如何提高煤炭企业全面预算管理的有效性

第一篇：如何提高煤炭企业全面预算管理的有效性

如何提高煤炭企业全面预算管理的有效性

 2011-06-16来源:作者:【摘要】 企业财务管理是管理过程的中枢和灵魂,而全面预算管理则是企业财务管理的重要部分。近些年,煤炭企业对全面预算管理工作日益重视,并就此课题针对各自企业的具体情况作了不断探索,全面预算管理的成效日益显著,但仍然存在不少的问题,需要在预算管理的结构设计、操作过程、考核评价等环节上加以规范,以提高全面预算管理工作的有效性。文章结合企管、财务工作的实践对全面预算管理进行浅层次的讨论。

【关键词】 预算管理;规范;有效性

一、目前煤炭企业全面预算管理存在的问题

(一)年度预算计划不够科学

由于预算编制时间仓促,加之煤矿井下生产现场的情况千差万别,集团相关部门对二级单位生产经营实际状况了解不够清楚,预算的前期沟通不足,对下级的恰当诉求不了解,存在预算基础数据缺乏有力的支撑等弱点,预算目标的分解和计算不准确,对下级的业绩期望过高和过低,其结果是造成预算数据不够严谨和科学,对后期执行和监督考核造成不利影响。

(二)全面预算缺乏有力的组织

因为全面预算是在财务收支预算的基础上完善和发展起来的,以财务收支预算为基础,很多人就错误地把全面预算理解为纯财务行为,认为全面预算是财务部门的事情,与己无关,应该由财务人员编制和完成。如果较高层次的领导不加以指导和全面组织,其他部门参与全面预算管理的主动性就更差。由于全面预算管理的内涵是合理地测算各方面的生产经营业务,财务人员很难单独地编制出全面科学的预算指标,从而造成不利后果。

(三)在预算指标的落实过程中缺乏上级的恰当指导

预算指标确定以后,指标落实单位压力很大,通过努力千方百计为完成各项预算指标做工作。由于预算指标年初一经确定不再调整,很多指标在实施的过程中因生产实际情况的变化,指标得不到及时的修正,下级单位的管理人员无所适从。由于企业规模的扩张,集团的人员相对较少,技术力量有限,不能对下级单位给予有力和适时的指导,造成全面预算管理的效果打了折扣。

(四)对全面预算管理缺乏事后的认真分析和总结提炼

全面预算管理一般以年度作为一个周期,前一年度的预算完成之后,集团对各二级单位对照考核,下达预算完成考核结论,奖罚兑现到单位和个人,然后匆忙投入到新一轮的预算编制,对全面预算管理缺乏事后的认真分析,对上一年度的预算和实施过程缺乏总结提炼,使得过去的问题依旧得不到纠正,预算管理成了一轮又一轮的重复,很多管理行为成为机械的操作,达不到全面预算管理的期望结果。

二、深入探索,提高煤炭企业全面预算管理的有效性

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。煤炭企业要加强精细管理,必须借鉴成功的范例,努力实践探索,摸索出一套符合企业实际的全面预算管理办法,提高煤炭企业全面预算管理的有效性。

(一)全面预算管理必须紧密结合企业生产实际

由于煤炭企业的行业特点比较明显,生产经营管理受井下地质和资源条件限制,搞全面预算管理必须紧密结合当期的生产条件,并且不断做适时的调整。如果脱离生产实际,简单地理论化地搞一套貌似完美但不符合实际的预算,只能是纸上谈兵,毫无实际意义。在这方面成功的范例是武汉钢铁集团,武钢在组织结构上进行了配套改革,成立了公司预算管理委员会,并利用机构改革之机,把公司的年度生产经营计划和公司财务管理部门合并,组建了计划财务部,优化了预算管理的组织结构,便于在生产计划和财务规划上统一领导,提高管理效率。不断吸纳生产、销售、设备、运输、能源等各个专业的管理专家,使预算管理真正超越财务管理的范畴,使预算管理部门成为了一个综合性的管理部门。在工作过程中使预算有效约束生产经营各个部门,全程控制,全面参与,全面预算管理的有效性大为增强。

(二)全面预算的编制宜采用上下结合的参与性编制方法

随着煤炭企业资源整合工作的加强,各个煤炭企业集团日益壮大,二级单位的数量快速增加,各个单位的具体情况差异又很大,集团机关管理部门不可能对各个单位的生产经营情况有很详尽的了解,因此需要采取上下结合的预算编制方法,整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,向上呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门审查各单位的预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个集团的预算方案。经过自上而下、自下而上的反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。这样编制形成的预算才能最大限度地符合企业实际,在执行和考核中也能起到应有的作用。

(三)全面预算管理的落实必须与企业内部控制制度的贯彻相同步

在全面预算管理的落实过程中,预算管理部门对每一项生产经营预算指标的完成情况进行过程监督和结果考核,对预算指标的完成情况考核奖罚,无疑会起到很好的作用。但需要注意的是,全面预算管理的落实必须与企业原有的内部管理控制制度相同步,切不可片面追求全面预算管理的表面现象而对原有管理制度的执行有所疏漏。各大型国有煤炭企业在长期的发展过程中,积累了很多行之有效的有本土特色的管理制度,在预算管理的执行过程中务必使制度得到有效的执行。在这方面,玉柴股份执行得很好,玉柴股份建立了完善的预算监控体系,预算一经批准下达,各预算责任单位就必须认真组织实施,将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外,还要建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度,形成全方位的预算执行与控制体系,使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。

(四)全面预算管理要注重各参与部门和人员的沟通和配合要实现全面预算管理的目标,各有关参与部门和人员必须积极参与,特别要注重相互之间的密切沟通和工作配合,生产技术人员和经营管理人员不能形成“两张皮”,如果各唱各的调,各跳各的舞,无论如何也产生不了好的效果。要结合目前煤炭企业开展的内部市场化工作,各相关部门之间的结算数量和结算单价必须科学完整,将企业内部各部门之间的经济关系理顺,激发各个相关部门和人员主动工作的积极性。如一台机器一样,各个组成部分相互联动,各个齿轮互相咬合,一齐发力,达到共同目标的效果和速度会更快更好。各个煤矿的生产条件千差万别,并且变化很大,生产消耗的费用要素的数量和比例也是不断发生变化,生产条件越是复杂,全面预算管理控制的工作量和工作难度就越大,参与人员就更需要加强沟通和配合。只有保证每个环节协调无误,全面预算管理的成效才会有保证。

(五)全面预算管理要注重业绩考核评价和激励

全面预算管理的重要步骤是对预算管理的执行效果进行考评,考评对象应该包括各预算单位的负责人、各单位领导班子成员、主要管理部门的管理人员等,考评的方案应结合各部门酌情拟定。比如实行业绩评价考核打分、对原签订考核责任书进行对照定性、年度绩效评估、年终兑现等。对于业绩考核评价出的结果,必须进行正负激励,并且要有力度,如果全面预算管理的激励作用发挥不够,将会对全面预算管理工作的整体作用产生很不好的影响。集团企业预算管理执行的奖惩不够明确及约束不严可能对员工积极性产生影响,员工对于自己的行为与指标的关系,对于完成指标与获得奖惩的认识不明确,必然在今后实现全面预算管理中难以发挥真正的作用。

第二篇：煤炭企业全面预算管理

煤炭企业全面预算管理

【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】 煤炭企业;全面预算;管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

[1] 吴昌秀.企业全面预算管理[M].机械工业出版社,2009.[2] 彭丽鹤,徐若鸿.如何编制企业财务预算[M].中国经济出版社,2010.[3] 朱红玲.煤炭企业如何实行全面预算管理[M].煤炭工业出版社,2008.[4] 刘会丽.煤炭企业实施全面预算管理的有关问题研究[M].煤炭工业出版社,2009(7).[5] 牛克洪,崔涛.现代煤炭企业管理50法[M].煤炭工业出版社,2007.

第三篇：如何提高全面预算管理的有效性

财务总监资格认证论文

如何提高企业全面预算管理的有效性

“企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。” 由此可见，财务预算是公司落实战略目标、控制经营过程、进行资源分配、协调各方面关系、评价经营业绩的重要工具，预算管理是现代财务管理的中心，贯穿于整个企业的生产经营全过程，整个企业生产经营活动都围绕预算展开。

一、企业全面预算管理的含义

全面预算管理是指企业的人财物、供产销等一切经营活动都纳入预算管理的范围，实现全员参与、全面覆盖、全程控制。全面预算管理融合了公司战略管理、计划、经营控制、业绩评估为一体，把预算管理作为企业财务管理的主线，通过预算管理，打通其他管理环节，通过对预算的控制，实现对生产、销售及整个经营过程的控制。

预算管理是现代企业财务管理的重要工具，是实现企业发展目标的重要管理控制制度。预算管理的价值功能已经得到了广泛的认可，加强全面预算管理，对建立现代企业制度，提高管理水平，控制企业风险，增强竞争力有着十分重要的意义。但是也有一些企业，特别是中小企业虽然实行了全面预算管理，由于受到企业管理理念、管理方法的影响，预算本身的局限性以及客观环境的限制等，预算的价值功能并没有得到充分的发挥，预算管理在企业整合中发挥的作用还非常有限。

二、影响企业全面预算管理有效性的因素分析

影响全面预算管理有效性的原因归纳起来有三个方面，预算本身的局限性、缺乏完整的预算管理体系、外部环境的变化等。

（一）预算管理制度的局限性

1、预算不能反映实际经营活动的可能性

预算本身是建立在对未来经济活动预测、决策、评估的基础上的，任何预算都依赖于一定的假设条，而且企业所处的外部市场环境、金融环境、政策环境也是在不断变化的，所以预算客观上存在与企业实际经营活动脱离的可能性。

2、编制方法不科学，导致预算本身不科学

编制的多为固定预算，一些行之有效的先进预算编制方法，如弹性预算、滚动预算等并没有得到广泛应用，预算的事前控制和指导作用受到影响。

编制的预算不够全面。很多企业普遍编制了生产销售、费用预算、利润预算，而有关资本支出的预算、资产结构预算（资产负债表）、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视。

编制预算时考虑不周全，导致有业务发生时却没有预算支持。预算管理机构与各部门的博弈不充分，预算的大小取决于各责任中心的谈判能力，导致预算松弛或者偏紧，都不利于

预算的有效执行。

预算项目不够明细，预算数据粗糙，来源不清晰，各项预算之间缺乏必要的逻辑关系，不能真实反映实际经营活动内容。有些企业以历史数据为基础编制未来的预算，没有认真地对企业的未来活动作评估，在企业及其各部门的经营活动变化较大时，预算指标缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效标准，使考核无法进行，使预算的激励作用失效。

3、对预算认识的局限性

部分企业对预算管理制度了解不深刻，员工素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确。公司领导层对全面预算不够重视，认为预算可有可无，只是数字游戏，摆设而已；有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关；有些人认为预算是对业务的一种约束，在工作中持消极态度；这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。

4、企业内部管理不健全

目前很多中小企业内部控制不完善，内部治理结构不健全，也影响了全面预算管理的有效性。有些企业内部组织机构设置过于复杂，职能交叉重叠、组织架构和岗位职责不清晰，导致预算的边界不清晰，权责不分明，导致预算无法有效实施。

在实际工作中，预算常常被用来作为控制费用的工具，其他的功能却被忽略了。没有把预算真正当作管控企业、落实战略的工具，没有充分发挥预算的价值功能。

（二）没有形成完整的预算管理体系

预算管理是一个系统工程，预算管理流程包括战略规划，预算目标确定，预算编制、预算执行、预算控制、预算调整、预算评价、预算考核等。很多企业没有形成完整的预算管理制度和预算管理体系，只编制费用预算、销售预算，缺乏相关的制度安排及完善的编制方法，没有有效的跟踪分析管理工具。预算管理系统没有与其他管理系统对接，没有融战略计划、内部控制、业绩考核为一体，不利于预算功能整体发挥。

1、缺乏预算管理的专门机构

有部分企业未设置专门的预算管理机构，预算工作由财务部或总经理办公室临时负责，从预算编制到预算执行、控制、评价考核等，没有一个专门的机构组织协调、统筹安排，影响预算的有效性。

2、缺乏完成的管理流程

没有建立预算调整机制，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，由于缺乏相应的预算调整机制，无法适应经营环境的变化。

缺乏有效的考核与激励机制，有的企业预算只是停留在编制阶段，没有建立考核制度，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制使考核工作流于形式。

缺乏有效的信息沟通机制，没有将预算执行完成情况的信息及时传递到各个责任中心，无法及时采取措施控制不利差异。

3、没有全员参与，缺乏执行力

有些企业的生产、销售等业务人员没有直接参加预算编制过程，预算由财务部门或者总经理办公室包办，这就降低了预算的科学性，甚至使预算因脱离实际而无法执行，即使预算不脱离实践，没有生产与销售等预算实际执行者参与制定的预算，在执行过程中也必然会遇到更大的阻力。

很多企业虽然编制了预算，但是预算的约束力不够，预算推行和预算管理缺乏客观性、严肃性和权威性，在执行过程中的随意性很强，预算成了一个摆设，没有严格按照预算去安

排生产经营活动。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。

4、预算目标与战略脱节

企业的预算缺乏企业战略的明确指导，预算目标确定没有在公司战略指导下进行。在没有企业战略规划的背景下搞预算管理，导致企业重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标难以与企业的长期发展战略相匹配，预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，预算管理难以取得预期的效果。

很多公司的预算目标不是建立在战略规划、科学预测、对比分析的基础之上，而是老板主观意愿，或者来自股东、董事会的压力，导致目标脱离实际，甚至违背经济发展规律。特别是销售目标，它是预算管理的基础，决定了生产预算、采购及库存预算、投资预算、费用支出预算、融资预算等其他预算，如果销售目标与实际脱离，以一个虚高的目标建立起来的预算就像一个根基不牢的大厦，经不起风催雨打。

（三）外部环境的变化导致预算无效

预算编制是基于预测的基础之上的，是在一定的市场环境下进行，同时还依赖于各种假设条件，如利率、汇率、经济增长、通货膨胀率、社会信用状况、货币政策等。

1、企业的预算脱离外部市场

很多企业经常关起门来凭主观判断确定预算，没有经过充分的论证与讨论，忽视对外部市场环境的调研与预测，使部分预算指标与外部市场矛盾，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在企业中实施。

2、外部经营环境的不确定性和波动性

外部经营环境如市场因素、国家政策等是在不断变化的，导致预算的前提发生变化，如国家宏观调控、金融危机等出现后，很多公司预算流于形式，难以执行。

三、如何加强企业全面预算管理的有效性

为了加强预算管理的有效性，不仅需要观念上的提高，也需要方法的探索和实践的改进。如建立健全组织，选用合适的编制方法，科学的编制流程，全员参与，紧密结合绩效和战略管理、严格执行并适时调整、选用合适的信息工具等。只有这样编制的预算才能更加与实际情况相适应，对现实过程发挥指导与控制作用。

（一）优化内部组织，设置专职的预算管理机构

优化公司内部组织机构设置。优化内部组织机构，合并重叠职能，落实产权清晰，权责明确，管理科学的公司体制和规范的法人治理结构，便于预算的归口管理。

公司还应当设置专门的预算管理机构，专职负责预算管理工作。可以在董事会下设预算管理委员会，作为预算的最高决策机构，负责预算的最终审批。在财务部门内设置专门的常设机构，负责预算的组织、协调、执行、控制、调整、考核等日常工作。各责任部门应当设置专职或兼职预算管理人员，负责本部门预算的日常管理工作。

（二）明确编制标准，完善预算管理体系

在编制预算之前预算管理部门应当制订预算编制标准，规定各项预算的编制编制原则、编制方法、编制要求，数据来源等，作为各个部门编制预算的指南。编制依据包括各项消耗的控制标准，各项费用的开支标准，各种经济合同规定的标准、公司的人事政策、商务政策、信用政策、付款政策、融资政策等；

遵循预算管理的完整流程，企业战略→预算编制→预算执行→预算分析→预算调整→评价考核→奖惩兑现，特别是要建立预算执行过程的预算调整机制，制定预算追加等调整程序。如果外部市场状况、经营环境发生重大变化，导致预算编制的前提发生了变化，或者公司的战略目标调整时，应当按照既定的审批程序及时对预算目标做出调整，以便于预算有效执行。

细化预算项目，实行费用归口管理。预算项目的设置尽可能细化，预算的每个数据都要依据，列明详细的计算过程、计算方法。对于一些专业性比较强的、使用比较分散的费用项目，实行集中统一管理，归口某一部门管理，便于提高效率，节约资源。如培训费用归口人事部门管理、通讯费用归口IT部门管理，财务费用归口财务部门管理等。

（三）结合公司战略，确定并分解企业的预算目标

企业在编制预算之前，首先要进行战略规划，确定公司未来3-5年的发展方向及战略目标。预算目标的确定要以公司战略目标为导向，要对未来的经济活动进行科学评估，要与公司的长期发展目标相适应，要反应公司的战略目标，要体现公司的管理重点。

预算目标要具有挑战性，所谓“挑战性”就是要通过努力可以达到。如果预算目标订的宽松，轻而易举就可完成，难以体现公司价值最大化；如果目标订的过紧，脱离客观实际，经过百倍努力也完不成，也不利于预算有效执行。有挑战性的目标可以考虑本单位历史最好水平或近三年平均水平比，同类企业先进水平，甚至是国际同行业先进水平。

预算目标人格化，编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。预算确定之后，要按照责任中心明确责任目标，层层分解预算指标。指标分解从时间上把预算分解为季度、月度目标，甚至到周，分阶段保证预算的全面实现。指标分解从层次把预算目标分解到责任中心的各个分支部门、车间、班组，甚至到个人。

（四）及时跟踪控制，加强预算执行中的信息沟通

提高会计核算，会计核算要能满足预算跟踪控制评价考核的需要。预算控制部门掌握最全面的信息，要对整个公司的预算执行情况及时跟踪分析，要对各个责任中心的预算执行情况进行定期检查，各个责任部门要对本部门的预算执行情况及时跟踪分析。

在预算执行阶段与考核阶段，为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成，要让业务人员充分了解预算的执行情况，清楚知道目标在哪里，离目标还有多远。

各职能部门要对本部门的预算执行情况进行跟踪分析，对可能出现的异常情况要解释原因,必要时及时采取措施，控制预算不利差异。预算控制部门要对整个公司的对预算执行完成情况进行分析检查，每月召集由总经理、各部门负责人及相关人员参加的预算分析会议。加强信息沟通，还需要建立信息共享系统，如ERP信息系统，对于加强预算管理有非常积极的作用。

（五）业务人员充分参与，提高预算的控制和约束力

在预算编制阶段，生产、销售等业务人员要充分参与到预算的编制过程中，业务人员对预算的了解越充分，执行越有效。预算编制过程比预算本身更重要，业务人员确定预算的过程，就是了解业务、了解预算目标、挖掘潜力、发现努力方向的过程，业务人员对预算的目标充分理解，这对预算的有效执行非常有用。

建立预算的刚性约束机制，树立预算的权威性，加强预算的控制力，坚决贯彻“有预算不超支，无预算不开支”的原则。预算一经审批机构的批准，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。

（六）严格考核，建立有力的预算评价体系及激励制度

建立预算执行的评价体系。各个部门的预算执行情况需要评价，评价体系要能促进预算的有效执行及经营目标的实现，为此必须建立严格的预算考核制度，预算执行情况的考核要落实到各级责任人，与个人奖金、职位、级别、任免挂钩，坚持“不迁就、不照顾、不讲客观、不讲情面”的原则，以不断改善经营管理，完成预算目标。

建立预算评价体系及考核指标时，可以利用平衡计分卡的原理，着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长的能力四个方面来构建指标评价体系。

参考文献：

[1] 运转，《企业全面预算管理》，机械工业出版社，北京，2010年7月

[2]财政部，财企[2002]102号，《关于企业实行财务预算管理的指导意见》

第四篇：全面预算管理

输煤运行班组

措施：

1、严格执行岗位工艺指标、安全指标及操作规程，保证设备经济运行。

2、服从调度指令，合理掌握煤、石灰石配比及开停车时间。

3、加强岗位设备巡检，发现问题及时处理。

4、皮带廊合理使用照明及取暖设备。

目标：

1、消除设备隐患，安全运行无事故。

2、满足锅炉燃煤需求，经济运行，节约用电，降低能源消耗。

3、降低设备维修率，减少费用的发生。

4、达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

吊车、卸煤机班组

措施：

1、严格执行各项操作规程，规范操作。

2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑情况，消除隐患。

3、认真执行调度指令，不得随意对设备进行启动操作。

4、满足生产需求，减少设备运行时间。

目标：

1、设备无隐患，安全生产无事故。

2、降低设备维修率，减少费用的发生。

3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。

4、合理开停设备，达到节能降耗的目的。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

铲车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作，安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区。

3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆的使用周期，降低维修费用。

2、降低车辆配件消耗费用。

3、保证生产用车，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到合理预算管理。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

汽车班组

措施：

1、加强车辆维护保养工作。安全、文明驾驶车辆。

2、严格执行调度指令，严禁公车私用。

3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。

4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。

目标：

1、延长车辆使用周期，降低维修费用。

2、减少车辆配件的更换，降低费用。

3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。

4、完成各项工作任务，达到全面预算管理目标。

5、班组人身伤、亡事故率为零。

全面预算管理方针、目标

方针：全面预算管理，主要是强化车间内部控制，优化资源配置，降低各项成本费用。不断提高经济效益。合理制定工作计划。紧紧围绕安全生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际情况，制定全面预算管理方案。

每月月初，车间成本核算负责人根据上级下达的月综合成本费用的各项计划指标，并结合车间的实际情况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间——班组，形成全员参与成本管理的模式，树立全员“当家理财”的理念，达到全面预算管理的。

第五篇：全面预算管理

全面预算管理中的HR策略

全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、奖励和激励的全过程。

全面预算管理特点：

1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业未来发展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。

2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成情况来进行绩效考核，以便激励员工。

所有业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。

成功因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避免出现员工或部门抵制和不配合现象。

步骤：

1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。

2.对预算目标草案进行公开讨论、修改，形成正式目标体系（一个月）

3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源成本预算控制项目，并进行调试。（一个月）

4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。

5.PDCA

运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的成功结合，帮助企业开拓更广阔的市场。