中国平安-世界五百强企业项目管理系统实施案例

第一篇：中国平安-世界五百强企业项目管理系统实施案例

中国平安-世界五百强企业项目管理系统实施案例 强大的企业集团，成功的关键是什么？

说起中国平安，可以说是无人不知无人不晓啊。

中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司。2008年，中国平安进入《财富》世界500强，并成为入选该榜单的中国内地非国有企业第一名。2009年6月,在英国《金融时报》公布的2009年度“全球500强”企业榜单中，中国平安列全球寿险公司第二名，中国企业第八名，中国非国有企业第一名。公司还是《福布斯》杂志2009年度“全球上市公司2000强”第141名。中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。中国平安遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保整体集团朝着共同的目标前进。

缺乏优秀的项目管理工具成为中国平安的瓶颈

中国平安以前使用其它公司的产品作为项目管理工具，使用中发现该产品及服务存在诸多严重问题，既无法帮助项目经理有效管理项目，也无法为组织层面项目过程监控、风险控制、经验积累提供价值。在2009年EPG体系建设、PO项目经理专业化建设取得良好进展的情况下，该工具已经完全成为制约中国平安整体项目管理水平提升的瓶颈。因此需要新的项目管理工具的重新选型并尽快实施推广。

项目管理特点与建设目标

国内最专业的IT项目管理软件厂商视锐达针对中国平安的项目特点进行了分析：项目管理软件需要支持中国平安项目管理、协同作业、流程固化、风险管控、信息共享、知识管理的统一平台，融合IT项目管理的模型、方法和最佳实践，能够与日常项目管理活动及软件工程活动有机结合，与平安现有系统无缝整合，并能在组织层面可视化管理各项目的全生命周期及关键控制点，提升中国平安的项目管理水平。

项目实施策略

本项目采用两个周期迭代实施，迭代周期一实现基本的项目管理功能及与各关联系统的集成，迭代周期二实现报表定制及其它辅助管理功能。项目实施过程介绍

1.实施阶段

1.实施项目启动、产品初验及客户化准备

2.迭代一实施与验收

3.迭代二实施与验收

4.试点与推广

2.项目管理系统与接口系统

与本系统集成的外部系统接口一共有八个：

各外部系统与本系统的关系结构为：

3、系统架构

（六）项目实施效果

o

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o

o

o

o

o 成功替换掉了以前使用的项目管理软件，并将以前的项目数据完全移植到EPM-VP企业级项目管理系统中。成功集成了PeopleSoft、CQ、QC、Plan-Group、TimeSheet、EOA、UM/SSO和ITMIS八大外部系统，使EPM-VP企业级项目管理系统成为一个完整的、高效的、没有业务数据瓶颈的管理系统。由于本系统的成功实施和推广，中国平安将更多业务部门的项目纳入到本系统中进行管理，目前共有170多个项目，较本系统上线前增加了100%的项目。真正实现了项目透明化管理，通过部门仪表盘和项目仪表盘，公司高层可以方便快捷地了解公司每个部门甚至每个项目运作的情况。通过本系统对关键任务关联EOA审批流程，强化了中国平安对项目的关键任务的控制力度。通过MPP集成工具，本系统成功地将项目计划从项目经理个人手中集成到了组织级项目管理平台，真正实现了项目的组织化管理。由于以前的项目管理工具在使用上有诸多的不便，因此很多项目经

理长期不更新项目计划。本系统上线后，绝大多数项目经理能够保证每周至少更新一次项目计划。

第二篇：某房地产企业项目管理系统实施总结

某房地产企业项目管理系统实施总结

从2006年4月初，接受XX项目的实施任务至今，XX项目管理系统实施已告一段落。全面回顾这段实施过程，有很多经验和教训，做一下总结很有必要。整个实施过程从2006年4月到2006年10月是一个阶段，然后从2006年10月以后至验收为一个阶段，具有不同的特点，10月份以前自己操刀多一些，10月份后跟踪、监控对方具体人员的实施工作多一些。

一、实施教训

1.初期刚接手项目的时候，对整个的产品体系不是太了解，对房地产的项目管理特点及成本管理方面没有任何积累；对于所实施的产品不熟悉，这是非常不利的，因为客户认同实施人员的基础就是实施人员在业务及产品方面所积累的优势；

2.忽视了实施人员自身体的定位，实施人员的角色应该是帮助、支持、培训对方来做事，而不是自己捉刀。当然在现实的实施过程中，不可能一刀切，但要时刻提醒自己的定位，不能走的太深；

3.RPDS产品身当时存在的问题较多，大约50%的时间在测试，甚至是一些比较弱智的问题，在技术及测试部门的努力下，此问题在后期得到了极大的改善；

4.缺乏计划性，项目的实施，一定要制定切实可行的实施计划，否则如同无头的苍蝇，没有目的，使得项目实施走到哪里算哪里，不具有系统性，造成拖延；同时，计划性也包括与实施人员的其它任务之间的协调。比如当时除了XX的实施，还要兼顾到公司行政管理、售前、其它历史客户的跟踪等活动。

5.项目管理需要加强，除了上面提到的计划要素，对于项目的其它要素也要加强，如需求反馈机制、进度反馈机制等等。大要把握全局，时时掌握项目进度，协调项目中出现的各种异常状况，如果不能综合协调，否则整个项目的质量和进度将会受到不确定因素的影响，导致项目延期或失败；

6.重要的实施节点确认、培训确认、需求确认，最好是都要有纸面文件的确认环节，无论是对于甲方还是已方，都是非常重要的。

7.没能有效的利用各种资源，不是什么事都要事必躬亲，自己来做，要有效的利用各种资源，客户方的、公司方的，都要善于为自所用；

二、实施经验

1.要努力改变游戏规则，开始的时候WY明显处于优势的地位，使得实施做得很被动，这时就要学会用自己的专业性及其它方面的优势来与他PK，使他有一种认同感，否则事会越做越麻烦；

2.要积极的学会调动对方的资源，XX实施，LT的加入是一个非常重要的点。到了后期，任务越来越重了，如果单纯依靠自身的力量，这事麻烦大了，一些基础的工作，需要别人来做，同时这事WY肯定不做，当时北京公司没有相关的资源，后来与XX协调，LT加入到实施中。事实证明，他的加入使后期的工作顺利了许多；

3.培训最后是做现场操作培训，XX系统的使用，如果不去优山美地等项目部做培训，使用难度会比较大。要现场解释他们的问题，这不可避免的涉及到他们自身利益的考量，要打消他们在这方面的顾虑，否则他们会想出100个理由不用系统；

4.不能用太技术化的语言来面对客户，对于我们可能是非常幼稚的问题，但从他们眼中可能情况就不一样了，要多从业务的角度来与他们对话；

5.要成功抑制他们的需求，用户的需求如果不抑制，是无限成长的。这里不是不让用户提需求，而是要对需求分等级：核心需求（影响业务流程及使用的）、非核心需求（不影响使用，但会影响使用效率等的问题）。当然领导提出的需求要划到核心需求里面。在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，成功的实施顾问在与客户进行接触的过程中，就应该有让客户狂热的头脑降温的意识。这一点在前期做得不够好；

6.与客户沟通，要尽量避免直接的冲突，注意沟通的技巧，要做到有礼有节，以理服人，但在需要改变游戏规则的时候，也有可能要利用一下冲突。就算是发生了直接冲突，也不能将情绪带到后面的工作当中，并事先说明对事不对人。好了，暂时就写这么多吧，上面是我个人在这段时间内从事实施工作的直接感受，从另一个层面上讲，这也是很片面的，不识庐山真面目，只缘深在此山中，有些问题是个人意识不到的。

第三篇：关于中国IT 企业实施项目管理的思考

关于中国IT 企业实施项目管理的思考

景新海

中创软件工程股份有限公司总裁

项目管理已逐步应用到世界各国、各个领域，发挥着越来越重要的作用。今天，在 这里召开21 世纪西安国际项目管理论坛，对于促进中国与其他国家之间、以及不同领域 之间项目管理理论和实践的交流，推动项目管理的发展，具有重要的意义。衷心祝愿本 次大会取得圆满成功！

多年来，中创软件积极探索中国IT企业发展和管理的新特点、新模式，并把全面实 施项目管理作为实现公司战略管理的重要内容，取得了显著的经济效益和社会效益。经 过九年的发展，中创软件人员规模增长了18 倍，年营业额增长了420 倍，1999 年公司 员工达500余人，实现销售额6.3 亿元，利税近5000 万元，已成为国内大型软件企业之

一。下面结合我们的实践，对中国IT企业发展和项目管理实施中的一些思考和体会与大 家做一交流，敬请各位专家、领导给予指正。

一、中国IT行业特点和实施项目管理的必要性

随着信息技术的发展，我国IT 行业以惊人的速度逐步深入到社会各行各业，成为推 动社会进步和国民经济发展的重要力量。同时对我国传统产业和传统的企业管理理念产 生巨大的冲击，深刻地改变着人们的生产、生活和工作方式。我国IT 行业有以下突出特 点：

高智力密集型、高技术性

IT 行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业，人才是IT 行业最宝贵的财富，具有明显的技术性、稀缺性、流动性和年轻化的特点。据报道，我国现有1.5 万家计算 机类企业，从业人员约50 万人，员工平均年龄一般在30 岁以下，在一家企业工作的时 间一般为2-4 年，员工流动比率高达20%左右。能否站在技术前沿，能否吸引人、用好 人和留住人，将直接决定我国IT 企业的生存和发展。

高度渗透性

IT 行业具有很强的渗透性和带动作用，是国民经济发展的倍增器，1999 年，我国 IT 行业对国内生产总值（GDP）的直接贡献率达到10%左右。IT 行业已逐步渗透到我国 第一、第二、第三产业以及社会生活的各个领域，有效地推动了产业结构调整，促进了 产业技术改造，提高了人们的生活质量，为产业发展和整个社会生活带来了革命性的变 化。随着国家信息化的深入发展，我国IT 行业市场将越来越大。据预测，“ 十五” 期间平均年增长率将保持在20%以上。

另一方面，在我国其他产业的发展的同时，也要求IT 行业能够提供更加适合行业特 点的快捷、优质、专业化和个性化的产品或服务。

高投入、高风险、高收益

IT 行业在产品研发、生产和市场推广过程中，都要进行巨额的资金、设备和人力投 入，由于技术的高度复杂性和市场的高度不确定性，项目风险控制难度加大，项目的成 功率较低。但是一旦某个新项目或新产品获得成功，将会带来相对高额的回报。高度时效性

IT 行业组织管理模式日新月异，产品生命周期越来越短，市场变化越来越快。摩尔 定律说，每过18 个月，集成电路价格降低一半，性能增加一倍。因此，能否适应技术、市场和管理的快速变化，不断地进行创新，比竞争对手更快地推出产品或占领市场，将 直接决定IT 企业的成败。

高度竞争性

目前，在中国与软件有关的企业大约有5000 家。这其中，有进驻中国的国际知名企 业，有新近设立的网络软件公司，也有大量转型进军IT 行业的传统企业，行业竞争空前 激烈，且竞争对手具有一定程度的不可预测性。另外，软件盗版、侵权、粗制滥造等现

象的存在和尚不够规范化的市场秩序，也使市场竞争和项目管理的复杂性增加。

总之，IT行业是一个富有创造性和挑战性的行业，项目没有可以照搬的先例，将来 也不会再有相同的重复，要求在有限的资源条件下，在越来越短的时间范围内，为客户 提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务，IT 行业的行业特点使一般的、常 规的组织管理方式已很难适应。

项目管理可以针对特定的项目需求，以团队运作的形式，有效地组织项目资源，通 过对项目的管理和控制，实现项目的目标。项目管理一次性、独特性、目标化、和灵活 性的管理优势已成为知识经济时代创新管理的需要，成功实施项目管理是IT企业生存、发展的需要。

项目管理已有几十年的历史，而在人类即将迈入21 世纪的前夕，以计算机和网络为 核心的信息技术产业得到了迅猛的发展。年轻并迅速发展的IT 行业对管理，同样也对项 目管理提出了新的挑战。据美国加利福尼亚项目管理中心对IT 项目的一次调查显示，只 有25%的项目能够按照用户要求及时交付而且费用不超支。在我国，IT 行业发展起步较 晚，项目管理在IT 行业的应用还很不成熟。据有关统计表明，在我国企业ERP 系统项 目建设中，项目的成功率在10%-20%之间。如何把IT 行业发展特点和项目管理的实施 有机地结合起来，提高项目管理的成功率，是我国IT 行业，也是项目管理专家面临的重 要课题。

二、中创软件实施项目管理的实践和体会

中创软件按项目方式运作已有多年了，但是在公司明确提出全面推行项目管理也是

近几年开始的。在这期间，我们进行了不懈地探索，有成功的经验，也有失败的教训，其中感触____宊最深的主要有以下几个方面：

1． 以客户满意作为项目管理的最终目标

客户是项目的委托方，也是项目的受用方，我们认为，如何使客户对项目的最终结 果感到满意，是项目管理的一个核心问题。

项目的管理原则。客户是企业生存的土壤。项目管理的最终目标就是要满足客户需

求，为客户创造价值，让客户满意。我们强调，项目组全体成员都要树立以客户为中心 的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户，并把客户满意度作为衡量项目成败的 一个重要指标，使项目组的利益与客户的利益紧密地联系在一起。

项目的需求挖掘。项目的需求就是客户的需求，它应包括客户的现实需求和潜在需

求。在项目管理过程中，我们发现，有一些项目虽然如期完成了，费用控制得也较好，项目产品的性能指标也达到了，然而用户并不真正满意。如何真正去关心、理解、挖掘 客户需求是项目成功的关键一环。

信息技术的迅速发展，导致IT 行业客户需求的多样性、多变性、不确定性和个性化，客户也是发展中的客户。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共 同提取、挖掘，从而不断逼近客户的真正需求，客户与企业之间体现出很强的互动性。我们在发展中，不仅密切关注着技术的发展方向，而且组织专门人员深入研究行业需求 和客户的业务需求。并在项目销售阶段就有由技术人员、市场人员和行业需求专业人员 组成的前期项目组介入，在深入研究和与客户充分交流的基础上，确定项目需求，满足 并超越客户的期待。

如我们承接的上海一百商业信息管理系统项目，项目组成员对国内外商业业态和管

理模式进行了综合分析，吸收了国内外同类系统的经验教训，充分考虑了客户业务特色 与管理结构。在此基础上，与客户共同制定了以全面客户关系管理为依托、供应链管理 为主线，深层次决策支持为延伸，提升管理，降低成本，提高效率的项目目标。深层次 的项目需求挖掘使项目实现了用户的预期目标，该项目的成功实施，不但受到上海一百 的赞赏，而且被国家国内贸易局列为商业信息化宣讲案例向行业推介。

项目的过程改进。我们认为，项目过程应该是一个使客户满意的过程。在这个过程

中，要与客户保持充分沟通，不断深化对客户需求的理解，获得客户的支持。为了使项

目过程更加面向客户，我们进行了组织上的调整，成立了面向金融、交通、电子商务等 行业用户的事业部，实现了由总经理班子、事业部和项目组组成的三层结构形式，减少 了公司内部的协调环节，拉近了开发与市场的距离，使作为一线的项目组成员，能及时 为客户提供满意的服务。

为了与客户充分沟通，实现客户的最大愿望，我们将软件工程化思想引入项目管理 过程中，并将传统的瀑布式业务流程改为面向对象的、递进式的业务流程，即不仅关注 客户的初始需求，而且能在项目的进展过程中，不断关注和挖掘客户的需求，达到充分 交流、螺旋式前进的目的。

项目过程还需要严格的质量保证体系，我们在通过了ISO9001 国际质量体系认证的基础上，进一步完善项目管理体系，做到了管理靠流程、事事有记录、检查有反馈、处 理有结果，形成了一个以预防为主、全程受控、紧密衔接的、有质量保证的项目管理过 程，并于2000 年9 月首批通过国家计算机信息系统集成一级资质认证。

项目的增值服务。在项目管理中，除了成本、时间、质量等硬性指标外，也包括一 些软性指标，如支持、服务等。由于这些指标对客户同样重要，我们将其予以标准量化 后以硬任务的方式进行管理。为此，我们成立了客户服务中心，引入客户关系管理（CRM），对客户的各种信息进行组织、分析，为客户提供7x24 小时不间断、全方位咨询服务，并 对已经完成的项目有针对性地提供面向发展的、个性化的服务和支持，我们认为项目有 周期，但为客户提供的服务应该是超越项目周期的。

通过为客户提供增值服务，不仅提高了项目实施的成功率，而且改善了我们与客户 之间的关系。如在中央电视台项目中，我们开发的系列软件已在中央电视台1-8 套节目 的播出、生产和资料管理中得到应用，成为中央电视台节目管理不可缺少的工具__________。我们

提供的服务，尤其是在香港回归、澳门回归、建国50 周年大庆、世纪之交等重大活动中 为中央电视台提供的特级服务，受到了客户的好评。通过增值服务，不仅巩固了原有的 项目成果，而且带来了新的项目机会。至今我们已与中央电视台有六年的合作历史，先 后完成了四个项目。在客户的成功和发展中，我们也实现了自身的价值和发展。

2． 项目管理要面向结果，首先要面向人

项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，对于知识密集型的软件企业 来说，尤其如此。

通过项目为员工提供平台。IT 行业技术变化快，市场变化快，新项目层出不穷，我 们把每个项目比做一个舞台，每位员工都有机会登台表演，在项目中，没有级别之分，只有角色之别，打破了论资排辈的传统观念，通过公平、公开选拔项目经理和项目成员，使优秀人才不断涌现。通过把员工的发展目标与项目目标的有机结合，使员工在项目的平台上实现自我的价值。

项目经理的选拔与培养。项目经理队伍建设对于项目管理的成功实施至关重要。我国IT企业的项目众多，专业化的项目经理十分缺乏。由于项目经理多是技术出身，在项 目管理方面缺乏专门训练，尤其是在项目团队建设、系统思考和项目风险管理等方面急 需完善。

我们一方面通过竞争上岗、员工考评等手段，根据员工的业绩、能力和态度，客观、公正、大胆地选拔和任用项目经理。另一方面，在公司推行项目经理资格培训和上岗证 制度，坚持内部培训和外部培训相结合，理论培训和案例分析相结合的培训方式，提供 锻炼机会，促进项目经理角色的转变和项目经理队伍的快速成长。

项目的考核与激励。正确、合理、量化地评价人才是以人为本的重要体现，也是实

施项目管理的一个重要方面。我们在公司推行全员考评制度，形成了以人才挖掘为目标、以工作业绩为导向、项目考评和职能考评相结合、考核结果与员工晋升、业绩工资和奖 金直接挂钩的量化考核办法。项目的量化考核，做到了对每位员工进行客观的评价，为 员工提供了公平、公开的竞争机会，增强了员工工作的成就感和价值感。

学习型项目团队建设。IT企业员工多需求有创意的工作和个性化的发展，且人才的 稀缺导致部分员工心态浮燥。而任何一项产品、一个项目都是集体智慧的结晶，要求员 工有良好的团队精神。如何正确解决好员工的个性化和知识型团队这一对矛盾，是IT 企业项目管理的一项重要工作。

多年来，我们积极倡导团队精神和团队建设，通过实施内部员工持股制度，加大项 目组业绩考核在员工个人成绩考核中所占比例，开展丰富多彩的业余活动，进一步增强 了员工的归属感和集体荣誉感。我们还努力营造良好的学习条件和学习氛围，培养员工 的自我学习意识，通过读书活动、网上培训、学位培训等多种形式，不断提高项目团队 的学习能力和市场应变能力。

3． 项目组织的延伸

随着IT 市场竞争环境的日趋激烈，一方面，客户需要整体的解决方案和一揽子服务，另一方面，IT企业很难包揽一切，而是更多地向专业化方面发展，成为市场生态链中的 一环。这就要求项目组织更开放、更精益、更富有弹性。我们认为，非企业内部人员同 样可以是公司项目组的重要成员，不设在企业内部的实验室同样可以是公司项目的研发 实验室。只有更加灵活、高效地组织企业内外部资源，才能满足客户多方位、低成本、高质量和快捷的服务需求。

多年来，中创软件以共赢为基点，以讲求实效、优势互补为原则，不断挖掘和利用 外部资源。我们与IBM、HP、Oracle、Cisco、Microsoft 等多家国际知名企业建立了良 好的合作关系，通过产学研合作，从中国科学院、中国工程院、著名高校、学术团体、海内外专家中吸引和聘任了一大批优秀人才。他们已成为中创软件强大的智力支撑力量。为中创软件项目管理的实施提供有力的资源保证。

在金融领域中间件RORBus项目实施中，我们与国防科技大学密切合作，项目组基于

国防科大“ 863” 项目分布计算软件平台StarBus 研究成果，结合中创软件多年来所掌握 的行业经验和技术优势，顺利完成产品开发并已开始在市场中得到应用、推广。该项国 家863 研究成果的转化，标志着CORBA 技术，这一代表未来软件技术发展方向的先进技 术，在我国从理论走向了应用。

4． 项目管理的挑战性和推动力

项目管理的实施，特别是全面推行项目管理，对于IT企业而言，不是一个小的改变，而是一种变革，是一项长期性、艰巨性的任务。它要求公司的企业文化、组织结构、业 务流程及有关工具进行全方位的调整和配套，以便与项目管理的实施相适应。

领导的推动。企业领导首先要有开放的心态，要勇于改革，并能以长远的眼光和

勇气正确对待改革过程中出现的问题，不因为暂时的困难或挫折而放弃。其次要有务实 的态度，要有相应的措施和落实的力度，推动改革的进程。我们就是以项目管理的方式 在公司推行项目管理改革的，成立了专门项目组，由公司领导亲自担任项目经理，通过 强调管理到位，在公司内部树立了“ 管理奠定基础，业绩见证成功” 的管理理念，通过 对项目里程碑的考核，不断把改革推向前进。

企业文化的作用。企业文化是企业的核心价值观，企业文化为项目管理提供根本的指导思想。自1991 年成立以来，中创软件树立了“ 与您共同发展” 的企业文化，主要 包括与员工共同发展、与客户共同发展、与合作伙伴共同发展三大内容，这一文化在我们多年实践过程中，不断得以创新、丰富和完善，成为我们实施项目管理的强大精神支柱。现代化管理手段和工具的应用。项目管理也是知识管理，知识管理离不开现代化的管理手段。随着项目规模化、复杂化、以及并行项目数量的增多，现代化的手段和工 具已成为有效实行项目管理的必要条件。基于公司INTRANET/INTERNET环境，我们于1999 年初自行开发建立了公司内部数字神经系统，该系统集项目管理系统、财务管理系统、用户管理系统及人力资源管理系统于一体，实现了信息资源的高度集中和共享，有效地 提高了公司资源的动态调配和项目的并行管理能力，提高了项目的全过程监控水平，初

步取得了零距离沟通、零时差管理的效果，消除了管理的黑洞，提高了项目管理的成功率。展望新的世纪，我们面临着难得的发展机遇，同时也面临着更为严峻的挑战。中

创软件愿与国内外学术界、企业界、以及社会各届朋友一道，积极开展项目管理理论和 实践的交流，不断探索、推进项目管理的应用和发展。我们也由衷地希望在座的各位专 家、朋友，在方便的时候能够到中创软件参观、指导，也可以把中创软件作为一个案例 来进行研究，为我们提出宝贵的意见。谢谢大家！

第四篇：企业经营管理系统软件开发项目管理案例

企业经营管理系统软件开发项目管理案例

贵公司承接了一套企业经营管理系统软件的开发，企业开发软件的目的是对企业的经营销售情况进行分析，预测未来产品需求状况，制定企业经营目标。该企业准备投入300万元，时间要求30周～40周，该软件项目的计划开始日期为2014年8月1日，企业用户要求该软件正式验收前要试运行4周以上的时间，并根据试运行情况进行适当修改。

1、确定并描述该项目的目标，编制项目描述表。(杨帆)

2、结合该项目背景，先对该项目团队的上级组织结构做出假设，并基于这一假设说明采用什么样的组织结构形式来组建该项目团队并陈述理由，统筹考虑计划、人力、资源、费用及质量管理等方面的管理问题。（朱家松）

3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。(隗功祥)

4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，在考虑项目目标的基础上，对该项目实施的过程进行分解，要求制作的工作分解结构图不少于3个层次，所包含的任务数量不少于18个，并对每项任务进行编码。同时以一个工作任务为例，编制项目的工作描述表。（王衔）

5、PPT综合（姚少雄）

第五篇：PMO企业项目管理案例

PMO案例：江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)案例

在一个企业希望熟练掌握项目办公室概念时，它会寻找其它额外的应用，包括六西格玛的执行和项目办公室之内的项目办公室的设立。JCI就是这样一个例子:运用项目办公室概念，进行项目团队的组织.u

组织

2000年，江森自控(JCI)下属的汽车系统集团(ASG)按照新的商业模式进行了重组。

在新的模式下，单个项目（例如：座位、驾驶舱、门板、控制台等）被整合在一起，作为车辆内饰部件平台在平台主任（平台主任负责整个车辆，例如：福特公司的150卡车、切罗基吉普车）领导下进行统一管理。

平台主任和他／她下属的项目经理起着项目办公室的作用，整个车辆的内饰部件和所有接口部件都被作为一个大项目看待。

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变革的驱动因素

ASG收购了两个公司，Becker和Prince。收购的目的是使JCI成为汽车行业的内饰部件综合供应商。在Becker的内饰塑料部件能力和ASG座位产品能力的基础上，增加Prince门板、仪表盘能力，使ASG立即成为内饰部件供应商。但是，为真正将几家公司的能力整合在一起，需要进行组织重组。重组的结果是使用新的经营模式，将公司分为车辆平台和项目办公室。

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认可

企业内部对组织结构变化以及新经营模式的使用，认可率较高。最初预期的抵制已经消退，平台主任这一职务已经被载入企业制度程序。客户对于这种变革也十分放心。现在，在报价时，报出的价格以车辆内饰部件为基础，而不是一系列单个的部件和报价。

如何发挥效应？

经过这种变革，ASG按照一家综合公司的模式在运作。平台团队（项目办公室）成为真正的团队，他们以整个车辆内饰部件为基础（而不是车门、车座或驾驶舱）体会到了一种归属的感觉。

现在，都是从整个车辆的角度来考虑时间安排、利润率和客户关系。客户很高兴，因为现在针对车辆内饰部件只有一个单一联络点，而不是多个联络点。另外，需要补充的非常有趣的一点是，作为变革的一部分内容，ASG实际消减了项目办公室的人员编制。

经验教训

对于其它希望改用（平台）项目办公室的公司而言：

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从一个清晰的组织模型开始。即使存在“对我们行不通”这种异议或争议，也要坚持。中间会出现一些意外，但不要因此而退缩。坚持执行一个合理的总体概念；

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变革必须由上层推动。组织员工必须从团结一致的领导层那里感觉到持之以恒的目标和决心；

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必须与所有受影响的各方召开交流会；

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必须制定项目办公室内部职位描述文件。职责和角色必须清晰；

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项目管理体系、审核和责任划定都必须反映新的组织形式。

集中项目办公室－组织、职责和角色

ASG设立了向项目管理副总裁汇报的集中项目办公室。项目办公室的负责人是Alok

Kumar，他是项目管理执行董事。Kumar的职责包括：

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方法和标准（JCI的企业项目管理标准方法体系被称作PLUS，其含义是产品发布系统）；

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咨询／指导／培训；

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项目跟踪／组合管理／项目衡量指标；

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项目网站；

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人员发展／资源管理／执行新项目的项目经理的可获得性；

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项目管理战略规划的实施；

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对项目管理系统和项目执行，实施六西格玛改进；

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项目管理组织结构／职位描述；

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项目经理的聘用；

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为企业合作伙伴（长期供应商）效力的项目经理的培训和发展。

Kumar也负责对所有业务部门的项目管理科室进行管理。项目办公室管理只是其中一部分职责。

ASG的发展历程

几年前，项目办公室的职责分散在各个部门执行。例如：标准项目管理程序是公司程序的一部分，一些工程衡量指标由工程设计部门牵头制定。

大概两年前，经过认真斟酌，企业作出了一项决策，决定将各种职能统一集中由项目管理办公室负责。对于JCI而言，关键一点在于企业已经为变革做好了充分的准备。涉及到的不同部门都十分情愿的拿出自己的资源，实行集中管理。

JCI的项目管理举措中，增加了两项非常值得注意的内容，它们是：项目管理中的六西格玛的运用以及项目管理网站（以网络为依托，在全球实现标准项目文件的读取）。自集中项目办公室设立之后，新增了这两项内容。

集中化的结果

自成立之后，ASG实现了项目办公室人员配置的消减（裁员两人，现在有四人，包括Kumar），同时提高了产出。另外，集中项目办公室也为六西格玛方案（将六西格玛原则应用到项目执行中）的实施起到了推动作用。据此，ASG可以从整个企业角度寻找改进和消减成本的机会。在过去两年期间，项目办公室将项目管理人员配置总数消减了30%，其原因正是因为能够在整个企业范围内实现资源和项目管理知识产权的管理、分配和再分配。以前存在的项目经理派别，现在因为项目办公室成为“最终决策者”而不复存在，项目办公室可以确定适当的企业组织结构形式并进行组织精简。目前，项目办公室也参予为企业合作伙伴配置人员，包括寻找途径，将项目管理资源外包给合作伙伴。

另外一项重要改进是能够就企业系统和工艺很快达成共识并作出决策。目前，项目办公室有权对这些问题作出快速决策。这种改进的结果之一包括最近签发了经大篇幅精简之后的新版PLUS（因为精简，所以更加有效）。最初的PLUS是由一个委员会制定的，其内缺乏一个中心主题，而且不很连贯。当前的版本在ASG内部得到了好评。在此工作中，项目办公室起到了核心作用。

项目办公室面临的障碍

与通常一样，人们对人员配置水平总是要进行密切的严格审核。因为ASG实际降低了人员配置水平（并成功实现了一些项目办公室人员向项目管理位置的过渡），目前，进一步消减人员配置水平的压力较小。成功的项目办公室必须是一个能作出贡献的有价值的组织，必须站在新举措的前沿，帮助降低成本和改进项目执行绩效。项目办公室已经开始执行六西格玛过程，用于改进项目的绩效。项目办公室也在帮助进行人员配置，并作为人员的个人发展机会，将项目经理转移到黑带的位置（执行六西格玛项目）、优质的工程设计、采购和其它部门。

项目办公室的未来

ASG正在努力工作，致力于实现衡量指标和项目评估的改进。在任何一个时点，ASG正在执行的项目数量可高达250个，如果能够从统计角度考虑项目绩效，则存在很多好的机会，对整个系统的运作情况进行评价。对单个项目而言，可能一个项目的成本超支并不可怕，但，如果从整个公司执行的所有项目的角度看待这个问题，就会发现可以节省几百万美元的成本浪费。在找到解决方案之后，在集中项目办公室的参与下，可以在整个公司的所有项目上执行这些方案。

另外，改进项目经理的绩效和能力并向他们提供支持和相关的生产力提高工具被认为是一项永久的工作。集中项目办公室必须对此予以关注和培养。

汇报关系和组织结构

并不是所有公司都像江森自控那样支持项目管理。虽然使用项目办公室所能带来的收益清晰可见，对于项目办公室应该向谁汇报以及如何最大程度发挥项目办公室的作用，仍然存在很多争议。但是，鉴于项目办公室的职责，及其与企业战略规划、生产能力规划和项目组合管理之间的关系，项目办公室必须向高层管理层汇报。高层管理层与项目办公室的距离越短，项目管理的收益就能够更快的被认可和实现。

每个公司都可以采用不同的项目办公室结构形式。关于项目办公室的典型结构形式，项目办公室的目的是管理项目管理知识产权，因此，不是通过增加多层管理层形成官僚机构。

如同江森自控案例内所说明的那样，一个项目办公室只需要不过4－5个人。另外，项目办公室的人员可以兼职而不用全职，或可以与项目办公室之间存在“虚线”的汇报关系，并同时保留其职能部门的职责。

由于项目办公室活动的多样性，分配到项目办公室工作的人员可以身兼数职，也可以互为后备。这将减少项目办公室的人员配置水平，而且可以使项目办公室的投资收益更容易衡量。