外呼销售精准营销数据挖掘模型

第一篇：外呼销售精准营销数据挖掘模型

• OB实现精准营销需要建立的数据挖掘模型

第一：模型横向

1、会员定性：通过对会员姓名，性别，年龄，购买商品，购买时间，购买金额，商品品类等数据。得出客户的购买习惯，购买能力，会员粘稠度。得出会员属性列表。

2、商品定位：通过同纬度得出商品销售生命周期，商品毛利，商品消费群等。通过此信息策划OB商品。建立商品地图。

3、行销：根据现有销售数据库，分析各维度数据。得出针对不同时间，客户，商品使用不同行销活动对营销的影响，参考此模型制定行销策略并预估营销效果。

第二：纵向：

1、业务需求分析：分析客户购买特性和购买记录，支撑营销策划。根据现有公司销售要求，针对什么客户进行营销。包括“促销方案分析及评估”，“个性化商品”，“营销方案及有效化”，“促销敏感性和目标”等

2、数据准备和转化：为支撑相关业务要求，销售和客户数据能准确，全面精准与业务匹配；另外能将相关数据按照数据库要求及时归类。

3、会员属性选择：根据业务要求能精准找到会员属性。符合相关方案要求。

4、建立会员模型：按照会员姓名，性别，年龄，购买商品，购买时间，购买金额，商品品类，行销活动使用等数据等维度建立会员模型。包括客户模型，客单模型，积分模型，销售明细模型，商品模型，付款模型。

5、模型评估：在建立会员模型之后需要测试业务需求分析，数据转化，会员属性定义，商品和行销模型匹配。能进行精准的市场定位,包括“客户价值及趋势”，“客户潜在价值及忠诚度”，“客户流失倾向”，“行销活动敏感度”，“客户消费倾向及消费周期”，“客户基本信息”评估。

第三：数据挖掘逻辑

1、分类问题：对数据进行分类，预测问题类别。通过对多个数据源进行分类，能够将数据进行归类，并能通过数据分析发现问题同时对问题也能进行分类。

2、聚类问题：解决一群对象划分不同类别的问题。通过对不同的类型数据能统一和整理成一个类别。这是分总概念，通过汇总不同类别数据和问题找到集中式解决方案。

3、关联性问题：upsell中的upsell和cross-sell。通过模型分析，帮助客户寻找商品，为商品寻找合适客户。分析出客户的购买周期和购买特点找出客户潜在需求针对性做关联销售和交叉销售。

4、预测问题：预测变量数据是否为连续型的情况。通过分类和聚类，能将数据模型中的数据和相关问题进行串联。找到问题的发展和变化趋势，预测问题以帮助改进销售方案最终实现精准营销。

OB-TEAM

第二篇：外呼营销心得

外呼营销心得

电话营销的时间是宝贵的，如何通过电话清楚表达自己的想法，并能在最短的时间内了解用户的想法，节约时间，并提高了工作效率呢？以下是本人在外呼实践中总结的一些心得：

首先，要作好准备工作。面对一长串的用户资料，我们可以先核对用户资料。先通过97查询户名是否有变更，联系电话是否正常，再通过宽带界面查询用户是否有申请，是在用还是撤消，撤单的原因又是什么，最后通过放大镜查询用户上网的主要月份。这样不仅为下一步外呼工作节约了时间，而且对用户的情况有了大体的了解。除了这些需着手的实际准备工作，还需要作好态度上的准备。在营销中，态度决定一切。我个人是抱着不强求，但求尽力的态度去营销的。在营销中，我追求的不是成功率，而是和用户良好的沟通氛围。另外，注意不要在用户休息时打扰,以免引起用户反感。

其次，赢得用户信任。面对现今铺天盖地的营销，用户们大多有了“免疫力”。许多用户对营销的不信任，会关联到对产品的不认同上。这时就需要我们在营销中，先赢得用户对我们的信任，进而信任我们的产品，我们的服务。那么如何赢得用户的信任呢？首先，你必须熟悉你说推销的产品，对各种宽带资费了如指掌。这点是最基本的。但在营销中，很多人并没有做到，在和用户介绍产品时，不是漏了交代这个，就是忘了那个。若是等到用户想到这点再发问，你再回答，就会削弱了用户的信任感。当然介绍也不能和背书一样，不停的说，要看用户的反应。针对用户感兴趣的套餐给予推荐，同时再附上另一种套餐供其参考。用户在拿不定主意时通常你可以帮他对比分析，并利用这个机会赢得用户的信任。如一次外呼中，由于看到过“十元档”的广告，用户一直在咨询相关情况。我再把资费和其介绍完后，了解到起家中主要是孩子上网，就向其推荐了学生套餐。（推荐也是一门工夫，我通常都是告诉用户还有一种……，你也可以考虑看看，我先把资费介绍一下吧。千万不要主观的认为用户适合哪种，就说“你可以申请……”。营销中要牢记决定权在用户，而不是我们。太强势的说法容易引用户反感，觉得你盯着他的钱包，使后面的沟通无法继续。）在用户考虑的间隙，我对比了两种资费套餐，并结合用户的实际上网情况为其分析，用户还是不确定，我便留下联系方式和姓名，大约十分钟后，用户就来电申请了学生套餐。另外，我个人认为营销人员的姓名不属于隐私范围，因为要让用户信任你，首先得让用户知道你是谁。

再次，应付拒绝。电话营销相比面对面的营销使用户更容易直接说出“不”字。但同理，我们也更容易应付用户的拒绝。用户的拒绝除了确实不需要外，很多的时候是对推销的逆反心理。这时可以暂停推荐宽带，转而询问用户我司其他产品的使用情况，或者向用户推荐其它产品。例如在一次营销中，我开场白都没说完，一位女士一口就回绝了。因为之前有查询过用户资料，其是“同宅”用户，名下有两部电话，于是我向其推荐“温馨家园”,用户虽认为其是同宅的，没有必要，但却削弱了用户的抗拒心理。于是我又回到主题，向用户推荐宽带，这下和用户的沟通就顺利多了。

最后，对用户进行跟进。在外呼时，我一般会详细记录沟通情况、联系人、联系方式，并根据用户意向将其分成五类：联系不上、成功、较有意向、有意向、不申请。对有可能性的，要跟进，一遍不行就呼两遍，再不行就呼三遍。可以多呼几遍，但过程中不要强求，要让用户有时间考虑。

以上仅是个人的营销心得，还有很多不成熟的地方，还请大家多多指教。

第三篇：外呼数据分析

南京化工职业技术学院189号码外呼分析

本月5日、6日两天，对电信存量用户与新增用户进行外呼，共外呼号码300个，其中化院用户183户，26人为非化院用户，9人关机，1户空号，1人关机，41户暂停服务，无人接听30户 其中使用天翼号码男生134人，女生46人，男生比例为73.22%，女生比例为26.78%。

（一）183户中有129户有移动手机号码，占70.49%，其中男生103户，女生26户，男生比例为79.84%，女生为20.16%，这些用户办理天翼号码的原因为上网使用 网络现状分析：

1.现在我公司的融合套餐超出套餐时长为0.96元/分钟，相对与电信0.5元/分钟有一些劣势。

2..男生打游戏的比较多，所以我们网络在这方面没有优势，电信相对稳定，尤其打魔兽世界这样的网络游戏。

3.电信宿舍楼中的下载速度能达到1.1M/S，移动网络在200KB/S 4.办理一个电信号码，宿舍中所有的人都能用一个账号上网，移动只能每个人上自己的，大学生的消费习惯对有线宽带的发展也有一定影响。

5.现在移动网络融合有线与WLAN，且单价下降是我们的优势 从现状看来，学生对网络速度与质量的要求要高于单价的影响。

（二）183户电信用户中有54人没有使用动感地带套餐，其中有43人表示移动的资费比较高。分析原因： 1.因为电信有赠送的100分钟长市话，而觉得电信便宜的占53.48%； 2.因为觉得动感地带套餐费偏高，包括觉得移动捆绑小业务多的用户占46.52%

（三）183户电信用户中有54人没有使用动感地带套餐，其中11人因为其他原因

1.其中2人提到移动的辐射高对身体不好 2.其中3人说号码是家里人给的，不用自己花钱

3.其中6人说以前用的就是移动号码，现在觉得用两个号码不是很方便，号码报停或已经不再使用

第四篇：营销经理数据分析模型

营销总经理的业绩数据分析模型－－营销总经理的工作模型

（一）前言

营销总经理这个职位压力大而且没有安全感——天气变化、竞品动态、本品产品质量、公司的战略方向、费用投入、经销商的突然变化、行业动荡、上游采购成本等等诸多因素影响业绩。营销行业没有常胜将军，但是这个行业以成败论英雄。

营销总经理这个职位事情多而且杂乱琐碎：营销总经理要遥控管理庞大的营销团队，服务于全国几千万家经销商和终端。工作千头万绪，哪怕每天干25个小时，工作还是俄罗斯方块一样堆积。

压力和杂务干扰之下，就容易迷失，做营销总经理需要热情、能力、经验、更需要固化的可复制的工作模型，帮助自己脱身庶务，联系市场实际，提升管理绩效。

营销总经理工作模型一：数据分析模型

一、营销总经理数据分析流程概述

数据分析好像“业绩体检报告”，告诉营销总经理哪里有问题。营销总经理要每天按照固定的数据分析模型对当日发货量、累计业绩进度、发货客户数、发货品项数、产品结构、区域结构等关键指标进行全方位多维次的实时监控。随时关注整体业绩达成的数量和质量。

如果公司整体业绩分析没问题就下延看区域业绩有没问题，没问题就结束分析。如果公司整体业绩有问题；就要思考有没有特殊原因——比如：天气下雨造成三天发货量下滑，天晴后业绩会恢复。公司上半月集中力量乡镇市场压货，所以低价产品业绩上升高价产品业绩下滑是计划内正常现象。如果没有特殊原因，确实属于业绩异常，就要立刻从这个指标着手深度分析：通常是从产品、区域、客户三条主线来研究。发现问题产品（哪个产品需要重点管理）、发现问题区域（哪个区域需要重点巡查）、发现问题客户（哪个重点零售ka系统重点经销商的业绩不正常）。除非问题非常严重，一般营销总经理的数据分析下延到直接下级（大区或者省区层面）即可，然后要求问题区域的大区经理做出解释，拿出整改方案。大区省区经理再做区域内数据分析，寻找问题产品、问题片区和问题经销商。

数据分析得出结论就找到了管理重点，接下来营销总经理要采取针对性有的放失的管理动作——比如立刻去巡检重点问题区域、要求问题区域限期改善、更改当月的促销投入或者产品价格、设立新的工作任务（比如乡镇铺货）等等，整个分析流程图示如下：

二、营销总经理数据分析的关键指标

具体分析报表各企业各行业有所不同，但关键指标和分析方法大同小异。

指标一：监控当日整体业绩，闻风而动

说明：营销总经理要从每月第一天开始到最后一天结束每天进行当天数据分析业绩管理，其一可以避免大家月初松懈，月底业绩好就踩刹车——销售团队月初松懈月底刹车是通病，带来的销量损失后面是补不上的，失去的销量永远不会再来，同时会伤害市场，给竞品制造机会。其二可以避免即时市场隐患：比如上半月业绩进度很好，下半月竞品攻击，本品业绩放缓，但是报表反映累计进度还不错（实际上市场已经出了问题）。

方法：

1、每天关注看昨日发货回款业绩是否达到当日业绩目标——用当月未完成的任务目标除以当月的剩余天数，就是公司当天应该达成的发货回款目标。前期业绩达成进度越差，后面每天要求完成的日发货回款量就越高。

2、分析每日业绩达成，无正常理由连续2天发货业绩不理想，就要立刻深挖原因（可能是下去走市场，或者进一步的数字分析，或者大区经理会议讨论业绩滞涨的原因等等）进行实时管理。避免贻误管理时机

作用：使总经理及时掌握每天各区域及整个公司的当日分品项/合计销售状况。

实际操作意义示例：

（1）跟进弱势区域

如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天出货量还是极少？（A区当日出货15件）

（2）跟进弱势品项

如：品项3是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量？

（3）实时掌握销量

如：虽然这个月整体达成率超前，但最近连续两天出货率很低，出了什么问题？

指标二：监控截止昨日的当月“累计业绩达成”和“档期任务达成”。

说明：“月累计业绩达成”进度要和时间进度作对比。“档期任务达成”是指每个月的业绩管理不应该是平均分配业绩进度，而应该是“赶前不赶后”。

方法：

1、分析截至昨天全公司累计发货回款进度对比时间进度是否跟上或超前。

2、档期任务达成：

※周任务档期：事中管理是管过程，找问题及时补救。事后管理是管结果，死后验尸——等到月底再追进度已经来不及了。通常每月任务要分四周进行档期追踪，鼓励全公司各区域业绩往前赶，比如要求第一周达成当月任务量35%（而不是25%），第二周达成当月任务量60%（而不是50%），第三周达成当月任务量85%（而不是75%），第四周达成100%，对全月能达成任务，但是周任务档期不能达成的区域进行奖罚正负激励。

※特殊时段任务档期管理：这个方法尤其在销售拐点时运用（比如春节前后压货、旺季前压货、农村市场两收前压货等时段），“逼”大家把进度往前赶。比如：2月5号过年，元月份要鼓励大家提前压货，要求元月15号前必须完成当月任务70%，否则进行正负激励。

指标三：监控销售“大盘”有没有动摇

说明：什么是销售“大盘”？包括两个关键指标：“发货客户数”、“客户经营品项数”这两个指标很重要，但是很容易被忽略。业绩总量达成了，但是很多经销商没有发货——危险，这说明经销商活跃度下降，可能是业务人员没有对所有经销商进行拜访、可能是我们的市场区域在萎缩，也可能是冲货砸价造成大户吃小户。或者业绩总量达成了，经销商也很活跃都在进货，但是经销商合计进货品项数减少了——有问题，这说明经销商经营本公司的品项数在下滑，可能会出现单品销售现象（除非是公司策略性压缩品项）、价格秩序和通路利润可能即将混乱。

方法：

1、每天监控发货客户数和发货品项数：累计前n天看客户发货回款是否活跃？零发货客户零发货区域是否存在？累计前n天看累计客户发货品项数是否活跃？同期对比是否正常？

2、尤其是当月前十五天，如果“发货客户数”或“累计客户发货品项数”严重下滑，就说明“大盘”出问题了，要赶紧寻找原因进行管理（比如给经销商当月首次提货激励、给销售人员进行区域内零发货客户数处罚、零发货区域处罚、经销商活跃率奖励等等），后半月也许还能抢回来。

例表：可在企业原有销售报表基础上加一栏：“累计发货客户数”、“累计客户发货品项数”、并于去年同期数字作对比。（具体报表略）

指标四：监控销售质量

说明：销售质量通常看几个指标：产品结构有没有出现单品销售现象？渠道结构有没有问题？重点零售客户发货是否正常？区域结构有没有问题，谁在拖整个公司业绩的后腿？对利润中心考核制的企业，还要分析费用使用进度和销量达成进度的对比。

方法：

1.看产品结构：

※品类（或价格带）占比分析：通过分析各价格带产品或者各品类产品占整体销量的占比份额（比如每天监控高中低三个价格带产品的销售占比），看整个公司和各个大区的产品结构。哪个区域产品结构需要重点管理。

注：品类或价格带占比权重变化会导致公司产品平均售价的变化，所以有些公司还导入“平均价”指标来分析“价格结构”，实际上是“产品结构”的另一种反映形式。需要提示的是对“价格结构”、“高价产品占比”的片面追求往往牺牲销量，造成“量跌价升”，所以必须“量价配套分析”。对“量价齐跌”的区域重点管理；对“平均价”或“高价产品”占比低于公司水平的区域要鼓励他改善产品和价格结构；而对“平均价”、“高价产品占比”已达标或高于公司均值的区域，不必在这个指标上持续加压力，避免误导。

※重点产品产品别分析：重点产品和占比相对大的几个主导产品，分每个产品看当日发货回款进度、累计发货回款进度、增长率（对比上月）、成长率（对比去年同期），尤其当月前十五天看重点产品发货回款客户数是否活跃？重点产品零发货客户零发货区域是否存在？重点产品业绩滞涨的问题区域和问题客户是哪里？

2、看区域结构：看大区别（对直辖管理的重点市场要单独分析）当日和累计业绩进度、累计发货客户数和总发货品项数、分析各区域增长率、成长率、分析区域销量占总体销量的占比，从而寻找到问题区域。

3、看重点客户和渠道结构：重点客户（比如全国前十大经销商、重点市场主力经销商、重点KA系统）要每天监控发货量、累计进度、成长率、增长率、产品结构。

作用：掌握当月各区域（及整个公司）累计销量达成情况、当月各区域（及整个公司）分品项的累计销量及品项占比

实际操作意义示例：

（1）跟进弱势区域如：区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）

（2）跟进弱势品项如：区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2的占比太低）

（3）品项3本月正值旺季前销售启动之际，但本月整个公司品项3的出货比例小，及时跟进品项3的销量、促成各区在品项3的推广上加大力度当是本月销量增长的机会点！（品项3仅占总销量的21.3%）。

三、数据分析结论的使用

1、“三维”数据分析法：数据分析的目的是为了找到问题，要逐层深挖“罪魁祸首”。首先看整个公司的达成率、成长率、增长率、产品结构，发货客户数是否健康，发现任何一个指标异常，立刻要从“区域、客户、产品”三条线往下深挖：①、业绩滞长是哪个产品造成的——这个产品业绩差是哪个区域造成的哪些客户造成的，最终锁定问题产品的产生原因——问题产品的问题区域和问题客户。②、业绩滞长是哪些区域造成的——这个区域的问题产品和问题客户是谁，最终锁定问题区域产生的原因——问题区域的问题客户和问题产品。③、哪些经销商业绩问题最严重——这个问题经销商业绩差是哪个问题产品造成的，层层抽丝剥茧找到最终原因，管理才会有的放失。2、6个月纵向分析法：对锁定的问题产品问题区域问题客户可以纵向深度分析6个月数据，该区域6个月内的总销量及主要品项的达成/增长/成长率是否稳定？发货客户数和发货品项数有无异常趋势？从6个月的纵向趋势分析更容易剔除当月偶然因素，做出完整结论。比如：

问题区域纵向分析示例：“该区域6个月以来连续4个月达成率小于100%，达长率近5个月低于公司水平，已经有三名经销商停止进货。高价产品A每月销量在减少（说明这个产品回转很差快死了），需要立刻去走访，尤其注意观察停止进货的经销商是什么原因？还有高价产品A的市场表现有什么异常？”

问题产品纵向分析示例：“整个公司的低价产品B，6个月以来全国发货客户已减少42个，产品成长率近3个月为负数，业绩累计比去年下滑两万多箱，是造成公司近几个月整体业绩下滑的主要原因，尤其山东、河南两省下滑最严重，需要立刻推出该产品的销售激励政策，重点走访乡镇市场，走访山东、河南，寻找原因，布署B产品的乡镇提升方案”。

3、区域分类分析法

把全国市场分为三类：管理类市场（如：市场波动大，成长率小于5%甚至负成长）；成长类市场（如：市场稳定成长率小于50%）；攻击类市场（如：市场空白较多，成长率大于50%甚至更多）。对不同类型的市场进行归类分析，除了所有市场都要求任务达成率之外，不同类型市场要关注不同指标：对管理类市场，由于市场不稳定，有负成长趋势，所以要重点关注“零发货客户”指标，小心市场萎缩。对攻击类市场，由于可开发空白较多（这类市场不应该有淡季，应该逐月增长，因为有很多空白网点待开发），所以要持续关注逐月增长率，同时成长率低于20%说明进攻速度放缓，应予关注。对成长类市场，重点关注成长率，保证市场稳定。

提示：①一个成长类市场可能由于每月数据波动当月数值变的好像是攻击类，所以要看该市场3~6个月走势，而非一个月。一旦该市场3~6个月走势确定已经进入另一个类型（如成长类变成攻击类）就要改变该区域的投入策略和数据分析方法。②总经理对各类型市场甚至各重点区域要给出明确并且连贯的目标和方向。如：“任何区域首先看达成率，其二价格低于公司水平的要持续提升价格和高价产品占比。攻击类市场的成长率必须高于50%，而且每月要环比增长等”，避免出现区域面对一堆指标，这个指标好，那个指标差，总是被批评，失去方向和积极性。

4、颜色管理

在分类分析的基础上做颜色管理，让销售内勤在制作报表时对优劣数字用不同颜色予以标注，方便总经理一眼发现问题。

1）颜色定义：红色代表达标和好消息，绿色代表不达标和坏消息。

2）明确标准，如：

任务达成率：超过时间进度且超过公司进度标红，反之标绿。

成长率和增长率：超过同类市场（成长类、管理类、进攻类）平均值，同时大于零，标红，反之标绿。

注：不同类型市场成长率增长率差异非常大，所以要和同类市场比较。

5、使用销售数据分析快报。每周出一期，把同类市场从多个关键指标对比指明优劣区域。这个方法的原理和档期任务考核相似，都是缩短考核周期，不同之处在于多维次综合分析。

例表：

说明：

①、把不同类型的市场放在一张报表分类比较才客观，所以是“分类分析快报”。

②、正常情况，该快报一周一次，业绩出问题时可以应实际需要机动截取时间段来分析。同时这张表要每次把前几次的报表套起来看，如：第一二周快报出现的问题区域，后面要持续关注第三周第四周有没有改善，有没有持续上“黑榜”。

③、不同指标在差值栏显示的内容不一样——达成率和重点产品达成率差值栏表示的是和时间进度的差值，成长率增长率显示的是与同类市场平均值的差值。

④、异常说明综合评价栏，表达的是这个区域的其他指标内容以及本表的综合评价，如：“广西区域成长率增长率达成率本期均上倒数三名黑榜，高价产品本月截止目前较去年下滑60%，平均价低于公司平均值又下滑0.03元，发货客户减少两名，请大区经理见报后立刻走访广西市场，一周内拿出诊断报告，整改方案，并看到日发货量的改善。

回顾：

营销总经理要运筹帷幄决胜千里之外，靠什么？首先靠数据分析模型和敏感度。

※每天监控“当日业绩数据”，让你闻风而动，不放过一丝危机，团队不敢有一天松懈。

※每天监控“累计进度”和“档期任务达成”，再使用“销售数据分类分析快报”让你做到管理业绩进度而不是被业绩进度管理。

※随时关注“进货客户数”、“客户经营品项数”、“产品结构”、“区域结构”、“客户结构”，让你可以敏感的发掘销售质量的异常动向，并做事前管理。

※“颜色管理”、“三维分析法”、“6个月纵向分析法”、“区域分类分析法”，让你能够对不同类型的市场针对性分析，而且最终找到罪魁祸首，有的放失进行管理。

营销总经理分析数据，仅仅靠经验肯定会丢三落四，要使用固定的数据分析模型。这是营销总经理的基本功，必修课。刚开始会很难，难度会随着对模型的习惯和熟练而降低，你会从中找到“稳坐军中，而知天下大事”的乐趣。

企业薪酬结构的选择方法

2011-10-27 09:34 来源：中国医药营销联盟 作者：舒化鲁 点击： 196637 核心提示：在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职类的劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。在企业内部，薪酬结构的设计和确立不能笼统地套用一种统一模式，必须根据各个职类的劳动过程特征，对应设计相应的薪酬结构。因为只有对应各个职类的劳动过程特征的薪酬结构，才能充分反映不同职类的劳动贡献的差距。否则，必然造成一部分职类岗位角色的特定要求和特别贡献被轻视或埋没。有差别不能体现，也就是大锅饭，因而必然会影响其积极性和能动性的发挥，进而使企业花了钱买不来效益，使劳动投入效益降低，甚至无效，并因此而制约企业的市场竞争能力。

企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，设计其薪酬结构。其思路如下：

第一职类：经营管理类薪酬结构的选择确立方法

这一职类又可以分为四小类，即高层直线主管、中层直线主管、职能主管、现场主管。

高层直线主管。

高层直线主管的心理能力要求高，所承担的责任也最大，但对知识的要求只是一般，也没有特殊的技能要求。不过身体必须健康，工作环境变化比较大。这是高层直线主管岗位的能力条件要求和岗位工作的基本特征。在工作过程上，因为不可能整天坐在办公室上班，其工作地点相对不固定，所以，对他们的工作过程是不可能进行全面控制的。因为在办公室之外的什么地方去完成与他职责相关的工作是很不确定的。

对他们的薪酬结构可以选择相对较低的基础工资，以岗位等级工资的形式核定，其比例以不高于薪酬总额的25％为宜；奖励工资可采取目标锁定法核定，其比例可以超过薪酬总额的65％；附加工资和福利保险两者可保持相对的稳定，但两者的比例总和以不超过薪酬总额的10％为宜。

在年薪制工资中，月发工资的比例最高就不能高于全年薪酬总额的30%为宜，即25%÷(65%＋25%)＝27.82%。否则与业绩目标挂钩的年终结算工资就会降低激励作用。中层直线主管。相比高层直线主管，中层直线主管的心理能力的要求降低了，承担的责任也降低了，在工作过程上，其工作地点的流动性也降低了。其它特点要求与高层直线主管大体相同。

所以，他们的基础工资可选择薪点工资形式，其比例以不高于薪酬总额的45％为宜；奖励工资的核定仍可采取目标锁定法核定，其比例可以控制在薪酬总额的30％左右；附加工资和福利保险两者要保持相对的稳定，两者的比例总和以不超过薪酬总额的25％为宜。职能主管。

对职能主管的心理能力要求比直线主管低，因为他们所面对的工作主要是常规性的职责，不确定性因素比较小。他们的责任要求也比直线主管较低，因为他们所承担的责任都是专业性的。但其知识要求却比直线主管高，他们必须是这个专业的行家里手。对他们的技能要求也比较高，对他们而言，单有一套美妙的理论是不够的，必须能自己动手实践。对这类岗位，在体能和环境上都没有过多的限制，因为上班主要是呆在办公室，工作环境肯定比较好，因而对身体能力的要求也不高。他们的工作过程是可以控制的，因为他们的工作场所相对比较固定，主要是在办公室。

对他们的薪酬结构，可以考虑用岗位薪点工资来核定其基础工资，其比例相对可以高一些，占薪酬总额的60％以上都可以。其奖励工资可相对低一些，其比例可控制在15％以内，并可通过综合绩效考核来确定，因为职能主管承担的职责相对比较多。其附加工资和福利保险不能太高，其比例总额可控制在薪酬总额的25％左右。现场主管。

现场主管的工作主要是在一线负责现场作业的管理和协调，工作目标比较单一。所以，对他们的心理要求和责任要求都相对较低。相比前三类，对知识要求也不高，但对技能要求比较高，他们必须能够做现场操作人员的师傅，以便能随时提供指导。其体能要求比较高，因为现场管理对劳动强度的要求比较高，其工作环境也可能不太好，因为生产现场的环境总赶不上办公室，甚至还可能有噪音和空气的污染存在。他们的工作过程是可控的，他的工作场地就是现场，不能随便离开。

现场主管的薪酬结构和职能主管的薪酬结构可以大体相当。其基础工资可通过岗位薪点工资核定，其比例可占薪酬总额的50％左右；奖励工资可相对高一些，占薪酬总额的25％左右，其核定方法可选择目标锁定法或问题清算法、问题查寻统计法；附加工资和福利保险两项加总可占薪酬总额的25％，其中附加工资的比例可以高一些。

第二职类：专业技术类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位的心理要求和责任要求相对较低，因为其工作内容比较单一，面对的现实也比较稳定。但对知识要求高，他必须是这个行业的专家。在技能要求上也比较高，必须能够动手操作和实验。对体能要求不高，但必须能够按照其专业技术特点进行实验。环境状况尽管不比在办公室，但也是比较好的。其工作过程不容易控制，因为他们的工作主要是一种脑力的投入，并且其工作方式、工作内容变化性都很大，不能仅仅依据他们是否在工作现场来判断是否在工作。他们即使坐在工作现场也可以完全不工作。

他们的薪酬结构在基础工资这个部分，其核定方式可采用岗位等级制，其比例可相对较小一些，以控制在30％左右为宜；奖励工资的比重可以高一些，以控制在40%左右为宜，也可根据其专业贡献的大小来获取奖励工资，其核定办法可考虑贡献提成法。附加工资和福利保险可以相对稳定性，使之免除后顾之忧，这两项的比例加总以控制在30％左右为宜。第三职类：销售业务类薪酬结构的选择确立方法

这类岗位的心理要求比较高，不仅要求具有随机应变的能力，而且要求能经得往失败的考验。其责任要求相对较低，但对知识要求却不能太低，他们必须懂得与所销售的产品相关的所有知识。技能要求是能将所销售的产品进行简单的拆装。其体能要求比较高，必须经受得往长期的旅途劳顿。工作环境是多变的，远没有坐在办公室上班舒服。其工作过程是不可控的，因为其工作地点转移大，并且工作业绩与意志努力的程度关系紧密。

他们的薪酬结构可考虑以奖励工资为主，其比例可控制在60％左右，其核定方法可选择佣金提成法；其基础工资比例可以较小，在25％左右即可，其核定办法可采用最低生活费用限制的平均基础工资。为了保持其相对的人员稳定，给予一定的附加工资和福利保险是必要，两者加总，其比例以控制在薪酬总额的15％左右为宜。

第四职类：办公文员类薪酬结构的选择确立方法

办公文员的工作是协助各类主管承担相应职责，其心理要求和责任要求都不高，有什么变故和不测事件，都有相应主管面对和负责任。但他们必须具备相应的理论知识，以便为相应主管提供一些参考性建议。对他们的技能要求一般比较少，体能要求也不高，工作环境应该说都比较好，其工作过程也容易控制，除了常规性的职责外，就是他的主管交付的一个一个的独立的事。

他们的薪酬结构可考虑较选择高比例的基础工资，其比重可占薪酬总额的70％左右，其核定办法可选择岗位薪点计算法。奖励工资比重可相对较小，占10％左右即可，其核定方法可选择问题清算法，或者综合绩效考核法。附加工资可以没有，福利保险的比重可控制在20％左右。因为这类员工在劳动市场上的供求状况大多处于供大于求，这种人员一般都比较好招聘。第五职类：现场操作类薪酬结构的选择确立方法 这类岗位员工都是从事具体的业务工作，并且工作内容相对单一。所以，在心理要求、责任要求、知识要求三个方面都不高。但对技能要求比较高，必须对自己所承担的业务工作能够熟练地操作。对体能要最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境也比较差，他们只能整天呆在操作现场，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为也密切相关。

他们的薪酬结构可考虑选择中等比例的基础工资，即让基础工资所占比重与奖励工资所占比重相当，都可控制在40％左右。基础工资可通过岗位薪点法来确定，奖励工资可通过目标锁定法来确定。另外再适当地给予附加工资和福利保险，但其比重加总不能太高，以20％为宜。

第六职类；辅助服务类薪酬结构的选择确立方法

这类岗位是为其它相应岗位工作提供辅助服务，没有特别的心理要求，责任要求、知识要求、技能要求三者都很低。体能要求一般，工作环境也是一般状态。其工作过程是可以控制的，是否在履行其工作职责，通过简单地观察，是否在工作场所执行他的工作职责一目了然。

其薪酬结构可参照办公文员类设计。因为这两类岗位工作的差别只存在于知识、体能和工作环境上，而这种差别又可直接通过岗位薪点工资所核定的岗位基础工资来体现。

以上对企业的六个职类所做的分析，仅仅是提供了一个分析的思路和框架。不同企业各个职类的特征也许与上述所列特征存在差别，这就要求联系自己企业的实际进行详细分析。在这里的分析是粗线条的，不同行业、不同规模的企业，可能要求做出不同的细分，包括同一职类的层次细分，比如专业技术和销售业务两个职类，在大型企业中其层次差别就很大。高层专业技术人员和业务人员其工作条件要求与低层相比也可能存在较大的差距。要明确这些差距，都只能是一个企业，一个企业地分析来完成。

第五篇：外呼通知、回访、营销业务流程

外呼通知、回访、营销业务流程

客服外呼判断无人应答等情况进行二次呼叫通知回访营销无法解答通知：告知客户通知内容回访：客服提出回访问题判断客服主管客服详细记录客户的回馈内容成功销售客户有兴趣客户无兴趣进行受理客户跟踪记录原因客服人员将外呼结果整理后上传用户满意挂断电话

呼入咨询、投诉、故障申告业务流程

用户来电判断咨询投诉故障申告重大投诉上报客服主管判断判断判断无法解决的故障能够解答无法解答普通投诉简单故障客服主管客服直接解答客服直接安抚客服直接处理直播星技术值班客服主管妥善处理后客服解答技术人员为用户排除故障后用户满意挂断电话

附件三 呼入咨询、投诉、故障申告业务流程 附件四 电话操作技巧

 电话接听服务规范

a)保证启始语和结束语完整、清晰，语调上扬： b)标准的启始语：严格按照客户方要求执行 c)标准的结束语：严格按照客户方要求执行 d)语气、语调热情、友好，表现对用户的友善；

e)使用服务用语、礼貌友善；严禁使用服务忌语或口语；

f)注意倾听与确认，通过恰当的提问方式获取必要信息，并捕捉到用户真实意图； g)关心用户问题，考虑周到，合理灵活的应用语言技巧，积极寻求处理途径(包括积极呼叫提升)；

h)尽量一次性解决问题,保证问题判断、分析的准确性； i)熟练掌握客户方各项业务流程和服务政策；  外拔服务规范

a)

保证启始语和结束语完整、清晰，语调上扬：

标准的启始语：严格按照客户方要求执行 标准的结束语：严格按照客户方要求执行

b)向通话对方表明自己的身份，并明确表明自己代表客户方公司； c)发音正确的叫出用户的名字，并明确告知用户打电话的目的； d)语气、语调热情、友好，表现对用户的友善； e)语言表述重点准确，条理清楚；

f)合理灵活的应用语言技巧，主动的处理问题； g)熟练按公司业务流程和政策回答用户的提问；  电话转接规范

a)在岗时，电话进入队列；耳机戴于头上； b)离岗时，电话退出队列；耳机挂在制定地方；

c)转接电话时，使用电话中的“转移”等功能时使用标准的服务用语：------“请您稍等！

----“您好！是××吗？我是xx部门的××，有××事找您，我帮您转过去。

----“我现在帮您转过去。”

d)用户等待时，要使用电话中的“保持”功能，并使用标准服务用语：----“请您稍等，好吗？----“谢谢您！

----“对不起，让您久等了！”

e)疑难问题需要三方通话时，使用电话中的“会议”功能，并使用标准服务用语：----“请您稍等，好吗？(呼叫技术专员，描述故障现象，要求三方通话)；

----“XX先生/女士，对不起让您久等了，现在请我们的工程师帮助解答这个问题，我们三方通话；这是我们公司xx部门XX，这位是XX先生/女士(开始三方通话)；”

附件五 十种客户服务的好习惯

 为了提供更好的服务，客户信息服务人员应养成10种客户服务的好习惯。 准时

 主动兑现自己许下的承诺，保证客户的满意度。

 对客户不许太高的诺言，提前完成并送达超额任务，给客户一个惊喜。

 主动提供帮助信息，提供额外的服务。

 提供服务时，请尽量向客户提供选择的余地，例如提供经销商的名称，以多提供为益。

 主动向客户表示同情，理解客户的要求和意见。 把关心客户作为工作中最重要的部分。

 把内部同事、工作伙伴也作为自己的客户，善待所有客户。 请将自己的姓名和服务号码主动告诉给客户，以备长期联系。 提供微笑服务，并在电话中运用语音音调的变化为客户创造一个舒适的氛围。

附件六 电话礼仪

 公司形象的重要体现。 建立公司客户的良好关系。

 建立竞争优势，更好地实现客户满意。电话礼节中的礼貌可以表现为：

 愉快而迅速地接听电话。 礼貌地对待大错的电话。 打电话给他人时不要先问对方姓名。 打好腹稿，表达准确，简明扼要。 多使用礼貌用语“请”“谢谢”„„  适时询问客户的称呼。 正确称呼客户。

 向用户表示友好和关心。 通话时表示兴趣，真诚。 主动向客户提供帮助信息。 谈话围绕客户需求。 抓住谈话重点。

 简洁自信回答客户问题要点。 掌握电话的主动性。

 有原因中断电话时，说明原因并得到客户允许后才可以离开电话。

根据客户特点结束电话，并轻轻放下听筒。