问题管理

第一篇：问题管理

华为PM学习资料

问题管理——架起沟通的桥梁

前言：w国NGN项目组是由来自研发、市场、供应链、技术支援各大部门成员组成的一支项目管理团队，项目伊始，面对这样一个团队，项目组内部如何协调、如何沟通，项目组与各大部门干系人之间如何沟通？这本身就是一个值得探讨的课题，在这里我们将初期的一些体会与大家分享，同时也希望大家能给我们一些好的建议，共同总结与提炼跨部门项目团队的管理经验。

一、项目自身的特点：

w国NGN项目对客户而言是TURNKEY项目，所有与项目实施有关的站点准备、电源、内外部设备的安装等全由合同承包商负责，但却不是公司定义的TURNKEY项目。对于一般的TURNKEY项目，往往内部产品比较单一（如GSM），但外协产品较多，或有土建等外协工程；w国项目外协产品不多，也没有土建等外协工程，但几乎涵盖公司的各类产品，包括NGN、宽带、智能、传输、数通、112等，其中NGN产品是海外第一次商用，涉及市场、研发、供应链、技术支援各大部门；也就是说如果一般TURNKEY项目沟通的重点在外部沟通，w国项目沟通的重点则在内部沟通。

二、需要关注的问题：

到了现场后发现，需要关注的问题真多：不同产品间的配置是否匹配？产品配置与用户的实际情况是否相符（比如传输产品，就由于对用户E1和光纤资源现状了解不足，导致配置的反复更改）？开发的产品中有哪些问题会影响工期？客户机房的利旧情况如何？等等。由于产品多，这些问题不仅涉及不同的部门，而且涉及不同部门的不同人员，如果没有有效的管理方法，前期问题得不到落实，对后续的备货、项目实施都会造成重大影响。

三、在实践中灵活运用项目管理的方法

面对这么多需要关注的问题、这么多的产品、这么多的部门，如何进行有效的沟通？在项目组成员任命下来后，我们首先想到的是明确组织结构与职责分工、项目组管理制度。在任命文件中，已清晰定义了项目各小组，小组组长、副组长，因此我们想只要明确了各小组的分工与职责，明确内部管理制度，让各小组通过周例会、周报的形式汇报各自工作进展，这样即可推动整个项目的运作。可实际操作下来，事情并没有这么简单，从人力资源来说，整个项目小组，除了少数几位是专职做w国项目，大部分成员在部门有自己的本职工作，w国项目只是他们手头多个项目之一；从组织运作来说，小组组长与成员分别来自不同的业务部门，在业务上没有从属关系，因此小组的实际运作也大打折扣。怎么办？经过一段时间的运作，我们发现问题管理帮了大忙。

1、问题记录：

我们将“问题管理表格”分为内部问题和外部问题，外部问题专指与客户交流，向客户承诺需要解决或回复的问题；内部问题指需要公司内部沟通处理的问题。项目组对沟通的邮件、与客户交流的会议纪要、内部交流的会议纪要、每周例会讨论的问题等进行记录，避免问题的遗漏；所有问题按研发、市场、技术支援、供应链等责任部门分别编号，便于问题的落实与跟踪；记录中同时注明问题对项目的影响程度，提醒相关人员注意。

2、问题落实：

项目组每半周召开一次例会，在例会上沟通讨论问题，落实问题的解决方案与责任人，然后将表格按责任人分类，用邮件的形式发给每位责任人及相关干系人。

3、问题跟踪：

每半周刷新一次“问题管理表格”，对没有收到反馈或没有及时处理的信息，在例会纪要中通报，并单独发邮件给每位责任人提醒，通过这种反复的沟通，及时跟踪处理。

每次刷新时记录问题的处理状态，对于需要多个部门或多人沟通处理的问题，通过这种问题处理状态的记录，让大家能够方便地了解进展状况。

4、问题关闭。

对于已获得反馈或处理的问题，在周例会上由AM、PM共同确认，对于已经处理完毕的问题适时关闭。对于只是提出方案或建议，需要随后执行或落实的问题，仍保留，直到最终执行或处理。

总体说来，“问题管理”可以向大家传递明确的信息：需要解决的问题，该问题对项目的影响程度；可以方便项目组成员及时了解问题处理的进度。对于这类多产品、多部门，需要广泛内部沟通的项目，通过“问题管理”促进了项目组成员的沟通，项目问题的及时交流与处理，为项目组对项目问题的管理提供了一个统一的平台。

第二篇：管理基础问题

管理基础问题

决策制定管理:

1、决策管理体系不健全，没有明确的责任人对应于不同时期、不同层次、不同方面的决策问题，具体承担信息收集，方案思考的责任，决策制定准备不充分，随意性大。

2、决策制定拍板责任不明确，该拍板时没有人拍板，负责拍板的人犹豫不决，不知道该不该由自己拍板决定，不得不层层上报请示，白白错过了决策的最佳时机。

3、对于不同内容的决策，没有相应的分工，企业组织高层主管包揽了太多的决策责任，往往不免因为精力限制而导致决策思考不严密、论证不充分而发生失误。

4、把应该由企业组织高层主管思考决策的问题，无计划、无目的地交由低层主管思考和决策，致使因为思考问题的角度片面而导致失误。

5、没有决策信息的收集和决策方案的讨论论证过程，用民主表决代替论证，不仅因此降低了决策的质量，而且决策制定发生了失误，还找不着具体的责任人。

6、目标体系本身不健全不完整，存在空白，使对应的岗位员工，工作没有目标导向，无所适从，无法发挥自己的主观能动性。

7、对不确定的事件，没有事先的思考和安排，一旦发生，不知所措，以至于一个很小的问题也演化成一个危及企业生存的大危机。

8、缺少对企业外部实际，包括市场供求变化、国家宏观调控政策变化，等等的预测分析，没有事先把握其发展变化的趋势，并为之做出安排，一旦发生变化，心慌意乱，不知所措，导致危机。

9、没有稳定的企业发展战略规划和整体发展目标，决策制定所要服务的目标不明确，不稳定，决策多变，朝令夕改。

10、决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，企业组织领导人和高层主管迷信自己的直觉，凭直觉，拍脑袋决策，顾此失彼，无法保证必须有的决策质量。

11、企业组织的决策权力过分集中，基层岗位员工没有决策参与权，对企业组织高层制定的决策不理解，也不支持，对决策的贯彻落实也没有积极性和主动性，因而使很好的决策，也最终成为没有效果的错误决策。

12、决策的制定没有程序管理和决策制定过程记录，决策责任不清，出现决策失误，没有具体的人为之承担责任。

13、不重视决策信息的收集和整理，用与经营资源配置优化不相关的信息，填补和代替决策信息，使决策质量毫无保障。

14、决策人武断专横，自以为是，拿企业发展利益关联人的共同利益作赌，用拍胸脯代替全面、科学的决策分析论证。

15、决策信息传递渠道不统一，小道消息满天飞，小道消息侵袭决策信息的传递正道，给决策的贯彻落实造成了不必要的麻烦。

16、决策顾问选择不当，把佛学、道学、易学等专业的文化学者，捧为经营专家，甚至直接把招遥撞骗的风水先生、算命先生聘为企业顾问。

组织架构设计管理：

1、组织模式选择跟风照搬，不能体现自己企业组织内部不同人员之间关系的性质特点。

2、对达成企业目标的事务工作没有全面的清理，该明确责任，让具体人承担的工作，没有具体责任人，重要的工作拖成紧急工作之后，不得不让综合部门像救火队一样四处扑火，承担紧急任务。

3、单位、部门和岗位的设置，不是建立在对达成企业目标的事务工作的系统清理基础上，设置多少个单位、部门和岗位，凭感觉行事，随心所欲。

4、组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理协调人员高高在上，官僚主义习气严重。

5、因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的机构和岗位没有，不该有的却又不得不设置一个，以安置企业领导人认为不得不安置的人。

6、单位、部门工作标准中没有明确相互配合的责任，单位、部门相互之间不配合、不支持，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害企业整体利益。

7、岗位职责界定不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人。

8、岗位工作标准界定不全，通过随机性指令向下属员工下达的工作占了相当大的比重，员工工作无法发挥主观能动性，主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。

9、岗位角色人员配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费。

10、单位、部门之间的工作量缺少必要的平衡，苦乐不均，有的忙得昏天黑地，有的闲得无聊。

11、企业组织内部单位、部门管理跨度不均衡，级别相同、待遇相同的主管，但所承担的工作量过于悬殊。

岗位角色管理：

1、员工能力素质发展滞后，跟不上企业发展的需要，人力资源直接成为企业发展难以突破的瓶颈。

2、没有必要的人力资源发展规划，人员招聘急时抱佛踋，招聘来的人员与岗位职责要求不吻合，造成工作瓶颈。

3、迷信空降兵的作用，以高薪挖来的人才，溶入不到企业组织中来，不能对企业的发展起到推动作用。

4、人员选聘没有科学的选择控制程序，招聘面试，没有科学的设计，面试内容与岗位职责要求脱节，用随机提问或脑筋急转弯游戏题代替面试，选择聘用的人员与岗位职责要求脱节。

5、没有健全的员工培训体系，培训组织的随意性大，培训的目的、内容、方式、讲师、教材、参与人等等，没有全面的分析和设计，花大钱找一个大腕专家来企业随便讲一讲，花钱不少，却没有解决什么问题。

6、员工来自不同的地域，教育背景、文化背景各不相同，没有企业文化培训对他们的价值观念和思维方式方进行整合和统一，小团体林立，企业组织没有形成一个统一的有机体。

7、员工培训重知识技能的提升，忽视价值观念和思维方式的整合和统一，企业花在培训上的投入，成了为他人做嫁衣裳。

8、外出培训，没有完整的规划，需要外出培训的没有机会，外出培训机会被少数人垄断，甚至成了少数人借机游山玩水的口实，使这种培训投入成了纯粹的浪费。漠视企业发展对员工发展的依赖关系，不重视员工的发展，没有

9、必要的员工发展管理措施，员工没有自主学习发展的内在动力，安于现状，不求上进，也缺少对企业组织的归属感。

10、不重视对企业共同愿景的规划设计，员工看不到企业发展的前途，对企业没有信心，企业组织缺乏凝聚力。

11、愿景的设计方法不科学，企业共同愿景与员工个人愿景之间缺乏衔接，员工个人的追求无法与企业的发展目标统一起来。

12、企业组织内部上下之间，缺少平等的交流沟通。只有上司的主观意志，上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。甚至连与下属的工作过程沟通也没有，下属员工工作中的困难和问题也不敢反映，导致下属员工工作被动，工作过程失控。

13、组织内部左右之间，员工没有达成相互理解和认同的通路，更没有情绪发泄的途径。往往因为不良情绪的积累而导致过激行为发生，直接造成企业组织内部不和谐因素的增加。相互之间也不理解、不支持，甚至相互拆台。

14、规章制度的制定，缺少与下属员工的讨论沟通，是单方面地把上司主管的意志强加给下属员工，致使上有政策，下有对策，制度贯彻落实困难。

15、没有科学的授权管理，员工缺少做好工作的外部资源条件支持，没有做好工作的信心。

16、权力过分集中，现场工作人员没有必要的权力，以及时对现场作业中发生的不测事件作出反应，致使一些很容易避免的损失也频频发生。

17、高估亲信的忠诚，随意授给亲信支配企业相关人、财、物权力，造成严重失误和浪费后又自怨自艾。

18、对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献，难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作没有热情和主动性。

19、员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，员工绩效考核成绩不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小。

20、员工绩效考核的重点不明确，考核内容与企业发展目标脱节，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列作考核要素，无法通过绩效考核来调动员工为企业发展努力作贡献的积极性。

21、员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落。

22、员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期化行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定发展。

23、员工绩效考核没有科学的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管打压或拉笼下属的工具，员工对绩效考核不仅不支持，反而产生抵制情绪。

24、不同职类、不同单位和部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，绩效考核成绩没有横向可比性。

25、对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例不合理，企业在员工身上花了钱，员工还不稀罕，投入的相应劳动费用，起不到应有的激励作用。

26、薪酬的核定，没有统一的制度规范，招聘时的讨价还价成了确定薪酬的依据，会讨价的不做事也可拿高薪，不会讨价的努力再多，贡献再大也难以获得应该有的回报，严重挫伤了员工的工作积极性。

27、薪资的发放，没有量化依据，全凭老板个人的主观意志行事，员工不知道自己工作一天或一月能拿多少钱，员工薪资的多少不能反映员工对企业贡献大小的差距，多劳不能多得，企业的劳动投入不能起到对员工为企业努力作贡献的积极性和热情的激励作用。

28、简单地实行提成制和计件制工资，企业组织相对于员工，没有必须有的凝聚力，员工的心难与企业组织融合。

29、员工薪资的发放没有让人服气的依据，不敢公开化，不得不采取秘薪的形式，尽管这有效地避免了由相互比较带来的抱怨，但也因此大大降低了工资奖金的激励作用。

30、奖金不是员工超岗位职责贡献的体现，按人头平均发给，成了一种平均化的福利，这一部分的劳动投入成了毫无作用的浪费。

31、薪资的发放时间，没有科学的规划和限定，随意性大，不仅激励作用降低，甚至导致员工的抱怨和不满。

32、重惩轻奖，只有对员工工资的扣减，没有对应的奖赏鼓励，给员工造成一种被压迫和被剥削的感觉，加大了员工与企业之间的矛盾和对立。

33、员工职务的晋升没有明确的标准，职务晋升不能成为激励员工完善自我，提升自我能力素质的有效方式。

运行流程管理：

1、官本位意识严重，等级观念盛行，缺少流程管理意识，管理协调人员习惯于高高在上的发号施令，管理协调人员与被管理协调人员之间关系对立。

2、没有流程管理和流程控制，企业组织运行主要依靠行政指令协调，企业组织领导人和高层主管都陷于具体事务工作管理之中，无暇顾及企业组织整体发展的大事。

3、没有统一规范的流程标准控制，单位、部门之间不配合，不支持，各行其是，员工的工作方式、工作程序、工作效果，与整体流程不对接，随意性大，企业组织组织运行效率不稳。

4、岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，目标模糊，员工都只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，该相互配合支持的事，都充耳不闻，视而不见。

5、流程标准界定过粗，发生人员流动，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位，甚至因此造成一个员工离岗，整个部门的工作都瘫痪的局面。

6、流程标准不全，流程责任不严，或者缺乏流程运行补救措施，员工活动无法与ERP技术对接，ERP技术运行效果不佳，甚至完全无法运行，ERP技术引进投入成了纯粹的浪费。

7、流程及流程活动相互之间的紧密连接，被行政隶属关系所阻断，导致流程结构不顺，甚至成为失去服务于企业组织价值增值和积累目标的断头流程，单位、部门的好多活动成了无意义的无效投入。

8、流程接口责任界定模糊，流程衔接不上，导致流程运行受阻，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。

9、岗位工作标准缺少流程界定，服务目标模糊，员工不知自己的岗位工作与企业组织所寻求的四大价值的实现和增值有何联系，纯粹为了完成工作而工作，员工有工作效率，却没有企业组织效益的改善和提高。

10、没有过程控制的流程运行监控和及时整改，对员工的工作，实行责任追究的秋后算账，造成损失后仍得由企业组织买单。

11、物料采购供给没有严格的流程控制，为减少吃回扣和盗损，过分依赖亲信，轻信亲信的忠诚，不仅效率低，而且漏洞多，损失也大。

12、技术管理缺少流程控制意识，技术与管理分家，脱离市场需要进行技术引进和创新，为了发展技术而发展技术，企业组织有技术水平的提升，没有经济效益的改善。

13、生产计划和生产调度建立依靠行政指令实现，没有流程控制，企业组织组织运行秩序不严，衔接不紧，波动不稳，效率不高。

14、现场管理独立于流程管理之外，重形式，轻效用，忽略了它与企业组织发展目标之间的联系，投入不能形成效益。

15、营销管理没有整合到企业组织组织运行的统一流程中来，营销策略彼此不协调，营销渠道相互挤压，营销费居高不下，但市场份额增长不大。

16、品牌创建游离于企业组织组织运行的统一流程之外，谋求知名度，忽视美誉度，用广告堆起来的品牌，仅仅是一个纸灯笼，企业组织组织运行稍遇挫折，就纸破灯灭。

17、客户关系管理在企业组织组织运行的统一流程之外实施，客户进门是亲家，出门就成了冤家，开拓了一个新市场，却丢了一片旧市场。

18、ISO9000质量体系的认证与流程管理两张皮，质量体系成了没有内容的空壳，ISO9000认证仅仅起到一个增加广告说词的作用，产品质量依旧。

19、成本管理脱离流程运行过程实施，成本控制依赖于一刀切的比例控制，该挖掘的潜力没有挖掘出来，不该节省的投入却被挤掉，反而造成更严重的低效浪费。20、成本管理没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，没有人对资源投入的效果负责，只有企业组织老板一个人关注投入的效果问题，企业组织组织运行过程中大量的浪费，都是视而不见，见而不理。

21、企业组织组织运行活动，没有分项的投入预算，也没有分项的投入效果的核算，都集中在一个统一的财务部算总账，致使人人都可吃企业组织整体的大锅饭。

22、没有流程的改进、提升管理，员工安于现行流程的行事方式，没有人对它的改进和提升负责，没有人想改变现有的行事方式。

企业组织文化建设管理：

1、员工不认同企业组织领导人的价值观念，上司主管习惯于通过简单的指令进行管理，下属员工阳奉阴违，企业组织组织执行力低下。

2、没有系统完整的经营管理理念界定，企业组织经营管理指导思想摇摆不定，影响了企业组织的稳定发展。

3、把企业组织文化建设当作赶时髦的工具，停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，可无法起到应该有的管理作用，企业组织文化建设只有投入，没有带来必须有的投资回报。

4、没有统一的思想理论整合管理方法，在管理方法的选择上跟着媒体鼓吹的风向走，没有形成自己独特的管理模式，管理投入效益低。

5、员工思想混乱，没有理想，没有追求，无所事事，安于现状，不求上进，工作没有热情。

6、企业组织组织内部人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作。

7、官僚主义严重，掌握企业组织人、财、物权力的人，频频发生职务犯罪，给企业组织发展造成了不良影响。

8、企业组织组织内部帮派林立，相互拆台，相互攻讦，企业组织的决策，有利于自己利益实现的就支持、贯彻，反之就反对、抵制。

9、崇尚空谈，大事小事都议而不决，对外部环境变化反应迟钝，企业组织组织没有执行力，运行效率、效益低下。

10、企业组织文化构成残缺不全，有标语口号式的价值观念的归纳，没有价值观念的理论论证，有表象层的语言、形象艺术表现，没有实体层的梳理和完善。

11、企业组织文化内部管理、外部营销和商务合作三个模块的内涵不统一，性质相互矛盾，使任何一个方面的价值观念都无法完整地贯彻落实。

12、忽视员工个人自我价值和心理需要的满足，对员工不尊重、不信任、不关怀，企业组织组织没有凝聚力，员工工作被动，得懒且懒，得过且过。13、14、企业组织组织成员，缺乏团队意识和合作精神，个人英雄主义盛行，组织内耗严重。企业组织文化与企业组织的其它四个构成部分两张皮，在企业组织组织运行过程中，不能言其所想，行其所言。

15、员工意志与领导意志两张皮，员工目标与企业组织发展目标两张皮，雇佣思想严重，工作被动，仅仅为了工资奖金而工作，斤斤计较于物质利益的得失，铢锱必较，给多少钱，干多少活。

16、把权利和义务挂在嘴上，总想获得尽可能多的权利，承担尽可能少的义务，似乎员工与企业组织就是一种简单的法律关系，并且随时随地准备对簿公堂。

17、企业组织组织内部人际关系紧张，内耗严重，员工的心思都用在相互算计上，无法集中精力做好工作。

18、高层主管之所说与之所行脱节，自己倡导的理念自己不付诸行动，在企业组织内部形成了唱高调，说空话的不良风气。

第三篇：课堂管理问题（范文）

课堂管理能力的培养； 一． 课堂管理的概念 为了让教与学达到最有效的情境或目标，教师通过协调教学环境中的各种因素人、事、时、地、物，以期使教学环境中的人、事、时、地、物都能顺利推展和产生互动关系而有效地实现预定的教学目标的过程中所实施的管理方法及技巧。课堂组织教学是一项融科学和艺术于一体的富有创造性的工作。要做好这项工作，教师不仅要懂得教学步骤和教学方法，还要掌握一定的幼儿、少儿教育学、心理学知识，必须关注每一位学生，运用一定的组织艺术，努力调动学生的有意注意，激发学生的情感，使学生在愉快、轻松的心境中全身心地投入到学习中去。二． 课堂管理的目的 ●维持良好的教学秩序： 在上课的第一天或第一个星期要制定自己班上的课堂纪律，可以和学生一起探讨，一起制定。让学生清楚的知道自己在课堂上应该做什么，不应该做什么，包括违反课堂纪律的惩戒手段等，要把它用大字写下来贴在自己班级醒目的地方并依照执行。如： Be respectful.(互相尊重）One person answers at a time.(每次只能一个人发言）Raise your hand to talk.(有事情、有意见要举手，征得老师的同意）Follow directions.(服从命令，遵守规章制度）No yelling or screaming.(不能大声喧哗）No swearing or teasing.(不能取笑他人，不能骂人、打架)Use your manners, such as “Thanks you.” “You're welcome” “please!”（讲文明，懂礼貌，使用礼貌用语）Listen to the teacher carefully.(认真听讲）Finish your homework.(按时完成作业)● 提供良好的学习环境 ● 提升教学品质 ●培养学生自治能力 ●增进师生情感交流： ●建立良好人际关系 三． 课堂管理的分类   空间管理：座位排列，墙壁安排，物品摆放(书，用品)时间管理：教具的摆放(按教学步骤摆放)、开始的时机(先集中学生精力，慢慢引出，抓住学生兴趣)，课程速度(有张有弛)，提供帮助 如果说常规训练与奖惩机制是抓好英语课堂纪律的硬件设施的话，那么教师在课堂上的调控能力则是软件。一堂严谨、明快，人人都积极思考、积极参与的英语课，学生的注意力就不容易涣散，问题行为也就少了，课堂纪律自然也就好了。控制教学节奏节奏是世界万事万物的运动规律，教学节奏是影响课堂纪律的重要因素之一。生在英语课上容易出现问题行为，教师的教学节奏太慢，不能不说是原因之一。据测人的思维速度比一般说话要快三、四倍。教学进度太慢，接受的内容就大大落在思维之后，生不得不经常调整自己的思维，降低速度。一些接受能力强的学生或自控能力差的生就利用调整时间去做其他的事，常此以往就会形成一种习惯，严重影响课堂纪律。同样师的教学节奏过快，单位时间里的信息量过大，就会让学生紧张地喘不过气来，没有思考的余地，导致生学习情绪低落、效率低下、注意力不集中。各种问题行为就会产生，因此教学应节奏紧凑、快慢有度，灵活地处理各个教学环节，切忌在45分钟内处处平均用力。在引入新课时，学生的精神状态较好，对新知识充满好奇，这时教学应是明快、主动的。在理解、新授阶段应突出重点、解决难点，对于难点应循序渐进，安排多一点时间，多一步引导学生，使学生有充分的余地消化每个教学信息点，沉醉于学习思考中。在操练阶段要紧紧抓住学生的学习兴趣，迅速地进入语言巩固与运用阶段，使学生体验解决问题的成功感，专注于学习。调控学生的参与面在课堂上如果仅仅只有几个学生参与一个教学活动，其余的学生只能做“观众”，那么这些“观众”就很可能会不经意地做出违反纪律的行为来。因为我们面对的是11、12岁的孩子，他们爱说爱笑、爱动爱玩，要他们端端正正坐足四十分钟是绝对不可能的。因此教师在课堂的每一时刻都应该最大限度的让学生参与课堂，引发学生积极的学习行为，不让学生的思维停顿下来。例如教学“How many?”这一句型时，先引导学生齐唱“Ten little candle dance”，然后请每组一生上台画birthday cake。在学生画的同时，教师走下讲台与其他学生开始交流。“Do you like birthday cake？”“How old are you？”“Let’s eat the birthday cake”等等。当前面的学生画完，交谈也随即结束，开始进入新的围绕蛋糕上生日蜡烛的多少，进行新的教学。在这一过程中，如果只是让学生静静地观看同学画蛋糕，那么肯定会有一部分学生坐不住，形形色色的纪律问题就会随之产生，而让学生进行你画我说，则让班内每位学生都参与到活动中来，让他们意识到课上“人人有任务，人人有事做。”无暇再去做与教学无关的事。综上所述，师要在教学中，适当地向学生施加外部控制力，促进自律性的养成。从而创造良好的课堂纪律氛围，给师一个舒心的教学环境，给生一个有序的学习环境。四． 引起上课秩序问题的因素  家庭环境 个性差异 身体状况 特别事件影响 五． 课堂管理技巧 我们从长期的英语教学实践中也总结出了一些实用的课堂组织教学的技巧，供大家参考。●规范预防法：在学生上课前对他们提出纪律要求或评论一下学生上堂课的表现。如表现好就希望继续保持，如不好就提出老师的要求，起到打预防针的作用。老师要注意语言的运用技巧，不要让学生反感而事得其反，又不能太温柔起不到应有的作用。●声音控制法：声音控制法指教师通过语调、音量、节奏和速度的变化，来引起和控制学生的注意。例如，当教师从一种讲话速度变到另一种速度时，突然提高和降低你的音调，学生已分散的注意力会重新集中起来。在讲解中适当加大音量，也可起到加强注意和突出重点的作用。如常做的高低声、大小声游戏就是用了这个原理。●表情控制法：丰富的表情变化也可以起到控制学生注意力的作用。教师的表情表达对学生的暗示、警告和提示，也可以表达期待、鼓励、探询、疑惑等情感。教师面部表情、头部动作、手势及身体的移动也传递着丰富的信息，有助于沟通师生间的交流，调控学生的注意力。因此有经验的老师经常用表情来控制学生，达到无声胜有声的效果和境地。●停顿吸引法：适当的停顿，能够有效地引起学生的注意力，可以产生明显的刺激对比效应。喧闹中突然出现的寂静，可以紧紧抓住学生的注意力。一般来说，停顿的时间以三秒左右为宜。这样的停顿足以引起学生的注意。停顿时间不可过长，长时间停顿反而会导致学生注意力涣散。●目光注视法：教师的目光注视可以在学生中引起相关的心理效应，产生或亲近或疏远或尊重或反感的情绪，进而影响教学效果。因此，教学可以巧妙地运用目光注视来组织英语课堂教学。如开始上课时，教师用亲切的目光注视全体同学，使学生情绪安定下来，愉快地投入学习。再如，课上有学生注意力不集中，教师可以用目光注视提醒学生注意听讲等。●情感暗示法：情感在课堂组织教学中，发挥着动力的作用。如果学生对老师、对课堂缺乏情感，就不能有效地进行学习活动。因此，我们要善于运用各种教学手段，培养和引导学生积极向上的情感，并在成功中产生新的学习动机。●姓名举例法：在英语单词或课文教学中，教师常常运用人物名字作主语进行造句或创设情境，以加强学生对所学单词或课文的理解。如果发现有的同学走神、做小动作、低头看其它书籍等，教师可以抓住时机，运用这位学生的名字作主语造句或创设情境。这样既可以顺利完成教学任务，增加英语教学的真实性，又可以起到提醒学生的作用，真可谓妙趣横生、一箭双雕。●短暂休息法：连续的操练之后，部分学生可能出现精神疲劳、注意力分散的现象。面对这种情况，教师的提醒或警示对学生注意力的长久保持已无济于事。这时，教师可以播放一段或唱一首英文歌曲，让生放松片刻。这样不但消除学生的疲劳活跃课堂气氛，而且增加师生间的感情。老师要注意课堂教学的张弛有度、动静结合。●手势示意法：在英语课上，有的学生自控能力差，会交头接耳。面对这种情况，教师可以用双手向他们做出一个暂停的动作或将食指按住嘴唇做出安静的表示，以示意这部分学生保持安静或终止违纪行为。如One，two, three, hands on knees.one two, three, eyes on me.或fingers on your mouth, shh, shh, shh.●媒体变换法：在课堂教学中，单一的教学媒体容易引起学生疲劳和注意力分散，教学频率也容易受到影响。因此，教师根据需要适当变换教学媒体，通过图表、实物、幻灯、影视、电脑等多种媒体的交互使用，充分调动学生的各种感官去获取信息，不仅可以有效调控学生的注意力，加强学生对知识的感知度，而且有利于学生对知识的记忆、理解和应用，促进由知识向能力的转化。●活动变换法：变换课堂活动方法可以有效调动和集中学生的注意力，提高课堂教学效率。课堂活动方式包括师生交流的方式、学生活动的方式和教学评价的方式等。在课堂教学中，教师应根据教学的需要适时变换一下课堂活动方式。例如，由教师讲变为学生讲，由机械操练变为交际操练，由集体听课变为小组讨论，等等。这些变化都会给学生以新鲜的刺激，强化学生的注意，激发其参与的兴趣，进而达到提高教学质量的目的。●设疑吸引法：巧妙的设疑是课堂组织教学中的一种艺术方法。当学生注意力不集中时，教师设计一些疑问，让学生回答，以促进学生注意力的转移。在学生学习情绪低落时，利用疑问引起学生学习的兴趣，激发学生学习的积极性。它在教学中起着承上启下、充实教学内容的作用。但设疑需要教师精心设计，注重提问的思考价值，无目的的设疑会破坏教学设计的目标，影响学生思维。●竞赛刺激法：在学生学习情绪不佳、疲劳或学习积极性不高时，教师可根据教学内容，开展一些小型教学竞赛活动，如采取集体竞赛、小组竞赛、个人竞赛等，实行奖励积分制度。以调动学生的积极性，使学生的有意注意力高度集中，从而使学生跳出不良的学生状态，达到提高教学效果的目的。运用奖励手段鼓励正当行为，通过惩罚制止不良行为，这是巩固纪律管注制度、提高管理效率的有效途径之一。俗话说：“罚其十，不如奖其一。” 小学生好表现，渴望得到别人的赞扬。当课堂上，有的学生在阅读课文，而有的学生却在嘀嘀咕咕，如果这时，老师对全班说：“你看，XXX读得多认真啊！”保证那些在嘀咕的学生立即端正姿势，自觉地开始谈起来。可见学生的积极性行为得到奖励后，这种行为将得到巩固与强化。在奖励的方式上可以是物质性的，也可以是非物质性的。但主要采用非物质性奖励，如课堂上学生的表现令人满意，教师可以报以微笑，投以赞赏的目光等。在教师的举手之间，眉宇之间，让学生们意识到行为的正确性，从而起到“蜻蜓点水”的作用。同时维持纪律的另一种有效方式就是采取一定的惩罚，所谓惩罚就是教师有意识地通过使学生经受不愉快的体验，以影响和改变学生行为的一种手段。但惩罚要讲究技巧性，不能滥用，更不能进行体罚。有时针对不专心听讲的学生，点名叫他回答问题，就是一种惩罚。虽然奖励与惩罚都能刺激学生正确的课堂行为，但一味地奖励、一味地惩罚都会影响学生行为的积极性。在纪律管理上，奖罚必须相结合，笔者在教学中尝试着对学生的课堂行为实行加减分制，收到了良好的效果。具体操作如下：（1）期初发放给学生每人一份课堂行为计分表。见下表： 周次 每课积分 每课积分 每课积分 一周积分 学生姓名：————————总积分————————————（2）明确计分方法：如每周3节英语课，教师每上完一节课，就应总结学生的表现情况，并点名宣布加减分数，表现突出的、或有进步的可适当加分；表现差的则适当减分；表现一般的则不加不减。加减分值视班级情况而定。（3）、期末，请学生自行算出总得分。将总分转换成一位小数，纳入期末笔试分。加的则在笔试分中加上，倒扣的则在笔试分中扣除。另外老师在课堂管理中应注意以下几点：                          赏罚分明，持之以恒 老师以身作则 以鼓励代替责骂 去了解学生要的是什么 尚未订定规则前，不能处罚 与学生有效谈话 与家长建立沟通渠道 教师在教室里是教学的组织者；教学环境的管理者； 教学中的演员和示范者；活动中的导演和协助者、观察者和评量者； 一名学生玩自己的玩具并转移别的学生的注意力，如何处理？ 避免玩具进入课堂，可先立规矩--首先制止他的行为----请他交上来他的玩具，老师代管，课后谈话---利用学生互相管理 课程中，学生觉得无聊，如何处理？ 首先考虑课程设置是否存在问题，如的确存在，课程中做调整，并事后检讨修正 如是个别学生因失去关注而提出，对其加以关注，多给他一些机会回答问题，参与活动 如因个别学生程度较好，则可提高对他的学习程度的要求，如提高要求的难度 如因个别学生程度较差，在课堂上可降低对他的要求，但事后要与家长沟通，以便补强 一名学生不愿加入课堂学习，如何处理？ 了解是否因身体状况或突发状况(家庭、学校、特殊遭遇等)而使小朋友没心情参加，并加以安慰和引导 是否是因学习的难度不足或超过该生的程度，做鼓励，如其学习程度不够则加以关注 学生们打闹，进行身体攻击，如何处理？ 立即制止---重申教室规则，做要求----友谊观念、集体思想宣导-----利用学生互相管理 一名学生带领下，学生们故意发错误的发音，如何处理？ 保持严肃并制止----示范正确的发音------对正确发音的学生加以鼓励 由于学生们非常兴奋，开始大喊、互相推撞，四处乱跳，如何控制他们？ 大声制止如通过读秒要求学生坐回座位------做calm down的动作，如唱一首慢歌------对推撞等不安全动作加以禁止 学生拒绝参加你设计的游戏，说游戏无聊，如何处理？ 学生是否真的了解该游戏，如不了解则重新教游戏-------如游戏本身没问题则提议游戏，并请积极配合的小朋友先玩 如游戏的设计不足则要调整并课后检讨 一些学生总是用中文提问和回答老师的提问，如何处理？ 请学生互相管理：‘No Chinese!’---教更多的课堂用语给学生，尤其是提问的用语 利用机会教学课堂用语（6）教师在教室里的角色（7）研讨时间：

第四篇：社会管理问题

社会管理问题

随着经济和社会的快速发展，社会管理问题也成为当前中国的一个热点，一系列的新问题、新情况不断出现，考验着当政者的社会管理能力，作为事业单位考试和公务员考试来说，需要考生具备优秀的社会管理能力，因此大家关注2012年申论热点：社会管理问题。

【背景链接】

21世纪的第一个十年，教育、医疗、住房、劳动就业、社会保障、收入分配、征地拆迁、安全生产、社会治安、生态环境等热点领域不断积聚能量，群体性事件和恶性极端事件增多，消极腐败现象和严重犯罪活动影响严重，还有一系列天灾人祸给公众内心带来的颠簸、震动，无不令中国人对于“风险社会”的体味更加深刻。

而经济飞速发展带来的不协调、不科学、不可持续的负面效应和社会断裂，集中投射、释放于社会层面，对社会管理的压力重负不言而喻。我国社会管理体制能否及时化解社会矛盾，维护和谐稳定的发展局面，几乎决定了未来十年甚至更长时期的中国发展前景。从这个意义上来说，社会管理体制的改革、创新，有着超高的风险系数。

一面是无“主管机构”的新单位、社会人不断增加，人口流动加剧，网络行为活跃，需要大幅增加社会管理和服务资源投入;另一面是社会管理体制中多头管理与管理真空并存，管理队伍“质”、“量”告急。

一面是征地拆迁、劳资矛盾、就业压力等社会矛盾大量产生，社会阶层固化、对立趋势渐成，部分社会成员道德失范、年轻一代价值取向“神马都是浮云”;另一面是社会管理老方法不管用、新方法不会用，执法无力与执法暴力、行政傲慢与行政无能并行

面对现实，要改革和创新社会管理体制，需要首先弄清社会管理事务中哪些是政府该管的，哪些是不该管的?该管的用什么方式管，该放的肯不肯放，放了交给谁?还有，传统的社会管理体制中哪些价值观念应该继续秉持?哪些管理方式可以率先起效，起到减压阀、出气口的作用?

从另一个维度看，政府已然无法延续“一方独大”的管理模式，需要社会力量及时融入，使“大社会”名副其实。但政府放权了，社会力量能顶上吗?这也需要政府给予时间、空间，孵化、扶持、培育，扶上马再送一程，分散的社会力量才能实现健康有序的“自组织”，其间还不可缺少精英阶层的实际参与。

也许，通过摸爬滚打，在社会管理实践中能摸索出一些有效手段、技术，但这还不等于就拥有了社会管理的智慧，让人民顺心。

相对于“管理”，老百姓更需要的是“服务”。俯下身去倾听，人民群众会告诉我们，大家需要一个什么样的社会、什么样的管理服务，怎样才能管理好社会。“诚意+技术”，才是开出社会管理智慧之花的基础。

第五篇：不良贷款管理问题浅析

不良贷款管理问题浅析

不良贷款居高不下、前清后增，不仅严重制约着农村信用社的稳健经营和良性发展，而且影响到对农村经济发展的信贷再投入。深入分析不良贷款成因，既有国家宏观调控、行政干预、市场风险、贷户经营亏损、社会信用环境不理想、案件执行难等客观因素，但更主要是内部管理方面的原因：

一是观念陈旧，经营落后。部分单位风险管理意识和合规意识淡薄，重贷轻管、重放轻收，重规模、轻质量，重增量、轻存量，决策行为不规范，片面追求资产负债规模和市场占有率，而不计风险成本，最后造成不良贷款的大量累积。

二是执行不严，清收不力。信贷人员政治业务素质相对较低，工作责任心不强，存在“感情代替原则，人情大于制度”的现象，制度执行力较差，对欠贷户有关情况掌握不准，风险防控措施落实不到位，清收决心不坚定、力度不够。

三是工作调动，管理悬空。“新官不理旧账，旧官也不理旧账”凸现信用社清收责任意识差，而其背后则是责任不明确。目前，仍有绝大多数信用社存在因新老交接和责任过渡等信贷管理制度层面上的执行不到位，贷款责任交接流于形式，造成贷款调离人员管不了，接收人员不接管，以致管理出现“空档”，导致部分贷款形成逾期甚至丧失诉讼时效。

四是处理不严，追究乏力。有的联社领导班子履职不尽责，“老好人”思想严重，责任追究往往不到位，“追下不追上”、“签字的不负责，负责的不签字”等现象普遍存在，违规问题屡查屡犯。还有的自身“不干净”，担心“拔出萝卜带出泥”，或者怕打击报复，对违法放贷行为不愿也不敢移交司法机关处理，所以能捂则捂、能盖则盖，导致问题越积越深，最后造成重大经济损失甚至酿成案件。

工作对策：

在不良资产清收上实现重大突破是农信社坚持稳步发展的关键。因此，要坚持以科学发展观为指导，严格按照“三降、两防、一做实”的总体要求，高度重视和加强不良贷款管理、清收工作，通过采取积极有效的措施，进一步加大清收力度，开创清收工作新局面，不断提高信贷资产质量和管理水平。

1、集中清理全面开战。农信社多数不良贷款形成时间长，情况复杂，清收难度大。因此，要从调查摸底着手，对不良贷款进行全面清理，逐笔核查、逐户核对，掌握贷户信息，拉清单、建台账，分清结构，找出成因，变“盲人摸象”为“对症下药”，为有效清收奠定基础。要广泛动员，深入开展“全员皆兵，向不良贷款开战”活动，综合运用专业清收、依法清收、打包清收、奖励清收、能人清收和问责清收等措施，整体联动、合力攻坚，形成高压态势，打一场“人民战争”，全方位对不良贷款进行“围剿”。

2、深入排查严惩违规。要坚持“从严治社”方针，本着“清收贷款、落实责任、寻找线索、严厉打击”的指导思想，以检查信贷制度执行、落实责任追究为切入点，以揭露重大违规违法问题和查找案件线索为突破口，积极利用审计手段，对不良贷款进行内查外核，由表及里，追根溯源，再现真实面目，揭开不良贷款的“盖子”，把隐藏的大量违规违法问题彻底暴露出来，对情节严重的决不姑息，主动清收的，免于问责。特别对丧失诉讼时效、发放顶冒名贷款、资料虚假、以贷收息等性质恶劣、严重违规违纪的，要严格落实“一责四问”制，从重、从严、从快追究;涉嫌犯罪的，坚决移交司法机关依法处理。

3、内部着手强力清收。针对贷款清收“灯下黑”，贷款责任人额小看额大、官小看官大、一级攀一级、长期无进展的实际，要从落实责任入手，从领导干部入手，运用承诺清收、调度清收和扣发工资清收的办法，全面追偿内部人承贷、担保和责任贷款。清收不力的，要按照“三个不放过”的要求，完善措施、纠改问题，并采取停薪、停岗、除名、移交等强硬手段，对责任人进行严肃处理，切实解决责任贷款无人清收、无人担责、无人追究等问题，加快推进清理清收工作。通过清查一批、除名一批、移交一批，进一步纯洁队伍、挽回损失，强化警示震慑作用。

4、借助外力联合攻坚。要进一步加强与公检法纪部门的合作，对行政公职人员欠款，配合纪委开展专项清收活动;对涉嫌诈骗、内外勾结发放顶冒名贷款等违规违法行为，联手公安机关进行严厉打击;对陈案、未执结案件，协调法院进行集中清理清收;对以贷谋私等渎职行为和未及时保全债权的失职行为，移交检察机关依法查处，切实提高清收成效，推动金融生态环境持续改善。

5、落实交接保持连续。责任不明确是不良贷款形成的实质问题。《贷款通则》第八章第四十四条规定：“贷款管理人员在调离原工作岗位时，应当对其在任职期间和权限内所发放的贷款风险情况进行审计”。但在实际操作中很少能贯彻执行，很大程度上是由于没有明确可行的贷款交接制度，致使接收人既担心其原责任贷款无人替其清收，又不愿承担所接贷款的管理、清收责任。因此，必须研究制定贷款交接制度。信贷人员调动时，由业务、审计部门对其承诺贷款进行风险评估，明确交接双方责任。凡经内查外核没有问题的贷款，接任客户经理必须无条件接收，承担全部责任，并经双方签字确认，同时免除前期贷款责任，使追责与人员调动、调配同步，保持贷款管理的连续性。经审核确认其所放贷款系“三违”或形成风险损失的，原责任人的责任不免除，继续履行管理清收职责，必要时返岗清收。对原信用代办员、调离、内退、退休等人员发放和介绍发放形成的不良贷款，包片客户经理要切实负起责来，认真落实债权，强化清收措施，降低风险、减少损失。