浅析如何做好零售企业物流配送

第一篇：浅析如何做好零售企业物流配送

浅析如何做好零售企业物流配送

一、配送及零售企业配送的内涵

配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流洁动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达的目的。特殊的配送则还要以加工活动为支撑，所以包括的方面更广。但是，配送的主体活动与一般物流却有不同，一般物流是运输及保管，而配送则是运输及分拣配货，分拣配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动，以送货为目的的运输则是最后实现配送的主要手段，从这一主要手段出发，常常将配送简化地看成运输中之一种。从商流来讲，配送和物流不同之处在于，物流是商物分离的产物而配送则是商物合一的产物，配送本身就是一种商业形式。虽然配送具体实施时，也有以商物分离形式实现的，但从配送的发展趋势看，商流与物流越来越紧密的结合，是配送成功的重要保障。可以从两个方面认识配送的概念： 第一种，从经济学资源配置的角度，对配送在社会再生产过程’中的位置和配送的本质行为予以表述： 配送是以现代送货形式实现资源的最终配置的经济活动。近年来，连锁经营已经成为我国零售业发展的主要方向，但连锁经营企业的物流配送还十分薄弱，甚至成为制约连锁企业发展的“瓶颈”。对我国连锁企业物流配送现状进行分析并提出相关课题，是连锁经营企业发展迫切需要认识和解决的问题。

连锁企业的多渠道物流是现阶段我国连锁企业经营管理的重要特征之一。特别是我国从计划经济转到市场经济后，尽管进行了重组和改制，现阶段仍保留着原来批发一二级站的流通渠道，生产企业、批发商以及零售商在目前连锁企业中同时发挥着重要的作用，有些连锁企业也部分尝试开展第三方物流。

１．生产企业参与的分销物流。

在我国的大型生产企业中，有许多建立了自己的分销体系，将分销渠道直接介入到连锁企业中，如大型电器厂家以及国外有实力的日化产品厂家。生产企业参与的分销物流在现阶段我国连锁企业中占有重要的地位。

２．批发商参与的代理物流。批发商包括某一厂家的总代理商、地区代理商和一般代理商等。批发商在进行商品交易的同时，基本上承担了商品送货的业务，有些批发商建立了自身的配送渠道，甚至还投资建立了大型的配送中心。提供物流服务是今后批发商的主要方面，也是批发商生存和发展的重要契机。

３．零售企业的物流配送，在连锁企业中，几乎大多数企业都有自己的物流配送体系，并参与有关物流配送的运作。随着我国连锁经营的不断发展，零售企业对物流配送越来越重视，并成为零售业物流配送的重要组成部分。连锁企业的物流配送成为我国零售业物流的主要课题。

一、百丽公司配送的现状分析

05年我进入了百丽公司，分配到公司的物流配送中心，百丽是一家鞋业自产自销的零售企业，配送中心担当着分配货品和出货到店的责任，但随着公司的发展，货量不断的增加，配送中心的压力越来越大，在货品进出过程中存在很多的问题，这样的现实直接影响着货品流通的效率，那么究竟该怎么解决这些问题呢？

1、仓库的选择：

从三个方面来看这个问题,其一我们的仓库现在位于南坪的经开区，我们就现在仓库选址来看，根据各区域配送点的距离来看不是最佳位置，其二仓库租的是厂房楼层租在五楼，每次进出货品全靠一个货运电梯，电梯一坏就什么也干不了，进出货品基本是靠托车和托盘进行操作,其三仓库的面积只有1000平米。

2、出货时效率低：

之前讲到进出货全靠电梯操作，这是一个问题，还有一个问题出现在租车上面，我们的货品每次出货的量基本在10000对左右，可每次出货都是到处打电话去叫外面等业务的长安货车，一是车况不是很好，公司没有自已的车队二是有时在你忙的时候还跟你要价钱，所以每次出货都很乱很烦，根本无法完成按时送货的要求，送货不专业根本没有一个专业的运输队伍来完成这么大批货品的出货。

3、缺少对物流配送的认识：

说实话我现在的同事对自已所做的行业不是很清楚不了配送究竟是什么，有点轻视自已的位置，觉得自已只是一个下货的，搬货的,却不知自己身上的责任,4、物流成本没有单独进行核算：

物流成本这个词讲出去可能比配送这个词更难理解，整个配送中心除了仓库的租金清楚之外，其于从来没有人去进行单项统计，如租车费还有我们都知道重庆比较特殊，货品到店一般都要叫棒棒，这属于搬运费也没个统计还有很多费用更是无法统计,很多费用都是估计。

5、公司对物流配送并不太重视：

为什么这么说呢？做为零售企业来讲很多人都会把销售放在第一位，我们公司也不例外，学过物流的都知道第一利润源是销售，其二是通过降低原材料成本来降低成本，其三才是物流成本。

6、对零售企业物流配送发展的了解缺少认识：

物流配送已经成为保证连锁体系正常运营的基本条件。大部分连锁企业都拥有自己的配送中心，施行统一配送。根据中国连锁经营协会的最新统计，２００１年国内连锁百强企业当中，有８０％的企业拥有自己的配送中心，配送中心的平均面积达到９６９３平方米。销售额在１亿元以上的９１家超市公司，配送中心的平均面积为８３５９平方米。

二、相关的建议

现在我们看到的这些问题可以说是目前必须去解决的问题，如何才能做好配送，面对这样的问题我有一些建设性的想法，接下来会一一对每个问题进行分解。

1、仓库的选择：

前面提到公司在发展货量可以说一年比一年多，就现在这样的现状配送中心的效率是滞后的，所以呢怎样在这样的条件下提高工作效率？我们都知道仓库选址的重要性，都知道平面化、直线化减少装搬运的次数,缩短装卸搬运的距离可以提高工作效率,但在这能实现吗?究竟该如何去解决,我看除了优化设施布置和线路之外也只有换仓库了。

2、出货效率低：

如何提出高工作效率，送货的业务还是应该改变，如调整组织结构，专门有一部份人对货品进行配送，如果还是做不好就承包给第三方物流来做，这样货品的进出也可以得到保障，效率也会得到提出高。

3、缺少对物流配送的认识：

过份的无知倒致每个人的想法不一,团队合作不好出货效率肯定受到影响,加强团队建设和培训专业知识必须去做。

4、物流成本没有单独进行核算：

如何来考核配送中心一年究竟取得了什么成绩,难道物流成本的对比还不能说明问题吗?所以呢物流成本的控制还是得通过费用的统计来找出其中的问题,才可以去降低成本这是做好物流配送的关键所在，是一个不容忽视的问题，解决这一问题还得多一个职位，专门对部门的费用进行统计，做好费用的帐目工作。

5、公司对物流配送并不太重视：

说实话公司的销售确实做得不错，但我想如果在流通方面做得在好一点的话效果应该更好，俗话说商流，没有商品的销售哪有物品的流通，那这句话也可以反过来讲，没有流通哪来销售，就我们重庆来讲，想成为长江中上游的物流经济中心，如何去实现？重庆的地理条件还是占有一定的优势但重庆的物流基础非常薄弱这是现实的问题，没有物流基地，货品的流通还是靠传统的货运送货，资源不整合，信息不流通造成的成本非常高，在加上很多交通并不便利，所以呢这些基础设施的建设和如何实现我们共同的目标是非常重要的，从这一点在次证明了流通对于整个城市或整个国家经济发展的重要性，所以公司的观念还是得改变为物流配送中心提供好的设施设备的配置,为货品进出的效率提供最好的条件,从而使公司的销售做得更好,获取更多的利润。

6、对零售企业物流配送发展的了解缺少认识:

⑴．对连锁企业物流的认识： 现阶段必须加大力度解决对连锁企业物流的认识问题。对物流的认识与重视是两个不同的概念，仅仅是重视并不一定对物流真正地认识，而认识了物流就可以真正地对其加以重视。

⑵．连锁企业物流的推进组织：连锁企业物流的推进组织可以从“点”、“线”和“面”三个方面进行分析。“点”是指企业，连锁企业物流涉及到的企业包括连锁企业自身、批发商、专业物流公司 和生产商，这些企业在连锁物流中发挥着各自的作用。“线”是指行业或商品供应链。从行业的方面主要考虑如何进行企业间的合作，如何实施共同配送以及如何建立增值网络等，还包括制定连锁企业物流的相关标准、规范和规则等。“面”是指整体的社会环境，包括政府的政策、物流的基础设施建设等。随着政府对连锁企业的重视与支持，对连锁物流的促进政策以及必要的计划与指导是非常必要的。

⑶．发展的阶段： 目前我国连锁企业物流还处于发展的初级阶段，今后如何按照阶段性发展是需要研究的课题。一般情况下，可以将发展阶段划分为初期、发展期和成熟期，但需要考虑的是每一个时期的长度以及所设定的目标，以及为了实现目标所制定的具体计划和实现方式。连锁企业物流的发展过程需要时间，要考虑的是尽可能缩短这些过程和时间。企业现状是，满足多品种、小批量、多频度的及时配送需求。个案链接国美电器的物流配送 国美电器是目前国内规模最大、发展速度最快的家电专业连锁店之一。大库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。目前，国美在北京、天津、上海、成都和重庆分别设有一个配送中心，即大库，面积在７０００－１００００平方米之间，每个配送中心可以支持７－８个连锁店的商品配送。具体来讲，首先由厂家各地分公司直接将商品拉进国美的配送中心，有时中心也提运一些商品，然后由连锁确定每天从全区域配送中心调货的数量和型号，运输则由门店拥有的３吨大货车完成，货物到达门店后可暂时存储在店内的小库里。国美的配送中心具备了配送中心接受、验货、存储的基本功能，但尚无能力为门店提供送货服务。可以看出，国美的配送中心称作“库”，是有它的道理的。

目前，国美已开始尝试借助社会资源，解决配送中心的送货问题。此外，国美也在积极建设内部计算机网络系统，以改变目前依靠电话、传真等手工数据传递方式。国美计划在２００３年门店达到１５０家，这将对物流配送提出更高的要求。华联超市配送中心 上海华联超市股份公司是国内第一家上市的超市连锁企业，目前拥有８１８家连锁店，遍及全国１３个省市，２００１年的销售额达到８５亿元。２０００年８月，华联超市新建的桃浦配送中心开始启用，配送中心的建筑面积２００００平方米，库存能力９０万箱，日吞吐能力１９万箱，可同时停靠８０辆货运卡车，服务半径２５０公里，是目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。该配送中心具有较高的技术含量。

第一:该中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统；

第二:采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化； 第三:拆零商品配货电子化。采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。

第四:采用无线通讯电脑终端和条码技术，从收货、验货、入库到拆零、配货，全面实现物流功能条码化与配送过程无线化；

第五:具有“穿过式配送”能力，并利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”；

第六:建立了“自动补货系统”，与上海捷强和宝洁公司建立的“供应商补货”系统已开始运行。

华联先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。华联配送也代表了目前我国连锁企业配送中心

第七:根据中国仓储协会２００１年对中国物流市场所做的调查，目前，我国商业企业的物流配送，有７４％是由供货方完成的，１３％的企业依靠第三方物流机构，拥有自己的配送中心的企业仅占商业企业总数的１３％，说明商业企业物流社会化程度不高，批量小、品种多、频度高、及时性强的零售企业还普遍缺乏有效的物流支持。从物流配送的运作情况看，商业企业物流运营过程中的货损率在２％以上，配送及时率为８５．７％，单据准确率为９７．４％。

从上述统计结果的比较可以看出，与商业企业物流配送总体发展水平相比，连锁企业的物流配送功能和设施建设处于相对领先的地位。特别是企业拥有自己的配送中心的比例，连锁企业明显高于商业企业的整体水平。建设和运营管理的最高水平。

四：总结

如何做好零售企业的物流配送与其说如何做好我们公司的物流配送，很多东西都值得我们去改变，观念也要改变，信息技术的改变，除了改变之外还应该多学习别人的做事方法，现代物流不只是传统的仓储、运输，它还包括采购、库存控制、配送、销售、回收物流每一个结点在供应链中都起着至关重要的做用，不容忽视。在工作之于我自学了物流管理专业从中我学到了不少的专业知识，丰富了我的职业生涯，通过学习书中的知识结合现在自公

司所面临的现状，对工作的帮助十分有意义，认识到了现在的问题和应该发展的方向。重来讲虽然我们的物流发展才刚起步，但是我相信还会有更多的人加入到物流这个行业中来，因为我们都在为把重庆发展成为长江中上游的物流基地做为我们共同的目标，当然我也不例外，希望能学以致用，把物流做得更好！

第二篇：成都家电零售连锁企业的物流配送研究

成都电子机械高等专科学校

毕

业

论

文

成都家电零售连锁企业的物流配送研究

专

业：

物流管理

班级学号：

0716242

学生姓名：

任

康

指导教师：

陈 春 霞 0 1 0 年 月2 日

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成都家电零售连锁企业的物流配送研究

摘要

近年来,家电销售市场竞争日趋激烈。要在未来的市场竞争中获得成功,企业必须最大限度地挖掘第三利润源泉,重视物流网络的构建,以配送中心为节点,开展家电销售连锁配送业务。配送中心作为物流系统中的节点,在现代社会经济发展中具有重要的作用。它通过对商品的运输、装卸搬运、配送、信息处理等进行科学管理,大大减轻作业的劳动强度,减少商品损耗,提高库存周转率,加速商品流通,降低流通成本,提高社会需求的满足程度,从而降低家电销售的成本,增强企业竞争力。本文详细论述了国内大型家电销售连锁企业在物流配送方面的发展现状及趋势,阐述了配送中心作业流程设计理论与方法。在调查研究了国美、苏宁等数十家家电零售连锁企业门店的基础上，介绍了家电零售连锁业物流配送的现状，剖析了现状所反映的问题，最后针对家电产品配送的特点提出了优化家电零售连锁企业物流配送体系的思路。并根据零售家电的发展现状和现有模式，提出了具体的解决方法和有效策略。同时，针对家电零售连锁业的发展，以这个行业的优势企业之一的苏宁电器作为研究对像并进行了案例分析。

关键词： 家电零售连锁/物流配送/发展现状/优化策略

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目 录

摘要.................................................................................................................................2 第一章 概述............................................................................................................4 1.1 配送的含义..............................................................................................................4 1.2 零售企业物流配送模式.............................................................................................4 第二章 成都家电零售企业物流配送现状及存在的问题......................................................6 2.1 成都地区家电零售企业物流配送现状........................................................................6 2.1.1 基地与门店....................................................................................................6 2.1.2 家电配送方式................................................................................................6 2.1.3 物流配送模式比较...........................................................................................7 2.1.4 物流信息技术的应用......................................................................................7 2.2 成都地区家电零售企业物流配送体系中存在的问题...................................................8 2.2.1 家电连锁企业物流配送的特点........................................................................8 2.2.2 家电零售企业物流配送存在的主要问题..........................................................9 第三章 成都家电零售企业物流配送体系的优化思路与解决方法...........................................10 3.1 优化思路...............................................................................................................10 3.2 具体优化策略和方法.............................................................................................12 3.2.1 配送体系的优化..........................................................................................12 3.2.2 竞争机制下成都家电零售企业零售的配送发展思路.....................................13 3.2.3 基于顾客满意度的物流配送优化策略..........................................................14 3.2.4 实现配送中心的高效化运作........................................................................17 第四章 成都家电零售企业物流配送的发展趋势和未来.....................................................18

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第一章 概述

1.1 配送的含义

配送,物流功能中被称为附加值最高的一块业务，也就是我们通常所说的“解决最后一公里问题”，作为为物流业务中的一项重要内容，配送主要是指在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。

1.2 零售企业物流配送模式

物流配送一般是指“门到门”业务，因其业务对象不同而大致分为制造企业配送和商业企业（连锁零售企业）配送。因为制造企业的物流配送批量大、配送品种相对简单，而连锁零售企业的配送因为批次多、批量小、货物种类繁多、客户类型不固定、作业环节相对比较零散，因此零售企业的物流配送远较一般的制造企业配送难度大，因此我们在此重点讨论连锁企业的物流配送模式，希望能够摸索出一条连锁企业物流配送的运作模式道路。

在谈到物流配送的同时，我们不得不提一下配送中心的概念，配送中心是指从事配送业务的物流场所或组织，应基本符合下列要求：（1）主要为特定的用户服务；（2）配送功能健全；（3）完善的信息网络；（4）辐射范围小；（5）多品种、小批量；

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（6）以配送为主，储存为辅。

因此对于零售企业来说配送中心对于其运作来说是非常适合的，同时配送中心的概念也是广泛运用于零售连锁企业的物流运作中，并且被作为一个专门的对象进行研究。

首先我们来看一下物流配送应用的模式主要有哪几种类型，我们一般按照供应链中上下游的需求与供应的依赖程度分成三种：（1）集货型配送模式

该种模式主要针对上家的采购物流过程进行创新而形成。其上家生产具有相互关联性，下家互相独立，上家对配送中心的储存度明显大于下家，上家相对集中，而下家分散具有相当的需求。同时，这类配送中心也强调其加工功能。此类配送模式适于成品或半成品物资的推销，如汽车配送中心。（2）散货型配送模式

这种模式主要是对下家的供货物流进行优化而形成。上家对配送中心的依存度小于下家，而且配送中心的下家相对集中或有利益共享(如连锁业)。采用此类配送模式的流通企业，其上家竞争激烈，下家需求以多品种、小批量为主特征，适于原材料或半成品物资配送，如机电产品配送中心。（3）混合型配送模式

这种模式综合了上述两种配送模式的优点，并对商品的流通全过程 进行有效控制，有效克服了传统物流的弊端。采用这种配送模式的流通企业，规模较大，具有相当的设备投资，如区域性物流配送中心。在实际流通中，多采取多样化经营，降低了经营风险。这种运作模式比较符合新型物流配送的要求(特别是电子商务下的物流配送)。

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第二章 成都家电零售企业物流配送现状及存在的问题

近年来，成都家电零售连锁业快速扩张并取得了显著的销售增长和市场地位的提升。根据中国连锁经营协会的调查统计，2007年“中国连锁经营100强”中，有5家家电零售企业入围前30强。其中国美电器以1023.5亿元的销售规模高居榜首。然而近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体系的优化将是重要的一环。

2.1 成都地区家电零售企业物流配送现状

本文选取了两家具有代表性的家电零售连锁企业（国美和苏宁）作为研究对象，并对两家企业的物流配送环节作了横向比较。总体上反映了目前我国家电零售连锁业物流配送现状。

2.1.1 基地与门店

国美目前在全国共有物流配送基地50个，在全国的物流配送以大区为单位。在北京国美设有北京大库，各个国美分店都有自己的现提仓库。

苏宁目前在全国共有门店500多家，其中北京地区有47家，企业目前在全国共有物流配送中心基地2个，二级中转库50多个，每家门店都有门店仓库。

2.1.2 家电配送方式

一是门店配送：按照各门店订货信息，由配送中心配齐商品，给门店补货，这是典型的BTOB的配送模式。这种补货主要针对各种小家电。配送中心将商品送到门店后，顾客到门店购买并自己携带回家。这类商品称为非集中送货类商品，在总销售额中一般占40%的份额。

二是给顾客配送：当顾客在门店购买家电商品后，门店将顾客的购买信息传递给配送中心的信息处理系统，配送中心会集中不同地域、品种各异、需求

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零星的购买指令，经过拣货出库，按顾客所在地区划分配送区域将商品凑整装车后由配送据点送达用户，这是典型的BTOC的物流模式。因为大家电顾客自身难以搬运，属于集中送货类商品。这种终端物流模式主要针对大家电的配送。

2.1.3 物流配送模式比较

国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为3∶7。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势，目前油价的不断攀升，以及送货途中有物损责任由第三方承担，使国美减少了一部分成本。国美在北京承诺的送货时间为24小时，不分淡旺季。

苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其中仍以自营物流为主，比例约占80%。苏宁在北京地区各门店通常承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。2.1.4 物流信息技术的应用

国美仓库的运作方式是机械化作业，信息处理方式仍靠人工输入。国美的物流模块包括：运输管理、仓储管理、财务管理、订单处理、配送管理。目前使用的ERP系统——金力供应链系统可进行EOS电子订货及EDI数据交换。

电子订货系统：国美的电子自动订货系统的商品分两类：经销，代销。代销商品一般为可现提的小件商品，通过订单录入电脑，在分部采销系统经过审核后与厂家联系，厂家按照订单送至门店。经销产品绝大多数都是配送的。采销部门在网上订货，厂家送货至配送中心，门店确定大库有货后进行销售。

电子数据交换系统：国美各门店和大库与部分大型厂家建立了交换平台，厂家的系统和国美的系统对接，当厂家看到门店或大库库存减少时，会提前进行备货，待门店和大库发订单，即可更快地进行补货。

金力供应链系统是一个权利明确划分的即时库存系统，每个分店可以看到

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实时库存情况。从国美内部的供应链系统来看，信息平台上的信息能够做到各门店之间、门店与总部、门店与大库、门店与厂家、大库与厂家之间实时共享。

苏宁仓库的运作方式是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统中包括运输管理、仓储管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁应用SAP系统。信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司业务的运作情况。库存管理系统对机械操作的自动管理将使进货和出货的差错率几乎为0。信息管理下的配送车辆将使反应能力和送货能力大大提高。此外，SAP下的RF模块、GPS模块等其他模块都相继开发使用，将使苏宁电器的信息化管理水平得到进一步提升。在未来几年里，苏宁还将基于SAP系统进行进一步整合以充分发挥其作用，进一步提高配送效率，满足顾客的需求。

2.2 成都地区家电零售企业物流配送体系中存在的问题

2.2.1 家电连锁企业物流配送的特点

（1）大家电产品体积和重量比较大，对保管与搬运的条件要求较高，要求有一定的搬运技术。用户不易搬运，需送货上门。

（2）大家电产品需要安装、调试，且需要具备特殊技能，对售后服务要求高。

（3）家电需求随机、服务地域分散。家电配送由于用户多，交通路线复杂，如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是家电配送运输的特点，也是家电配送工作的难点与重点。

（4）家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。因此，家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整。

（5）家电零售企业物流配送对及时性要求高。家电零售行业是一个需要快速周转的行业，通过快速周转获得大批量销售来取得厂商资源，信息化、实时

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化就显得非常重要。

2.2.2 家电零售企业物流配送存在的主要问题

目前，我国家电零售连锁企业的物流配送体系建设仍处于初级阶段，主要表现在家电连锁企业缺乏规范的操作流程。配送方式随意性强，缺乏对配送流程与配送线路等进行仔细周密、科学的规划。没有对顾客进行准确定位与细分。为目标顾客与非目标顾客提供服务时，没有建立成本观念，处于粗放经营阶段。需要通过引进现代化物流管理模式，实现仓储立体化、搬运机械化、配货电子化和管理条码化，通过利用计算机进行辅助设计与管理，解决物流中的许多重要决策诸如配送中心的选址、货物组配方案、运输的最佳路径、最优库存控制等方面的问题，努力打造规范高效的物流配送体系。（1）信息系统不健全，信息流通不畅

我国物流信息化的发展还处于初级阶段，大型家电连锁企业的物流系统的现代化程度还很低，严重制约了物流系统的高效运行。由于信息流的不畅通使得企业对于物流运输的环节缺少有效的管理控制。主要表现为对于货物装运、车辆调度、运输路线没有准确管理，各连锁店之间的商品调配信息缺乏相互协调，造成物流配送成本较高。（2）配送中心运营效率低下

家电零售连锁企业的优势在于可以通过强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断，取得低成本优势，进而取得价格优势。而其专业化的服务、良好的品牌知名度都有赖于家电连锁的规模，规模成为决定成败的关键要素之一。这也是近年来家电零售连锁企业大力实行“圈地运动”的原因。但这种“放卫星”式的扩张及业态模式的简单复制并没有体现出配送中心的规模优势，反而增加了物流成本，加大了企业的经营风险，未能实现有限资本的收益最大化。对大多数家电零售连锁企业而言，各物流网点所覆盖的连锁店一般数

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目较少，因而配送中心所能增加的收益不够补偿配送中心的建设费用，不能形成规模经营，成本降不下来，在价格上的优势也就体现不出来。（3）配送中心选址不科学

目前，家电零售连锁企业在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高，对承运方而言，单车月均送货量小，送货效率受到影响，为了确保车辆合理的收益，可接受的配送运价就高。对家电零售企业而言，送货及时性保障差，顾客服务水平低，配送成本便增高。

（4）配送中心建设不规范

很多配送中心没有适量的固定车位和标准的装卸平台，不利于提高出库效率，又易造成货损。在进出货高峰时，极易造成混乱。货物进入配送中心后，要求对货物的验收入库、库内保管、备货、配送安排、送货等都是自动化、合理化、高效率的。但事实上目前家电零售企业配送中心的装卸搬运操作自动化、信息化程度低。物流设施的技术和设备比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流量做科学性的估算，造成了闲置浪费或者可容纳库存不能满足需求。

第三章 成都家电零售企业物流配送体系的优化思路与解决方法

3.1 优化思路

（1）积极的采用先进的物流信息系统

通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台，改进配送调度、进行动态库存管理、实现在线交易处理，并延伸到商品管理、销售分析、成本核算等业

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务中，真正把物流、资金流、信息流集成到一起。

例如，国美集团在2007年上半年完成国美和永乐 ERP系统的并轨，新集团着重于市场信息与上游厂家的对接，目前拥有市场份额12%的信息采集，是新集团提供给上游厂家研发产品、制定市场策略不可估量的资源。通过信息系统平台的对接，实现从制造到销售，产品营销能力的提升，使得厂商之间简单的贸易关系提升为更具内涵的合作模式。

（2）按标准化建设配送中心

在物流过程中，装卸搬运活动大多是在配送中心进行的，这一环节往往成为提高物流速度的关键。家电连锁企业的配送中心要有操作平台，要有足够的停车位，“分门进出，单道行驶”，配送中心四周的交通状况要有较为严格的要求。配送中心要逐渐实现装卸搬运机械化。适当推进配送中心的配车计划与车辆调度计算机管理软件的使用，缩短配车计划编制时间，更合理地安排配送区域和路线，提高车辆的利用率并减少等候时间。

（3）科学选择配送中心的地点和规模

配送中心的位置对于配送速率和流通费用都会产生直接的影响，并且关系到配送中心的服务水平和服务质量。在保证一定顾客服务水平的基础上，将商品运送到顾客家所消耗的物流总成本最小是配送中心选址的标准。因此配送中心选在何处能使物流总成本最低，就要结合配送量分布、交通状况、服务承诺时间、仓储成本、配送运价等多个因素。合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量的功效。

确定配送中心规模时，先根据各个销售网点的需求量确定总需求量，然后根据配送中心的需要合理地划分各个不同品类商品的库存以便合理规划各个库区的面积，从而推算出配送中心的总面积。在考虑配送中心规模时要结合发展的需要，作出一个相对长期的规划。一般来讲，分部建设的规模判断标准应是分店规模扩大使配送中心

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正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的利益足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本。对零售连锁企业而言，需要采用根据区域成片开发的战略，实施构筑以重点区域为核心的配送中心，采用扇形辐射面、步步为营、向前推进的配送网络体系。（4）提升供应链管理的战略性思想

供应链管理的战略思想就是通过成员的有效合作，建立成本低、效率高、响应快、敏捷度高的经营机制，从而获得竞争优势。家电零售连锁企业与战略性商品供应商之间应建立和巩固战略联盟。任何联盟关系都是建立在协同的战略目标基础之上，因此家电零售企业及其供应商首先必须确立对双方都有激励作用的供应链合作战略目标，双方能通过合作增进供应链绩效的领域都可作为共同战略目标的组成部分。供应链成员之间实现信息共享，这些信息包括可能影响其他供应链成员行动和表现的任何类型的数据，需要零售连锁企业和供应商共同提供，供应链上的各企业通过实时掌握的反映供应链状态的信息进行群体决策，设计对系统最为有利的供应链管理方案。

3.2 具体优化策略和方法

3.2.1 配送体系的优化

配送信息化水平不高，信息化程度不足已经成为我国现代企业进一步发展的最大制约因素。同时，在我国企业发展中，配送信息化亟须相关环境的支持。各地区、各行业的管理制度与管理办法可操作性差，互相冲突。配送服务体系建设落后，配送技术领域缺乏具有宏观指导能力和促进技术交流的权威机构。(1)应用推广信息技术是关键

从国外发展的情况来看，企业发展与配送一体化发展基本经历了从基础性的业务执行、数据采集/内部可视化、数据连接性、供应链可视化以及复杂的供应链管理决策支持等诸多阶段。企业发展与配送一体化的系统复杂程度越高，给企业带来的效益也就越大。从多家权威机构进行的调查分析结果来看，当前我国企业发展与

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配送一体化发展尚处于业务执行和数据采集/内部可视化之间，企业发展与配送一体化管理的效率尚没有完全发挥出来。(2)加快企业发展标准体系建设

配送信息系统需要像纽带一样把供应链上的各个环节、各个伙伴链接成一个整体，这就要在编码、文件格式、数据接口、EDI、GPS等相关代码方面实现标准化，配送软件也需要融入格式、流程等方面的行业标准，以消除不同企业之间的信息沟通 障碍，为企业配送信息系统的建设创造良好的环境。(3)推进配送公共信息平台的建设

企业集成化发展的横向集成最终落实在配送公共信息平台上。通过对各个区域内配送相关信息的采集，为生产、销售及配送企业等信息系统提供基础配送信息，满足企业信息系统对配送公用信息的需求，支撑企业信息系统各种功能的实现；同时，通过共享配送信息来支撑政府部门间行业管理与市场规范化管理方面协同工作机制的建立。

3．2.2 竞争机制下成都家电零售企业零售的配送发展思路

随着中国加入WTO，国内市场国际化，更多的外资企业进军中国，给我国企业发展带来严峻的挑战。企业的当务之急是利用自身发展优势，结合有效机制，采取切实可行的措施，加快企业发展，有序发展企业，缩小与外资企业之间的差距；其中特别要注重的是企业发展的配送机制，因为它是企业发展的有力武器，能缩小企业间的差距，有力地降低企业的成本，减少企业间的制约。

成都家电零售企业零售在配送上可按以下思路发展：(1)企业配送要以信息技术应用为核心，加强网点建设

在加入WTO的新形势下，配送市场从国内扩展到国际，能否有四通八达的网络愈发重要，同时也是衡量企业能否迅速发展的标尺。再者企业配送信息化与否是衡量现代企业的重要标志之一，许多跨国企业在发展中都拥有“一流三网”，即订单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。在借助信息技术的条件下，企业能迅速整合企业的业务流程，加快企业生产发展，融入客户的要求进行生产经营活动，同时建立起一种“效率式交易”的管理与生产模式。(2)企业自身发展需培育具有国际竞争力的配送集团，实行集约化经营

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在市场经济发展中，一切靠实力说话。只有具备强大的经济实力，才有可靠的资信保证，才能取信于人。企业配送在满足能力和作业质量的同时，要提供全方位的服务，实现低成本扩张，实现规模效益。随着经济全球化的发展，企业配送要适应加入WTO后激烈竞争的需要，要打破业务范围、行业、地域、所有制等方面的限制，整合配送企业，同时企业之间鼓励强强联合，组建跨区域的大型集团，而且只有兼并联合，才能合理配置资源和健全经营网络，才有可能延伸触角至海外，参与国际市场竞争。

(3)强化增值服务，发展战略同盟关系

我国企业在提供企业配送服务时，要根据市场需求，顾客需求，要不断细分市场，拓展业务范围，以客户增效为己任。根据企业发展趋势看，现有的企业在考虑自身发展时的成本效益问题时，能与那些既拥有大量配送设施、健全网络，又具有强大全程配送设计能力的混合型公司强强联合，与大客户加强业务联系，增强相互依赖性，发展战略伙伴关系，使其发展空间得到最大利用率，企业之间搭建信息平台等服务时，用专业化服务满足个性化需求，提高服务质量，以服务求效益，企业间的相互合作能把信息技术和实施能力融为一体，提供“一站到位”的整体配送解决方案。(4)重视企业配送人才的培养，实施人才战略

企业的竞争归根到底是人才的竞争。我们企业配送与发达国家的差距很大，不仅仅是在装备、技术、资金上有差距，更重要的是在配送观念和知识上有差距，只有企业配送从业人员的素质不断提高，不断学习与应用先进技术、方法，才能构建适合我国企业发展的自身配送业。

要解决目前专业配送人才缺乏的问题，较好的办法是加强配送企业与科研院所的合作，使理论研究和实际应用相结合，加快配送专业技术人才和管理人才的培养，造就一大批熟悉配送运作规律、并有开拓精神的人才队伍。企业在重视少数专业人才和管理人才培养的同时，还要重视所有员工的配送知识和业务培训，提高企业的整体素质。

3.2.5 基于顾客满意度的物流配送优化策略

(1)考虑“处理顾客抱怨行为”策略

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“处理顾客抱怨行为”是物流企业对服务失误的补救，其策略有：①建立服务补救预警系统

。化解顾客抱怨的最佳时机是在事前，以预防为主，补救为辅，即在问题出现前预见到问题即将发生而予以避免。②鼓励和引导不满的顾客投诉。物流服务提供者要设计方便顾客投诉的程序，以鼓励和引导顾客投拆。还应鼓励不满意顾客中“沉默的大多数”说出他们的不满，利用这些信息发现潜伏的危机和问题的根源，及时改进。③快速解决问题。当发生服务失误时，企业作出反应越快，服务补救效果会越好。服务人员必须在失误发生的同时迅速解决，避免服务失误扩大并升级。④培训并授权一线员工，使员工具有解决问题的能力，提高其工作的主动性、积极性和创造性，在服务失误发生的现场及时采取补救措施，在力所能及的范围内迅速解决顾客的问题。⑤企业应向全体员工灌输“从服务补救中学习”的观念，把这种观念融入到企业文化中去处理顾客投诉，通过不断创新提高满足顾客需求的能力。⑥让员工满意。满意的员工才能提供高品质的服务。物流企业必须努力为员工创造一个安心工作的环境，激发员工的积极性和创造力，培养员工的高度责任感和敬业精神，使员工全身心地投入到为顾客提供高质量的服务工作中。(2)考虑“商品包装服务”策略

“商品包装服务”是物流配送系统顾客满意度重要因素之一，是因为它在物流运作中对物流企业和顾客都有重要的作用。故进行包装时：①要清楚地了解包装物的物理、化学和其他一些特殊性能；②了解被包装物在物流过程中，尤其在运输和储存环节上可能经受的外界影响、危害等情况；③熟悉各种包装材料的性质与被包装物资的适应性；④考虑包装方法的实施和包装作业的方便性，尤其要考虑使用包装机械作业的可能性及生产效率；⑤包装技术的选择还要注意符合和遵守有关的标准和有关的法规；⑥在满足包装要求、保证包装质量的前提下，在包装设计时应进行周密的核算，力求做到包装材料消耗合理、经济耐用。(3)考虑“技术与维修服务”策略

在巩固老顾客的同时，还应开拓新市场[2]。针对顾客的现实和潜在的需求，结合物流配送业务环节，开发多样化的增值服务：①承运人型增值服务，如集装箱运输公

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司最适宜从事此类增值服务；②仓储型增值服务，拥有大型仓储设施的仓储企业配送中心可以考虑材料及零部件的到货检验、材料及零部件的安装制造需要重新包装或简单加工、提供全天候收、发货窗口等；③货运代理型增值服务，如对货物的监装、装卸、集装箱拼装、拆箱、分拨、中转及相关的短途运输服务、报关、报验、报检、保险等；④信息型增值服务，以信息技术为优势的物流配送服务商可以把技术融入物流配送作业的安排中，如运用网络技术向顾客提供在线数据查询和在线帮助服务；⑤第四方物流增殖服务，向顾客提供全面意义上的供应链解决方案，对第三方物流企业的管理和技术等物流资源进行整合优化，对顾客物流决策提供咨询服务等。(4)考虑配送效率和配送费用的策略

①合理选择配送时间。坐落在大城市的配送中心在进行配送时会遇到配送时间过长的问题，主要是因为大城市交通拥挤，尤其在白天的交通高峰时段，几乎不可能完成计划的配送任务，因此要在时间上选择车流量少的时段实施配送，比如选择在夜间。

②将配与采购相结合。配送车辆一出发就会产生成本，为降低成本，就要设法使车辆在运行过程中尽可能达到其满负荷装载能力，从这一点出发，要求配送车辆在配送任务完成后不要空载回到配送中心，必须搜寻运输的货物。但这需要采购库存与配送库存协调运作，难度较大，要在库存总量与输送效率之间进行平衡，当不能达到平衡时要扩大运输对象，用完成配送任务后的车辆为其他企业运送商品，提供第三方运输服务等。③充分利用外部运输车辆。配送中心的配送任务从长期来看不是均匀分布的，如果根据最大的配送量配置运输车辆，就会在配送任务较少的时期造成车辆闲置，因此为了避免不必要的浪费，就要充分利用外部运输车辆。(5)综合配送策略

①合并策略。由于产品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不一，在容重方面，也相差甚远。一辆车上如果只装容重大的货物，往往是达到了载重量，但容积空余很多：只装容重小的货物则相反，看起来车装得很满，实际上并未达到车辆载重量。这两种情况实际上都造成了浪费。故在安排配送车辆时，充分利用车辆的容积和载重量，成都电子机械高等专科学校物流管理专业毕业论文

做到满载满装。其次是共同配送。共同配送是一种产权层次上的共享，也称集中协作配送。②差异化策略。配送中心的配送能力是根据配送中心的规模、配送的区域大小和服务的顾客数目或服务的需求量确定的[3]。通常根据顾客的重要程度分为A、B、C三类，分别作重点、次要和一般管理。一般来说，对A类顾客应重点投入人力和物力作优先处理，而对C类顾客则可以按部就班，但要注意其能否升入B类或A类，以免误判而导致损失。

3.2.6 实现配送中心的高效化运作

在市场竞争日趋白热化的今天,超市经营者所提出的商品多品种、少量、多次、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。

为满足消费者生活的多样化和个性化、保持生鲜食品的鲜度，并减少店铺的商品存量、增加商品品种、提高卖场效率，以及减小商品销售的机会损失，超市经营者所提出的商品多品种、少量、多次、及时的配送需求，给配送中心的效率化提出了更高的要求。配送中心的效率化是指为实现多品种、少量、多次和及时的商品配送，所采取的战略、人才和技术等方面的措施，以及提高其组织效率、信息效率和作业效率的有关手段和方法。配送中心的效率化所要分析和解决的对象和项目，主要有以下几个方面。

①物流体制和管理。对企业整体的物流管理体制和组织、物流服务管理、物流成本管理、多品种少量物流的问题点和对应方法，以及采购、在库和配送等环节进行综合的效率分析，对相应的供货商、进货地点等进行综合的物流效率化。

②物流政策。涉及确认配送中心的配置、地址选定、法律限制等条件，选定建筑物和内部规划的设计和建设、配送中心的设备以及施工、完工验收和经营，借用仓库、委托仓库的利用，还有物流子公司的设立和经营等内容。

③配送商品的特性。需要考虑商品的种类、尺寸、形状、重量、价格、分包装和加工以及计量、包装、价签等的必要条件，作业的商品品种数、装卸等条件，一年

成都电子机械高等专科学校物流管理专业毕业论文 的配送量、配送的时期变化（天、星期、旬、月、季等）,破损和腐烂的可能性，新商品的开发、品种、数量和频度，淘汰商品的品种、数量和频度以及其他的商品特性等。

④物流设备。有自动仓库、冷藏和冷冻库、搬运和搬送设备、保管设备、配货用设备，流通加工、计量、包装和捆包机器、贴价签机器，分拣系统以及其他的自动化、机械化设备，信息处理设备、货场和出库用平台，还有空调、防灾、防范设备，托盘、集装箱、包装材料等。

⑤库存政策和管理。与控制商品库存量相关的政策、库存的管理以及接受订货和向供货商订货的方法、补充订货系统和盘点等。

⑥相关作业。入库作业、检验商品、搬送和入库方法，接受订货和向供货商订货的单据流程，商品货位管理、配货方法，验货和验数方法，分包装、计量、标贴价签、包装、捆包等的流通加工，出库货物码放方式、分拣方法、运输配送方法以及配送通用箱的回收方法、退回商品的接收和处理方法，退货量、次品率、不合格品对策和紧急追加订货的对应等。

第四章 成都家电零售企业物流配送的发展趋势和未来

连锁物流是指从商品采购到商品销售给消费者的商品移动过程，是与商流、信息流和现金流并列的四大连锁经营机能之一。在连锁的多种业态经营过程中，物流系统主要起到商品的集散及带动商流、信息流、现金流三流运转的作用，它通过商品的集中采购、集中储备和统一配送，成为连锁经营市场供应的保障系统，也是连锁企业运作的前提和基础。在四流之中，物流是最主要的，没有物流，其它三流无法实现。离开了这个基础，就像人没有血管一样可怕，企业也就无法生存。一个连锁企业要立于不败之地，需要强有力的竞争工具，而物流正是连锁企业求生存、谋发展的重要核心工具。

但现在很多国内物流企业快速发展的同时，物流系统没有跟上，或者之前没有规划好相应的物流系统，导致发展受阻，配送成本居高不下，配送周期过长，远远满足

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不了企业发展需要，经常出现店里缺货，疲于应付。如果还想提高对顾客的服务水准、增加销售额，就遇到了更大瓶颈，有物流系统和无物流系统的区别就在这里。在中国古代兵书里 “兵马未动，粮草先行”讲的就是物流配送的道理，只不过当时还没有物流这个概念。

连锁经营物流主要指包含供应物流、内部物流、销售物流、回收物流在内的由总部统一指导下进行的运输、保管、装卸、包装、在库管理、流通加工等各种物流活动。连锁物流主要有两种结构形式，第一是有自己的配送中心，而且它只服务于自己的连锁分店，第二连锁企业配送中心是公共性或者社会性的，或虽是连锁集团的配送中心，但担负着供应非连锁店的服务。在连锁的结构中，物流配送中心处于关键位置。

随着科学技术不断发展，特别是电子商务和网络经济的高速发展，也随着企业的兼并与合作，新世纪连锁企业的物流出现了新的趋势与特点。

一、基于互联网的信息化与自动化

基于互联网的电子商务的迅速发展，也就是信息技术和计算机技术在物流中广泛应用，从而改变连锁物流体系的运营状况。物流信息化商品化、物流信息处理电子化、物流信息存储的数字化、信息收集的数据库化和代码化已经是事实。信息化是自动化的基础，自动化核心是机电一体化，自动化的外在表现是无人化。

上市服装连锁巨头七匹狼、报喜鸟等国内企业，均投入巨额资金用于信息化建设。而2008年在深圳上市的美特斯·邦威的招股说明书中表示，计划募集的18亿元中，有16亿元将用于营销网络建设，另外2亿元将用于智能化信息系统建设，秉持 “虚拟经营”理念的美特斯·邦威董事长周成建没有依照前人的惯例，走扩大生产的老路，而是转为直接运营品牌和信息数据的 “虚拟经营”，直接控制商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店四个环节，传统的制衣、销售以及部分物流环节外包给其他企业。

通过先进自动化信息系统，周成建每天及时掌握市场动态，决定每一款服装的生产，还是停产。现在周成建通过互联网把美特斯·邦威的店铺、总部、配送中心连在一起，店铺通过计算机上网，在网上进行订货、销售数据上传和总部信息下载，总部通过互联网收取店铺销售数据、下发商品信息和管理信息。形成了

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对内部的各部门、配送中心、下属店铺的全流程管理，大大提高企业内部的商品订货、配送、验收、销售和库存等的管理效率。同时提升企业与物流提供商、供应商的协作关系和协作效率。于是，美特斯·邦威在没有1平方米生产车间和不到13%属于自己的直营终端的情况下，却拥有连锁销售门市共计2279家。其中，加盟店1927家，而直营店只有352家。周成建凭借信息自动化 “虚拟经营”节省了超过十几亿元投资成本，将精力专注于品牌经营，创造了服装连锁领域的传奇！

二、基于互联网的智能化与人性化

网络经济的重要特征就是智能化，而智能化的最高境界就是人性化。智能化可分为两大板块：对外的网络化，即连锁企业计算机中心或物流配送中心与供应商、生产商、消费者及相关合作单位的网络联系。对内的网络化，即连锁总部与连锁分店之间的网络联系。

物流作业过程大量的运筹和决策，既包括物流配送过程的各个环节，也包括物流配送中心经营管理的决策，它需要设备自动地对大量信息作出正确、及时的处理。物流智能化是网络时代物流发展的一个新趋势，人性化的核心就是 “以顾客为中心”，即根据消费者需求的变化来灵活调节商品组合。

三、基于共同利益的全球集约化与协同化

21世纪是一个全球化物流的时代，对于跨国性连锁企业来说既是机遇又是挑战，连锁企业之间的竞争将更加激烈。要满足全球化或区域化的物流服务，连锁企业与物流规模必须扩大，形成规模效益。规模的扩大可以是企业之间的并购或合并，也可以是企业间的合作与联盟。因此，近年来国外连锁企业与物流业出现了集约化与协同化的发展趋势。

随着国际贸易的物流向全球化发展，美国和欧洲的大型连锁企业与物流企业跨越国境，展开连横合纵式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额。比如法国连锁零售巨头家乐福全球采购中国总部落户上海，美国沃尔玛把亚太的采购中心放在深圳，这都是全球集约化与协同化的结果。

四、基于共同利益合作园区化

随着行业规模的发展，连锁企业为了最大化降低成本，物流园区方式开始形

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成。物流园区一般是多家物流（配送）中心的空间上集中布局的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点。园区将多个物流企业集中在一起，可以发挥整体优势和规模优势，实现物流企业的专业化和互补性。同时，这些企业还可共享一些基础设施和配套服务设施，降低运营成本和费用支出，获得规模效益。物流园区的建设能满足仓库建设的大型化发展趋势的要求。由于城市中心地区大面积用于大型仓库建设的用地越来越少，而建在郊区的物流园区，可以提供较充分的发展空间。物流园区一般以仓储、运输、加工等用地为主，比如连锁餐饮业的中央厨房和各大连锁店的区域仓库等。物流园区同时还包括一定的与之配套的信息、咨询、维修、综合服务等设施用地。

在这方面，日本是最早建立物流园区的国家，目前已建成20个大规模的物流园区，平均占地约74万平方米；韩国也在1995～1996年期间分别在富谷和梁山建立了两个物流园区，占地规模都是33万平方米；荷兰也有14个物流园区，平均占地44.8万平方米；比利时的Cargovil物流园区占地75万平方米；德国不来梅的货运中心占地在100万平方米以上。

参考文献

真虹，张婕姝．物流企业仓储管理实务．[M].大连理工大学出版社

1． 张宗成．现代物流信息化． 中山大学出版社 2． 吴清一.物流管理．中国物资出版社 3． 纪寿文.仓储与配送管理．海天出版社

4． 刘昌祺.物流仓储中心拣选系统选择及设计．机械工业出版社 5． 赵 涛.仓储经营管理．北京工业大学出版社 6． 吴清一．现代物流概论．中国物资出版社 7． 方仲民．物流系统规划与设计．机械工业出版社

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第三篇：2012企业物流配送合同

物流配送合同

甲方：(以下简称“甲方”)

乙方：(以下简称“乙方”)

甲方因货物运输之需要，委托乙方使用相关设备和运输工具提供运输服务；乙方愿意并同意向甲方提供上述服务。甲方与乙方本着平等、互利、互惠的原则，在遵守《中华人民共和国合同法》及其他相关交通运输法律法规的前提下，经甲、乙双方友好协商，就甲方委托乙方提供货物运输服务事宜，达成如下协议：

一、甲方权利与义务

①、甲方交货时根据发货单应与乙方核对货物的重量、数量、外包装等。

②、甲方应提前向乙方提供尽甲方所知的、详尽的并由甲方授权人签署的书面发货单，包括具体的发货日期及时间、货物的名称、重量、必要的产品说明、要求走货方式或到达时限、收货人的姓名、电话（手机）、收货单位、详细地址。

③、甲方应在双方约定的时间和地点交付约定数量的货物，并做好发货的交接工作。④、因甲方工作失误造成的运输地点及收货人错误，甲方须承担由此而造成的损失和新增加的费用。

⑤、甲方如发现乙方外勤人工作态度不认真或车辆不符合甲方要求,甲方有权要求乙方重新按排人员及车辆。

二、乙方的权利与义务

①、乙方接到甲方的指示，应及时安排运输车辆，并在约定的时间、地点到甲方的发货部门提货。

②、乙方在接货时与甲方就货物的重量、数量、包装等进行核对，如发现发货单登记与实际过磅数量不符应立即指出并在交接单上注明。如乙方在接货时未提出异议，则视为完好交付。

③、对运输过程中出现任何问题，乙方应及时通知甲方，并应积极采取有效措施并与甲方协商解决问题。

④、运输过程中发生的人身财产事故及交通违规处罚均由乙方承担。运输过程中，货物灭失、短少、变质、污染、损坏，乙方应按货物的实际损失赔偿甲方。

⑤乙方按甲方的指示安排派送，并按时将货物交付收货人，确保货物的定时定点到达乙

方应取得收货人在货物签收单上的有效签章证明。

⑥、乙方如将货物错运到货地点或接货人，应无偿运至合同规定的到货地点或接货人。如果货物逾期达到，乙方应偿付逾期交货的损失。

三、配送流程

①、乙方在接到甲方的配送指令后，安排车辆在甲方规定时间内前往甲方领取发货单与货物，并办理相关单据交接手续。

②、乙方在发车前先电话通知收货单位，验证送货明细及收货地点，约定卸车时间，在合同约定时间内进行配送操作。

③、货物送到指定的收货地点后，客户对照发货单验收货物型号、数量。

④、客户在指定的发货清单上签字盖章，填写收货时间，注明收货情况，服务情况等内容。

⑦、乙方确认客户签章清楚明显有效后，将客户签收后的发货单返回至甲方物流采供部。

⑧、甲方物流采供部在规定时间内将配送返单审核无误后及时反馈给乙方，并办理单据交接手续。

四、配送服务标准规范

①、乙方设置专人，负责甲方物流配送项目维护、运营管理、组织协调、结算清分、数据统计等运营工作。要求乙方重视物流服务质量，实时回访客户，与客户和甲方公司及时有效沟通，了解客户满意度，及时解决和改进项目存在的问题，不断提高服务质量。

②、要求配送司机对配送的货物型号熟悉，对装卸操作的规范清楚，有一定的沟通协调能力，服务意识较强。货送至客户后，能及时与客户进行交接，监督并落实返单的签收。做到签章清楚有效，返单保存干净整洁。

五、结算

①、配送费按每次人民币元/吨计算，配送费用月结算一次。

②、甲方不按时结算配送费时（发货之日起超过个月），乙方有权中止合同。

六、其他约定

①、免除责任：由于地震、战争、**、恶劣天气、火灾、水灾、泥石流、瘟疫、道路阻断、交通管制等不可抗力造成货物丢失、损坏、短少、污染、变质或逾期配送的乙方不承担赔偿责任，同时造成双方未能按约定履行合同约定各项条款的，双方互不承担违约责任。

②、乙方不得交运夹带国家规定禁运物品，如有发生，一切后果由乙方负责。

七、本协议执行时间

本协议执行时间为2012年月日至 2012年月日。

八、法律效力

①、以上合同中未明确事项见附件，附件是本合同不可分割的一部分，与本合同具有同等法律效力，附件与本合同发生冲突时以本合同中的规定为准。本合同正本一式二份，甲乙双方各执壹份。双方签字盖章后本合同即生效，双方均应履行各自义务。

②、其它经甲乙双方协商签定的补充协议与本合同具有同等的法律效力。

九、合同终止

在下列条件下，合同可以终止：

①、合同期满。

②、双方一致同意终止本合同。

③、由于不可抗力致使本合同无法继续履行；

④、依据本合同规定或国家相关法规一方有权解除合同的情况出现时，该方可决定终止本合同。

十、未尽事宜及纠纷处理

甲乙双方因本合同成立、效力、履行、变更、终止等产生的任何争议及本合同未尽事宜，以双方协商解决为主，若一方不愿或协商不成，任何一方有权将争议提交甲方所在仲裁处仲裁。

甲 方：乙 方：

代表人：代表人：地 址：地 址：

电 话：电 话：

二零一年月日二零一年月日

第四篇：探讨零售连锁超市物流配送现状及对策 1

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有着百年历史的连锁经营，是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。连锁超市的成功，同时还在于连锁经营方式实行的统一采购、统一配送、统一价格和统一的品牌社会效应，实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。而这些功能能否实现，却取决于是否有一套高效的商品配送体系，随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，这关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。

一、连锁超市物流配送概述

（一）连锁超市

连锁超市是在超市基础上的连锁经营，它是利用超市的品牌效应进行的管理模式的输出，通过对自身经营过程和零售工艺进行专业化的改造与分工，在提高了企业的组织化程度，实现了资源共享条件下的多店铺营运而建立起的网络化销售体系。我国在20世纪80年代初引入“自选商场”，真正的连锁超市起步于20世纪90年代初，现已成为全国商业领域零售业态中增长最快的业态之一。

（二）连锁超市物流配送

连锁超市物流配送[1]是“配”和“送”有机结合的形式，是根据各个连锁分店的补货要求和时间计划，对统一采购的各类物品进行拣选、加工、分割、包装、组装、配货等作业，并以最合理路线迅速、及时、准确、安全送达指定的地点，是一个局部物流，是物流活动在小范围内的整合。

连锁超市物流配送的商品不仅变价快、有保质期要求，而且连锁分店订单频繁，商品需要及时拆零，使得连锁超市的物流配送需要更快的反应速度。配送功能完成的质量高低及达到的服务水平，会直接影响到连锁超市物流系统对消费者日益多样化、多品种化商品需求的满足程度。

二、连锁超市商品配送的现状

目前，我国大型连锁超市企业物流配送体系已不断完善，运营管理正稳步发展。如上海百联集团有限公司旗下的上海华联超市股份有限公司是国内

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车辆、装卸搬运设备等投入不足，物流配送作业仍以人工操作为主，运作效率很低，既影响了配送质量，又影响了配送速度，根本不能达到超市配送的需求。另外，自建配送中心还造成了低层次重复建设，浪费了许多的物流资源，有些建立的配送中心距离供应商的配送中心只有几百米，造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加，没有体现规模经济。

（二）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意

首先，连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家电、服饰等大类，经营的具体品种成千上万，不同的商品有不同性能和保质要求，决定了超市配送的难度很大，要求很高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。其次，连锁超市销售量受随机因素和促销等人为因素的影响较大，导致连锁超市的配送量波动大，且时间要求相对严格，往往有时间限制，如限定某个时段到货。再次，门店地址多处于繁华地带，寸土寸金，因而门店不愿设置过多的仓储空间，所以订货频率较高，有些门店甚至要求一天送货两次。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国

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（一）自建配送中心的自营配送模式

连锁超市自建物流配送中心进行配送属于企业内部供应配送，是连锁超市企业为保证各连锁分店的销售需要，独自出资建立的、对连锁系统内部进行的配送活动。它一般有统一的计划、指挥系统，因此企业集团内部可以建立比较完善的供应配送管理信息体系，使企业内部需求和供应达到同步，该模式尽管糅合了传统的“自给自足”，形成新型的“大而全”、“小而全”，在一定程度上造成了资源浪费。但就目前来看，专业化、社会化配送还没有广泛形成，这种配送模式在一定程度上使连锁超市在分店供货和区域外市场拓展等企业自身需求方面发挥着重要作用。在我国商业连锁经营中,具有一定规模的超市、综合商场等,也都十分重视配送环节,相继建立了配送中心。实力较强的连锁超市自建配送中心,主要是为本企业的连锁分店进行配货,同时也可以为其他企业提供货物,能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色,自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系,保证这种经营特色不受破坏和改变。

如果各家零售连锁超市都各自建立配送中心，会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。

（二）供应商直接配送模式

供应商直接进行商品配送是指由连锁超市企业总部确定供应商，各分店将要货信息反馈到总部，由总部统一向供应商下发分店订货单，供应商直接或间接通过其区域配送中心将商品配送到分店并验收无误后，各连锁分店将收货信息传达给总部，由总部统一和供应商进行核算的物流配送组织方式目前这种配送方式应用较少，主要适用于店铺数量少、单店经营品种较多、某些商品采购规模较大且供应商配送能力较强的连锁超市。该配送方式对供应商而言增加了成本，但对于由供应商到零售超市的供应链整合具有积极的促进作用。

（三）重庆广播电视大学物流专业毕业论文

要求，优质高效准时地将货物送达各连锁分店，各连锁分店将收货信息传达给总部，由超市物流信息中心统一和供应商、重庆广播电视大学物流专业毕业论文

五、零售连锁超市的配送对策探讨

（一）实力雄厚的连锁超市

实力雄厚的连锁超市可适度扩大自建配送中心的规模，提高其现代化水平。有关公司认为，只有在一个配送中心能够支持100~120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益。我国一些实力雄厚的全国性连锁超市，可以考虑以较高标准建设自营的配送中心，主要为本企业的连锁分店进行配货，同时也可以为其他企业提供货物，能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色，自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变。

但是并非所有的连锁超市都需要各自建立配送中心，这样会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。

（二）中小型连锁超市

中小型连锁超市，通过组建横向物流联盟构建他们的物流配送体系。物流联盟(LogisticsAlliance)是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。连锁企业与专业物流服务提供方的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，而解决目前连锁超市的配送问题，除了纵向联盟，另一个关键就是要组建连锁超市企业间横向物流联盟，可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营成本，实现物流合理化。按交易费用理论，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度看，联盟企业双方在相互合作，组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，组织成员间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。连锁超市可以灵活的采用物流共同化的联盟方式，即通过组建企业间的共同化的物流体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化，横向联盟的一种典型形式就是共同配送。共同配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资方共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。这种物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化。其优点：首先，多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率、降低成本、提高服务，重庆广播电视大学物流专业毕业论文

从而提高物流作业效率，提升物流合理化程度；其次可实现社会资源的共享、互补，达到资源充分有效利用。

（三）加快发展

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成本。

六、对供应链分析重构，采取精益供应链管理策略

精益供应链（LeanSupplyChain）其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客提供各种价值，对供应链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供应链的效率和效益。很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对供应链中的采购、配送、库存等各种业务进 行流程重组（BPR）。

供应链的运行是建立在供应链成员企业间信息、物质资源共享的基础之上，这需要各方建立良好的合作关系和信任态度。连锁超市企业与供应商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。超市企业可以将销售网点数据通过网络在

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[注释]

[1]潭刚 姚振美《仓储与配送管理》

第五篇：关于物流配送对策泉州零售连锁的调查报告

关于物流配送对策泉州零售连锁的调查报告

所谓的连锁经营管理，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名，统一的标志，统一的经营方式，统一的管理手段连接起来，共同进货，分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。以泉州零售发展状况与物流配送相结合，做出初步调查。

一、泉州零售连锁超市的现状

1.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导

世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但泉州零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。

2.商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意

零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，泉州的超市的冷链商品占销售额的20％以上。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。目前第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。

3.统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应

零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。

二、目前常用配送模式的分析

1.自建配送中心的自营配送模式

零售业巨人沃尔玛在配送方面的成功说明了配送中心的重要作用。在泉州商业连锁经营中,具有一定规模的超市、综合商场等,也都十分重视配送环节,相继建立了配送中心。实力较强的连锁超市自建配送中心,主要是为本企业的连锁分店进行配货,同时也可以为其他企业提供货物,能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色,自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系,保证这种经营特色不受破坏和改变。

如果各家零售连锁超市都各自建立配送中心，会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。

2.供应商直接配送模式

在连锁店发展初期,许多连锁店都采取了把供应商直送方式简单地组合成物流配送体系，实践证明这种方式有许多弊端。在导入期的连锁店,业态上大多选择了超市形式,而且是规模不大的第一代传统食品超市,连锁店规模扩大需要发展更多的店铺来实现。供应商的运输系统适应不了多店铺、广地域发展的要求,配送不到位,缺货断档,时间衔接不上，会制约连锁超市的发展。

3.第三方物流配送模式

这种配送模式中,连锁企业的物流活动完全由第三方的专业物流公司来承担。社会化物流的优势在于专业物流公司能提供更多的作业和管理上的专业知识,可以使连锁企业降低经营风险。在运作中,专业物流公司对信息进行统一组合、处理后,按客户订单的要求,配送到各门店。用户之间还可交流供应信息,从而起到调剂余缺,合理利用资源的作用。社会化的中介配送模式是一种比较完整意义上的配送模式，国内多数物流配送企业也正在积极探索。

三、适合泉州零售连锁超市的配送对策探讨

1.对于大型连锁超市，可构建以第四方物流为核心的零售连锁超市配送模式

零售连锁超市在经营过程中，遇到的难题主要有四个。第一，最为重视的是企业的核心竞争力。即采购什么样的商品，既能给超市带来利润，又能满足消费者需要。第二，供应链上的采购管理。即向哪些供应商采购商品，更经济合适。第三，供应链上的库存管理。做到消费者需要的商品能适时适量的供应，不能因经常性缺货影响消费者的忠诚度，也不能采购过多，使库存成本增加。最后，供应链上的运输管理。即对连锁分店进行配送时，运输方式和运输路线的决策。第四方物流的引入，可以有效解决以上问题。既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题;还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。以第四方物流为核心的配送体系，不是单纯的外包模式，而是将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业,以及其他社会物流资源能以整合，其间密切合作，在统一的指挥和调度之下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。

埃森哲公司认为第四方物流有三种可行的运作模式:一是协助运作型，由第四方物流为第三方物流提供其缺少的资源，并与第三方物流企业共同开发市场，而具体的物流业务实施则由第三方物流企业在第四方物流的指导下完成，它们之间是商业合同或者战略联盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案，并利用其资源、能力和技术进行整合和

管理，为客户提供全面、集成的供应链管理服务;三是行业创新型，第四方物流通过与资源、技术和能力的服务商进行协作，为多个行业的客户提供解决方案。

2.中小型连锁超市，通过组建横向物流联盟重建他们的物流配送体系

物流联盟(LogisticsAlliance)是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。连锁企业与专业物流服务提供方的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，而解决目前连锁超市的配送问题，除了纵向联盟，另一个关键就是要组建连锁超市企业间横向物流联盟，可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营成本，实现物流合理化。

按交易费用理论，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度看，联盟企业双方在相互合作，组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，组织成员间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。

连锁超市可以灵活的采用物流共同化的联盟方式，即通过组建企业间的共同化的物流体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化，横向联盟的一种典型形式就是共同配送。如2000年物美超市与北京粮食集团组成战略联盟，共同打造中国零售业的航空母舰；随后物美又携手北京麦当劳公司，将连锁超市发展与餐饮业相结合。

3.对供应链分析重构，采取精益供应链管理策略

精益供应链（LeanSupplyChain）就是把精益生产（LeanProduction）的概念引入供应链的优化策略中去，其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客提供各种价值，对供应链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供应链的效率和效益。很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对供应链中的采购、配送、库存等各种业务进行流程重组（BPR）。

供应链的运行是建立在供应链成员企业间信息、物质资源共享的基础之上，这需要各方建立良好的合作关系和信任态度。连锁超市企业与供应商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。超市企业可以将销售网点数据通过网络在第一时间传递到供应商，作为他们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。在开展合作时，供需双方要建立不同层次，包括业务员、业务经理、高层领导几个层次的对话机制。供需双方在合作方式上还要集思广益，共同探索新型合作模式。

连锁超市企业实施精益供应链管理，可以充分利用各种社会资源，对各种业务进行分析和重组。如配送业务可以由配送中心集中处理、部分商品的库存可以由供应商负责，部分商品的采购可以直接由分店自行决策，这些都有可能给企业带来更高的效率。连锁超市企业要强化操作规范和业务流程，并建立相应的考评体系，确保系统的高效运行。它的实施涉及到观念、组织和经营过程的转变，企业在开展重组的时候应该分层次、逐步进行。

参考文献:

[1]李春琳:连锁超市配送模式研究[D].南京：南京航空航天大学，2006

[2]吴聪:我国连锁零售企业物流运作模式选择研究[J].物流技术，2005,(4)

[3]万晓周宁:我国商业连锁企业的物流系统配送分析[J].北方交通大学学报，2003（6）

[4]杜亮:连锁经营企业物流配送的研究[D].武汉:武汉理工大学，2004