如何提高全面预算管理的有效性五篇

第一篇：如何提高全面预算管理的有效性

财务总监资格认证论文

如何提高企业全面预算管理的有效性

“企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。” 由此可见，财务预算是公司落实战略目标、控制经营过程、进行资源分配、协调各方面关系、评价经营业绩的重要工具，预算管理是现代财务管理的中心，贯穿于整个企业的生产经营全过程，整个企业生产经营活动都围绕预算展开。

一、企业全面预算管理的含义

全面预算管理是指企业的人财物、供产销等一切经营活动都纳入预算管理的范围，实现全员参与、全面覆盖、全程控制。全面预算管理融合了公司战略管理、年度计划、经营控制、业绩评估为一体，把预算管理作为企业财务管理的主线，通过预算管理，打通其他管理环节，通过对预算的控制，实现对生产、销售及整个经营过程的控制。

预算管理是现代企业财务管理的重要工具，是实现企业发展目标的重要管理控制制度。预算管理的价值功能已经得到了广泛的认可，加强全面预算管理，对建立现代企业制度，提高管理水平，控制企业风险，增强竞争力有着十分重要的意义。但是也有一些企业，特别是中小企业虽然实行了全面预算管理，由于受到企业管理理念、管理方法的影响，预算本身的局限性以及客观环境的限制等，预算的价值功能并没有得到充分的发挥，预算管理在企业整合中发挥的作用还非常有限。

二、影响企业全面预算管理有效性的因素分析

影响全面预算管理有效性的原因归纳起来有三个方面，预算本身的局限性、缺乏完整的预算管理体系、外部环境的变化等。

（一）预算管理制度的局限性

1、预算不能反映实际经营活动的可能性

预算本身是建立在对未来经济活动预测、决策、评估的基础上的，任何预算都依赖于一定的假设条，而且企业所处的外部市场环境、金融环境、政策环境也是在不断变化的，所以预算客观上存在与企业实际经营活动脱离的可能性。

2、编制方法不科学，导致预算本身不科学

编制的多为固定预算，一些行之有效的先进预算编制方法，如弹性预算、滚动预算等并没有得到广泛应用，预算的事前控制和指导作用受到影响。

编制的预算不够全面。很多企业普遍编制了生产销售、费用预算、利润预算，而有关资本支出的预算、资产结构预算（资产负债表）、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视。

编制预算时考虑不周全，导致有业务发生时却没有预算支持。预算管理机构与各部门的博弈不充分，预算的大小取决于各责任中心的谈判能力，导致预算松弛或者偏紧，都不利于

预算的有效执行。

预算项目不够明细，预算数据粗糙，来源不清晰，各项预算之间缺乏必要的逻辑关系，不能真实反映实际经营活动内容。有些企业以历史数据为基础编制未来的年度预算，没有认真地对企业的未来活动作评估，在企业及其各部门的经营活动变化较大时，预算指标缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效标准，使考核无法进行，使预算的激励作用失效。

3、对预算认识的局限性

部分企业对预算管理制度了解不深刻，员工素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确。公司领导层对全面预算不够重视，认为预算可有可无，只是数字游戏，摆设而已；有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关；有些人认为预算是对业务的一种约束，在工作中持消极态度；这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。

4、企业内部管理不健全

目前很多中小企业内部控制不完善，内部治理结构不健全，也影响了全面预算管理的有效性。有些企业内部组织机构设置过于复杂，职能交叉重叠、组织架构和岗位职责不清晰，导致预算的边界不清晰，权责不分明，导致预算无法有效实施。

在实际工作中，预算常常被用来作为控制费用的工具，其他的功能却被忽略了。没有把预算真正当作管控企业、落实战略的工具，没有充分发挥预算的价值功能。

（二）没有形成完整的预算管理体系

预算管理是一个系统工程，预算管理流程包括战略规划，预算目标确定，预算编制、预算执行、预算控制、预算调整、预算评价、预算考核等。很多企业没有形成完整的预算管理制度和预算管理体系，只编制费用预算、销售预算，缺乏相关的制度安排及完善的编制方法，没有有效的跟踪分析管理工具。预算管理系统没有与其他管理系统对接，没有融战略计划、内部控制、业绩考核为一体，不利于预算功能整体发挥。

1、缺乏预算管理的专门机构

有部分企业未设置专门的预算管理机构，预算工作由财务部或总经理办公室临时负责，从预算编制到预算执行、控制、评价考核等，没有一个专门的机构组织协调、统筹安排，影响预算的有效性。

2、缺乏完成的管理流程

没有建立预算调整机制，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，由于缺乏相应的预算调整机制，无法适应经营环境的变化。

缺乏有效的考核与激励机制，有的企业预算只是停留在编制阶段，没有建立考核制度，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制使考核工作流于形式。

缺乏有效的信息沟通机制，没有将预算执行完成情况的信息及时传递到各个责任中心，无法及时采取措施控制不利差异。

3、没有全员参与，缺乏执行力

有些企业的生产、销售等业务人员没有直接参加预算编制过程，预算由财务部门或者总经理办公室包办，这就降低了预算的科学性，甚至使预算因脱离实际而无法执行，即使预算不脱离实践，没有生产与销售等预算实际执行者参与制定的预算，在执行过程中也必然会遇到更大的阻力。

很多企业虽然编制了预算，但是预算的约束力不够，预算推行和预算管理缺乏客观性、严肃性和权威性，在执行过程中的随意性很强，预算成了一个摆设，没有严格按照预算去安

排生产经营活动。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。

4、预算目标与战略脱节

企业的预算缺乏企业战略的明确指导，预算目标确定没有在公司战略指导下进行。在没有企业战略规划的背景下搞预算管理，导致企业重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标难以与企业的长期发展战略相匹配，年度预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，预算管理难以取得预期的效果。

很多公司的预算目标不是建立在战略规划、科学预测、对比分析的基础之上，而是老板主观意愿，或者来自股东、董事会的压力，导致目标脱离实际，甚至违背经济发展规律。特别是销售目标，它是预算管理的基础，决定了生产预算、采购及库存预算、投资预算、费用支出预算、融资预算等其他预算，如果销售目标与实际脱离，以一个虚高的目标建立起来的预算就像一个根基不牢的大厦，经不起风催雨打。

（三）外部环境的变化导致预算无效

预算编制是基于预测的基础之上的，是在一定的市场环境下进行，同时还依赖于各种假设条件，如利率、汇率、经济增长、通货膨胀率、社会信用状况、货币政策等。

1、企业的预算脱离外部市场

很多企业经常关起门来凭主观判断确定预算，没有经过充分的论证与讨论，忽视对外部市场环境的调研与预测，使部分预算指标与外部市场矛盾，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。

2、外部经营环境的不确定性和波动性

外部经营环境如市场因素、国家政策等是在不断变化的，导致预算的前提发生变化，如国家宏观调控、金融危机等出现后，很多公司预算流于形式，难以执行。

三、如何加强企业全面预算管理的有效性

为了加强预算管理的有效性，不仅需要观念上的提高，也需要方法的探索和实践的改进。如建立健全组织，选用合适的编制方法，科学的编制流程，全员参与，紧密结合绩效和战略管理、严格执行并适时调整、选用合适的信息工具等。只有这样编制的预算才能更加与实际情况相适应，对现实过程发挥指导与控制作用。

（一）优化内部组织，设置专职的预算管理机构

优化公司内部组织机构设置。优化内部组织机构，合并重叠职能，落实产权清晰，权责明确，管理科学的公司体制和规范的法人治理结构，便于预算的归口管理。

公司还应当设置专门的预算管理机构，专职负责预算管理工作。可以在董事会下设预算管理委员会，作为预算的最高决策机构，负责预算的最终审批。在财务部门内设置专门的常设机构，负责预算的组织、协调、执行、控制、调整、考核等日常工作。各责任部门应当设置专职或兼职预算管理人员，负责本部门预算的日常管理工作。

（二）明确编制标准，完善预算管理体系

在编制预算之前预算管理部门应当制订预算编制标准，规定各项预算的编制编制原则、编制方法、编制要求，数据来源等，作为各个部门编制预算的指南。编制依据包括各项消耗的控制标准，各项费用的开支标准，各种经济合同规定的标准、公司的人事政策、商务政策、信用政策、付款政策、融资政策等；

遵循预算管理的完整流程，企业战略→预算编制→预算执行→预算分析→预算调整→评价考核→奖惩兑现，特别是要建立预算执行过程的预算调整机制，制定预算追加等调整程序。如果外部市场状况、经营环境发生重大变化，导致预算编制的前提发生了变化，或者公司的战略目标调整时，应当按照既定的审批程序及时对预算目标做出调整，以便于预算有效执行。

细化预算项目，实行费用归口管理。预算项目的设置尽可能细化，预算的每个数据都要依据，列明详细的计算过程、计算方法。对于一些专业性比较强的、使用比较分散的费用项目，实行集中统一管理，归口某一部门管理，便于提高效率，节约资源。如培训费用归口人事部门管理、通讯费用归口IT部门管理，财务费用归口财务部门管理等。

（三）结合公司战略，确定并分解企业的预算目标

企业在编制预算之前，首先要进行战略规划，确定公司未来3-5年的发展方向及战略目标。年度预算目标的确定要以公司战略目标为导向，要对未来的经济活动进行科学评估，要与公司的长期发展目标相适应，要反应公司的战略目标，要体现公司的管理重点。

预算目标要具有挑战性，所谓“挑战性”就是要通过努力可以达到。如果预算目标订的宽松，轻而易举就可完成，难以体现公司价值最大化；如果目标订的过紧，脱离客观实际，经过百倍努力也完不成，也不利于预算有效执行。有挑战性的目标可以考虑本单位历史最好水平或近三年平均水平比，同类企业先进水平，甚至是国际同行业先进水平。

预算目标人格化，编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。预算确定之后，要按照责任中心明确责任目标，层层分解预算指标。指标分解从时间上把年度预算分解为季度、月度目标，甚至到周，分阶段保证预算的全面实现。指标分解从层次把预算目标分解到责任中心的各个分支部门、车间、班组，甚至到个人。

（四）及时跟踪控制，加强预算执行中的信息沟通

提高会计核算，会计核算要能满足预算跟踪控制评价考核的需要。预算控制部门掌握最全面的信息，要对整个公司的预算执行情况及时跟踪分析，要对各个责任中心的预算执行情况进行定期检查，各个责任部门要对本部门的预算执行情况及时跟踪分析。

在预算执行阶段与考核阶段，为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成，要让业务人员充分了解预算的执行情况，清楚知道目标在哪里，离目标还有多远。

各职能部门要对本部门的预算执行情况进行跟踪分析，对可能出现的异常情况要解释原因,必要时及时采取措施，控制预算不利差异。预算控制部门要对整个公司的对预算执行完成情况进行分析检查，每月召集由总经理、各部门负责人及相关人员参加的预算分析会议。加强信息沟通，还需要建立信息共享系统，如ERP信息系统，对于加强预算管理有非常积极的作用。

（五）业务人员充分参与，提高预算的控制和约束力

在预算编制阶段，生产、销售等业务人员要充分参与到预算的编制过程中，业务人员对预算的了解越充分，执行越有效。预算编制过程比预算本身更重要，业务人员确定预算的过程，就是了解业务、了解预算目标、挖掘潜力、发现努力方向的过程，业务人员对预算的目标充分理解，这对预算的有效执行非常有用。

建立预算的刚性约束机制，树立预算的权威性，加强预算的控制力，坚决贯彻“有预算不超支，无预算不开支”的原则。预算一经审批机构的批准，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

（六）严格考核，建立有力的预算评价体系及激励制度

建立预算执行的评价体系。各个部门的预算执行情况需要评价，评价体系要能促进预算的有效执行及经营目标的实现，为此必须建立严格的预算考核制度，预算执行情况的考核要落实到各级责任人，与个人奖金、职位、级别、任免挂钩，坚持“不迁就、不照顾、不讲客观、不讲情面”的原则，以不断改善经营管理，完成预算目标。

建立预算评价体系及考核指标时，可以利用平衡计分卡的原理，着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力四个方面来构建指标评价体系。

参考文献：

[1] 运转，《企业全面预算管理》，机械工业出版社，北京，2010年7月

[2]财政部，财企[2002]102号，《关于企业实行财务预算管理的指导意见》

第二篇：如何提高煤炭企业全面预算管理的有效性

如何提高煤炭企业全面预算管理的有效性

 2011-06-16来源:作者:【摘要】 企业财务管理是管理过程的中枢和灵魂,而全面预算管理则是企业财务管理的重要部分。近些年,煤炭企业对全面预算管理工作日益重视,并就此课题针对各自企业的具体情况作了不断探索,全面预算管理的成效日益显著,但仍然存在不少的问题,需要在预算管理的结构设计、操作过程、考核评价等环节上加以规范,以提高全面预算管理工作的有效性。文章结合企管、财务工作的实践对全面预算管理进行浅层次的讨论。

【关键词】 预算管理;规范;有效性

一、目前煤炭企业全面预算管理存在的问题

(一)预算计划不够科学

由于预算编制时间仓促,加之煤矿井下生产现场的情况千差万别,集团相关部门对二级单位生产经营实际状况了解不够清楚,预算的前期沟通不足,对下级的恰当诉求不了解,存在预算基础数据缺乏有力的支撑等弱点,预算目标的分解和计算不准确,对下级的业绩期望过高和过低,其结果是造成预算数据不够严谨和科学,对后期执行和监督考核造成不利影响。

(二)全面预算缺乏有力的组织

因为全面预算是在财务收支预算的基础上完善和发展起来的,以财务收支预算为基础,很多人就错误地把全面预算理解为纯财务行为,认为全面预算是财务部门的事情,与己无关,应该由财务人员编制和完成。如果较高层次的领导不加以指导和全面组织,其他部门参与全面预算管理的主动性就更差。由于全面预算管理的内涵是合理地测算各方面的生产经营业务,财务人员很难单独地编制出全面科学的预算指标,从而造成不利后果。

(三)在预算指标的落实过程中缺乏上级的恰当指导

预算指标确定以后,指标落实单位压力很大,通过努力千方百计为完成各项预算指标做工作。由于预算指标年初一经确定不再调整,很多指标在实施的过程中因生产实际情况的变化,指标得不到及时的修正,下级单位的管理人员无所适从。由于企业规模的扩张,集团的人员相对较少,技术力量有限,不能对下级单位给予有力和适时的指导,造成全面预算管理的效果打了折扣。

(四)对全面预算管理缺乏事后的认真分析和总结提炼

全面预算管理一般以作为一个周期,前一的预算完成之后,集团对各二级单位对照考核,下达预算完成考核结论,奖罚兑现到单位和个人,然后匆忙投入到新一轮的预算编制,对全面预算管理缺乏事后的认真分析,对上一的预算和实施过程缺乏总结提炼,使得过去的问题依旧得不到纠正,预算管理成了一轮又一轮的重复,很多管理行为成为机械的操作,达不到全面预算管理的期望结果。

二、深入探索,提高煤炭企业全面预算管理的有效性

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。煤炭企业要加强精细管理,必须借鉴成功的范例,努力实践探索,摸索出一套符合企业实际的全面预算管理办法,提高煤炭企业全面预算管理的有效性。

(一)全面预算管理必须紧密结合企业生产实际

由于煤炭企业的行业特点比较明显,生产经营管理受井下地质和资源条件限制,搞全面预算管理必须紧密结合当期的生产条件,并且不断做适时的调整。如果脱离生产实际,简单地理论化地搞一套貌似完美但不符合实际的预算,只能是纸上谈兵,毫无实际意义。在这方面成功的范例是武汉钢铁集团,武钢在组织结构上进行了配套改革,成立了公司预算管理委员会,并利用机构改革之机,把公司的生产经营计划和公司财务管理部门合并,组建了计划财务部,优化了预算管理的组织结构,便于在生产计划和财务规划上统一领导,提高管理效率。不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家,使预算管理真正超越财务管理的范畴,使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。在工作过程中使预算有效约束生产经营各个部门,全程控制,全面参与,全面预算管理的有效性大为增强。

(二)全面预算的编制宜采用上下结合的参与性编制方法

随着煤炭企业资源整合工作的加强,各个煤炭企业集团日益壮大,二级单位的数量快速增加,各个单位的具体情况差异又很大,集团机关管理部门不可能对各个单位的生产经营情况有很详尽的了解,因此需要采取上下结合的预算编制方法,整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,向上呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各单位的预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个集团的预算方案。经过自上而下、自下而上的反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。这样编制形成的预算才能最大限度地符合企业实际,在执行和考核中也能起到应有的作用。

(三)全面预算管理的落实必须与企业内部控制制度的贯彻相同步

在全面预算管理的落实过程中,预算管理部门对每一项生产经营预算指标的完成情况进行过程监督和结果考核,对预算指标的完成情况考核奖罚,无疑会起到很好的作用。但需要注意的是,全面预算管理的落实必须与企业原有的内部管理控制制度相同步,切不可片面追求全面预算管理的表面现象而对原有管理制度的执行有所疏漏。各大型国有煤炭企业在长期的发展过程中,积累了很多行之有效的有本土特色的管理制度,在预算管理的执行过程中务必使制度得到有效的执行。在这方面,玉柴股份执行得很好,玉柴股份建立了完善的预算监控体系,预算一经批准下达,各预算责任单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外,还要建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度,形成全方位的预算执行与控制体系,使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。

(四)全面预算管理要注重各参与部门和人员的沟通和配合要实现全面预算管理的目标,各有关参与部门和人员必须积极参与,特别要注重相互之间的密切沟通和工作配合,生产技术人员和经营管理人员不能形成“两张皮”,如果各唱各的调,各跳各的舞,无论如何也产生不了好的效果。要结合目前煤炭企业开展的内部市场化工作,各相关部门之间的结算数量和结算单价必须科学完整,将企业内部各部门之间的经济关系理顺,激发各个相关部门和人员主动工作的积极性。如一台机器一样,各个组成部分相互联动,各个齿轮互相咬合,一齐发力,达到共同目标的效果和速度会更快更好。各个煤矿的生产条件千差万别,并且变化很大,生产消耗的费用要素的数量和比例也是不断发生变化,生产条件越是复杂,全面预算管理控制的工作量和工作难度就越大,参与人员就更需要加强沟通和配合。只有保证每个环节协调无误,全面预算管理的成效才会有保证。

(五)全面预算管理要注重业绩考核评价和激励

全面预算管理的重要步骤是对预算管理的执行效果进行考评,考评对象应该包括各预算单位的负责人、各单位领导班子成员、主要管理部门的管理人员等,考评的方案应结合各部门酌情拟定。比如实行业绩评价考核打分、对原签订考核责任书进行对照定性、绩效评估、年终兑现等。对于业绩考核评价出的结果,必须进行正负激励,并且要有力度,如果全面预算管理的激励作用发挥不够,将会对全面预算管理工作的整体作用产生很不好的影响。集团企业预算管理执行的奖惩不够明确及约束不严可能对员工积极性产生影响,员工对于自己的行为与指标的关系,对于完成指标与获得奖惩的认识不明确,必然在今后实现全面预算管理中难以发挥真正的作用。

第三篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第四篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。

第五篇：全面预算管理

全面预算管理

■关于全面预算的观点

1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩方面有着非常突出的作用。全面预算管理能力是企业经营管理能力的重要方面，要提高我国企业的软实力必须着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。

2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远发展规划，是企业发展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当服从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之水。

3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于未来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和判断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义，既要坚持“跳起来摘桃子”，又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续发展的指导思想，结合本企业实际情况，做到切实可行，留有适当余地，同时注意防范财务风险。

4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与所有预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不可能也不必面面俱到，而必须突出重点，只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点：

一是与战略目标的结合项目，比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标，必须做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目，比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，全面预算管理应将其作为重点。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比如新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不一定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。

四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制详细预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点控制。

6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项非常有效的工具，也就是说在实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是非常实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。

■全面预算管理咨询的主要内容

全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括：

1.诊断与评估预算管理现状；

2.设计预算管理组织体系；

3.设计全面预算管理制度；

4.设计预算管理流程；

5.设计预算管理报表体系；

6.拟定预算编制方案；

7.设计预算期间预算管理奖罚办法；

8.辅导预算期间全面预算编制与评审；

9.跟踪、辅导实施企业预算的执行、分析、调整、考核与奖罚；

10.评估全面预算管理实施效果。

■全面预算管理咨询价值

1.使全体员工树立全面管理管理的观念；

2.建立与业务对接的事前规划、事中控制事后分析的全面预算管理体系；

3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋；

4.通过实施预算管理使管理变得简单，使领导敢于授权，领导有精力干大事；

5.便于实施业绩考核。

■为什么选择融智天

1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，帮助企业建立执行团队和提高执行能力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作经历，专业能力强、实战经验丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战经验的专家团队在国内同行中是十分少见的。

2.具有实施企业全面预算管理项目的成功经验。融智天曾在永新股份

（002014）、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业成功实施了全面预算管理的咨询项目，帮助企业有效提升了全面预算管理能力。

3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理咨询项目的实施。比如企业需要“绩效管理” 和 “全面预算管理”两根强有力的支柱才能使战略顺利落地；全面预算管理的中心任务在于掌控未来，全面预算管理成功需要具备“道、天、地、将、法”五个要素；战略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满足六项基本要求；“一体化全面预算管理”以及预算管理“十五步法”更是将企业现状、战略、目标、计划、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。