企业员工培训存在的问题与对策（精选五篇）

第一篇：企业员工培训存在的问题与对策

摘 要：企业员工培训是人力资源管理的重要内容，教育培训工作是造就人才、提高和发展员工素质的重要途径之一，有效的培训对企业发展非常重要，根据企业经营现状，员工培训工作在实际操作方面还存在一系列问题。文章分析了企业员工培训中存在的实际问题，并在此基础上提出了一些解决问题的对策和建议。

关键词：教育培训；存在问题；企业员工；应对策略

企业员工培训是企业员工管理工作的重要组成部分，是提高企业员工素质的有效途径，是建设一支高素质企业员工队伍的一个重要环节。但在培训过程中仍然存在一些不容忽视的问题，直接影响着企业员工培训工作的有效开展和员工素质的提升。

一、员工培训工作实际存在的问题及困难

（一）对教育培训工作的重要性认识不够

培训是企业员工管理的基础性工作，但在实际培训过程中发现不管是部门领导还是员工在思想上对培训和再教育都没有引起高度重视，缺乏在新市场环境下不断更新、素质需要不断提高的紧迫感和危机感，有些企业抱有培训是培训部门的事情，与本部门无关的想法，有些人抱有“一次教育、终身受用”的态度，有的人职业定位不清晰，好高骛远，不安心本岗位工作，有的人认为培训就要花钱，而眼前效益不明显，培训不培训一个样，对教育培训工作持消极应付态度，为了培训而培训，导致培训流于形式。

（二）培训的方式陈旧单一

目前的员工培训仍大多采取“满堂灌”的讲授方法，依旧是面对面的上大课为主，缺乏应用性、科学性、灵活性，不但难以提高参训着的学习兴趣，更无法着力培训员工的分析能力和解决问题的能力。

（三）培训内容针对性不强

在开展相关业务知识培训的过程中，培训内容对培训人员针对性不强，没有进行分人员、分层次开展培训工作，授课形式基本采用念文件、念课件，缺乏授课的吸引力，造成受训员工培训不愿意听，在培训时间的选择上利用员工休息时间开展培训，临时性增加的培训密度大，于是有部分员工就产生了抵触情绪，影响了培训效果的达到。

（四）培训成果没有在工作中得到转化

企业每年都安排了不少的培训项目，涉及管理、技术、销售骨干及生产经营的方方面面。从培训工作的实际情况来看，我们通常只注重了培训计划、培训实施、培训考核等前期管理，却忽视了受训人员回到企业后培训成果转化的后期管理，然而普遍的情况是，受训人员回到岗位后，工作态度、技能及绩效变化与期望值有较大的差距，没有真正将“所学”转化为“所用”，缺乏一个能够促进成果转化的环境，没有将培训成果转化为员工工作的成效、企业效益，造成了培训很大的浪费，使培训失去了应有的价值。

二、解决以上存在问题的对策

（一）转变培训观念，营造良好氛围

企业各部门领导要清醒认识到培训工作的现状，尽快转变传统的培训观念，运用新思想，采用新方法积极搞好部门培训工作，努力营造一个人人能学习、人人爱学习的氛围。要让职工明白，只有加强自身学习，不断去获取新知识，才能适应企业的不断发展。要教育职工有强烈的危机意识，真正懂得“逆水行舟”、“培训是员工发展最大福利”的道理，从而自觉实现“要我学习”到“我要学习”的转变，努力形成教育培训部门主管、业务部门分工负责、培训单位组织实施的良好氛围。

（二）强化师资建设，提高队伍素质

内部培训师队伍，是企业进行员工培训的骨干力量，他们对培训对象的知识、技能、工作环境及岗位要求有相当的了解和掌握，更能应材施教，在分享过程中容易与员工引起共鸣。但如何发挥内部培训师的作用呢？一要进行专业的授课技巧训练，通过“培训培训者”提升内部培训师的业务能力。二要进行课件试讲，在内部培训师在正式给员工讲课前，组织相关人员、内部培训师在小范围内进行试讲工作，培训师就课程的结构、条理性、可接受程度、授课技巧等不足之处进行改善之后，在针对实际需要接受培训的员工开展培训。三要定期举办内部培训师的研讨会、相互交流经验学习。四要开展内部培训师考核工作，年底对内部培训师按照培训计划制定、培训计划完成情况、培训效果满意度三个满面进行考评，实施淘汰制，根据考评结果评选“优秀培训师”，进行奖励。

（三）强化培训需求分析，创造成果转换环境

企业在进行员工培训之前，首先要做好现实的培训需求分析，找准员工应具备的知识能力与现状之间的差距，对症下药，以保证培训目标与培训结果相互一致，并有针对性的对部门的员工需要培训的内容进行相应的培训，做到有的放矢，提高培训的效率和效益。培训需求分析要从组织分析、任务分析和人员分析三个层次进行分析，要保证培训计划的制定充分考虑部门工作生产的实际情况、出现问题所在、在工作岗位上的要求以及参加者的个人基本情况、知识、技能等业务水平和他们对培训的认识想法等因素，通过对各要素进行全面、系统的分析，最终确定培训计划。确保培训的内容制定要实用，要有针对性，要与工作岗位紧密结合，学了就能用得上。另外培训结束后，要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转换。

（四）选准受训对象和方法，提升员工培训积极性

根据参加人员的不同，企业培训的对象分为管理人员、专业技术人员和操作技能人员。选派符合条件的人员参加培训即是保证培训效果的前提，更是培训成果转化的前提。如果选派一个工作岗位与培训项目没有关联和关联性不强的人参加培训，且不说参训者的积极性如何，能否学到或掌握培训内容，即便是学到了一定的知识，回到岗位上不能得到应用，也无法实现成果转换。因此企业在组织相关培训时，一定要选准培训对象，选派与培训项目有关的人员参加培训，真正使需要培训的员工及时得到培训。

员工培训和人才的培养是长期的工程，企业要想生存、发展，就必须重视员工培训，通过对员工培训需求分析、目标设定，建立高素质培训师队伍、完善的培训体系、培训评价机制、培训考核工作机制，选择企业员工最适合的培训方法。我相信通过对员工培训工作系统化、规范化的管理，一定能够为企业培训人才、塑造人才、储备人才奠定一个坚实的基础。

第二篇：浅谈企业员工培训存在的问题及对策

浅谈企业员工培训存在的问题及对策

摘要：在现代经济社会的大背景下，人才是一个企业发展和生存的主导力量。一个成功的企业需要员工具有强大的执行力，这可通过企业培训来实现这一过程，再运用培训的结果去强化新一轮的培训，形成一种良性循环的内部环境。但目前国内不少企业在员工的培训方面存在着诸多问题，本文就根据培训的目的提出几点企业在对员工经行培训时存在的问题，并给出了相应的解决措施。

关键词：企业；员工培训；问题；对策

中图分类号：F272.9 文献标识码：A

随着各国新公司的不断崛起和知识经济时代的到来，当代企业面临的市场形势越来越严峻。在这个大时代的背景下，人才的数量和质量是一个企业最根本、最重要的竞争优势；是一个企业能保持可持续发展的最宝贵资源。一个企业只有不断的发现和培养人才，才能使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。松下幸之助曾说：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着谁成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”从中可以看出，一个企业进行员工培训计划的必要性和重要性。但当代企业在实际的员工培训中，存在着诸多的问题。

一、企业培训的意义

在谈论企业员工培训所存在的问题和解决的措施时，首先要弄懂员工培训的目的是有必要的。一些企业在员工培训上舍得投入，耗费了大量的人力、物力和财力，但往往效果不理想，究其因由主要是企业培训的目的没有搞清楚。那么，培训的目的是什么呢？第一，解决员工对企业文化的认同问题；第二，解决企业制度、工作流程的宣传落实，实现企业管理运作的协调一致的问题；第三，解决员工必备的基础技能和专业知识的问题；第四，要为员工激励，绩效提升和企业忠诚度的培育服务[1]。只有明确了企业培训的目的，才能找到培训时存在问题的根源，才能有针对性的做好培训计划，才能有的放矢的做好培训工作。

二、从培训的目的出发，发现企业员工培训中存在的问题

1.企业没有构建一个信仰，员工对企业文化没有绝对的认同

企业文化就是一个企业的理想和信仰，是一个企业的灵魂。一个企业只有具有了雄厚的文化背景，才能彰显出它强大的生命力。然而，目前在国内很多企业没有理想和信仰。企业在员工培训时，不能为员工构建一个梦想，在缺乏为梦想奋斗的环境中，员工不是为了梦想工作，完全成了不情愿的养家糊口的行为。他每天都是为了有饭吃，才迫不及待地走进公司方形的格子间，面对一台方形的电脑。一个没有共同信仰的公司，员工对工作就会产生消极的心理，对公司的文化不能绝对的认同。

2.培训体系和培训制度残缺不全

有些企业一直对外强调要抓好对员工的培训学习工作，但公司却没有适合自己的一套完整培训体系和制度。对员工进行培训完全是随意性的，无计划性，不能从员工的角度来制定培训计划，感觉哪个方面可以开展就组织员工进行培训。在培训的过程中，对一些员工迟到、早退，甚至旷课也没有一个处罚办法；对一些部门对培训工作不支持、不配合也没有什么措施进行约束；对一些培训考核成绩优秀的员工没有一些奖励措施；对一些培训考核成绩差的员工也不进行处罚。这样的培训制度，极大的打击了员工的学习积极性，使培训成了培训部门完成上级任务所需走的一个程序，员工参加培训也成了常规工作的一个部分，培训完全成了形式主义，无非是走马观花，不见成效。

3.培训人员没有针对性，培训的内容单调无味。

有些企业对员工的培训实行共同培训的体制，不能根据管理者对员工的客观评价和员工的个人需求，对其进行相应的培训。这种没有针对性的培训不能为企业培养出后继人才。另外，在培训的内容方面不加甄别，生搬硬套，对培训讲师的选择也只是随意聘请，没有根据企业自身的需要进行筛选。培训课程单调不能激发员工的学习兴趣，只会增加其思想负担；培训讲师的讲课没有活力，对员工采用灌输式的培养方法，没有做到因材施教，虽然讲授了很多理论知识，但确脱离实际的生产经验[2]。这种培训的结果只能是事倍功半，根本无法真正提高企业员工的知识水平与操作技能。

4.培训经费比重低，且缺乏效果评估

有些企业中的管理者对员工培训并不重视，他们把对员工的培训成本当作是一种不必要的花费，能省则省。他们仅仅在培训计划上下功夫，而不加大对员工培训的投资，并且也不重视对培训结果的验收工作。殊不知这种节俭其实是一种更大的浪费，是一种极大的人才流失。若培训结束后不能及时的对培训的效果进行可观的分析，这样的培训不仅浪费了大量的人力和物力，收到的效果也是微之甚微，也使企业人力资源部门对此方面的后续研究工作等造成不便。这也将会成为公司更进一步的绊脚石。

三、针对企业员工培训中所存在的问题提出解决措施

1.构建企业梦想，强化企业文化

在员工培训时为员工构建一个梦想，打造一个让人深度信任的平台和环境。通过大力的宣传和讲解，让员工在内心深处牢记公司的文化，让员工知道公司的信仰和梦想是什么。在你这儿他可以赢，并让他对此深信不疑[3]。一个公司只有所有的员工都能够充分的理解企业文化，他们才能用一种声音对外说话，才能具有强烈的归属感和凝聚力。

2.完善企业培训体系，制定企业培训制度

正所谓无规矩不成方圆，大到国家，小到自身。一个企业想要正常的运作，和更高效率的进行生产活动，也需要一个制度。对于企业而言，一个适合自己的培训体系和培训制度是保证公司员工保持较强的工作能力和适应能力的强力后盾。培训计划和培训制度可在员工提出的基础上，由总部制定，再由培训主管部门汇总、实施。想要制定一个完美的培训体系，仅需要一些制度是不够的，还需要通过奖惩进行管理和控制。只有把员工和管理者结合起来，才能制定出一个高效率的培训体系，才能使得企业焕发活力，更好的立足于当代竞争的圈子中。

3.针对性对员工开展培训，培训的内容需要灵活多样。

在培训初期，人事主管和员工培训部门，可以通过几个简单的问题对员工进行考核，进而为他们打分，以分数的高低来组成一个数据库，将执行力的数据立体化地展现在管理者的面前。然后制定并开展具体、多样、灵活的培训主题，如ISO9000培训、项目管理培训、销售培训、技术培训等等。在培训的内容上，针对不同部门，不同层次的培训对象，采用适当的主题、不同的讲授深度[4]。在培训形式上，在授课过程专职培训讲师要时刻关注员工反应，注重讲授的方式是否易于员工接受，切忌形式主义、走过场；要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。

4.加大资金比重，建立良好的培训反馈机制

管理者要注重培训资金的投放和运作，只有资金到位，才能使培训计划顺利的完成。想要判定一个培训是否有成效，必须接受培训效果的反馈。在评估结果的时候，除了要听一听员工的直接主管的反馈意见外，重要的还是员工自己的评述。只有建立这样一个对培训效果进行评估反馈的机制，才能全面的反映出培训的效果，才能为以后的培训的积累更多可行的经验。

结语

一个企业的发展需要许多人的努力，一个人的成长，也与企业相互联系着。在当代知识经济的时代，信息更新的速度难以想象，而各种能力技巧的纷繁也让我们需要接受更多的新知识，个人需要通过学识提升自己，企业也需要选择进步来增长收益及文化实力，所以在对员工进行人才培训则是举足轻重的。无论是个人还是企业，只有在新的形势下不断摸索和探寻知识，个人方面积累实际培训经验，企业方面寻找出属于自己企业的培训模式，才能更好的使自己立足社会，企业蓬勃发展。

参考文献：

[1]范海燕.人力如何真正成为资源[J].中外管理，2001（2）.[2]胡八一.企业员工培训存在的误区.价值中国，2013-06-12.[3]子其.员工不愿意培训学习的八大原因.中人网.[4]姚绍龙.快速建立培训系统的4个步骤.总裁网，2012-11-15.[5]提高培训效果的七个招式.管理资源吧.[6]潘恒玉.五种培训让你的员工焕然一新.中国营销传播网.

第三篇：企业员工培训存在的问题及对策研究

企业员工培训存在的问题及对策研究

摘要：20世纪90年代，人类社会逐渐进入知识经济时代。经济全球化的浪潮促使企业竞争的焦点逐渐从资金、技术等传统资源转向了人力资源。人力资源管理被提上重要位置，成为现代企业发展的关键。本文对企业员工培训存在的问题及解决对策进行了简要论述。

关键词：企业培训 问题 对策

日本松下电器公司有一句名言：“出产品之前先出人才”。企业要想成为市场竞争中的佼佼者，毋庸置疑，拥有一大批高素质员工是必备条件，而合理的员工培训就是提高员工素质非常重要的手段之一。良好的企业培训是企业发展所需人力资源的来源，是企业人才培养的最重要途径，在企业发展中起着决定性的作用。因此，越来越多的企业意识到企业间的竞争归根到底就是人才的竞争，人才的竞争也是企业培训的竞争，企业要优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快，就是要重视培训、重视员工全面素质的提升。

企业培训的概念及意义

员工培训是指企业为了实现企业自身和员工个人的发展目标，有计划地对员工进行训练，使之提高与工作相关的知识、技能及态度等素质，以胜任职位工作。

关于培训的价值，有人曾做过一个生动地比喻，那就是把培训工程比喻成防洪工程：投进去一两个亿，表面上看不出太大的效果，仿佛只是花钱，创造不了直接的经济效益。但如果省了这笔钱，随着泥沙越积越多，河床越来越高，一旦洪峰来了，造成决堤，损失的可能是几百亿、上千亿。当然培训工程不能是豆腐渣工程，而应该以实用为基础。培训的意义可以从以下几个方面来认识：

1.1 企业新员工对于企业目标、企业文化、具体岗位工作内容要求等，并不一定真正理解与掌握，而且他们目前所具备的知识能力可能与实际的工作环境需要之间还有一定的差距，企业培训可以使新员工尽快地适应其工作岗位。

1.2 培训也是一项高回报的投资，通过培训使员工队伍素质、技能、个人能力等得以提高，员工素质、技能、能力等的提高就会使员工个人绩效提高，进而改善企业绩效，从而实现增收和节支双重回报。

1.3 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。对员工进行培训，可以使他们感受到企业对自己的重视和关心，对员工培训得越充分，企业对员工越具有吸引力，从而减少人员流动，增强组织稳定性，发挥人力资源的高增值性，增强企业的竞争力。

1.4 作为企业成员共有的一种价值观念和道德准则，企业文化必须得到全体员工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传教育，而培训就是其中非常有效的一种手段。培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。

可见，培训能满足企业和员工的双方需求，随着企业所面临的市场形势日趋严峻，企业重视员工培训，对企业、对员工将会是一个双赢的选择。

企业培训中存在的常见问题及原因分析

培训是每一个参加工作的人都会经历的一个过程，是人力资源管理的一项基本职能。但是培训过后表现出的结果却往往令人感到失望，甚至是浪费了企业专门提供的资源便利。

2.1 企业培训观念落后，培训形式“走过场”，员工参与度不高

首先，很多企业的管理者认为，培训工作是人力资源部的职责，对员工进行培训是其责任，好像培训与高层领导者无关，面对他们这样敷衍对待的态度，员工是上行下效，对待培训的态度自然也好不到哪儿去。企业的领导层对于培训的不支持态度，使得培训的实施是“走过场”，对于这样的培训状况，培训的效果自然不会有改善。

其次，员工参加培训的积极性之所以不高，是因为没有驱动力。企业员工提高知识和技能的动力，从根本上讲就是利益驱动机制。当前企业存在的员工能力与岗位不符、能力与收入不符等问题，挫伤了企业员工进行培训，提高知识技能的积极性。

2.2 培训需求分析不到位

培训需求分析就是在培训实施前，采用科学的方法和技术对企业战略目标、各岗位工作内容和所需知识、技能以及员工素质、业绩状况进行科学分析，以确定培训需要达到的目标，员工是否需要培训，培训哪些内容，什么时间、地点和怎样培训。对于一个组织而言，确定培训需求要从组织、工作、人员三个方面考虑，并且应取组织整体、工作及个人三方的共同需求区域，以此来确定企业的培训需求。现在很多企业对自身的需求不明确，选择培训课程很盲目，很多是应急式培训，常常“流行什么学什么，别的企业学什么就学什么”甚至拍脑门决定培训内容，花了许多冤枉钱。

2.3 培训方法存在失误，重理论轻实践

要增强培训的效果，单凭培训时的理论讲解是远远不够的，一些培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练把握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。培训师应提供足够的机会让员工在经过理论学习后从事实践，从而巩固培训成果并及时查漏补缺，改进培训。但目前，大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法，很少结合企业实际岗位需求给予员工实践的机会，情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用较少，这样就是学到一点理论知识也难以在实际工作中灵活应用。

2.4 培训评估方法不科学，机制不完善，培训成果转化不足

培训更重要的，还在于完成之后效果达成的监督。培训评估是培训过程中的重要一环。目前很多企业培训评估方法采用考试的方法来进行，方法单一，内容不全面。企业采用这样的方法有其局限性，使得有时候考试只是流于形式，实际效果不佳。培训评估的内容仅仅是对培训课程中所授予知识和技能的考核，没有深入到员工的行为态度改变、工作绩效的改善、能力的提高和能为企业带来的利益多少上来，评估工作只停留于表面。企业这样的评估机制并不完善，仅在培训结束时以考试的形式对培训进行评价。只关心培训，却不关心培训的转化工作，这样的培训工作是不完整的。

改变企业培训不佳状况的对策

3.1 完善激励机制，提高员工对培训的积极性

一个人无论做什么事情，不管有多困难，只要是他喜欢的、感兴趣的，他就会去努力、去坚持。企业进行的培训也一样，不论你把培训计划的多么完美，如果员工的参与不是出于自愿的，他们没有兴趣，那对待培训的态度肯定是敷衍了事。只有对培训有了兴趣，才会积极参加，这样的培训效果才会显著。

3.1.1 可以运用薪酬激励。企业将绩效与薪酬相关联，当然也可以将培训与其相挂钩。将员工参与培训纳入每的绩效考核的一部分，使员工有学习的动力，主动参加培训，在过程中激起员工对培训的兴趣，使培训由强制变成自愿。

3.1.2 可以树立榜样。榜样的力量是无穷的，好的榜样能够催人奋进。树立榜样的目的不仅能够从积极的方面进行引导，而且能体现出企业对培训和员工的重视程度，从侧面带动员工对待培训的积极性。在选择人选时要综合考虑，选择具备高积极性，学习态度认真的，培训效果突出的员工为佳。只有员工的积极性被调动起来，培训才能有效地实施，培训的效果才会有所改善。

3.1.3 建立学习型组织，营造培训氛围。人长期处在一种环境之下，会不自觉地受其影响，在良好的学习氛围的熏陶之下，为了融入其中，人们开始改变一些原有的思维方式和行为习惯等，使自己的适应这种环境，受其影响，对提高员工参与培训的积极性具有促进作用。创建学习型组织，就是通过培养企业内部重视学习、善于学习的文化氛围，使员工在为企业做出奉献的同时，通过适应性和创造性的学习不断提升自己的文化素养、行为修养和业务技能，不断自我超越。

3.2 “以人为本”进行需求分析，培训内容与员工需求相结合

随着社会的迅猛发展，作为培训活动首要环节的培训需求分析在培训中的地位愈为凸显，培训需求分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，是一个健全、完善的培训体系当中必不可缺的一部分。

3.2.1 对培训工作的理论定位应全面体现‘以人为本’的企业文化精神。“木桶原理”告诉我们，一个企业好比一个大木桶，每一位员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。衡量一个企业是否具有竞争力，不仅仅要考察企业里是否有一小部分优秀人群，更要考察企业的整体人力资源状况。每一个员工是构成企业的基本元素，而只针对企业需求进行培训的情况，会使得被忽视的个人或群体需求变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。因此，企业在注重整体培训目标的同时，应兼顾员工的个性发展，充分调动员工的积极性，开发员工的潜能。在开展培训前，应该先找员工进行沟通。因为他们是企业内部直接与生产服务相接触的人，最了解企业在生产服务过程中需要改善的部分，以及自己在培训方面的需求。让员工从心底里认可培训，从“要我学”转变成“我要学”。只有这样，才能让培训的人员感受到企业的关怀而更加认同企业的价值观。

3.2.2 培训目标指导要突出培训为企业绩效服务的作用。培训是企业的一种投资，而企业投资的目的是获得收益。企业在进行培训需求分析时要从组织分析、工作分析和人员分析入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的自身素质的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。找出差距原因后，确定相应的培训方法去消除差距，并设计解决方案。

3.3 创新培训方法

培训方法的选择是培训过程的重要环节。企业在培训中采用的讲授法存在局限性，有可能形成“一言堂”、“满堂灌”的现象，缺乏培训者与员工和员工与员工间的互动，影响培训的效果，也缺乏实际的操作，无法检验培训的实际效果。在这样的情况下可结合讨论法，加强员工培训后心得体会的交流，相互借鉴培训中所学到的知识技能；采用工作模拟法、岗位轮换法检验培训后解决实际工作问题的能力。

因此多种方法相结合相配合，互补不足，使培训更具专业性和全面性。

3.4 做好培训评估，引导培训成果高效转化

3.4.1 培训效果的评估是通过评估检查培训的效果，归纳经验与教训，发现新的培训需求，为下一轮培训提供重要依据，从而推动企业员工培训工作不断走向深入。评估后，整个培训过程才算结束。也就是说，只有当企业能在培训和工作绩效之间建立联系时，才能确保培训是成功的。

仅仅通过考试的所得分数来确定培训的效果，这只是培训过程检验，理论上的测试，而不是对培训效果的评估。这样的方式只能被称为考试，而不是评估，由于培训效果的评估方法上的不科学，将直接影响评估效果的准确性。在对培训效果进行评估时，需要研究培训后员工的工作行为是否发生了变化，这些变化是不是培训引起的，这些变化是否有助于实现企业的目标，下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同的行为变化等等。培训效果评估的具体方法有两类：定性的方法和定量的方法。如果将定性的方法与定量的方法相结合使用，可以弥补彼此的弱点，强化各自的优势，能比较好地进行培训效果评估。

3.4.2 培训成果转化是将培训中所学到的知识、技能等东西持续地运用到工作中的过程，这个过程是长期的，坚持的越久，转化的结果越好。培训转化是培训学习的迁移，培训的目标就是学以致用。因此，培训转化这个环节对于提高培训的有效性可谓生死攸关。培训结束后要及时进行反馈，否则会达不到培训的效果。要成功地完成培训项目，受训员工必须持续有效地将所学知识技能适用于工作当中，最好是转化为受训者的习惯行为，成为其自身素质的一部分，这一过程被称作为培训成果转化（其实质是一种学习迁移）。这一点对于企业培训很重要。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时反馈与总结，为以后有针对性地开展培训活动提供参考。

结论

通过对企业培训过程中不佳的表现，对其培训过程、培训方法及其内外部因素的分析，找出影响企业培训的原因，针对问题提出对策，帮助企业提高培训的效果，使企业实实在在的认识到，培训带给企业的效益。同时，能够提升员工能力，增强企业竞争力；成为有效的激励、稳定员工的措施。探索适合企业发展的培训之路，让企业了解到，培训不只是一个过程，更要重视其结果，从结果中找到提高培训效果的方法，使得培训在企业的发展中发挥其更大的作用。

培训不可能解决所有问题，但有效的培训对提升员工能力、企业业绩的作用往往令人为之心动。只有通过培训，不断使员工更新观念、掌握新技术，适应组织的更高要求，应付更有挑战性的工作，才能适应社会的发展，符合企业发展的需求，从而提高企业的核心竞争力，最终实现企业与员工的“双赢”。

参考文献：

[1]谢奎.浅谈企业员工的培训和开发[J].价值工程，2011（01）.[2]赵晓莲.企业员工培训评估工作问题的若干思考[J].价值工程，2010（36）.[3]向秋华，陈绪学，辜穗，汪大军.长庆钻井人力资源培训体系构建研究[J].价值工程，2012（01）.

第四篇：论企业员工培训与开发存在的问题及对策

论企业员工培训与开发存在的问题及对策

引言：随着社会经济的迅速发展，组织中的资源：人、财、物、信息中，人们已经认识到了人的重要性，高素质、复合型、开创型的人才日益成为企业发展的动力，做好员工的培训与开发工作将对企业的发展有着重大的意义。但一些企业在开展培训与开发时只是流于形式且内容枯燥和形式单调，员工积极性不高，效果也不尽人意，怎样设计和建立一套科学的、适合企业发展需求的员工培训和 开发体系，是一个具有十分重大意义的课题。

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业家锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力的主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定性作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小型民营企业管理的特点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。

一、理论综述

（一）企业员工培训与开发的涵义

培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

（二）企业员工培训与开发的意义

企业之所以越来越重视培训与开发的工作，是因为它具有非常重要的作用和意义，主要有一下几方面:

1、培训与开发有助于改善企业的绩效

企业绩效的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训与开发工作能够帮助员工提高他们的知识、技能，改变他们的态度，增进他们对企业的战略、经营目标、规章制度以及工作标准等的理解，从而有助于改善他们的工作业绩，进而改善企业的绩效，这可以说是培训与开发最为重要的意义，尤其是在员工个人的工作绩效低于需求达标的水平时，这种意义就更为突出。

2、培训与开发有助于曾进企业的竞争优势

当今时代，随着知识经济的迅猛发展和科学技术的突飞猛进，企业的经营环境日益复杂多变，通过培训与开发，一方面可以使员工及时掌握新的知识、技能，另一方面也可以营造出鼓励学习的良好氛围，这些都有助于提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。

3、培训与开发有助于提高员工的满意感

应当说，员工的满意感是企业正常运转的必要条件之一，而培训与发展则有助于提高员工的满足感。对员工进行培训与开发，可使他们感受到企业对自己的重视与关心，这是满足感的一个重要的方面。此外，对员工进行培训与开发，可以提高他们的知识技能水平，而随着知识技能水平的提高，员工的工作业绩能够得到提升，这有助于提高他们的成就感，而这也是满足感的一个方面。

4、有助于培育企业文化

良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则，培训与开发中的教育和宣传是一种非常有效的手段。

5、增强员工对企业的归属感和凝聚力

企业的人才队伍建设一般有两种：一是靠引进，二是靠自己培养。所以企业应不断地进行员工培训，向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使员工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言，对员工培训的越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的了解。

（三）企业员工培训与开发的主要理论

1、培训与开发中应坚持的原则

企业员工的培训与开发能为企业创造价值，培训任务的完成和目标实现是企业应遵循以下几个原则：

（1）服务于企业的战略规划。培训与开发工作不仅要保证员工的积极性和主动性，还要服务于企业的战略规划，不仅关注眼前问题，更要立足于企业的长远发展。

（2）讲究实效原则。培训与开发的目的是通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，所以应该结合员工的年龄、知识和能力等实际情况进行明确目标的培训，要把培训和工作结合起来，注重培训应该学以致用。

（3）树立清晰的目标。目标对人们的行为具有明确的导向作用，是行为的预期结果，培训工作的目标是企业要求实现某种需要而实施对员工培训以达到预期的目的。设置明确的培训目标，是培训方案实施的导航灯。培训目标与培训方案有机结合就能使培训达到理想的结果。

2、培训与开发的组织形式

（1）按照专业知识和技能来设置培训部门。即在培训主管下，按特定知识技术领域，由培训专家来负责有关培训项目的开发、管理和修正。这种形式的优点是，培训计划容易统一制订、安排和实施。但是所组建的培训项目也容易与组织业务需要相脱节，本该提供的培训项目和课程可能会因为培训者的专业局限而受到限制；相反，计划中强调的专业知识和技能往往并不是公司所需要的。

（2）按照企业业务职能类型来设置培训部门。培训项目的组建是以满足公司某个业务职能部门的需要为转移，培训活动不是以培训人员的专业技能而是以企业经营业务部门的特定需要来组织和展开的。这种组织形式使得职能部门处于更加积极主动的地位，大多数培训项目也是由他们根据业务需要提出来的；而人力资源培训部门在此则相对处于被动地位，在实际操作过程中，培训主管人员也是无法有效保证这些培训项目能够在战略层次上得到整合安排和协调实施。

（3）矩阵式结构。在这种组织结构中，培训项目和课程安排既受培训主管领导又要向特定职能部门经理负责和汇报工作。这种组织结构克服了以上两种设置的局限性。它的主要缺陷是：培训者将会面临多头领导以及由此引发的矛盾和冲突。

3、培训与开发的类型

员工培训与开发的项目和方式品种繁多，可以从不同角度来分类概括。（1）按照培训与开发同工作的关系划分。

脱产培训，就是员工脱离工作岗位，专门去各类培训机构或院校接受培训。其优点是可对大量的员工同时进行培训。员工可在专家指导下专心接受培训并学习高度专业化的知识和技能，参训者可相互学习提高培训效果，容易培养参训者团队意识。员工没有工作压力，能集中时间和精力，知识和技能水平提高较快；缺点是针对性和实践应用性等方面往往存在缺陷，而且培训成本一般较高。

半脱产培训，是脱产培训与不脱产培训的一种结合。优点是较好地兼顾培训的效率、质量和成本等因素。缺点是很难把握两者结合的度。

（2）按照培训内容划分。根据学习内容与学习过程的不同特点，可以把培训与开发分为知识、技能和态度等三种类型。

知识培训，企业培训中的第一个层次，也称为认知能力的学习，要求员工学习各种有用知识并运用知识进行脑力活动，促进工作改善。

技能培训，企业培训中的第二个层次，员工的某项技能的操作能力，通过做来学会某种技能提高企业的效益。对员工使用工具，按要求作好本职工作，处理和解决实际问题技巧与能力的培训与开发。

态度培训，企业培训中的第三个层次，又称态度学习，它主要涉及对员工的价值观、职业道德、行为规范、人际关系、工作满意度、组织承诺、不同主体的利益关系处理，以及个人行为方式选择等内容和项目的培训。

4、培训与开发需求分析

培训者对企业的培训需求缺乏了解,培训则带有盲目性、随意性，培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训﹑为什么要培训﹑培训什么等问题。培训需求分析包括组织分析、任务分析、人员分析。

组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略需求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，发掘现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。

任务分析的主要对象是企业的各个职位,即通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及完成这些任务所必需的知识、技能和态度。任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。

人员分析即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足已保让人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。知识，一般指可以直接应用于完成工作任务的信息体系； 技能，一般指从事某项工作表现出的熟练技艺； 能力，一般指从事某项工作的能量、经验与水平；其他个性因素，一般指从事某项工作所表现出的品性，态度与兴趣等。是分析那些人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。

确定进行培训需求分析并收集相关的资料后,要从不同层次﹑不同方面﹑不同时期对培训需求进行分析，以下是具体做法：

（1）查找绩效差距。培训与开发需求分析应从何入手，有关培训与开发的理论认为应当从绩效差距入手：培训与开发之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为还应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训与开发手段消除差距，提高员工生产率。

（2）寻找差距原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训与开发需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训与开发的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训与开发才是必要的。

（3）确定解决方案。找出了差距原因，就能判断应该采用培训与开发方法还是非培训与开发方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训与开发方法，有时采用非培训与开发方法，有时也采用培训与开发与非培训与开发结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。

（4）员工培训与开发方案的确定。在企业培训与开发中，培训与开发方式的选择是决定培训与开发有效性的一个重要环节。合适的培训与开发方法对于每次培训与开发活动都至关重要，面对大量可供选择的培训与开发方法，从中选出最佳方案对于培训人员比较困难。如何根据具体情形对各种方式进行科学选择，在实际培训工作中常常困扰着培训者。根据不同特点对不同的培训方法进行了评价，并且对每一种方法，对主要培训方法的学习效果以及内容接受程度加以比较，在反馈效果、学习强化、实践、费用和适应对象等都设相应的标准。

首先，要明确员工培训与开发目标。培训与开发目标实际上是将培训与开发需求分析结果具体化，是培训与开发内容的量化概括；目标确定总的来说以明确、可度量为原则。但在实际，一项培训与开发活动或项目所包括的目标往往不是单一的。在确定培训目标时，不仅要用准确的语言文字对培训项目的内容加以概括和描述，而且应尽可能地给出量化的衡量指标中指标体系。其次，要明确员工培训与开发内容。随着人力资本在企业中的地位和作用越来越突出，企业培训的内容范围有日益扩大和不断加速变化的趋势。一般来说，培训内容包括读写能力补习教育、健康知识教育、个人成长教育、客户关系和服务技能教育培训、法律知识教育、价值观和团队精神教育培训、销售技能培训、人际关系和沟通能力教育培训、计算机技能培训、领导能力和管理技能培训与开发等等。归纳起来，企业培训与开发项目可分为基本知识技能型教育培训、领导管理技能型培训与开发、团队合作精神型企业文化形象型教育培训等几大类型。更简洁地说，企业培训与开发的基本内容就是提高认识、训练技能、改变态度、调整行为。具体培训与开发内容应因时、因人、因形势来调整和确定。最后，要进行员工培训与开发项目设计。培训与开发项目是培训与开发内容的具体安排，包括培训与开发课程名称、培训与开发对象、培训与开发形式、时间地点、教师配备、设备器材、方法和技术等。下面主要说明两方面的问题：一是培训与开发对象范围的确定，二是培训与开发技术和方法的选择，这二者是相互依存的。

二、企业员工培训与开发存在的问题及其原因分析

（一）管理者观念上存在误区

当前，我国绝大多数中小企业处于从传统人事管理向现代人力资源管理过渡的阶段。许多中小企业管理者仍把人当作是成本而不是资源来看待，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，所以许多中小企业管理者只用人而不育人。他们希望招来的员工马上就能为企业贡献而不愿在员工培训上下功夫。一方面是担心投入的人力、物力没有 回报，更担心培训是在为他人做嫁衣；另一方面是有部分中小企业管理者认为当前就业形势严峻，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。

（二）忽视对员价值观念的培训

目前，大部分中小企业管理者进行培训时，只强调新知识的灌输、新技能的提高，忽略对员工价值观念的引导。知识和技能可以在短期之内更新，但是价值观念会深深地植入人们的头脑中，时时刻刻影响到人的行为，短时间是无法形成的。对于中小企业来说，由于它们多属初创或发展期，一种好的价值观念的确立，可以使企业更具有活力，促进员工队伍的稳定和提高工作效率，对企业发展的影响是十分巨大的。因此，采用多种形式对员丁进行企业价值观念培训是很必要的。

（三）培训内容与员工培训需求脱节

大多数中小企业在制订培训计划时，忽视了培训需求分析和凋研，随意性比较大，只凭管理者的经验和主观判断来确定培训内容。很多中小企业根本不了解员工真正缺乏或需要哪方面的知识和技能，哪种培训会对员工未来工作有本质性帮助，会真正给企业带来效益，使培训难以得到员工的理解和支持，结果往往是吃力不讨好。

(四)缺乏高素质的培训人员

这里所说的培训人员包括培训部门领导人、培训管理人员及培训讲师。在内部，有相当多的中小企业没有人力资源管理部门，有人力资源管理部门的，其管理者素质、能力也不高。中小企业往往缺乏高素质的人力资源管理专业人才。很多中小企业培训管理人员认为培训就是找个人讲讲课，认为员工来了，时间花了，培训工作就算是做了，也不管效果如何。这是一种典型的为培训而培训，往往收不到很好的效果。公司花钱了，但是员工又很不满意。在外部，缺乏“双师型” 的培训讲师，尤其缺乏具有较强专业基础知识，又能熟练掌握培训技巧、热爱培训事业的讲师。

（五）培训制度不完善

我国大多数中小企业对员工培训确实有所投入，但培训过程中却没有形成规 范的培训制度，如培训计划、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。对于什么时候培训、培训什么、培训谁，没有规划，也没有专门的培训管理制度，只有在需要的时候才考虑到培训，甚至指望通过一次培训解决所有问题，培训随意性很大。

三、解决企业员工培训与开发存在问题的对策建议

（一）转变观念，重视员工培训

我国中小企业必须转变观念，真正从思想上重视对员工的培训和教育。所谓 “思想决定行为”，只有广大中小企业管理者把对员工培训教育的理念固化为自己的思想，才能使培训真正收到良好的效果。培训的确是要有一定的成本支出，但并不是得不偿失的活动。员工的培训是企业进步的关键，人才的成长和进步都离不开培训，企业为实现 自己的目标，必须站在战略的高度来重视和强调培训。即使员工已经掌握了基本技能，也要通过培训来强化企业的经营理念，让员工了解企业最近的经营状况，了解企业的发展动态，增强其归属感。通过培训，产生的效益要远远大于因培训而增加的成本支出。现代社会，虽然员工越来越注重 自身价值的实现，培训后可能会有人另谋高就，但我们也不应该“因噎废食” 而丧失对培训工作的信心，应从战略的高度来认识员工培训的价值，并思考科学有效的方法来规避相应的风险。

（二）注重员工的价值理念培训

价值理念是在企业中形成的人们用以判断是非和评价满意程度的标准，是员工思想和行为的依据，也是企业发展的原动力。困内外有很多成功企业都十分重视员工价值理念的培训，希望通过价值理念培训，向员工传达和灌输企业精神、经营信条、企业文化风格、经营哲学与策略等，促使员工自觉自愿为塑造良好的公司形象而努力，让员工在工作中明确“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”。中小企业应该借鉴一些成功经验，加强企业文化建设，在企业中形成一种人人奋发向上、以企业荣为己荣的文化氛围，同时采用多种形式对员工进行企业价值观念培训，使员工形成良好的企业价值观念，从而促进全体员工创造力的发挥。

（三）依据企业、员工实际需求来确定培训内容

企业培训内容可以分为职前培训、基础性培训、发展性培训3类。职前培训 是要让员工适应作，展现清晰的职位及组织对个人的期望，增强企业的稳定程度，最重要的是让员工融入企业的文化。基础性培训是各类岗位需要掌握的知识与技能培训，岗位调动、职位晋升、绩效考核反映出的知识、技能有欠缺者需要加强此类培训。确定培训内容时要从岗位分析人手，明确不同岗位、不同级别的员工必须掌握的知识和技能。发展类培训应结合企业发展 目标和竞争战略做出培训分析，主要是保证员工能力的提升，为企业发展提供人才支撑。

培训内容的选择必须建立在培训需求分析的基础上，与员工自身的职业规划、企业短期的岗位需求要紧密联系，更重要的是要为企业的长远发展战略服务。

（四）加强对人力资源管理专业人员的培养

中小企业从体制上要尽快走出传统人事管理的模式，建立人力资源部门。对人力资源部门人员，特别是人力资源部门主管，要进行专业化培训。中小企业由于力量比较薄弱，要引进高水平甚至是合格的人力资源专业人才都较困难，所以较为可行的办法就是企业自身进行内部培养，可采用脱产培训等方式来提高人力资源专业人员的工作水平。

（五）完善培训制度

中小企业要做好培训工作，就要避免盲目性，要不断完善培训制度。企业要制定有效的培训计划，包括培训的具体要求和适应范围、培训的方式和人员组成等。同时要确定考核方法，每次培训后，针对不同的培训内容要有适宜的考核方法。另外，要建立跟踪评价系统。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时地做好反馈与总结工作，为以后有针对地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估。每次评价后要对员工进行跟踪调查，以掌握培训后的落实情况。

结束语

现代企业培训工作是一项系统工程，怎样有效地完成这项工程影响的因素很多，主要是具备科学、规范合理的工作机制来保证培训工作顺利实施。要明确把企业的机制转换和适应市场服务作为工作方向与目标，提出培训应适应内部体制改革和外部市场环境变化。从时间、空间上提高员工适应市场变化和企业改革的能力，培训工作不仅随着内、外部环境变化而变化且从企业发展长远规划出发，为企业提供知识和人才储备。因此培训工作应及时还要超前，培训机制能主动适应并服务于上述目标要求。员工的培训与开发是企业内非常重要的环节，需要企业各级部门的重视。须要把员工与企业的需要相结合。

现阶段培训与开发的职能已经突破了岗位技能的范围，更注重提高员工的胜任能力，激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性，将目标与长远规划结合起来，用战略的思考紧密的联系起来。所以企业应不断地对员工进行培训与开发，向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使其能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围，增强员工对组织的认同感，增强员工与员工及管理人员之间的凝聚力及团队精神。企业要树立全新人力资源开发的理念，将培训作为企业文化的重要组成部门。其次要完善培训体系，通过科学的培训体系将培训流动加以落实和固化。第三要正视培训需求的分析和效果的评价考核，把好这两关是完成培训工作的枢纽。中国企业在入世后，面临着更多冲击与挑战，也有更多的发展契机，当前是知识经济时代，企业要想在激烈的竞争中生存发展，就必须要重视对组织员工进行培训，提高员工的素质。解决好人才储备问题，做好人力资源开发工作。人才是枢纽。尊重员工关心员工的发展才能使企业在竞争立于不败之地。

第五篇：酒店员工培训存在问题及对策

酒店员工培训存在的问题及对策 ——以宁海开元新世纪大酒店为例

唐真平

（安徽工业经济职业技术学院，安徽合肥 230051）

摘要：我国酒店是旅游业重点支撑产业之一，近十几年来取得了突飞猛进的发展。然而酒店专业人才的匮乏及员工技能水平的限制是制约酒店服务水平提升的重要原因。其根源之一在于酒店全行业对培训的重视程度不够，机制不完善，专业化程度不高，没有形成模式，手段单一。

本论文首先对自己所实习的酒店——宁海开元新世纪大酒店以及我所实习的岗位进行了简单的介绍，其次结合理论知识对我在实习期间遇到的案例进行了分析，然后对所实习的酒店目前员工培训的现状及其存在的问题进行了分析，并提出了一些合理性的意见，最后对整片论文进行了简单的总结:酒店对员工进行培训既有利于员工自身的知识，技能的发展，同时也能实现酒店的经营目标，有利于酒店自身的长远发展。

关键词：员工培训；问题；对策；宁海开元新世纪大酒店

宁海开元新世纪大酒店是隶属于中国民营企业500强、中国饭店业集团20强、中国房地产品牌企业50强之一－－开元旅业集团，集客房、餐饮、康乐、会务功能为一体的四星级商务酒店。酒店处于国家级生态建设市范城市、“中国文具之乡”宁海，宁海自然风光旖旎秀丽，天明山南溪泉、雁荡山、天河生态风景区，江南古镇前童等景点各领风骚。酒店就处于宁海县城中心，距宁波栎社机场68公里，离同三高速公路梅林出口6公里，“金钥匙”服务无微不至，能使您“宾至如归”之感。酒店拥有豪华标房、贵宾房、套房等各类客房245间。酒店拥有中、西餐位1000余个，不同风格的用餐环境，总能找到您的生活品味。七个大、中、小型会议室，为您提供快捷的商务会议服务。

我所实习的岗位是宁海开元新世纪大酒店的客房部，我们每天的主要职责就是把房间打扫干净，检查所有的设施设备，坏的设备及时报工程部维修，确保客人到房间之前，房间里的所有设备都是完好无损的，为客人提供干净、舒适及幽雅的环境，让客人在此卸下疲惫，尽情享受开元关怀。

1 酒店员工培训

案例1：我们酒店对新入职的员工不是来一个就立即培训这一个员工，而是每个月的开始的那几天把所有新员工集中起来进行培训。12月15日我们区新来了一个员工（当时还没有培训过）正在整理9013房间——退房，当她正准备弄完最后一点，把房门关上的时候，突然有一位客人朝他走来，她很礼貌地和那位客人打了声招呼，客人微笑着回应了她，并且进入了9013，我的同事便离开了，接着去整理其他的房间了，下午的时候领班找到我的同事，批评了她。下午领班去查房的时候发现9013已经入住了，她立即联系了房务中心，房务中心说9013并没有入住，领班经过了解，得知9013的客人入住的是9012。客人看到前一个房间是9011，自以为下一个房间就是9012，而且看到服务员正在打扫，便进入了房间。

案例2： 2010年3月24日，8016房客向大堂副理反映：他在前台开房后，房卡打不开门，在楼层找到服务员开门，服务员称此房为维修房，不能开门。客人当即要求退房，并不出房费。经了解，房门无法打开，是门锁出现故障。因客人开房时设置了保密服务。楼层在致电总台询问时未自报身份，总台接待员以为是店外客人查询，所以称其为维修房，结果造成客人误解和不满。在向客人道歉后，客人仍竭力要求退房，故同意免收房费让客人退房离开。并再次向客人表示歉意。

以上两个案例是我在实习期间遇到的两个真实的案例，下面我将结合理论知识对其进行分析。

1.1 酒店员工培训的概念

酒店员工是按照一定的目的，有计划,有组织地通过培训就讲授、训练、实验和实习等方法，向员工传授服务，管理知识和技能，以及企业文化，使员工的行为在理论技术和职业道德等方面有所提高或改进，从而能够保证员工按照预期的标准或水平完成其在承担或将要承担的工作与任务的活动[1]。

1.2 员工培训的重要意义

1.2.1 加强学习速度

新员工通过培训与自己搜索对比，可加快学习速度，减轻紧张情绪，很快地适应工作。教师的谆谆教诲能鼓舞学员更快地适应工作。1.2.2 提高工作质量与服务质量

培训和教学就是把工作、服务实践中证明是最好的方法教给学员。通过培训，可以使员工掌握正确的工作与服务方法，避免差错。1.2.3 减少耗费

大多数工作都有损耗浪费，无论是清洁、洗碗和杀鱼等工作都如此。很多损耗是由于未经训练和没有经验所造成的。通过培训，使职工掌握正确的操作方法，就可避免这些损耗。对美国纽约州的酒店调查表显示，培训可使酒店损耗浪费减少73%，等于该酒店获得损耗保险的赔偿。理智的经理是舍得付这笔培训费的。1.2.4 减少事故

一些酒店调查，调查未经训练的工人的事故发生率差不多是经过培训的工人的3倍，特别是操作有危险的机器设备。前者除了不懂操作机器外，因不懂技术而思想紧张也是造成事故的一个重要原因。所以，让未培训的工人去操作空调设备或让他去干剖牡蛎的工作无疑是件蠢事。餐馆的不安全因素与工厂虽有所不同的，但也是许多机电设备需要和维护保养，每一件工作也都有一定的危险性。1.2.5 提高劳动效率

许多工作的培训结果难以直接用数量表示、但可以从顾客的满意程度来反映。譬如工作就不能以数量来判断，但反映出酒店的服务水平。

1.3 对案例进行分析：

通过培训可以让员工了解酒店的企业文化、规章制度和一些在日常工作中常见的问题的解决办法等等。受过培训的员工对工作有自豪感，能相对独立和自由地做出决策，并有安全感。有水平的厨师是酒店的骨干力量，有技术的电工也是一个都必不可少的。总之，培训能提高员工的自尊心和自信心，增强职业安全感[2]。

从案例1中不难看出，没有培训过的员工容易在日常工作中碰到的很容易处理的事情也没有足够的经验去应付。如果当时我的同事是一位有丰富工作经验的老员工，这样的低级错误是完全可以被避免掉的，看到客人在楼层寻找着房间，作为服务员，应该立即上前询问客人是哪个房间的，如果客人能说出房间号，其次，问一下客人有没有欢迎卡和房卡，若有，就可以帮着试一下，可以打开门的，就可以让客人进入房间，最后，向客人道歉，不好意思，耽误了您宝贵的时间，退出房间。还有一种情况，就是客人没有房卡，就应该询问客人的姓名，让客人出示有效证件，整房员应该立即联系固定（带楼层），接下来的事就可以由固定来处理了。经过培训的员工在碰到一个问题时，在处理的时候是有一个先后顺序的，我的同事没有培训过，在处理问题的时候，心里一点没有底，甚至觉得这不关自己的事，不管不问，万一前台又排了9013的客人入住，那第二批客人肯定会投诉的，后果就会严重很多，不幸中的万幸就是领班提早发现了问题并且作了处理，最后还是扣了两分的绩效作为警告。

案例2中的楼层服务员的电话操作不规范，是造成客人不满的主要原因。打电话时最基本的要求就是要自报家门。在客人的房卡打不开门的情况下，楼层服务员应该查看客人欢迎卡和客人的资料进行确认。如果楼层服务员在不能确认客人身份，可以在征得客人同意的前提下，拿客人的房卡到前台读取。最后，前台接待员的判断力要加强，当接起电话时，要从电话中的声音断定是客人还是内部同事，并进行确认。

从上面两个案例可以看出培训对酒店和员工自身都是非常重要的。既然培训对酒店管理那么重要，宁海开元新世纪大酒店目前是怎样进行培训的呢，又存在哪些问题呢？下面我将试着进行总结。员工培训中存在的问题

2.1 培训是培训部的事情

提到酒店培训，酒店管理人员会讲，出现服务问题，主要是因为员工素质不行，员工是人事部招收的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训的不好，所以出现这些服务问题就不是管理人员的责任。殊不知，培训部门担负着全酒店员工知识、技能、意识等方面的培养，然而其作用是间接的。真正让培训发挥直接作用的是员工直接的管理者——部门经理。培训也是管理，是部门管理者的应尽之责。片面的强调培训是培训部门的事情，是一种行而上学的偏见，不利于酒店整体培训观念的形成。

2.2 培训内容是老生常谈

酒店经理组织培训，认为讲讲注意事项，练习各种基本功就行了。其实，培训不仅仅如此，技能、意识的综合训练，更重要的是对酒店标准的坚持。在我们 酒店曾经有这样一个小故事：一名刚到酒店上班的员工第一天上班，穿了一条灰色的裤子，客房经理看见了提醒他，要按酒店规定穿黑色的裤子。第二天，他上班又穿了一条蓝色的裤子。客房经理批评了他，而他心想裤子都是深色的，差不多就可以了。后来，培训经理找他谈话，指出酒店规定男员工上班要穿黑皮鞋、黑裤子。

案例中部门经理要求员工穿黑皮鞋、黑裤子，这是一个标准，酒店像这样的细节标准很多。如果一位员工的理解是这样，另一个员工理解是那样，酒店制定的标准不被严格统一，变得可以左右松动，那就等于没有标准，酒店的高质量又从何说起？因此，客房经理对标准的严格执行，正是酒店优质服务持续性和稳定性的保证。这个事例说明，部门经理是酒店标准的严格执行者和把关者，要让员工真正严格执行和维护标准，其手段之一正是培训[3]。

2.3 培训的成效不明显

酒店管理者已经认识到了培训的重要性，也开展了不少培训活动，可收效甚微，员工还不爱执行。原因之一，是没有找准“培训点”。这就需要对培训需求进行分析。分析的方法很多，可以灵活的采用。标准及目标之间的差距就是培训需求。但要注意，这种差距可能是培训需求，也可能不是培训需求。酒店或部门对员工的现实工作表现没有进行及时的鉴定，开展的培训与员工培训需求脱节。如：厨房因人手不够造成上菜速度慢而导致客人投诉，这是靠培训不能解决的问题。真正的培训需求是指员工在实际工作中表现出来知识、能力、态度等组织需求的真正差距，是通过培训能够改善的问题。

2.4 培训的形式单一化

酒店员工时常会抱怨，经营工作很忙，根本没有时间坐下来上培训课。产生这种想法，是一些部门经理对培训形式的单一化理解。我们酒店对员工进行培训大都采用课堂授式，模式比较死板，部门经理在上面讲，跟下面的员工基本上没有什么互动。酒店或部门没有认真分析员工培训需求，开展的员工培训没有目的性和针对性。提高宁海开元新世纪大酒店员工培训管理的对策分析

3.1 树立全员培训观念，做好培训需求分析 因为培训工作既不是酒店某个员工的事情，也不是朝夕可见的短期行为，更不是培训部一个部门的工作，所以需要酒店整体的努力。有句俗话：师傅领进门，修行在个人。培训也是一样，培训讲师传授给大家的知识技能都是一样的，但因为工作岗位、领悟能力、主动性等的不同，每个员工所得到的提高也就不同。酒店的员工忠诚度就是保证员工长期学习的机会，从根本上讲，酒店就要通过各种培训，鼓励和创造各种学习条件来提高员工被雇佣的能力。任何酒店培训要真正的起到培训的目的，都不是讲师单方面的，必须依靠酒店所有员工的互动才能完成。更何况，酒店要发展，每个部门的需求都在不断的扩张，仅仅依靠酒店培训小组的几个人员所掌握的知识技能显然不能满足酒店的需要，我觉得酒店应该组建一支内部的讲师团队，让每个酒店员工真正的参与到培训的工作中来，把自己的知识技能和经验教训都拿给团队进行分享。

通过对每个岗位的需求分析，使每位员工都能够认识到接受一项工作的最低要求是什么，明确酒店员工每项工作所要求的能力、素质和技能水平。同时，从员工的角度进行同样的分析，是用以考察工作人员是否达到了这些要求，以及其能力、素质和技能达到了什么样的水平，并由此决定对培训的需求状况。

3.2 做好酒店培训预算规划

据国外有关专家预测，培训每投资1元，可以收到14倍的效果。对于酒店培训也是同样的意义，酒店管理人员要高瞻远瞩，不要计较眼前一得一失，舍得投钱投人，支持员工参加培训学习。一个训练有素的员工或团队，操作技能熟练，易于沟通，富于主动性和创造性，能使酒店和部门管理者的经营思想、管理制度得以具体地、顺利地贯彻执行，使部门的目标和任务易于组织完成，同时他们每一次成功的服务都是优质服务的保证。优秀的员工能给部门带来荣誉感，增强团队的凝聚力。确实有一些员工培训好之后流失了，很可惜，我们应该采取各种措施留住他们。但不能因为有少数员工的流失而因噎废食，不做培训。对于这种流失现象，我们不妨采取一点豁达的态度，把它看成为行业、为社会培养了人才，而且得到了社会的赏识和信任，这是对酒店品牌很好的宣传。例如，北京建国饭店开业至今，先后有800多名员工流失，绝大部分成为其他酒店的骨干力量，他的总经理认为这是对酒店管理认可的最好奖励[4]。

3.3 建立多元化的培训层次，丰富培训内容 酒店管理的多层次、多方面的特性决定了酒店培训的多层次、多类型的特性。3.3.1 多层次

根据职级要求的不同，酒店培训可分经理、经理助理、领班、服务员等层次，由于层级的不同，在培训内容的选择、程度的深浅、方式方法以及要求也应有所不同。3.3.2 多类型

员工培训的类型大致可分为员工岗前基础培训、岗位提高培训、晋升督导培训、交叉培训、班前培训等。

此外，对酒店招聘的那些已有相关工作经验的员工，培训环节也是必不可少的。每个酒店的培训内容都是不一样的，都有一套自己的管理方法、工作程序和标准，求职者的经验有的也许是陈旧的，有的可能是经过不规范的训练。已形成了不良的工作习惯，如不通过重新培训来适应本酒店统一的规范和标准，工作就有可能出差错。

3.4 做好培训准备工作

3.4.1 制定培训细节

制订培训活动细节的步骤如下：确立训练目的→设计培训计划的大纲及期限→草拟训练课程表→设计学习形式→制订控制措施→决定评估方法。3.4.2 培训教员的选择

师资质量的高低是酒店培训工作质量好坏的一个重要因素。培训教员是受训队伍的领队与教练，职能是执行培训计划、传递信息，而不是控制人员。培训能否获得成功，在很大程度上取决于培训员的素质与能力。所以培训部要把组织和训练培训教员或聘请专家为老师作为首要任务，纳入培训计划。3.4.3 培训时间、地点的选定

培训时间的选定要充分考虑到参加培训的酒店员工能否出席，训练设施能否得到充分利用，做指导及协助的培训员是否能腾出时间；培训地点的选定，要注意选择地点适中、交通方便、环境良好、通风光线等条件较为理想的地点和场所。3.4.4 培训用具及有关资料的准备

包括培训教室里的桌、椅、黑板、放映灯具等教学用具的准备，各种训练教材及教材以外的必读资料的准备，编排培训课程表、学员名册、考勤登记表，准 备证书和有关奖品以及有关考评训练成绩用的考评表及试题。建立酒店培训考核等级制度，是酒店按照旅游接待业岗位规范要求，制定等级标准，建立和完善岗位培训工作及等级考核制度，全面提高酒店各层次人员素质，形成酒店培训制度体系，应体现实用、实效的特点和特色。

3.5 培训形式多样化

酒店培训不同于学校教学，培训更多的是进行思想的交流和碰撞，从而产生更多更好的技能和方法。所以培训应该进行的丰富多彩。

一方面，可将酒店培训化于游戏中、化于工作中、化于人力资源的开发中，使接受者真正享受到培训为他带来的成长的快乐、收获的快乐。如双向交流、岗位轮换、成功分享、内部训练拓展等。酒店可以开设高级管理（经理）发展培训、督导管理（主管、领班）培训、训导师培训、宾客关系及服务技巧培训（员工级）、语言技巧培训、酒店员工公共课等多项结合酒店实际需求的培训。

另一方面，培训是为了通过培训师的“教”来指导员工的“学”，从而产生“会”。培训的“教”是旨在通过提供学习情境、信息、游戏、案例等方式，通过多媒体演示、授课技巧、户外工具等手段为学习者创造适合学习的外部条件和环境，其作用是带动和激发员工主动“学习”。酒店培训的形式既有走出去也有请进来；既有课堂理论讲述也有现场操作演习；既有业务专业知识课程也有企业精神、职业道德教育；既有对原有操作程序的熟悉，也有对新技术、新科技的学习；既有脱产院校进修也有半脱产学习；既有国内同行间互相学习也有国外吸取先进管理经验等多种形式。课堂教学模式也尽量采用生动活泼的方式，易于员工接受，摆脱以往填鸭式的培训方式，消除员工的厌学心理，使员工在工作疲劳之余愉快的接受职业教育，自觉提高自身素质及服务水平[5]。

除此之外，督察和现场管理以及酒店各部门的领班、主管的管理素质和水准也十分重要。

结语

我觉得酒店对员工进行培训的真正目的是通过培训，能激发员工的创新意识，使酒店始终宾客盈门，充满生气和活力，进而使员工对酒店充满信心，对酒店产生归属感，并增强酒店的凝聚力。而酒店的发展和业务的拓展将需要更多的 8 人才，这就使员工有了更多的晋升机会，也使员工对未来和前途充满希望和自信心，更加安心在酒店工作，让酒店和员工达到双赢的良好局面。

参考文献：

[1] 范远铭.现代饭店管理 [M].武汉:武汉大学出版社,2005 [2] 吴 梅.饭店前厅客房服务与管理[M].北京:高等教育出版社,2003． [3] 张润钢.饭店业前沿问题 [M].北京:中国旅游出版社,2003 [4] 陈灿容,郁国刚.酒店服务艺术 [M].北京:中国财政经济出版社,2003 [5] 宿春礼.星级酒店培训手册 [M].北京:光明日报出版社,2006 9