,只要价钱还合理,顾客会认为较便宜的商品比较有价值。但是,如果在它们中间夹上一种38000元的商品,顾客的价值观就会动摇,而改为选购58000元的商品。
这个事实很明显是个心理学的问题,而非产品绝对价值的问题;也就是说,我们可以用心理学来说明这个问题,但却无法以经济学的常识来解读。
公平价格,就是标示的商品定价可以获得消费者认同的合理价格。
例如,一根萝卡的进价是150日圆,但是其它每一家店都只卖一根100日圆,虽然这个价钱远低于我们的进价,但是看在消费者的眼里,公平的价四格就是100日圆。这个时候,如果我们坚持因为进价是150日圆,所以认为一根卖到180曰圆并不贵的话,这就纯粹是卖方市场的论调了。因为以消费者的立场来看,他们根本就无法接受这个价格。
在买方市场的时代里,便利商店成败的其中一个关键,就是要建构一种即使定价低于进货价,也还是可以赚到利润的体制。所以现在经营便利商店,只会小学生的加减法是不够的。如果商店的经营者没有公平价格的观念,便利店的商品在消费者心中势必留下样样都贵的负面形象。
在这种情形下,我们必须要面对的问题、就是以顾客立场来看,是不是公平价格。因此.我们最基本该做的,就是安排有价值的商品避驻商店店头,让消费者对价值产生共识。所以提供品质好、鲜度佳的商品是理所当然的。
现在,客层的趋势是好坏分明两边站,中间客层不见了。
○商晶法则∶架上都是消费者想要的东西
当附近的商品缺货时，我们会认为自己的店也缺货是情有可原、无可奈何的事情。但是从顾客的立场来看,他们会认为“搞什么!7〄ELEVEN和其它的店也一个样嘛!”如此一来,就无法提升消费者对商店的惠顾性了。不管其它的店有没有货,只要是符合顾客需求的商品,我们都应该一应俱全。
“对不起,没有货了!”如果门市人员丢下这句话,就让顾客回去了,我们之前辛苦建立起的信赖关系也将随着顾客的离去而化为轻烟。
这个时候,如果门市人员说的是“我想您去某某街的店,应该会有喔!”顾客马上感受到了“亲切'＼这就是站在消费者立场替消费者着想。这句话也无形中将缺货所带来的损失减低到了最小。
但是,大部分人的心态模式却是,不告诉顾客其它店有货,让其它的店也争取不到顾客,所以才会一句”对不起,没有货了!“就了结了一桩买卖。说穿了,这就是一种卖方极为狂傲、任性的自我判断。
总之,凡事都站在消费者的立场着想.是经商的基本原则。
我在7-ELEVEN的营业会议中,下达指示要更换新的商品的时候,有些卖场的负责人会唱反调,认为”少了这种商品,消费者一定会觉得不方便。“ 举个例子做说明。假设在男士西服的卖场中,有一种牌子的西装,每周仅能卖出一套,我就建议他们不要再卖这种牌子的西装,但他们会说”少了那种商品,有的顾客会觉得不方便。“ 其实,如果他们真的做好了单品管理,这种话就不应该脱口而出了。
现在,消费者的购买欲普偏都很低,所以,扩大某些商品的陈列面积,例如对消费者而言是有价值,并且又是我们希望能够引起消费者注意的商品,这一点非常重要。在这种情况下,势必就得让某些不受欢迎的商品下架了。
从前.我们无帽思考商品结构的问题,只要换换架面上的日用商品.或者是重新粉刷墙壁.营业额就可以成长υ但现今这个时代.如果店家仍以为这么做就可以对应时代的变化.让业绩回春.是绝对不可能的。判定新商品好坏的人,不是我们.而是消费者。
虽然我们朝着和厂商合作研发新商品的方向努力,但许多厂商只为自己的立场着想,还硬把自己的方便建立在消费者身上,这种做法简直就是罔顾消费者的利益,并漠视消费者的立场。我把这种现象称之为”指定分配“。
流通业者必须找出消费者真正想要的东西;换句话说,流通业者所采购的货品,都是自己站在消费者立场时所希望得到的东西。
所谓站在消费者的立场,就是当消费者上门来买东西的时候,架上陈列 的都是消费者想要的商品。推说因为天气突然变了,所以来不及更换商品;或者为缺货找各种埋由搪塞,只能证明经营者仍然沉酒于卖方市场理论。
过去,打算在盒蛋上面标上日期的时候,有人提出异议说:”在这么重视鲜度的商品上标上日期,如果卖剩了怎么办?“但事实是,在蛋上标上日期之后,不但销售成绩更出色,连废弃率也跟着降低。
○换季法则∶不能盲从过去的经验
如果我们只想到天冷了卖关东煮、天热了卖凉面,所以,如果店家只把荞麦面当作是夏季的特定商品,那就大错特错了。正月新年时,各种荞麦面就卖得很好;冬季里,冰淇淋的销售成绩也非常亮眼、而且气温越低,含乳脂肪极高的冰淇淋越是受欢迎。
我们要常常假设消费者现在需要什么并避行试验.我们称这个过程为”假设和检证“。接句话说,为唤起消费者沉睡的需求,从各种角度避行情报的搜集是非常重要的。
如果夏天一到就坐在店中间销售中华凉面、养麦面,这可不能称之为假设和检证,因为这种做法不含假设,只是照着过去的经验依样画葫芦而已。
现在消费者的嗜好可以说是变幻莫测,如果我们能够不受过去经验的限制,做更周全的假设,为消费者准备更齐全、更有价值诉求力的商品,营业额比现在好上三、四成,绝对是理所当然的。
虽是夏天,可是我们的肌肤所感受到的却是寒冷。这个时候,如果有顾客走进店里,迎面看到的就是暖烘烘的商品,或者,顾客一走进店里,映入眼帘的是”有热呼呼的咖啡!“的海报时,就算这位顾客走进店里不是为了要喝咖啡,此时此刻也会有想喝的冲动了。
当季节改变时,所有的商品也要蜕变得更有活力。不过,在演出换季戏法时,必须先仔细衡量哪种商品在现在的气候会受欢迎?什么样的商品会踢到铁板?然后才反映到全部的商品中。
不仅气候,连湿度对销售的影响也很大。尤其是在季节转变期的时候。温度低、湿度高,人会觉得闷热,在温度超过30度的三伏天,如果湿度很低,一般人并不会觉得很热;建在背阴处的房子,甚至有阴凉的感觉。因此,受欢迎的商品会因气温和湿度的关系而有所改变。只要我们力行”假设和检证“,就可以拥有这份经验和资讯;反之,如果连这种一般性的”假设和检证“都不能落实的话,就不可能产生这种联想了。
经营便利商店,就是一种以肌肤去感受的行业。例如,早春时候的20度,会让人觉得热,但是从夏天到秋天这段时间的20度,却令人觉得好凉快;在同样是20度的情形下,湿度是40%和湿度是70%的感受也完全不一样,当然受欢迎的商品也会随之而产生变化。
○品质法则：这是”便宣货也要重品质“的时代
消费者比从前更重视”质“,所以现在已经不是便宜就是好的时代。
好的东西在不景气的时代一样能卖。但是,好东西能卖,并不表示消费者的钱很多,而是大家都想将钱花在刀口上,所以不买用了即丢的廉价品。
在现今这个时代,不仅商品本身要讲究品质,连卖场的购物环境是否清洁、舒适,服务人员的态度是否亲切等附加条件,也会影响生意。因为这些条件都会左右消费者选择店铺及购买的心理。
经营便利商店,必须非常重视”味道“,例如难吃的便当,就不是价格的问题;味道不佳,无论卖的多便宜,都会乏人问津。
到目前为止,相较于其它商店,7-ELEVEN的便当售价算是比较高,但是却卖得非常好。易言之,味道就是一种绝对价值,是靠努力开垦出来的要件。所以必须经常留意别家店是否有口味比我们更好的商品。如果从相对比较的观点来看竞争的话,就是确认自家店铺的四周是否出现了对抗性的商品,然后再备齐比人家更好的商品。
碰到这种情形,如果只求量的追加,是有极限的:但是对于质的追求,却可以永无止境。我们不能以量改变质,若是弄巧成拙.量甚至还会伤到质;反之,藉着质的提升再增加量,却是可行的,这是经营便利商店的基本知识。
有一种面包,有一家店平均每天卖7个,但是我试吃的时候,实在是难吃,无法下咽。一想到这么难吃的面包,竟然一家店平均每天卖7个,我就毛骨悚然。因为这家店等于平均每天背叛了7位顾客,而且这种情形还会让7〃ELEVEN的恶评越传越广。
于是我随即下达命令,次日起不许再让这个商品出货,并要相关部门着手进行研究。之后我再试吃六、七回,觉得可以接受了,才让该商品重新销售。该商品重回架面后,销售数量即呈倍数的成长。
由此可见,顾客对味道是敏感的,只是有的时候,当我们觉得难吃的时候,商品还是会有卖出去的时候。碰到这种情形,有人就会以为这样不是很好吗?其实把这类商品卖出去,后果才更恐怖。
如果一个家店的销售额比起前一年下滑了整整一成,问题就严重了。因为今年的销售额不如前一年,就证明店家在过去一年对商店的”质“疏忽了。
在我们的便利商店里,构成质的要素就是商品齐全、鲜度管理、清洁维护及亲切服务。商品齐全还可进行细分,例如畅销商品是否齐全?是否缺货?价格是否合理等等,常去思考这些问题,就是追求质的提升。
如果能针对上述要素,逐一进行质的提升,就算竞争再激烈,销售额也应该不至于有暴跌的情形;反之,因为竞争对手的出现,让我们有机会证明我们店铺的质更胜一筹,反而会让业绩上扬。我个人认为,把销售额的下降归咎于竞争对手的增加是很荒谬的事。因为销售额的下降,不是相互竞争所造成,而是顾客用心中那把比较商店价值的尺,所测量后的结果而已。如果能提升质的水准,超越竞争对手,就绝不会发生销售额下滑一、二成的事。
会突然沉沦的店,都是之前得不到消费者支持的店。只因之前还没有其它的便利商店可以选择,所以这些消费者只好无奈的上门购买。从这个观点去思考的话,大家就会明白为什么我会说,在对手开店前,事实上胜败己定。
○行销法则打好基本功时更重要
消费者评论零售业时,除了商品,地点、人、待客态度等,都会评头论足。接受综合评价,是零售业必须背负的宿命。所以我们宣传的诉求点是: ”7〃ELEVENE感觉真好,有亲切的服务、永远新鲜的商品、整洁的购物环境。“...但是,当消费者进店的时候,如果感觉到的是”搞什么!和宣传的完全不一样"时,我们的宣传得到的是反效果。在这种情形下,不宣传反而好,越用力宣传,造成的伤害越大,这就叫砸大钱制造损害,得不偿失。
平日不重形象,得不到消费者评价的店铺,不管宣传得多么花哨热闹,还是无法为业绩扎根。只要消费者进一趟店里得不到满足,店铺的说服力就会越来越弱。就算店家不是故意这么做,但结果就是欺骗消费者。宣传伎俩越高,就越凸显现状和宣传之间的落差。所以做宣传稍不留神,就等于自掘坟墓。也就是说,宣传活动潜藏着极大的危险性。能否趋吉避凶,就看店铺对于鲜度管理、进货管理、清洁管理、服务态度等等基本事项能否彻底执行。
1960年代,某一家连锁商店夸称自己在全世界的零售业里,拥有最多的店家数量及最高的营业额,因为它的规模是世界最大的,所以拥有傲人的成果也是必然的。它能够从刚开始的连续赤字,到世界第一大的规模,当然有它成功的因素。但是到了最后为什么会走上没有利润、经营不善的穷途末路呢?因为它忘了基本原则,以至于无法应对时代快速变迁的脚步。■
第三篇：教师成长的五大支柱
教师成长的五大支柱
国际21世纪教育委员会在1996年提出未来教育的目标即：使受教育者学会认知，学会做事，学会共同生活，学会生存。这也是新世纪对人才的基本要求，要培养在知识经济的浪潮中，劈波斩浪的人才，就需要育人者——人类灵魂的工程师在成长之路上构筑五大支柱即：学会志远，学会认真，学会合作，学会学习，学会研究。用五大支柱撑起现代教育的大厦，使我们的教育能为中华民族的伟大振兴输送合格的建设者和接班人。
支柱一：志远篇
——学会志远，远离浮躁，树立矢志不渝、终身从教的理想，牵引自己不断攀登个人潜能的高峰。
志远即志存高远，亦即树立远大的理想。理想是人们奋斗的目标。人的一生无论从事什么职业，都需要有高远的志向（目标）的牵引。正如贸易巨子J﹒C宾尼说：“一个心中有目标的普通职员，会成为创造历史的人；一个心中没有目标的人，只能是一个平凡的职员。”理想是远航的标灯，有了它才有了前进的航向。
有一则故事：三位砌砖的工人正在工作，有人问他们在做什么，他们的回答各不相同。一个说“砌砖”，一个说是“赚工资”，而第三个则自豪地说：“我正在创造世界上最富有特色的房子。”正是有了这一远大的理想，后来这个人成了一位著名的建筑大师，而另两位工人则一生默默无闻。人活着，一定要有生活的目标（托尔斯泰语）。
教师从事的工作是为了学生的一生发展负责，为了整个社会的进步奠基的工作，历史的使命感和责任感更需要每位教师要有鸿鹄之志，不断完善自己，“修身、齐家、治国”，使自己的人格、品行、学识成为学生成长道路上的一面镜子端端悬挂、一面旗帜高高飘扬、一座山峰巍峨耸立。如上海市南洋模范中学熊晓东老师熊老师少年时便树立了做一个优秀人民教师的理想，他为此奋斗了数十年。他把教育工作与自己的人生融为了一体，他找到了自己的人生坐标。“人的心灵中不能没有神圣的东西，不能没有珍贵的，不可动摇的，不可移易的和无法遏止的人生追求。这神奇的渴望犹如一部巨大的永动机推动着人向前，再向前，这就是理想。人不能没有理想，犹如生命世界不能缺少阳光和水一样……”熊老师的《让我们的理想伴随着国旗徐徐上升》一文崇高的境界，精彩的篇章，不仅体现了他一生拼搏的精神，也成了我们人生奋斗的座右铭。他新颖的教育思想，横溢的教育教学才华充分施展使熊老师硕果累累，他的两度访问美国哥伦比亚大学所展示的他的前沿教育理念、非凡教育理论、实践成果以及卓越社会活动能力更让人们对这位崭露头角的教育界精英刮目相看。人们预见熊晓东将成为影响21世纪中国教育发展进程的人物之一。
这样的实例还很多，我国的教育改革家魏书生正是把每个学生都看成是一个宏大的世界，远离浮躁，躬耕三尺讲台，成为中国的霍姆林斯基，情景教学的创始人李吉林老师等等，一位教师只有将国家的利益放在第一位，立志成为专家型、学者型教师，坦然面对浮躁的世界，甘于清贫，耐得住寂寞，咬定青山不放松，矢志不渝，才能激发出强劲的动力，才能使自己的潜能开挖到极致！
支柱二：认真篇
——学会认真，严谨务实，养成克尽职守，精益求精的习惯，做教人求真的真人。
认真是一种严谨的工作态度。前国足教练米卢讲：态度决定一切。有了远大的理想，在渐次实现的过程中，态度左右着你的行动。持之以恒，锲而不舍，愈挫弥坚等这些态度是把理想达及现实的舟楫。
教师的教育对象是正在成长的、具有鲜明个性的活生生的个体，他们世界观、人生观、价值观都在逐步形成，这无疑要求从教者要象对待绿叶上的露珠一样认真精细的善待每一位学生。具体地说：教师平素的工作要一板一眼，要精致每个环节，细雕每个问题，实事求是，表里如一，没有半点虚假和浮夸，准确的传承文明，科学的启迪智慧，真挚的感悟人生，让学生追求至真至善至美；教师在与学生交往中有一双认真的慧眼，对待学生成长中的问题，见微知著，明察秋毫，及时指点，耐心帮助，对于成长中的亮点，善于捕捉，及时鼓励，促其光大。
认真的人会时时处处都完善细节。作为认真的教师，应懂得：教育无小事，事事为育人；教师无小节，节节皆楷模。教师的人格，就是教育的一切（乌申斯基）。教师规范自己的言行，学为人师，行为世范。心中永远装着学生，为学生的生动活泼发展，撑起一方蓝天。
笔者在研修班上课时，听东北师大的郝教授讲述了这样一件事：
有一位很年轻的特级教师异地献课，在授课的阶梯教室坐满了上课的学生以及慕名而来的观摩教师，大家都想一睹这位年轻特级的风采。上课铃响起，从观众席上站起一位相貌平平、腋下夹着讲义的小个子教师，他快步走向讲台，远没有人们想象中的那么“儒雅倜傥”，台下一阵嘘声。
年轻人站在讲台上，平和友善的环顾有些躁动的人群，宣布“上课”，全体学生起立，有一些观摩教师睨着眼坐在座位上一动不动，教师示意大家坐下。当他要放下讲义时，发现讲桌上有一层淡淡的粉笔灰尘，他迅速走下讲台，转到背对学生，面朝黑板，用嘴轻轻的向前方吹灰尘，之后开始上课……
这一细微的动作，使全场师生立即爆发了雷鸣般的掌声……
一滴水可以折射太阳的光芒。这一细微的举动，闪现着一位特级教师处处以学生的身心发展为本的教育理念，认认真真地干每一件事。按照马斯洛的需要层级理论即每个人都有生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现等渐次提高需要。这位教师的所为也是对学生尊重需要的满足。
支柱三：合作篇
——学会合作，双赢共进，形成取长补短、相携互助的协作氛围，共创美好前景。
人类已进入了“合作”的时代，什么是合作？在《没有人能独自成功》一书中是这样界定的合作：[1]合作是所有组合形式努力的开始。一群人为了达到某一特定的目标，而把他们自己联合在一起。拿破仑·希尔把这种合作称之为“团结努力”。
知识经济时代，为什么成了告别了单枪匹马闯天下“孤胆剑客”时代而成为携手并肩走天涯“联手合作”的时代呢？其一，合作是社会生产力发展的客观要求。由于科学技术突飞猛进，各个行业之间、各门科学之间等的分工越来越精细，而每个人所涉猎得知识及能力，相对浩瀚的知识海洋及纷繁复杂的世界而言，又是有限的。故而要完成一件事、成就一项事业，需要多方合作；其二，合作也是社会不断向前发展的需求。合作是一种智慧的聚合，采众家之长，优势互补，众人划桨开大船，团结就是力量，这种力量推动着社会不断向前发展；再者，合作也是现代人自身发展的需求。［２］Stephen R.Covey在《成功的七项习惯》中指出：第四项习惯 双赢（Ｔhink Win-Win），第六项习惯 合作协调（Ｓynergize）。合作是“１＋１＞２”的效应，合作是你有一个思想，我有一个思想，彼此交换，双赢共前。合作就是相互支持，相互帮助，相互启智开思。学会合作以经是现代人的基本的生活方略，必备的基本素质。
在我们教育领域合作尤为重要，由于我们要培养现代具有较强合作意识的建设者和接班人，而我们在平素的教育中恰恰是忽视了这种意识的培养。在2002年微软教育论坛上微软副总裁李开复拿清华大学和麻省理工学院打起了比方：“如果举行编程比赛，一个清华学生对一个麻省理工学院学生，我赌清华赢；双方各出100人，我可能要偏向美国赢。”故而，培养学生的合作精神迫在眉睫，而起关键是教师要学会合作；再者，新的课程计划的颁布，新教材的推行，新的课程理念的逐步渗入，不同学科的相互融合，及与现代信息技术的整合等等这些都要求教师间彼此合作，共同提高；还有，教育是一个系统工程，需要社会、学校、家庭等多方面相互配合，共育英才。在此系统中，教师要学会与家长及时沟通，形成教育合力；教学过程，是师生互动、沟通的过程，教师与学生之间是民主、平等合作的伙伴似的关系，这样学生的创造潜能才会有效的开挖。因此，教师学会合作显得尤为重要。
那么，怎样合作呢？
首先合作者要有共同的目标，明确的目标，能使合作者形成合力执著的去追求。合力在物理学中是指：多个矢量在方向一致（共线同向）时，矢量值最大；而多个矢量组合在一起有夹角时，会形成内耗，矢量值较小。共同的价值追求即方向一致，可以使大家产生合力；再有，合作者集思广益——凝成合力的智力支持，合作者积极参与——凝成合力的行为保证，合作者相互体谅——凝成合力的情绪协调。如在课堂教学中的师生合作，要用明确的教与学的目标来指引，要在知识与能力、过程与方法、情感态度和价值观三个纬度生准确定位，让师生都积极踊跃的参与到课堂的探究中去，使课堂真正成为师生成长的乐园。
支柱四：学习篇
——学会学习，与时俱进，养成苦耕不辍，终身学习的习惯，积极打造学习型组织。
1984年４月许维诚先生在为《学习科学大辞典》作序中写道：“从个人来说，在无限广阔的知识海洋中，如何快速的获取自己的那一部分知识？随着事业的发展，又如何补充知识来满足新的需要？面对知识本身的不断发展，又如何能做到不落后于时代？这些问题都告诉我们，学习是每个社会成员终身的事情。”学习是一生一世的事，是现代人的第一需要。从某种角度说，学习已经成为每个现代人的生存和发展格调。只有学会学习，我们才能当今社会大潮中搏风击浪，勇往直前。
学会学习的内涵：学会掌握最适合自己的学习方式，能够通过探索，独立地进行有效的学习。作为一名教师在专业成长的道路上学会学习尤为重要，其原因有二：
其一：学校的教育功能要求教师学会学习。学会学习是教师从教的基石，《学习的革命》一书中指出“全世界在争论这样一个问题：学校应该教什么？在我们看来，最重要的应该是两个科目：学会怎样学习和怎样思考。”［３］作者提出相互联系的四部分课程模式即：个人成长课程、生活技能课程、学习如何学习的课程、具体内容的课程。要指导学生怎样学习，教师应是学习的典范，应该率先学会怎样学习。教给学生发现真理的方法，而非简单的奉送真理，以即授之以渔。
其二：知识迅猛更新客观上要求教师学会学习。据英国技术预测专家Ｊ·马丁测算，人类的知识，目前是每三年就增长一倍。西方白领阶层目前流行这样一条“知识折旧率”：一年不学习，你所拥有的知识就会折旧80%。面对知识的蜂拥而至，我们必须学会从中筛选、检索、加工、整理这些信息，从中提取出最有利于自己生活、最有利于师生发展的信息，不断更新自己的知识结构，使自己课堂常教常新，永远流淌着时代的春水。
综合国际、国内的一些研究成果，教师要做到“学会学习”，应当具有以下学习能力。
１、掌握认识世界的工具，学会学习的方法；
２、有效地沟通与表达；
３、泛读和理解的技能；
４、探究推理、解决疑难的能力；
５、获得、处理与应用信息的能力；
６、创新的意念；
７、开展研究的能力；
８、终身学习。
教师具备了较强的学习观念，要渐次形成一定的学习能力，养成了学习的习惯，就需要在教书育人的实践中学习、学习、再学习，全力建设学习型学校。具体操作层面：
ａ、个体学习
教师个人要勤学不辍，学会学习是每位教师的人生主餐。首先教师要主动学习间接经验。其途径是向书本学习，博览群书，一本好书像一艘船，带领我们从狭隘的地方驶向无限广阔的海洋（凯勒语）；向周围其他同仁学习，学习他们的教书育人的经验和方法，结合自己的实际巧妙移植，可以少走弯路；利用计算机网络学习，不断提高自己的信息素养，熟练的运用计算机获取、传递和处理信息。再者，要积极主动积累直接经验。要向实践学习，实践出真知灼见，实践长才干。学习中有三点特别重要：一是迅速获取有用信息；二是利用它来解决问题；三是变革它推陈出新。
ｂ、互动学习
师生间的教学活动，主旨是培养学生学会积极主动的学习。课堂教学是对话、交流与知识建构的过程。教师是师生从事知识建构与发展的实验室，要积极实现师生间、生生间的互动探究活动。师生、生生、生与媒体间可以尝试专注式学习、合作学习、专题学习、网络探索学习、研究性学习等方式，使我们的学习真正能激发学生的兴趣，使之愿学、乐学、创造性的学。（［４］网络探究学习
ｃ、团队学习
我们的社会正从“学历化社会”走向“学习化社会”，学习的外延就是生活的外延，生活即学习。许多国家提出如新加坡等建设学习化的国家，上海等城市提出建设学习化的城市，我们教师工作成长的学校也应经过全体员工的努力而打造为学习型的学校。
如何使我们的学校向学习型的学校迈进？
彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的五项修炼是改善个人与组织的思维模式，使组织迈向学习型组织的五项技术。[５]这五项技术是：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习，系统思考。五项修炼是一个有机的整体，不能孤立或分割开来。学校要有自己鲜明的办学理念和教育哲学，用共同的远景目标培养成员对学校的长期承诺，客观的审视自己，不断改善心智模式，团队中成员不断超越自我，相互学习，取长补短，从全局利益出发，全面提升整体的教书育人水准，全力打造学习型学校。
支柱五：研究篇
——学会研究，探索反思，养成勤于思考，勇于创新的习惯，努力做专家型教师。
“教师即研究者”是国际教师专业发展的重要理念。教师要想获得持续性发展，适应教育改革的要求，就必须在自己的从教生涯中不断的反思，不断的研究，不断的改进。教育研究是采用科学的方法，对教育现象和教育实践中的事实，进行了解、收集、整理、分析，从而发现和认识教育现象的本质和客观规律。
教师为什么要成为研究者？
首先，教师成为研究者是时代发展的客观要求。教学系统是有教师、学生、教材、媒体等要素构成。其中教材即教学内容随着时代的发展和科技的进步要不断融入新鲜的血液，教师要更新知识结构，不断整合教材；新的课程开发国家把部分权力下放给学校和教师，教师即是课程的消费者，也是课程的开发者、设计者，这就要求就是应以研究者的身份进行课堂教学实践；教育的对象学生他们具有鲜明的个性、不同的智力水平等等，这需要教师因材施教，创造性地进行教育，开挖他们的智慧潜能，这些无疑都必须教师具备较浓厚的科研意识，要求教师在研究状态下工作。
其次，教育研究是教师成长的必备条件。［６］从教师专业成长的角度说，教师的专业知识拓展、专业能力提高和专业情意的发展，都离不开研究。一名师范毕业生由新教师成为合格教师，可以在实践中感悟或师于名师，而模仿和向老教师倾角是一条成为合格教师的捷径，可以少走弯路，缩短成熟期；而又基本胜任到名家名师的成长，则需要像科学家那样的探索研究，用理性的目光，大胆尝试，创造性地改进自己的工作，逐步形成自己独特的教学风格，成为业内的行家里手。国内外许多教育家，如美国的桑代克、我国的陶行知等人，他们都是教师出身，但他们在工作中研究，在研究中工作，探索出教育的真谛，成为大教育家，被后人敬仰。
最后，只有教师成为研究者，才能使教研活动根植于课堂，也才能使教育研究成果很好的在教育实际中加以应用较好的变为教育生产力。“教师即研究者”运动的积极倡导者藤豪斯谈到：“如果没有得到教师这一方面对研究成果的检验，那么就很难看到如何改进教学，或如何能满足课程规划。如果教学要得到巨大的改进，就必须形成一种可以使教师接受的，并有助于教学的研究传统。”教师通过研究，可以转变传统的教育思想，树立现代的教育发展观、人才观、教育教学观构建新的教育理念，使教育改革发展的先导和动力；还可以构建以生为本的高效的课堂创新模式，推进素质教育的进一步深入，教育研究的理想是，每个课堂都是实验室，每一位教师都是科学共同体的成员。
教师如何成为研究者？
首先，学校创设优良的外部环境，为教师成为研究者提供发展空间。学校要以“科研兴校”为切入点，建立激励教师进行教育科研的机制，提供必要的研究硬件如研究经费、研究的必要设备等，定期组织教师间、教师与专家间的交流，确实把教师的研究落到实处。
其次，主动加强自身的科研素质，在实践中不断的探究，勤于思考，不断向学者型、专家型的教师方向发展。要树立较强的教育科研意识，自觉地研究之水注入课堂；要认真学习和掌握教育研究的基本方法和相关的理论知识，如学会确立研究课题、如何进行数据处理如何撰写课题报告等等，自觉地在研究中应用；要做教学实践中的“有心人”，积极探索，锲而不舍，勇于革故鼎新。
总之，教师成长所需构筑的五大支柱：志远、认真、合作、学习、研究，它们之间也是相互关联的。志存高远是成长过程的动力系统，他牵引着行动使之持之以恒；而教师即合作者、学习者、研究者，合作、学习、研究是当代教师工作状态，属于行动层面；推崇认真是一种工作的态度，属于意识层面，他决定行动的达及的高度。
当前每位教师都在信息高速公路上匆匆的赶路，让我们用心打造五大支柱，这就相当于拥有了一辆赛车伴我们前行，定会畅通无阻，一路风光无限！
第四篇：中小零售企业得成功之道
浅析：中小型零售企业的成长之道
国际零售业巨头已经纷纷进入中国，沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆等外资企业在我国各大城市的开店速度日益加快，其扩张态势咄咄逼人。根据加入WTO的协议，2004年以后，我国零售业已对外资全面开放。麦肯锡甚至曾预言，未来5年内中国零售市场60%的份额将被国际三大零售集团所控制，这不由得让人们为国内零售企业特别是中小型零售企业的发展前景着实捏着一把汗。正如萨莎士比亚在《哈姆雷特》中写到“是生存还是毁灭，这是个问题”，现在摆在我们中小型零售企业面前的是“要么成长，要么灭亡！”，这已是迫在眉睫的问题了！
毫无疑问，我们中小型零售企业所选择的是成长，而且是快速成长！
无数的成功故事涵盖了几乎所有行业，这些快速成长的企业仿佛是一个晚上从地上冒出来似的。英雄不问出处，无论他们来自什么地方，他们已经成为各自行业的领袖是不争的事实。像亚马逊网络、戴尔计算机公司、沃尔玛、国美电器等，就是其中耀眼杰出的范例。
今天，我们每一个中小型零售企业都面临两个最有威胁的问题的挑战：如何实现快速成长，如何保持快速成长。
也就是我们要知道应该如何来操作成长？如何使表面上看极为普通的业务能够迅速窜升到顶峰？而更重要的是，如果一家零售企业足够幸运，恰好达到了满意的成长水平，那么，它为什么能够保持可持续成长的要素，而其他企业却没有做到？好，下面这句不足20个字的话对这些问题做出了总结：
成长发生于为迎接机会做好了准备的那一刻！
快速成长要做什么样的准备工作？下面我们从两个方面分析：
一、零售企业快速成长的关键成功因素
沃尔玛作为零售企业的龙头是怎样进行企业发展的呢？是什么因素使沃尔玛在短短的40年内从一家小型百货商店成长为全球的NO.1?
1、良好的企业文化--以人为本的企业文化
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。这“十大法则”中有七条与员工关系有关，由此可见沃尔玛把员工关系放到了多么重要的位置。
2、合适的战略定位和先进的经营理念
战略定位:为老百姓提供低价格的商品
经营理念：天天平价始终如
一、顾客至上保证满意、自有品牌全新感受、营销互补共生共荣、员工关系伙伴同仁。
3、高效的物流配送和信息系统
沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面，投入了大量资金，因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资4亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球5000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的门市店，不会发生缺货情况。科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的后勤保证。
沃尔玛在全球建立了110个由高科技支持的物流配送中心，全部配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心，实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。
零售业尤其是连锁企业，现代化管理水平的提高主要依赖高科技的运用。信息收集和传播、销售数据、商品分类管理、库存和商品盘点、供应链的管理，都要靠高科技电子技术才能高效率地完成。零售商如何形成以最终需求为导向，以现代化交通和高科技信息网络为桥梁，以合理分布的配送中心为枢纽的完备和现代化的物流配送系统，沃尔玛为我们上了生动的一课。
通过对国内外零售企业成功的经验分析，我们认为中小型零售企业快速成长的关键成功因素是：
1)良好的企业文化
企业文化是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。
价值观是企业文化中是相对稳定的要素，比如企业提倡“诚信、合作、创新”，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场状况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；很多企业的文化建设只是停留在这两个层面，但是却忽略了企业文化的最重要部分——行为方式，行为文化是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业真正的文化其实并不是那些冠冕堂皇的“书面文化”或者“口头文化”，而是企业员工的行为方式。
2)明确的企业战略定位
哈佛商学院教授,全球当今关于竞争战略的最高权威Michael Poter对战略的定义是：“战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的地位。一家公司只有形成并保持差异，才可能战胜竞争对手。”
3)基础管理能力
一个好战略、政策、制度的成功实施，一定是建立在与之相匹配的企业内部管理基础之上的。
4)核心竞争力
核心竞争力是后世贸时代零售企业生存发展的关键，主要包括四个要素：(1)规模经济；(2)连锁经营及明确清晰的业态定位；(3)信息化及信息化物流配送系统；(4)已确立的品牌资本。
具体而言，规模经济是核心竞争力的关键，扩大销售规模是企业寻求规模经济的必由之路。
连锁经营模式和明确的市场定位、信息化物流配送系统和品牌资本是提高单位销售盈利能力的必要手段，离开这几点的支持，盲目扩张的结果必然是规模不经济。连锁经营的组织形式优于单店，具有很强的扩张能力和资源共享能力，能够更有效地扩大企业规模；当企业达到一定规模时，便可以有效分摊信息化及信息化物流配送系统的建设成本，而信息化及信息化物流配送系统的建设将大大加快资产的周转速度；品牌资本不仅是连锁经营的前提，也是提高进入壁垒，维持和巩固已有市场份额的有力武器。沃尔玛和家乐福之所以能够发展壮大，正式因为它们通过长期的努力形成了优越的核心竞争力。
二、中小型零售企业快速成长的策略
明确了中小型零售企业快速成长的关键成功因素，就需要针对这些关键成功因素制定相应的执行策略，才能保证企业有快速成长的机会。
1、企业文化
企业文化能够引人注目地影响最重要的成长和最基本的利润，而文化的变化能够重新点燃员工的激情。
为了创造快速成长的赢家，你必须创造一种成长的态度——一种培育创造力、激励甘冒风险的精神和敢于接受错误的文化
在发展成长的态度文化中，有九个关键因素：
好奇心：挑战现状，成长的赢家永远不会安于现状，他们持续地挑战现有的种种假设。
鼓励创造力和创新性：我们经常把创新定义为一种创造新的成长赢家的令人兴奋的途径。事实上，创新意识的苏醒，还能让守旧的人乐于接受新生事物。
顾客导向：保持领先的最佳方式之一，是与顾客以及那些你希望他们成为你的顾客的人保持紧密的联系。
使你的员工成长：企业的成长基于员工的成长，没有满意的员工就没有满意的顾客！为了坚定人们的成长态度，在员工身上投资是比其它活动更好的发动机。
遵循主动性原则：许多企业通过高压手段来激发他们的员工完成工作任务；如果你真的希望成为成长的赢家，正确的方法是：你必须去发展具有主动性的人，为了促进主动性态度，企业必须运用足够的资源和知识去支持员工的个人发展。
鼓励冒险精神：成长型企业鼓励员工跳出传统的答案进行思考，敢于冒经过深思熟虑的风险。
勇于接受错误：任何一个积极追求成长的企业都不可避免地会犯错误，但是，成长的赢家能够迅速地从自己的错误中学习，在运行中修复问题，重新前进。
紧迫感：规则已经发生变化，企业必须对机会做出闪电般的快速反应，新的经营模式正在进入电子商务时代，对互联网的应用已经使速度成为最新式的竞争武器之一。对顾客的需求做出迅捷的回应是许多成长型企业独具的长处。
不找借口的精神：成长的赢家决不会宽容借口，他们的态度是：“如果你在某个问题上碰壁，那么重新开始，找到另一条完成工作任务的途径。”期待，是他们的企业文化的一个重要组成部分。不曾期待成功的企业就不会成功。
发展正确的成长文化是至关重要的。成长文化中已形成的特性也许会发生这样那样的变化，但是一旦某种文化得到建立，支持和维护整个成长文化系统就非常重要。有三个行为对维持一个有效的成长文化非常有帮助，他们是：
为促进成长文化中所确定的价值观提供资源；
为支持成长文化的员工行为提供奖励机制；
通过让新员工普遍接受组织的价值观而使文化得以延续。
2、明确的企业战略定位
零售业成功的关键是以合适的价格，在合适的时间地点为顾客提供适销的产品以赚取利润。零售战略包括市场战略、商品战略、财务战略、促销战略、选址战略、组织机构和人力资源战略及信息系统战略。
零售战略需要明确：
（1）、零售商的目标市场
零售企业必须明确：我们所在的是哪个商业领域—市场规模？行业的前景如何—成长性？我们的能力—区域范围？谁会是我们的顾客—细分市场？我们要达到的效果—业绩目标
（2）、零售商为满足目标市场需求而拟定的销售模式
确定了目标市场，还要确定零售业态—专业店、折扣店、平价店等？
（3）、零售商建立持续竞争优势的基础
零售战略最后一个因素建立一个能很长时间优于竞争对手的优势—持续竞争优势。零售商建立持续性竞争优势的五大机会是：顾客忠诚度、店址、与供应商的关系、忠于职守的高效的员工、低成本运营。
零售企业建立顾客忠诚度的途径如下：定位、顾客服务、以数据为基础开展的零售、特色商品。
零售的三大要素是什么？这一问题的最佳答案是“选址，选址，还是选址。”店址不仅是选择商店的重要依据之一，还是竞争对手不宜模仿的一项持续竞争优势。
零售企业可通过与供应商建立良好关系获得一些特权：地区经销权、以比与供应商关系较差的竞争者更好的条件和更低的价格购买商品的权利、商品短缺时的优先购买权。如零售企业可以通过与供应商建立计算机系统联系，改善与供应商的合作关系。
零售企业是一个劳动密集型行业，员工在提供顾客服务和建立顾客忠诚度方面起重要作用。零售企业需要设计一个与销售模式相适应的组织架构，如组织扁平化等，还要制定一套相适应的人力资源管理系统，特别是对员工科学的绩效考核方法和对员工的激励政策。
所有零售商都关心提供零售商品要花费的成本，都在考虑降低成本，但降低成本不能仅仅是单纯意义的削减成本，把削减成本作为一个组织的工作焦点是扼杀快速成长的有效途径。真正低成本运营的含义是有效的成本管理，它关注的焦点是,为实现绩效的最大化，对有限的资金进行最优化的分配。
3、基础管理能力
一般说来，国内中小零售企业内部的基础管理具备以下四个特征：第一，企业主大多是营销出身，对企业的产品及销售非常内行，内部管理则是其一大“软肋”；企业主大多是结果导向型，不注重过程。第二，“人治多于法治”。第三，家族化严重，关系错综复杂。第四，先天不足，创业之初就养成了许多不良习惯和作风，管理基础薄弱，员工素质相对偏低、参差不齐。
不难看出，大多数中小零售企业内部管理是相当薄弱的。所以，对中小零售企业来说，当务之急就是提升企业。曾经红极一时的“郑州亚细亚”等企业的最终失败就是前车之鉴。他们的失败并不是因为老板没有快速成长的意识，恰恰是老板具有了超前的意识，而内部管理控制却极端薄弱，这样的企业，在急速扩张中必然走上不归路。
所以中小零售企业要想快速成长，规范基础管理是必要前提，规范基础管理首先要从以下四个方面着手：
（1）基础数据管理
企业所有的决策基于准确的、全面的、及时的信息，而这些信息主要是基于企业日常运营产生的数据提炼而得，如果基础数据不准确、不全面、不及时，企业所做出的决策一定是有问题的。
（2）基本业务流程设计
目前我国中小零售企业普遍没有规范的业务流程，业务流程太随意，往往是一个电话，一个口头指令就改变了业务流程，长期以往，就造成了业务流程混乱，工作经常出错或反复，给企业造成不必要的损失，也使企业的管理成本成倍的加大。
另一方面，由于缺乏科学、规范的业务流程，企业的运营往往是在高度的风险下进行的，不少企业为此付出了惨痛的教训。
人都会有随意性的，要想做到这一点，必须借助于信息化管理工具，企业要为快速成长做好准备，就必须优化现有的基本业务流程，并固化在今后的整个工作过程中，将业务流程固化在信息化管理系统中，使之形成标准，不能随意改变。
（3）内部控制设计
许多企业为灵活性而努力，因为灵活的组织架构能够激励创造性，提高快速反应能力。另一些企业则为增加控制性而努力，应为控制导致有效的成本管理。我国大部分中小零售企业，具有很强的灵活性，但不幸的是，组织的灵活性越强，它所受到的控制就越少，结果可能是非常糟糕的成本管理。
理想地说，成功的企业愿意拥有中小型企业的灵活性，同时又拥有经营稳健的跨国公司的成本控制。成长型企业能在灵活性和控制性两端实现平衡。对我国中小零售企业来说，现在更需要关注组织架构的控制性，在成长尚为发生之前，就需要建立适当的控制系统，借助于信息化管理系统帮助企业建立适当的控制系统，是一个必然的选择。
（4）员工的行为规范管理
零售业的员工与制造业的工人不同，零售企业的员工必须经常面对顾客。他们不规范的外表、举止、态度都会会对销售额和顾客忠诚度产生直接的负面影响。对员工的行为规范管理除了书面条例外，还必须有有效的激励机制，有效地激励机制必须建立在科学的绩效考核的基础上，要做到科学的绩效考核，靠人工管理是很难做到的，它需要建立一套科学的绩效考核模型，并通过管理软件系统来实现。
4、核心竞争力
（1）规模经济
我国零售业存在规模偏小，网点布局不合理，市场定位趋同化等缺陷，而中小零售企业要想取得竞争优势，实现快速成长，规模经济是关键，规模经济的唯一方法是把企业做大做强，走集团化和连锁经营之路：
一是零售业要走强强联合之路，改变都想做老大的旧观念。眼下主要是零售企业间应变竞争对手为合作伙伴，并进行资产重组、兼并、联合，集中优势企业、优势力量、优势资产和资金，走集团化规模经营的路子。再也不能各自为阵，商战叠起，相互竞争，削弱实力，这样谁都难以较快发展。
二是学习国外连锁经营的先进经验，连锁经营是目前世界上零售业的主流经营方式，也是零售业做大做强的必由之路，我国零售业也只有走这条路才能强大起来。但在发展连锁超市中要注意解决把许多中小店连锁起来就认为是大商业的误区问题，这种联“名”不联“利”的做法弄不好连总店也会影响了。
三是商场要尽量减少出租柜台或代理商经营的模式，以免损害自己的形象。
（2）连锁经营及明确清晰的业态定位
沃尔玛公司的规模之所以能做得如此之大，其成功的经验之一就是进行连锁经营。连锁经营是规模优势的具体体现，它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置，从而使企业有更广阔的发展空间。连锁经营通过设分店的方式来扩充商业网点，进货量庞大，为其在价格上争取优惠成为可能。而且每个网点都具有营业面积大，品种齐全，质量保证等特点，我国中小零售企业更需要采取规范连锁经营，真正体现其统一进货、统一配送、统一管理、统一核算的核心，防止连而不锁。
（3）信息化及高效物流配送系统
美国著名管理经济学家彼得.德鲁克所说：在发达的市场经济中，经济权力正迅速从制造商向零售企业转移。这种权力是信息带来的。可见，信息化程度对于提高零售企业的经营效益起着关键性作用
据我国学者葛建华博士分析，我国零售企业市场竞争力差的主要原因是信息能力差。长期以来，由于我国零售业的技术投入低，绝大部分工作仍采用传统手工方式来完成，零售企业流程不规范，缺乏标准化管理，企业普遍缺乏信息专业人员，这给计算机应用带来许多困难。
我国中小零售企业要想快速成长，在国际商业舞台占有一席之地，就必须开展商业科技的进步与创新，大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化。如建立零售管理信息系统（RMS）和商业决策支持系统（RDSS）、商品供货系统(GOS)、电子商务网络系统(Internet)等等。分步骤地用现代信息技术改造和装备我国零售企业，在这方面要加大投入力度。第一步，建立现代化的信息采集与处理系统。积极使用以通讯技术和计算机应用技术为主的现代商品流通技术，建立和完善零售管理信息系统。搭建统一的信息平台，使信息资源能够共享。第二步，实现商品流通过程的信息化。建立积极采用电子数据交换技术，实现电子订货、电子转帐以及票证自动处理，力争与国际标准接轨。第三步，在现代物流上，企业要实现管理电子化。在有条件的城市建立一批具有商品分拣配送自动化功能的配送中心，并根据生产发展的需要，建立和完善专业化、社会化和现代化的商品储运体系，提高物流效率。
（4）已确立的品牌资本
品牌资本不仅是连锁经营的前提，也是提高进入壁垒，维持和巩固已有市场份额的有力武器，而我国零售企业长期以来缺乏品牌建设意识，甚至有的零售企业经营多家门店使用不同的品牌，无法形成统一品牌，统一形象等。我国中小零售企业的品牌建设首先应该明确自己的定位，定位是强调在顾客（而并非在经营者）心目中的形象，这是至关重要的。所以，零售商需要探究应树立怎样的形象，并且要明确他的形象是否与其目标市场顾客的需求一致，即树立零售商品牌。（作者：置盟信息首席运营官 赵昌胜）
第五篇：企业组织能力的三个支柱
组织能力的突破：从杨三角看领先企业成功之道
中国企业正在迅速成长，并走向世界。不过，挑战总是与机遇接踵而来：这些企业面对不同的竞争业态、不同的企业文化、不同的企业战略，将如何实现持续成长呢？尤其是这些企业在组织规模越来越大、结构越来越复杂、市场范围越来越国际化之后，将如何应对区域环境的差异与资源整合的难度呢？
技术、市场、人力资源三方面的变动，使得中国企业的持续成长受到越来越严峻的考验。杨教授的研究清晰地展示给我们：面对不断变化的经营环境，企业必须突破过去的管理模式，建设与新战略相匹配的组织能力；企业必须不断创新，并在创新之后将战略所需的新的组织能力深植于组织之内。只有这样才能锻造企业新的核心竞争力。
关于组织能力，杨国安最为著名和独到的，是被人称为“杨三角”的理论模型，该模型认为企业组织能力有三个支柱，一是员工思维模式（愿不愿意）；二是员工能力（会不会）；三是员工治理方式（容不容许）。杨教授的三角形组织能力框架经过了实践的验证，许多感受过杨教授课堂风采的学员都深谙于此。一种思想的力量是不可估量的，而从好的思想中获益并取得成功是可以期望的。
l 杨国安教授问答
1.您能否结合您的“杨三角”理论，谈一下企业如何才能很好的把企业文化融入到员工的日常行为之中，而不沦为一句空的口号？
杨国安：我先简单介绍一下“杨三角”。“杨三角”的中间是组织能力，一个组织或一个团队要具备执行一个战略的能力，需要三条腿来建立。第一条腿就是这个团队的人对不对。这个团队的人有没有相应的知识技能和素质？是不是这块材料？比如一家酒店的组织能力是服务，那么它的团队是不是有亲和力，是否微笑服务，是否愿意帮助人等等，这是第一条腿——员工的能力。
第二条腿我叫员工思维，意思就是这一群人每天上班工作的时候是不是真的关心这个事情，比如公司要创新，员工是不是很关心、重视、追求创新这个事情。很多公司以为写了一个核心价值观就能解决问题，我见到很多公司墙上有4到6个核心价值观，那么哪个核心价值观才是真的？比如我在国内培训一家很大的银行，它说他们的核心价值观是“客户导向”，4个字写得很大，但是我到这公司里面发现它的主管、员工每天关心重视的不是客户的喜好，而是老板的喜好，实际是老板导向。
第三条腿我叫做允不允许做。就是公司让员工创新也好，做服务也好，那么公司有没有提供相应管理上的资源和支持。一个团队的组织能力第一看这群人会不会做，第二愿不愿意做，第三允不允许做，简单讲“杨三角”就是指这三方面。
这里面很重要的是员工思维的问题，即他愿不愿意做？公司目标你觉得很重要，但员工心里面想不想配合你走这条路？这是思维模式其中一个要解决的问题。当然这里包括几点，首先公司大的目标员工要认同，公司要走什么路，很多公司开大会小会每天不断讲，但是有些公司用别的方法传达的信息，比如把客户的反馈传递给员工，使他们了解到公司必须要走这条路，有些公司跟自己最强的竞争对手对比。比较有名的1985年海尔砸冰箱，1995年三星电子销毁质量不达标的手机，就传达了公司要走高质量这条路的重要性。
这是信息传达。那么如何让员工从心里面接受和认同公司选择的这条路，我认为这里边一般来讲有两个做法，一个是必须让员工参与讨论，你觉得这条路对不对？为什么不对，又为什么对？你觉得公司这条路有什么要注意的？应该怎么改善？当员工通过充分参与讨论，他了解到这个东西跟他有什么关系，提他的意见，而不是从上往下硬塞东西。第二，一定要跟员工的绩效考核挂钩，把相关法则连起来。所以一是头脑中他要认同，他觉得能接受；其次心里面他关心你的规则，你的绩效考核，他自己要参与，觉得这个是实际可行的，然后第三才变成手：脑-心-手。我们企业最大的问题往往是上面一言堂，讲这个很重要那个很重要，然后你们去做，下面人说为什么重要？跟我有什么关系？这些连不起来。2.外来的经理人或外来的CEO，如何融入到新公司里面？我们看到中国企业很多这方面失败的案例，在您看来是为什么？
杨国安：全球范围内的研究显示，企业引进空降高管，在18个月内失败的比率是66%。换句话说不光是中国，在全球引进高管都不容易成功。一般来讲，空降兵失败的一个最主要原因是大家做事的方法、文化的土壤不一样。宏1990年代曾经从IBM引入了大批空降高管，包括CEO，但为什么当时空降兵失败？其实我们找的IBM的高管在IBM里面都是很优秀的，他们在IBM里面学了一套做事的方法，是什么？在IBM里面赚钱是靠花钱，大手笔花钱做研发、做品牌，然后才能赚更多的钱，英文叫Making money by spending money。那么宏赚钱是靠什么？靠省钱（Making money by saving money）。当从IBM来的空降兵跟宏本来的地面部队两群人一起合作，会怎么样？大家做事的很多看法不一样，大家对于什么事对公司更好的判断不一样，慢慢的你就感觉到，这些人没有得到其他人的支持，很难把事情做出来。
所以当我们民营企业引进人才的时候，要搞清楚一个概念，人才是相对的。人家公司的人才不等于你的人才。什么叫人才，我们说人才是具备两种能力的，一个是他是否具备做好这个职位相关的知识、技能和技术，这叫专业能力；还有一个叫核心员工能力。核心员工能力不是跟岗位相关的，是各个部门都需要具备的，跟公司整体战斗力、组织能力相关的。既要有专业能力，又要有核心员工能力，才是你的人才。如果一个人有很强的专业能力，但是核心员工能力不一定跟你的企业匹配，虽然他确实也是人才，但是他跟我们的土壤——核心员工能力联系不起来，就会造成水土不服。
那么后来兰奇团队在宏为什么成功？我们买德州仪器电脑部门是1997年左右，正式用兰奇团队应该是2002年，我们看了他们6、7年，同时他也在和我们磨合。他能留下来，撑得住，表示对宏文化适应，因为不适合的头3年就走了。华人企业要相信一名老外需要时间，老外相信老中也需要时间，这个过程融入是一段很长的过程。
所以用外面空降兵的话，要给他多点舞台、多点时间做出东西来。有的企业引进空降兵的时候期望特别高，因为这些人特别贵，但是做不出成果很快就会把他干掉，这不行。而对于这个空降人才来讲，他应该更加开放，不要单单用他以前那一套硬塞到这个公司，往往都不行的，也要调整。3.很多中国企业到最后垮掉，很重要的原因是公司政治。这是一个很棘手也很普遍的问题，在您的研究里，有没有一些方法能够有效地解决公司政治问题？
杨国安：美国企业搞不搞政治？欧洲企业搞不搞政治？全世界都搞政治。最关键就是老大的定位和心态，老大容不容许公司政治在公司里面广泛蔓延。所以我一直讲组织能力的打造，领导人很关键，最关键是CEO、第一把手，其次是HR有没有配合好的系统工具，另外就是业务主管、绩效主管他们的行为和做事方法。CEO、HR、绩效主管三群人决定这个组织能力打造的结果。CEO重不重视人的发展，他对其他业务主管有没有要求，他个人坚不坚持？HR有没有好的系统工具在用？绩效主管有没有花时间精力去落实绩效考核体系、培训等等，他愿不愿意花时间、精力去做这些事情？这三群人是很重要的。
再回到公司政治，我觉得第一，CEO有没有容忍？有没有面对这个事情？很多公司的CEO自己就是搞政治的，搞的结果是公司里面大家谁也不服谁，所有人都只对一个人忠诚。下面人也这样搞，这个组织一层一层下去都是这样搞政治的，大家都是为了权力，而不是想怎么发挥这个团队整体的战斗力。这和山头也有相关，当然山头也跟绩效考核有关，绩效考核就都是看业绩，什么都不管。所以我觉得上面的人是否团结、正直、开放、有事业心，作风是绝对重要的。上面人不强不稳不扎实的话，我觉得是比较麻烦的。
4.关于人才激励，现在企业IPO上市的机制使得很多年轻人年纪轻轻就暴富成了亿万富翁，对这种人才应该怎么去激励？
杨国安：一个人才怎么激励他？一般来讲有五个因素：
第一、他在工作上有没有成就感？他做出来的东西有没有一个在过程里面享受和满足的感觉？有没有成就感？
第二、他有没有得到公司主管的信任和授权？你相不相信他？会影响他做得怎么样。
第三、他做了贡献有没有得到应得的钱，这里包括股票、期权、现金，关键的是公平的安排。比如说年终我给你10万块奖金，本来你很高兴，一看旁边那个很烂的也拿10万，这就不会激励你了。
第四、是给员工学习发展的空间，让他觉得自己在成长，也能够激励他做得更多更好。
第五、公司氛围。他在公司里面，在工作里有没有享受？觉得回到公司很兴奋，看到这群同事一起工作很开心，员工找到一个大家开心的工作环境也是蛮重要的。
现在很多公司特别是互联网公司的员工30岁就发了大财，亿万身家对钱已经没感觉了，到这个程度这些人激励他不能够用钱。这些人靠什么激励他？更高层次的成就感。我做的东西是不是对社会有贡献？我做的东西是不是能改变人类的生活？我有没有不断学习成长，跟一个团队一起打江山，一起打一个目标又一个目标，这种氛围是很爽的。比如说阿里巴巴里面有很多有钱人，腾讯有很多有钱人，百度也有很多有钱人，这时候就要给他更大的使命。阿里巴巴“我要让这个世界天下没有难做的生意”，淘宝网“我要创造一百万人的就业机会”，腾讯“怎么能够改变人类的生活”，要靠这些东西去激励他们。
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