产品部、项目组、实施组的关系

第一篇：产品部、项目组、实施组的关系

本文以笔者所在的公司架构和笔者所了解的业内的公司架构的情况和自身实际经历的案例浅谈一下软件开发中的产品部、项目组和实施部这三者之间的关系，希望对各位在实际运作和管理中能有所帮助，并在实践中尽可能地避免犯同样的错。文章是从作者本身的角度和经历总结的一些问题，并不一定正确，借此抛砖引玉以期和广大同行共勉共同进步。

国内成长起来的软件公司都想着做产品，因为销售软件产品就象批发水果一样快速地给公司带来大量的现金利润，虽然国内软件产商包括金蝶、用友在内都不能说完全实现了产品化的软件产品，但软件产品的前景却被极度看好，而国内的众多软件开发商都是以项目的运作为生存和发展的基石和跳板，项目的成败直接决定了公司的运营利润，项目组的成员对项目的成败有着最直接的关系，一般分为开发部和项目实施组并配一个测试文档编写小组。有些有实力的公司还专门成立有研发部门。

产品部一般由技术总监、项目总监直接领导并配有固定的比较有经验的开发人员以实现产品化的软件为开发目标；项目组一般是在产品部提供的软件产品再组织项目组成员根据客户的需求进行定制的开发；实施组则根据项目组提供的程序现场更新并和客户讨论需求并制作查询报表等系列的实施工作。

笔者对产品的观点是：产品部开发出来的产品不会是通用的十全十美的产品，它只是一个阶段性的相对较完善的可以适应比之前更多更广面的一个阶段性的软件。因为我们总是在不断地进步，而且实际的情况总是不断地变化发展前进的，作为开发人员有时会提出更有前瞻性的目标，软件只是一个实现的工具而已，笔者于 2003年6月份就提出了量化的人力资源软件设计的概念和设计思想，即便到了现在，笔者手中公司团队的程序代码所实现的功能还是不能让笔者满意。因为微软从Window32到Window2000，还加打SP6。

产品部配备了公司相对较强的开发实力，相对而言也潜在着一种风险，那就是开发人员的开发能力、经验和行业经验都比较多，作为开发人员在国内目前的管理体制下会不自觉得走向尽善尽美和唯技术论，甚至不自觉而且无意识地到了吹毛求疵的程度，使得每一段程序都非常完美，每一个功能在设计理念、功能、技术、算法各方面都达到了极致，但前端实现的功能却只是比以前多了一些，如果开发团队出现了这样的情况，而预期的时间来临时，却发现无法提供当初预期中想要的产品，虽然离产品只差一步，但就是差了这么一步，而无法提供于项目组转入项目，实施部的人员只好转入产品部帮忙做测试。当然这是最差的情况了，因为笔者是看过这样的团队，因此希望大家在实际的产品研发过程当中，要尽可能避免闭门造车百花齐放的局面，因为笔者更经常看到的百花齐放的结果是负责人被更换，而应当让目标明确，并不断地修正目标，保证每一个时间点都能有阶段性的成果出来，并保证提供的产品是可用的。

当产品提交出来后，一般的公司都会让产品部开发人员再进入项目组，因为公司穷啦：）。笔者的观点是：提交的产品只是做项目的基础，产品只是提供了一些基本的当然也有一些是功能相当强的。在实际的项目运作中会有着相当多的需求变更，那就需要项目经理现场把握和引导客户，使得程序做尽可能少的修改，并尽快地结束项目，并通过项目的历练使产品更完善。

项目组的人员不要期望产品部提交的软件就象是万能机器一样什么都可以实现，更多的是只是提供了一个基础，更多的东西要在项目中完善，甚至有些模块的程序只能用其中的四

分之一或更少，笔者之前就看到产品部提供的产品进项目后，结果整个模块重新开发的局面，这当然和项目经理和客户有着非常大的关系；但笔者也经历过产品部提供的三个大模块，和客户谈时全部通过的局面。项目小组的项目经理和开发人员笔者认为还有着一项任务就是在项目推进过程中将产品完善，并使项目为产品服务，笔者就经常是在做项目的过程中开发的一些模块的程序最后被产品部全部吸收作为产品中的一部分并再下发到新项目程序中。这样将使得产品和项目更快地完善，而不是产品部和项目组脱节，项目的程序最后不可控，和产品没有什么太大的关系。因为项目做完后，后期维护也是非常重要的，一旦当初的开发人员换了职位，则只有再招一批新人熟悉项目的程序进行维护，而不是一般的开发人员就可以维护大多数的项目程序。

当实施组拿到项目小组根据客户需求定制修改的程序并经过测试时，就可到客户现场更新了，因此实施小组的工作是在项目开发组完成后的动作的延续，而项目实施过程中的问题也是千奇百怪的，明明开发组那经过无数次测试都没有发现的问题而到了客户现场就是冒出了这样那样的问题，有些甚至是想都想不到的问题，就比如笔者现在在做的广东省联通项目，组织结构图客户现场出现的情况是第一次能浏览到而关闭后再进去插件就被屏蔽了，最后大家都没有办法就建议客户重装 IE。项目实施过程中会遇到非常多的问题，既是对程序的挑战也是对程序的完善，如果实施组的工作只是更新程序并制作报表查询统计的话，则实施组的人员就成长不起来。实施人员在项目实施过程中还需学会对需求的控制，要学会如何引导客户向已开发完成的软件靠，而不是客户说什么就当个二传一样将客户的需求全部传于开发人员，这样只会导致整个项目失控，因为二传传一次最多只能吸收八成，甚至需求都变样了。因此实施人员在实施过程中学会引导客户的基础是首先要对自己的软件产品非常熟悉，因为如果你都不知道你的软件是怎么运作的，那你只好当个二传了，因为笔者认为每个人都可以成长起来的，笔者在出任多个项目经理的过程中，培养了两个实施人员而现在他们也都出任过项目经理这角色。

在项目推进过程中，除了团队的团结，还需注意的一些细节问题，如团队说话的口径一致，现场需求应有一个人总体负责，也就是所有的需求口径都需经过这个人。另外有些话更要注意说法，笔者在现场时就遇到这么一个场面，在项目转入验收时客户发现了一个和他们业务不合的需求，当时实施人员就说是程序的错，说开发人员的错之类的，我则立马截止，说这是我们根据我们做过的大多数的项目中总结的这样做更符合客户的要求和习惯，而且程序中还有专门的注释说明是特意这样写的。虽然我心里比我们的实施人员更清楚这是程序的错，程序中更不可能有这样的注释，但这样的说法笔者认为会更好一些，特别是在项目转入验收期时，虽然这程序的修改量不到十分钟，大家都应当还记得余世维成功经理人中的一个关于修电梯的故事吧！

产品的成功和成熟有两个标志，一是项目的成功，二是产品的热卖。产品不修改程序并象批发水果一样热卖的场面在国内好象很少看到，所以笔者认为产品部、项目组和实施组的关系是紧密相关的，因此在开发或研发新产品时笔者认为让第一线的实施、开发人员以及项目经理还有公司内其他部门如市场、销售人员一起参加讨论以确定产品的方向，当然最后还应当由技术总监在技术上把关。

作者：郑德辉，2000年毕业后一直从事MIS软件开发，近两年半一直从事人力资源软件的开发，参与负责主持了大小三十多个项目，希望和广大同行共同交流心得经验，联系方式dhuiz@sohu.com

第二篇：项目组实施心得体会

回顾 2009 年这一年的工作与生活，我总是在不断的努力着，奋斗着，一步一步地向着成功的方向前进，一点一点的积累着工作的经验并逐渐成长，这一年，我收获了很多知识，也懂得了很多为人处事的道理，现将我的心得体会总结如下： 新年刚过，我和实施小组又回到了**项目组继续年前的维护工作，在此期间，我曾一个人负责一个地市，刚开始也遇到了不少麻烦，比如问题太多，一个人应付不过来，造成了某些时候的急躁不安，不过我提醒我自己，不要着急，慢慢来，一个一个解决，好比是答考卷，由简到难，逐个突破。不积跬步，无以成千里，当我处理的问题越多，我就掌握了越多的处理问题的方法，从而也提高了自我解决问题的能力，遇到问题就不再心烦气躁了。当**的项目结束以后，我又参加了**项目组的实施，来了不久我便发现这边的客户与其他地方的客户都不一样，他们的业务能力与专业能力都比较强，很多客户都会运用数据库知识，因此我加强学习了有关 oracle 和 java 编程方面的知识，并且将所学知识运用于实践，独立思考，多方面学习解决问题的方法，经过长时间的积累和运用，不论是在业务能力，还是专业知识上面，我都有了更进一步的提高，并且，在与客户的沟通与交流方面，我更是主动向他们学习业务知识，处理问题也变得成熟起来，基本是看到问题就能想到应该朝着哪方面去思考，从而快速解决问题。

第三篇：中国农业银行产品研发项目组管理细则

附件3：

中国农业银行产品研发项目组管理细则

第一章

总

则

第一条 为提高产品创新工作质量和效率，明确产品研发项目组工作职责，规范中国农业银行产品研发项目组工作流程，依据《中国农业银行产品创新与管理委员会工作规则》、《中国农业银行产品创新与管理办法》等制度，制定本细则。

第二条 本细则所称项目工作是指根据《中国农业银行产品创新与管理办法》立项并审批通过后进行的产品研发活动。产品研发项目组是具体实施项目的业务团队，具体任务为完成业务需求和制度办法的编制、需求解释与变更、业务测试、验收试点等工作。

第三条 本细则适用于项目实施过程中所组建的产品研发项目组。

第二章

产品研发项目组构成

第四条 总行各部门、分行(分中心)在申请立项时提出项目组组建方案，包括项目组人数、项目组成员来源部门/分行、具体职责及工作任务、技能要求、到位时间等建议。

第五条 项目组人员构成

根据项目需要，项目组由总行各部门、分行或外部合作伙伴委派专业人员构成。项目组成员须具备项目所需专业知识，项目经理还需具备组织协调能力和项目经验。

（一）产品研发部是产品研发的综合管理部门，需派出产品经 理或产品经理组参加所有的产品研发项目组，全程参与项目实施。产品经理服从项目组管理，重点进行产品概要设计与把关、对需求说明书规范的应用进行指导和讲解、参与需求说明书编写工作。

（二）项目牵头部门是产品研发的组织实施部门，负责组建项目组，派项目经理和专职人员参加产品研发项目组，负责和参与项目实施全流程的管理工作和相关具体工作。

（三）业务主管部门需派专职人员参加产品研发项目组，参加需求编写，负责制度办法、产品宣传培训方案、广告设计方案的制定，并为接手产品上线后的相关工作做好准备。

（四）科技部门需派专职人员参加需技术开发的项目组，参加需求讨论与技术实现可行性的评估，保证项目进入技术开发阶段的工作效能。

第六条 项目实施期间，各部门应保持项目组成员的稳定，不得随意抽调或变更，项目组成员需服从项目组调配。如需调整，各部门应提前与项目牵头部门沟通，在不影响项目组工作进展的前提下，酌情予以变更。如需更换项目经理，项目牵头部门需报产品研发部核准后进行。

第三章

产品研发项目组工作职责

第七条 项目组职责

（一）负责拟定需求工作计划，报项目牵头部门批准后予以实施；

（二）负责分析讨论产品创意，按照需求说明书规范完成业务需求编写工作，完成《XXX产品需求说明书》；具体要求参见《关于规范我行产品需求说明书编写工作的通知》（农银办发【2009】259 号）。

（三）负责编制产品使用手册、制订或修订与产品相关的制度办法和操作规程；(附件1《中国农业银行产品使用手册(规范)》)

（四）协助产品研发部、项目牵头部门实施需求评审，进行需求解释工作；对需求评审意见与建议进行研究分析后予以反馈，同时据此对产品需求说明书进行相应修订；

协助项目牵头部门在产品研发部向信息技术管理部交付需求时，按要求提供相关文档；

（五）配合科技部门进行需求分析、技术开发、技术测试等阶段工作，解释需求，协调解决业务问题；

（六）负责需求变更管理；协助项目牵头部门对影响项目目标、资源、时间进度的重大需求变更向产品研发部提出需求变更申请，以及后续工作；

（七）负责拟定业务测试工作计划并实施业务测试，协助项目牵头部门向科技部门出具业务测试报告；(参见附件3《中国农业银行业务测试方案》、附件4《中国农业银行业务测试报告》)

（八）负责拟定试点工作计划，协助项目牵头部门实施试点工作，出具试点工作报告；

（九）协助业务主管部门组织实施培训工作，提供培训师资；

（十）协助项目牵头部门组织相关部门进行验收，拟定产品验收报告；

（十一）协助新产品报批报备工作；

（十二）其他职责

1、负责文档管理，包括项目组各种专业与非专业文档资料；

2、负责向项目牵头部门、产品研发部和财务会计部定期报告项目预算使用情况；

3、负责对各阶段工作进行总结和评估，向项目牵头部门、产品研发部定期报告项目实施情况，如项目实施过程中需对项目时间计划等进行调整，遵照《中国农业银行产品计划与立项工作操作规程》相关规定执行；

4、负责根据项目实施情况，对项目组成员进行考核，具体包括项目进度、需求完成质量、项目各阶段工作完成质量等方面；

5、制定项目组日常工作制度并实施。第八条 项目经理职责

（一）负责统筹管理、协调产品研发项目组各项资源；

（二）负责根据产品研发工作计划，协调相关部门解决项目实施问题；

（三）负责定期、不定期组织召开项目组工作会议，讨论解决业务问题；

（四）负责配合产品研发部、业务主管部门和其他相关部门对产品研发项目组履职情况进行评价；

（五）负责对项目组成员的管理和评价，为项目组成员所在部门的员工考核提供参考依据；

（六）负责落实项目其他相关工作。第九条 项目组成员职责

（一）参与需求讨论，完成产品需求说明书的编写工作；

（二）参与编制产品使用手册、制订或修订与产品相关的制度办法和操作规程；

（三）参加需求评审会议，进行需求解释工作；根据评审结果对修订、完善产品需求说明书；

（四）配合科技部门进行需求分析、技术开发、技术测试等阶段工作，解释需求，协调解决业务问题；

（五）按照需求变更工作流程做好需求变更管理；

（六）参与制定业务测试方案，编写测试案例，实施业务测试；

（七）参与拟定试点工作计划与试点工作报告，实施试点工作；

（八）参与项目牵头部门组织相关部门进行验收，参与拟定产品验收报告；

（九）协助业务主管部门进行培训工作；

（十）协助业务主管部门整理产品申报专利、评奖和品牌建设事项，以及准备向监管部门进行报批报备材料。

第四章

产品研发项目组工作流程

第十条 产品研发项目组组建和启动

项目牵头部门根据《中国农业银行产品创新与管理办法》规定，于产品立项完成后需求工作开始前组织相关部门组建项目组，项目组组建应遵循以下原则：

按一个功能大约需要3 人*日（综合了产品概要需求文档编制与讨论和详细需求文档编制与讨论的时间）计算：累进型产品研发功能数量不超过20个，需求编制工作在20个工作日以内完成，项目组原则上不少于3人；扩展型产品研发功能数量不超过90个，需求编制工作在40个工作日以内完成，项目组原则上不少于7人；战略型产品研发功能数量在90个以上按平均400个，需求编制工作在60个工作日以内完成，项目组原则上不少于20人。

产品项目组组建确定项目经理和项目组成员后，明确项目组工作内容、目标和要求，启动项目组工作。

第十一条

需求编写和相关产品管理办法和(或)操作规程以及业务合同文本的拟定

（一）项目组根据产品研发部立项审查意见批准的项目目标、内容、进度以及要求，启动需求编写和相关产品管理办法和(或)操作规程以及业务合同文本的拟定工作；

（二）将需求编写分为概要设计和详细设计，分步开展、有序完成；其中概要设计应包括产品定位、目标客户、收费与计息、风险及防范、主要功能、运营体系等内容；详细设计主要指功能设计；

（三）项目组根据需求概要的完成情况可委托产品研发部组织相关部门进行需求概要设计评审，保证后续需求、制度办法、操作规程详细设计的质量；

第十二条

需求评审与交付

（一）项目组完成需求编写后，由产品研发部组织相关部门进行需求评审，并出具需求评审意见；

（二）项目组根据需求评审议定事项，修订、完善产品需求说明书，向产品研发部提交修订稿；

（三）产品研发部对产品需求说明书修订情况进行审定，并视具体情况确定是否再次组织需求评审；

（四）协助产品研发部向科技部门进行产品需求说明书及相关文档的交付；

（五）配合科技部门的需求分析工作；

（六）需求评审与交付工作时限：累进型产品研发于10个工作日以内完成；扩展型产品研发于15个工作日以内完成；战略型产品研发于20个工作日以内完成。

第十三条

配合技术开发

（一）项目组对科技部门完成需求分析结果进行确认，确保需求分析结果与需求说明书的一致性，从而提高技术开发的效率；

（二）项目组配合技术开发工作，从业务角度解释需求，并按照 需求变更工作流程进行需求管理；(需求变更工作流程参见附件2)

1、需求变更是指业务需求经过需求评审并交付技术开发后，产品上线前，在原有需求基础上增加新需求和修改原需求的需求变化。需求变更根据是否对项目目标、研发资源、时间进度产生较大影响可分为重大需求变更和一般需求变更；

2、需求变更一定程度上将影响项目进度，因此要避免频繁随意发起需求变更，强调需求变更的严肃性，将需求变更率作为对产品研发工作的考核指标之一。其中由于对客户需求和市场竞争的前瞻性把握不够，而引发的需求变更作为对业务主管部门的考核依据；由于需求质量而引发的需求变更作为对业务主管部门与产品研发项目组的考核依据；由于技术实现限制、监管机构或合作第三方要求的原因导致的需求变更不作为对业务主管部门与项目组的考核依据。

3、需求变更工作流程

项目组、技术人员以及项目各相关方提出的需求变更意见和建议，统一交由项目组经过整理分析后提出需求变更申请。

对于一般需求变更，项目组填写需求变更申请单，经技术方确认后，实施需求变更。项目组修订产品需求说明书，登记需求变更汇总表，记录需求变更实施状态，进行需求的版本管理。

对于重大需求变更，项目组填写需求变更申请并附解决方案上报项目牵头部门，由项目牵头部门向产品研发部提出需求变更申请。产品研发部组织相关部门研究确定后向信息技术管理部提出需求变更申请函。需求变更审批通过后，项目组填写需求变更申请单，交技术方实施需求变更。项目组修订产品需求说明书，登记需求变更汇总表，记录需求变更实施状态，进行需求的版本管理。

（三）项目组对科技部门组织的单元测试、系统测试予以业务支持；

（四）项目组编写业务测试方案、测试案例，以及准备对测试人员的培训。

第十四条

业务测试

（一）项目组在科技部门进行了必要的技术测试，并已具备开展业务测试完备的测试环境后组织实施业务测试工作；

（二）项目组组织并培训测试人员，准备测试所需业务环境和数据；

（三）项目组按产品需求说明书、业务测试方案进行业务测试，并对测试结果进行确认，出具业务测试报告；

（四）项目组对业务测试阶段的需求变更进行管理。第十五条

试点和验收

（一）项目组协助业务主管部门组织实施产品上线前的培训工作，编写培训教材，并实施培训；

（二）项目组协助业务主管部门从业务角度下发试点通知，组织试点行的准备工作和试点实施；

（三）项目组收集、整理产品需求说明书、业务测试报告、试点报告等文档，组织业务主管部门进行验收；业务主管部门验收通过，标志着项目工作责任主体由项目组转移至业务主管部门。

验收报告应对需求实现程度及原因进行评定和分析，从业务角度对软件产品进行评价。

第十六条

宣传培训

项目组协助业务主管部门进行宣传培训工作，提供培训师资。

第五章

产品研发项目组费用管理

第十七条

项目组费用预算。业务部门在报送下新产品研 发计划或申请立项时，应在《产品创意与实施方案》中对项目费用作出预算。项目牵头部门在立项时，对产品研发项目组费用进一步详细预算。

其中项目组费用预算指产品研发项目组在需求编写、制度拟定、需求分析、技术开发配合、业务测试、试点及验收等阶段的研发费用预估。其中研发费用应涵盖项目组食宿费用、办公费用(含办公场所/会议室租用、办公设施租用、办公用品购买等)、交通费用、邮电补助等。

第十八条

项目组费用的使用。产品研发项目费用的使用管理按财务部门相关规定执行。

第十九条

项目组费用使用管理。项目经理负责具体的项目费用使用管理，编制项目费用使用情况报告，向项目牵头部门、产品研发部和财务会计部定期报告。如项目实施过程中需对项目费用预算进行调整，遵照《中国农业银行新产品计划与立项操作规程》相关规定执行。

第六章

项目组工作机制

第二十条

项目组一般采取集中工作方式，当项目对时效性要求较高时，为保障项目进展，项目组还应采取封闭工作的形式。

第二十一条 项目组需定期向项目牵头部门、产品研发部报告项目进展情况。

第二十二条 分工负责，各有侧重。项目组运作过程中，业务主管部门人员负责拟定制度办法、操作规程，熟悉需求并能在项目完成后立即接手产品的上线推广、培训、营销工作；产品研发部人员负责产品架构设计、需求讨论和编制、需求管理、业务测试工作； 技术部门人员参与产品架构设计和需求讨论，确保技术可行性。

第二十三条 团队设计，部门确认。项目组首先对产品概要、制度办法、操作规程、定价方案框架设计，继而交由相关部门确认并提出意见和建议，项目组在此基础上进行详细编写。项目组完成需求后提交产品研发部进行需求评审，完成制度办法、操作规程、定价方案后提交相关部门确认发布。

第二十四条 建立联系人机制，对于不能派人常驻项目组的总行相关部门、分行，尤其是试点分行，要指定项目联系人，加强项目实施期间的日常沟通。

第七章

项目组考核

第二十五条 项目牵头部门负责对产品研发项目组履职情况进行考核。项目组考核结果是项目组成员考核的主要依据之一。

第二十六条 项目组考核内容。

（一）需求完成时限，即是否按产品研发类型要求按时完成需求编写；

（二）需求质量，需求质量根据需求变更率、需求评审要求修改的问题数量综合判定；

（三）工作文档是否齐全，即是否按各阶段工作要求完成相关文档；

（四）产品后评价结果

第二十七条 项目组成员绩效考核采用量化管理，明确项目组成员的分工及工作量，建立客观、全面的绩效考核标准，定期进行考核。考核结束后，项目组将考核结果反馈至项目组成员所在部门。第八章

项目组解散和项目组结束

第二十八条 项目组解散前，应将项目相关文档移交业务主管部门和产品研发部。项目相关文档包括：产品需求说明书、测试报告、试点报告、验收报告、项目预算使用情况报告、项目组人员在项目实施期间的工作考核报告以及其他相关文档。

第二十九条 原则上项目在完成试点与验收工作后结束，项目组解散。因特殊原因项目组需提前或延期解散，项目牵头部门需报产品研发部核准。项目组解散后，后续推广营销工作如需支持，原项目组成员应予以配合。

第九章 附则

第三十条 本细则由中国农业银行总行负责解释、修订，自下发之日起施行。

附件1《中国农业银行产品使用手册(规范)》 附件2《中国农业银行需求变更工作流程》 附件3《中国农业银行业务测试方案》 附件4《中国农业银行业务测试报告》

第四篇：项目组心得体会

项目组心得体会：

2010年秋季，我们申报的大学生创新性实验项目获得了批准，项目名称为“基于ZigBee的无线抄表系统设计”，指导教师为薛楠老师。在这个创新性实验项目中，我们以ZigBee组网为创新点，通过实地参观调研和分析，研究了更加智能高效的抄表系统。现在，将近两年的“大学生创新性实验项目”就要结题了。回想起过去两年里参加创新实验的过程, 从开始的寻找课题到申请立项撰写项目申请书,到查阅相关参考文献, 确定实验原理、实施方案与寻找创新点并制定详细的研究方案和步骤；在薛老师悉心指导和学校的大力帮助下，我们研究出了一套完整、高效、实用的光伏控制系统。

大学生创新性实验项目实施强调自主性、探索性、实践性和协作性,遵循“兴趣驱动、自主试验、重在过程”的原则。注重创新性实验项目的实施过程讲究长远效益,强调项目实施过程中在创新思维和创新实践方面的收获,重点培养学生的创新意识和创新能力,不急功近利,不为成果而设计,重在实施过程中得到的锻炼和培养，在整个过程中，我们不仅学到了实验本身所带来的动手能力以及实践能力的提高,而且学到了认真仔细、坚持不懈,善于思考总结的可贵精神,并对“大学生创新性实验计划”有了更深入的体会。

在研究方面，最深的体会就是要善于勤于思考，主动动手动脑。创新实验不是基础课上的实验那样，只要按着老师讲的步骤做就行了。做的课题对于我们来说，可能是一个没有接触过的新领域，没有人会具体告诉我们每一步该怎么做。需要自己去找文献、查资料，去弄明白实验的原理，然后确定要创新的方向。按照这个方向一点点努力，所以每一步都需要独立思考。其中会遇到很多困难，这个时候除了寻找帮助，最重要的还是自己思考。

本项目ZigBee的无线抄表系统设计的各个模块逐一设计，虽然每一个设计过程都遇到不同程度的困难，在我们的团结协作下都得到解决，这个项目锻炼了项目组人员的动手能力、创新意识以及解决问题的能力，当然，由于投入的时间有限和课题组人员能力的限制，本课题还存在很多不足之处。

在创新方面，首先要确定创新的方向和目标。方向和目标是贯穿整个实验的核心，只有明确方向，围绕这个方向努力下去，才可能有结果。创新点可以从很多方面确定，不一定是很高深很前沿的东西。只要不是照搬别人已经做过的东西，在自己力所能及的范围内就好。当然，能做出更大的成就最好。有时思维可能会出现“停滞不前”的现象，好像只能思考到这个程度了。这时要用发散思维多方位的考虑，作出大胆的猜测。但要始终围绕创新点，不能偏离主题，也不能随意猜测，而要有根据有目的地做出假想，再一步步实践去论证自己的猜测。其实，每一个伟大的成就都是这样“平凡”地一步步得出来的。

21世纪是一个讲求科技创新的世纪，中华民族的崛起并渴望着拥有创新精神与创新能力的人才。虽然说，人才的培养重要的还是个人的努力，但是毋庸置疑的是，环境的力量仍不容忽视。而学校、各类科技创新奖励机制乃至整个社会就正是这样的环境。我们是幸运的，因为我们身处这样一个积极的环境能获得这样难得锻炼机会。在国家积极倡导培养科技创新型人才的背景下，全社会都鼓励扶持科技创新活动，中华民族的崛起指日可待。

第五篇：项目组心得体会

项目组心得体会：

2010年秋季，我们申报的大学生创新性实验项目获得了批准，项目名称为“基于ZigBee的无线抄表系统设计”，指导教师为薛楠老师。在这个创新性实验项目中，我们以ZigBee组网为创新点，通过实地参观调研和分析，研究了更加智能高效的抄表系统。现在，将近两年的“大学生创新性实验项目”就要结题了。回想起过去两年里参加创新实验的过程, 从开始的寻找课题到申请立项撰写项目申请书,到查阅相关参考文献, 确定实验原理、实施方案与寻找创新点并制定详细的研究方案和步骤；在薛老师悉心指导和学校的大力帮助下，我们研究出了一套完整、高效、实用的光伏控制系统。

大学生创新性实验项目实施强调自主性、探索性、实践性和协作性,遵循“兴趣驱动、自主试验、重在过程”的原则。注重创新性实验项目的实施过程讲究长远效益,强调项目实施过程中在创新思维和创新实践方面的收获,重点培养学生的创新意识和创新能力,不急功近利,不为成果而设计,重在实施过程中得到的锻炼和培养，在整个过程中，我们不仅学到了实验本身所带来的动手能力以及实践能力的提高,而且学到了认真仔细、坚持不懈,善于思考总结的可贵精神,并对“大学生创新性实验计划”有了更深入的体会。

在研究方面，最深的体会就是要善于勤于思考，主动动手动脑。创新实验不是基础课上的实验那样，只要按着老师讲的步骤做就行了。做的课题对于我们来说，可能是一个没有接触过的新领域，没有人会具体告诉我们每一步该怎么做。需要自己去找文献、查资料，去弄明白实验的原理，然后确定要创新的方向。按照这个方向一点点努力，所以每一步都需要独立思考。其中会遇到很多困难，这个时候除了寻找帮助，最重要的还是自己思考。

本项目ZigBee的无线抄表系统设计的各个模块逐一设计，虽然每一个设计过程都遇到不同程度的困难，在我们的团结协作下都得到解决，这个项目锻炼了项目组人员的动手能力、创新意识以及解决问题的能力，当然，由于投入的时间有限和课题组人员能力的限制，本课题还存在很多不足之处。

在创新方面，首先要确定创新的方向和目标。方向和目标是贯穿整个实验的核心，只有明确方向，围绕这个方向努力下去，才可能有结果。创新点可以从很多方面确定，不一定是很高深很前沿的东西。只要不是照搬别人已经做过的东西，在自己力所能及的范围内就好。当然，能做出更大的成就最好。有时思维可能会出现“停滞不前”的现象，好像只能思考到这个程度了。这时要用发散思维多方位的考虑，作出大胆的猜测。但要始终围绕创新点，不能偏离主题，也不能随意猜测，而要有根据有目的地做出假想，再一步步实践去论证自己的猜测。其实，每一个伟大的成就都是这样“平凡”地一步步得出来的。

21世纪是一个讲求科技创新的世纪，中华民族的崛起并渴望着拥有创新精神与创新能力的人才。虽然说，人才的培养重要的还是个人的努力，但是毋庸置疑的是，环境的力量仍不容忽视。而学校、各类科技创新奖励机制乃至整个社会就正是这样的环境。我们是幸运的，因为我们身处这样一个积极的环境能获得这样难得锻炼机会。在国家积极倡导培养科技创新型人才的背景下，全社会都鼓励扶持科技创新活动，中华民族的崛起指日可待。