第一篇：中小企业制度外管人300招_209. 沟通有时候是不需要说话的
郭士纳进入IBM后说：“很有必要为我们公司员工的沟通和交流打开明确的连续的渠道。”当然，对于IBM这样的大公司，要与每一名员工坐下来面谈，是不可能实现的，但还有其他的方式可以实现互动的交流，郭士纳正是利用IBM的电子邮件与员工们实现有效沟通的。
郭士纳上任后六天，就给IBM的全体员工写了一封信，他在信的最后讲到：“在未来的几个月中，我打算尽可能多地走访公司营业部门和办公室，而且只要一有时间，我就会去和你们会晤，以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。”
郭士纳在邮件中对员工讲述他的计划并传递信心，而IBM的员工，或者支持，或者反对，甚至是讽刺都坦率地表达出来。正是在这样坦诚的互动交流中，郭士纳更加深了对企业以及员工的了解。
真正成功的领导者，都是善于倾听别人谈话和意见的人。他们广采众人之智，兼顾问题的许多方面，解决问题左右逢源、游刃有余。同时，这样做也给参与谈话的对方留下了一个非常好的印象。
企业之所以陷入困境，通常有两大原因：第一是远离客户，第二是远离员工。远离的前兆就是领导者不再仔细倾听他们的意见。反过来，如果领导者亲近顾客，倾听员工的意见，就会逐渐打开不利的局面，获得应得的利益。
.能说会道固然重要，但善于倾听更为重要，因为倾听是心灵沟通的桥梁。美国总统林肯与一位老妇人谈论了数小时之久，且所有的话都是老妇人一个人说的。
在日常工作中，一位擅长倾听的领导者通过倾听，可以从下属那里获得信息并对此进行思考。下属的意见是你决策前首要的考虑信息，收集这些信息可以使你觉察下属的心理和想法，同样给你一个适当的时间做准备。有效准确地倾听信息，将直接影响领导者的决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。
沟通是双向的行为，要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。但很多时候领导者都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜索和处理。积极的倾听要求领导者把自己置于员工的角色上，要想像他的思路，以便于正确理解他们的意图，避免进入“和自己说话”的陷阱。企业领导者应尽量给员工更多的时间让他们畅所欲言，并且在倾听的过程中用动作语言表示你对员工谈话的浓厚兴趣。让员工感觉到你是在诚心诚意地倾听他们的见解，这样员工会毫无保留地把真实想法说出来。你的决策也会顺利地进入下属的心里，成为他们的执行力。
以自我为中心地发号施令或自说自话，如此专横跋扈，会使领导者与员工之间多一份隔阂，少一份沟通，管理效率的低下就会理所当然了。
海洋为什么是地球上最大的实体呢？最根本的一个原因是：它把自己的位置放得最低，不拒涓涓细流而成就汪洋。领导者也要海纳百川，放下权力欲，放下虚荣心，放下架子，真诚地倾听，得到的往往是真知灼见。反之，若左耳朵进，右耳朵出，倾听再多也不会有任何积极意义。
对别人诉说自己，是人的一种天性；听别人诉说自己，则是人的一种教养。耳听八方，能使领导者与时俱进、广纳群言；能使领导者保持清醒的头脑；能使领导者启迪思维，增长知识与才干。当然，这一切的前提就是要学会倾听。
倾听是一种姿态，是一种与人为善、心平气和、谦虚谨慎的姿态。领导者有了这种姿态，就能做到海纳百川、气定神闲、有容乃大。
制度外管人妙招:
真正成功的领导者，都是善于倾听别人谈话和意见的人。
第二篇：中小企业制度外管人300招_267. 管理,简单最好
企业领导者如果喜欢繁文缛节、公文旅行、敷衍推诿，忙于审核签字、听取汇报、接待来访，肯定就无暇顾及思考企业经营发展的重大问题和重大决策。
IBM是一家有四十多万员工，年营业额超过500亿美元的巨无霸企业，它的经营理念居然惊人的简单，只有十三个字：“第一，尊重个人；第二，为顾客服务；第三，追求卓越。”
作为一个领导者，应当根据自身企业的实际情况，对经营中的诸多制度、程序、环节、形式等进行调整，使之变得精练实用，达到省时和省钱的目的。
世界最佳经理人杰克·韦尔奇追求的就是“简单”。他对经营简单化的追求，有以下三层含义：一是办事要敏捷；二是简捷很有必要；三是进行变革使经营简单化。
经营商的化繁为简，有利于让员工达成共识、团结一心，形成最大的合力。复杂的东西都是缺乏效率的，不能迅速达成目标。一旦没有合力、没有速度、没有效率，企业就不能更好地运转，也就不能更好地发展和壮大。
制度外管人妙招:
所有厨师的祖师爷、辅弼商朝第五代帝王伊尹，有一句最著名的话：“治大国如同烹小鲜。”或许，每个领导者都应该从这句话中得到启示。
第三篇：中小企业制度外管人300招_275. 企业文化是最好的管理工具
“一生万法，万法皆一。”从管理层面上讲，企业内部能起到如此巨大效果的东西就是企业文化。企业文化之于企业，不仅仅是经营哲学，还是以企业领导者为核心的公司所有成员的共同价值观。
具体来讲，企业文化具有以下的关键作用：
一、分界线作用。企业文化能使不同的组织相互区分开来，加强成员间的认同感，引导和塑造员工的态度和行为，控制管理实践。
二、凝聚作用。企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感。
三、激励作用。企业文化强调尊重每一个人，相信每一个人，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。
四、协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调。
五、约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。
六、塑造形象作用。企业文化向公众展示着企业的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，这是企业的无形资产。
企业文化具有独特性与唯一性，即不可复制性。有专家统计，做不可复制性工作的投资回报比是1：3，而做可复制性工作的投资回报比是3：1。因此，企业文化将成为未来企业的第一竞争力。
在知识经济时代，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西绝不是产品，而是企业文化。就好比一个历史名人留给后世的，绝对不是他们的身体，而是他们的理念、业绩或作品。
企业文化就好像弥漫着某种味道的屋子，只要你走进这问屋子，不管你愿意不愿意，都能闻得到，甚至出门之后还满身带有这种味道。至于这种味道员工是不是喜欢，公众是否厌恶，那就得看领导者自身素质与人格魅力如何了。
制度外管人妙招:
企业是领导者经营的，领导者的做人做事的理念，就等同于企业文化。
第四篇：中小企业制度外管人300招_240. 如何让管理行之有效
在管理活动中，常见的两种误区是：
一是只“管”不“理”。这种刚性的管理只重视强制性的“管”，要求部下无条件服从，从来不重视心理的沟通与情感的关怀。这虽然在短，期内可以保证领导者的令行政通，但极容易扼杀下属的积极性和创造性。长此以往，必然容易引起下属要么是激烈要么是消极的反抗。
第二种是只“理”不“管”。这种柔性的管理片面强调尊重下属，却缺乏必要的制约管理手段。只会让下属得寸进尺，越来越偏离领导者的要求，甚至凌驾于领导者之上。
只有“又管又理”的管理模式才是正确的、行之有效的。
制度外管人妙招:
想做到“又要管又要理”的效果，需要领导者在工作实践中不断摸索，把握好管理的尺度，以及与下属之间的距离。
第五篇：中小企业制度外管人300招_25. 以身作则胜过千言万语
在联想，有一条规矩：二十几人以上参加的会议，迟到就要罚站一分钟。迟到者如果不罚站，会就不开。
没成想，第一个被罚的人是柳传志原来的老领导，罚站的时候老领导紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。事后，柳传志跟他的老领导说：“你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。”
柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚咚敲门，叫别人去给他请假，可是没找到人，结果还是被罚了站。
柳传志敢罚老领导，也甘愿受罚，为联想人树立了榜样，其他部门领导都自觉地遵守着各种有益于公司发展的“规矩”，使得联想的事业得以蒸蒸日上。
喊破嗓子不如做出样子。表率是一种巨大的影响力，它通过领导者榜样般的言传身教，使广大下属自觉地敬佩与信赖，产生巨大的凝聚力、向心力和感召力，转变成无坚不摧的执行力。
制度外管人妙招:
只有以身作则，才能在企业里建立正规的工作和生活秩序，带出有纪律、有秩序、有战斗力的过硬团队。
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