某TV集团公司对企业战略与财务管理的组织实施思考

第一篇：某TV集团公司对企业战略与财务管理的组织实施思考

某TV集团公司对企业战略与财务管理的组织实施思考

一、财务管理必须围绕企业的战略方向展开

1、财务管理是企业的重要职能，从属于企业战略管理，围绕企业战略方向展开，促进和推动企业战略目标的实现；体现了财务管理与企业发展战略的一致性；体现了财务管理在企业中的存在价值。

2、财务管理只有与企业战略方向一致，才能有效整合企业内部资源；

A、财务管理与企业战略一致，容易获得决策层、管理层的理解和支持，有利于获取资源，有利于组织实施；

B、围绕企业战略方向，各职能管理可实现互动和资源共享，有利于价值创造的再利用，提高企业整体效率；

3、企业战略发展对内部管理升级，提出了新的需求，财务管理只有满足了需求，才能抓住机遇，才能促使财务管理的升级和发展。达到既推动企业战略发展又促进财务管理升级的目的。

4、围绕企业战略方向展开，促使财务管理系统作前瞻性的思考，针对企业战略发展需求和内部环境、外部环境的变化，研究、策划财务管理中长期规划，逐步形成财务战略管理体系，提高财务系统对未来的把握能力。

二、企业经营战略与资金管理的组织实施案例

1、企业的经营战略：以速度冲击规模！

四个速度要快：信息反馈速度、市场响应速度、经营决策速度、资金周转速度

2、资金周转速度为这一时期的财务管理重点A、树立全员的资金管理理念；提高资金三个形态的快速意识：货币资金结算速度；应收帐款的结算速度；存货资金的周转速度；

B、揭示资金的运动规律和矛盾，开展广义存货的结构和保有成本分析 例证说明（广州）一台

1700

元的2511C，当处于不同存货结构时的保有成本：

3、确定资金周转速度在管理中的地位

A、加强资金管理的学习和知识普及工作；

B、确立资金周转在业绩考核中的重要地位；KPI指标考核结构：

回款任务完成率40%资金周转完成率40%销售收入利润率20%

4、资金管理的组织和实施效果 资金管理的效率：

5、资金效率提高对家电产业的贡献

2001年为例计算

A、降低融资成本：节约资金8.2亿元，当年减少利息支出5000万元；

B、降低机会成本：减少应收帐款及存货6.15亿元，按半年TV平均降价幅度计算（平均降价13.7%)，减少降价损失8425.50万元；

以上直接贡献合计13425.50万元，以后每年按此受益。C、与99年相比减少14亿的资产规模，降低了管理难度，提高了系统的运作效率；

三、企业发展战略与目标预算的组织实施

1、企业发展战略：把销售网络作强！（实施网络改造）提高全面的投入/产出的效率；由粗放型经营转向科学管理转变；实现保本的前提下，销量最大化；

2、建立以量本利为模型的目标预算体系，满足投入、产出分析和预算管理的需要； 目标预算的基本原则：

保本平衡的原则：费用支出＜毛利收入；量入为出的原则：以销售扣点为预算依据；滚动预算的原则：以销售回款为目标滚动预算；

3、全面目标预算的组织与实施

A、建立以目标（销售回款）为导向的预算意识：

目标预算与传统预算的区别：

①以一定毛利的销售目标为导向，决定费用支出的多少，不能实现销售，就没有存在的价值；

②锁定年度销售目标，以利润为核心，加强过程控制，滚动预算；

③追求投入、产出的效率，尊重费用的习性变化，实现资源的有效配置； B、加强目标预算控制，严格纪律

①目标预算面前，人人平等，经济规模决定了组织规模；

②强化过程控制，“先买单后吃饭”！严格实行备用金制度，贯彻量入为出的原则；

③严肃财经纪律，控制非经营性支出，奖惩严格兑现；

4、目标预算组织和实施的效果

A、目标预算的流程清晰，组织效率高；

①管理层的目标明确，不需要编制复杂的预算表格（实行扣点与特殊项目申报相结合的办法）；

②经营部实行收支两条线，分公司下管一级，因地制宜地进行预算控制；

③实行授权管理制度、流程清晰，整个预算体系对未来的控制和把握能力大大提高； B、目标预算试行以来的效果

单位:亿元

项目销售收入毛利率费用率净资产各种拨备

1999年86.866.17%8.20%-1.46125.42000年

98.397.21%6.71%-0.96129.0

22001年91.137.20%6.67%

-0.4941.61%3627.44单位:万元

平均（±%）

四、对企业战略与财务管理的再认识

1、财务管理围绕企业战略展开见效快

从2000年开始到目前，两年多的时间，通过上述措施，企业的预算把握力增强，资金运作速度加快。

A、企业净资产由99年的-1.46亿元，到2002年3月份为-0.26元（盈利1.20亿元）；B、欠TV事业部的货款，99年为20.76亿元，2002年3月底为6.47亿元，下降14.29亿元。

2、财务管理围绕企业战略展开有普遍意义

在企业发展战略牵引下，提高会计信息速度和质量，进行审计变革等，均获得良好的效果。

如：会计报表：月报由原来的次月二十多天提高到次月6天（90%的经营部3天内报出）；

会计报表的数量增加到41份；

合并报表由原来的半年报改为月报；

3、集团发展战略的调整，即对财务管理提出了新的需求，又是财务管理发展的良好机遇；

A、在企业战略实施中，出现很多新的财务管理问题，有需求才有发展；B、以企业的发展战略为牵引，与大家步调一致，容易普及推广财务管理知识，营造了良好的内部理财环境；

第二篇：企业战略与组织结构设计范文

一、企业战略与组织结构理论概述

1.企业战略

企业战略是企业对未来发展的整体动态谋划。企业战略由企业为获取竞争优势所采取的行动构成，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。当前，经济全球化加剧，宏观环境多变复杂，战略管理的指导性与前瞻性尤为重要。开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力成为企业的战略需求。

2.企业组织结构

企业组织结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业连接成一个有机的整体，其畅通性与动态性是企业结构关系合理性的综合体现。

3.企业战略与组织结构理论发展

20世纪60年代，钱德勒的《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想。在战略实施上，要求企业组织结构与企业战略相适应。

20世纪80年代初,以波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特的竞争战略理论认为产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的来源。企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量, 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势，可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。

20世纪90年代中期网络化数字时代开始后，无形资产推动了财富的创造。企业的竞争主要是人才的竞争。在竞争中获胜的企业，是那些能够通过动员劳动力、资本与智力并将他们变为能赢利的制度性技能、知识产权、网络与品牌来提高其员工人均利润的企业。因此今天的企业面临重新设计，从企业的构建为了调动其劳动力和资本转为调动导致员工人均利润增长的无形资产。组织结构设计必须能够调动智力以及劳动力和资本，有效果、高效率地创造和交换宝贵的无形资产，通过重塑组织以调动劳动力的脑力和开发未充分利用的人才、知识、关系和技能。

综合上述理论我们发现组织结构设计的如下发展轨迹：关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程；关注企业外部，强调产业结构的分析；关注企业内部，强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合；关注企业外部，强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体。从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强, 直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形产品、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形未来、内在、持久的竞争优势的追求。从战略管理的范式来看, 战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。

二、如何实现企业战略与组织结构的有效结合1、企业战略对组织结构的影响

⑴ 不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。

起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。

第二阶段：随着规模扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。

第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。

第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。

⑵ 企业战略影响结构的两个方面

一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。二是战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

2、组织结构对战略的限制作用

在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。

3、企业战略与组织结构有效结合的措施

⑴ 对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。

⑵ 对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。

⑶ 对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

⑷ 如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。

⑸ 当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适。

三、海尔企业的企业战略与组织结构

海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织形式始终处于有序的非平衡状态。下面以海尔在不同的发展战略下，组织结构的调整来分析海尔战略化发展中组织结构所发挥的作用。

1.名牌战略（1984－1988）

当时国内仍是短缺的计划经济时代，海尔经过调研确立了专业化名牌发展的道路。当时海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导的组织结构。

2.名牌战略（1988－1991）

逐步向市场经济过渡，质量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形。海尔把战略重点从注重质量转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。

其中，海尔的OEC管理模式发挥了重要作用。日事日毕，日清日高对以质取胜的海尔顺利实现名牌战略有巨大推动作用。

3.多元化发展战略（1991－1995）

改革开放、掀起了建设市场经济的热潮。海尔集团正式成立，并于1992年初次在白色家电圈作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，开始超常规发展。

企业慢慢发展壮大，不免会出现人浮于事，效率低下的大企业病。海尔在1993年进行“权力分散化”，在原直线职能制基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。这样海尔扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。

4.全球营销网络布局（1995－1999）

全球化、新经济是这个时段的显著特征。海尔坚定多元化发展道路并制定了挺进世界500强的发展目标。虽然海尔组织结构整体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式直线职能型。这种结构对于餐饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。

海尔集团于1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，既发挥了各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。

5.国际化发展（1999年以后）

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。

海尔为实现发展战略就必须适应多变的市场及“新经济”兴起后网络销售的挑战，为此海尔提出三个方向的转移：一是市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移；二是产业方向转移，从制造业向服务业转移；三是管理方向转移，从直线职能型管理彻底向业务流程再造（BPR）的市场链转移。即形成创新订单支持流程3R(R＆D－研发,HR－人力资源开发,CR－客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM－全面预算,TPM－全面设备管理,TQM－全面质量管理)。同时为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。

这种企业组织结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的系统。将外部市场的压力传递给每一个员工，使他们把压力变成动力，最大限度地追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标：质量零缺陷，服务零距离，流动资金零占用。

四、海尔组织结构创新的启示与思考

海尔集团国际化历程，实质上是对组织结构不断选择的过程。此过程不仅从实践角度证明了组织结构的合理选择对企业国际化经营产生的积极影响，也为我国其它企业组织结构的选择提供了有益启示：

1、组织结构不只是消极适应经营战略，组织结构的发展能对企业的国际化经营产生积极影响。

2、组织结构的调整不可能一劳永逸，需要动态化。张瑞敏把组织的有序平衡结构转向有序非平衡结构，使其运作模式不断创新正是如此。

3、组织结构适当虚拟化，有利于企业整合外部资源，弥补自身不足。海尔在建立和发展国际化经营组织结构中，已经借鉴了西方跨国公司组建虚拟企业的经验。

4、集权与分权授权的矛盾可以调和，关键要把握好两者结合的“度”。海尔在处理集团总部与各事业本部的关系中推行“联合舰队模式”，最终实现整体大于部分之和的市场效应。但在权力分散后，必须解决好两个问题：一是责、权、利问题，二是各独立公司一把手的素质问题。

5、组织结构的调整和创新，必须保持和发挥自身的核心优势。海尔不断强化创新及速度优势，对其内部组织结构进行一次又一次的调整和创新。

6、专业化与多元化。多元化和专业化实际上都有风险，关键要看自身的能力，或者说关键看品牌和市场发育度。

7、大与强。只有“强”才能良性地发展“大”，要多强的人才做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模扩张随后，效率强，规模才能够大。做大是手段，求强是目的，在没有强大人才和管理支撑下，盲目扩张是致命的。

8、后张瑞敏时代。海尔企业靠建立一流的快速适应市场变化的管理体制和系统化的国际运作来实现海尔的再发展。后张瑞敏时代海尔的组织结构仍应以信息化、虚拟化、扁平化的有序非平衡结构为基准，不断创新实现由强做大，由大变强的国际战略。

在海尔组织结构的变迁时，强调了有序的非平衡结构。整个企业组织结构的变化缘自企业组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。总之，企业战略与企业组织结

构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。

第三篇：企业战略与财务管理的关系

企业战略与财务管理的关系

随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。

一、财务功能在战略决策中的体现

战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征：

① 战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法；

② 战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致；

③ 战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系；

④ 战略决策涉及企业经营方式上的重大变化；

⑤ 战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测；

⑥ 战略决策要求采取一体化的方法管理企业；

⑦ 战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响年远；

⑧ 战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望；

⑨ 战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。

这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：

① 时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。

② 强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目

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标的实施。

③ 财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。

④ 环境影响：预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。

实践证明。财务功能在企业战略管理中体现为：

① 财务功能为战略计划提供先期背景信息；

② 协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性；

③ 提供与执行各种计划有关的成本。利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础；

④ 以财务数据表达本来行动方案的结果；

⑤ 帮助企业主管人员检查。评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性；

⑥ 建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。

二、企业战略对于财务管理的影响

企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。

1.推出阶段。在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。

2.发展阶段。新产品得到了市场的认可，销售量会大幅度上升，利润会快速增长，产品价格也会有所下跌。在这一阶段，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的规划进行比较。企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品地位。

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3.成熟阶段。这一阶段产品市场占有率开始趋于稳定。由于高额利润的吸引，竞争对手开始进入市场。企业增加促销投入以便对付竞争，并改进产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品售价，以吸引对价格弹性敏感的顾客。在这一阶段，市场的发展趋于缓慢，财务管理系统应该预测产品销售的变化。在营销方面，应保持产品现有市场占有率。任何营销支出应以短期效益为重，大量的营销支出是不合适的。

企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设法改善经营的效益。企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此时不需要采取降低成本的长期措施。而是要最大限度地增加企业的现金回报。

4.衰退阶段。产品的生产能力过剩，竞争越来越激烈。在产品的销售额下降、单位产品利润下降的情况下，企业要尽量减少对产品的投资，维修支出也应仔细从财务角度来考虑是否值得。由于公司不久将会作出停止生产这种产品的决定，因而，企业必须注重短期现金流量。当企业的现金流量净值出现逆差，且有趋势进一步恶化时，公司应作出该产品的停产决定。

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第四篇：浅谈财务管理与企业战略的关系

浅谈财务管理与企业战略的关系

王红敏

现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。传统的财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要，因此，必须以战略管理的思想方法为指导，对企业财务管理的理论与方法进行完善和提高，将之推进到财务战略管理的新阶段。企业财务战略是指在企业战略统筹下以价值分析为基础，以促进企业资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的，战略性思维方式和决策活动。这表明财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争优势，增加公司价值，保持公司长期盈利能力，确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。

一、企业财务战略的类型及特征

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债？收益？分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：

1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

二、财务战略的基本性质

财务战略的基本性质体现在：

（一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略，更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标，如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。

（二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

（三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联，即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。

三、企业财务战略的内容

现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（一）筹资战略。

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（二）投资战略。

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。

（三）收益分配战略。

本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略成功实施应考虑的关键因素

（一）财务战略的选择必须与经济周期相适应。

从风险的观点看，财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此，企业通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略，积极融资，扩大生产规模，研发新产品，增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。

停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

（二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。

在企业发展的历程中，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段，企业经营重点、经营风险都不同，应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。在初创阶段，企业经营领域的不确定性较强，大量的资金需求应尽量通过权益资金满足，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

（三）财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。

良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制，则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工，把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

（四）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。

企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度；另一方面，加大财务制度创新力度。

五、企业财务战略的制定与实施

（一）财务战略的制定程序。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（二）财务战略的实施与控制。

财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效的控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；

3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

参考文献：

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第五篇：对我国企业战略与组织结构关系的思考

对我国企业战略与组织结构关系的思考

摘要：企业战略与组织结构之间关系，到底是企业战略决定组织结构，还是组织结构决定企业战略，亦或是两者相互影响，学者对此各持已见。本文作者倾向于第三种观点，且企业战略的变革与组织结构的创新，目的在于提高企业绩效。企业战略的变革受企业所处的环境影响，包括企业的外部环境（如企业竞争环境等）和企业自身环境（如企业发展阶段等）。企业组织结构创新又受许诸如组织学习能力等影响。

关键字：企业战略；组织结构

一、企业战略及企业环境

（一）企业战略的概念

学者对企业战略的研究由来已久，企业战略的内涵也随着时间推移不断发展。早期企业战略被认为是以计划为基点的理性化战略，随着企业所面临企业环境不断变化的冲击，企业战略的内涵扩大为包括计划性和非计划性的一系列（整套）的决策或行动方式。从对计划怀、全局性和长期性的强调转变为对应变性、竞争性和适应性的强调。

企业战略也划分成总体战略、业务单位战略、职能战略三个层次。对应于每个层次又有不同战略可供选择：如总体战略有发展战略、稳定战略、收缩战略；业务单位战略有成本领先战略、差异化战略、集中化战略；职能战略又有市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略等多个职能部门战略。

传统观点认为战略变革是一种不经常的，有时是一次性的、大规模的变革，但是约翰逊和施乐斯在1989年指出这种革命是渐进性的，可分为连续阶段、渐进阶段、不断改变阶段、全面阶段。

（二）企业环境的概念

西方战略管理领域理论文献有一个基本假设：环境变化导致企业战略变革。这些环境变化可分为外部环境和内部环境。戴富特在1992年将企业为了适应环境和市场条件下生存而推行的战略变革划分为四类：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。

企业外部环境分析：宏观环境、产业环境、竞争环境、市场需求分析；企业内部环境分析：企业资源和能力分析、价值链分析、业务组合分析、SWOT分析；差距分析。

二、企业组织结构及组织创新

（一）企业组织结构

企业组织结构是指企业内部为达到企业目标而形成的对企业内部资源进行组织和协调的构架。企业组织结构涉及了企业治理结构、企业组织结构和企业业务流程三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其通畅性是企业结构关系合理性的综合体现。

（二）组织创新

关于组织创新的定义，不同学者有不同看法。傅家骥等学者认为，组织创新是指为取得

新目标的进一步共识，形成共同目的认同体和原组织认同体对其成员进行权、责、利的重构

[1]。一部分学者认为，组织创新是特指使技术创新得到额外利益的组织的变化，是指影响创

[2]新性技术成果运行的社会组织方式、技术组合形态和制度支撑体系的创新。另有学者认为,[3]组织创新指在现行生产体系中引入新的组织形式, 实现企业的新的组织。还有一部分学者

认为，组织创新是指组织受到外在环境的冲击, 并配合内在环境的需求, 而调整内部的若干

[4]状况, 以维持本身的均衡从而达到组织生存与发展目的调整过程。

（三）组织创新的特点

傅家骥等学者认为, 组织是对资源的一种配置方式, 它包括对人力、物力与财力资源及其结构的稳定性安排。它与市场相对称。由此, 组织创新意味着资源组合方式的改变。它以组织权力为特征具有相对刚性的组织地位(这种相对刚性是指它在短期里具有很强的刚性,[1]只是在长期内表现出一定的变化）。

国内另有些学者认为, 组织创新不论是在内容上、过程上, 还是结构上, 都表现出一些重要的特点：

（1）组织创新表现为企业功能的完善, 即引入许多新的组织因素, 进行一些内部结构的调整, 以形成较为完整的企业功能。一般说来, 企业至少应具备以下三项社会功能, 即研究开发功能、生产功能和销售服务功能。

（2）组织创新是各种社会组织之间的横向联合。

（3）组织创新是企业内部结构的不断优化。

[4]（4）组织创新活动对企业目标和经济技术实力的依赖度很大。

三、企业战略与组织结构关系概述

对于企业战略与组织结构的关系争论，关键在于确认战略与结构中哪个起主导作用，因而形成了下面三种观点：

（一）战略决定结构, 结构跟随战略

美国管理学家钱德勒在其《战略与结构》一书中提出，企业所面临的环境决定企业战略，组织结构受企业战略变化驱使。企业战略变化导致组织结构变化的根本原因在于生产经营上

[5]的非效率结管理人员和企业组织带来了巨大压力。Nelson坚持认为, 组织变革只是技术革

新的结果而不是影响经济增长和企业成长的一个独立变量, 战略才是最具根本性的变量,[6]因此可将其看成是理解企业发展的逻辑起点。

[7][8] Rumelt关于美国大型工业企业的经验研究，Channon就英国企业所做的验证工作, Dyas

[9]和Thanheiser关于法国和德国企业的经验研究 , 以及Pavan对于意大利企业所做的类似经

[10]验研究 , 都得出了这样的结论: 战略决定结构, 结构跟随战略。

（二）结构决定战略, 战略跟随结构

在Prahalad 和Bettis看来, 结构与战略之间的关系应是企业家认知和管理技能的函数,[11] 企业组织结构的变化往往会引起企业家认知和管理技能的变化。在从集权的U 型结构向

分权的M 型结构转变的过程中, 企业家的认知和管理技能面临的约束趋向缓和, 企业战略

[ 12, 的制定和执行由此得到了保证。这一观点得到Child、Fredrickson的经验研究结果的支持

13]。他们进一步证实, 与集权的组织结构相比, 在分权的组织结构中, 高层管理者采取多元化战略的动机要强得多。

Teece, Rumeltetal的一项关于企业垂直一体化的经验研究也证实, 当产业环境发生变化时, 若企业的组织结构不能适时进行创新, 以适应新的环境, 企业的独特能力就会受到削弱,[ 14] 企业多元化战略带来的潜在增长机会就可能受到限制。在这个意义上, 企业组织结构的影响往往更具决定性。“结构决定战略, 战略跟随结构”的观点同样得到部分经验研究的支

持。

（三）战略与结构相互影响, 不分先后

在特定的产业环境下, 企业战略与组织结构之间的关系更接近于一种带有某种偶然性、[ 15-17] 不分先后, 相互影响的关系。Simon一再强调无论是理论研究还是经验研究, 将方法

[18]与目的人为的割裂开来都是不正确的, 因为任何因素之间均有相互依存的基础和价值。A

they, Susan和Scott Stern,他们始终不承认有关战略与结构之间因果关系变化方向的讨论

[ 19] 最终能够得到什么有价值的答案, 因为人们一开始提出的问题本身就是错误的。可能就

像Quinn所发现的那样, 在某一个时间组织变化促成了战略变化, 而在另外一个时候组织变

[19] 化则成了战略变化的结果。

根据Amburgey 和Pac in所提供的经验证据, 一方面企业的多元化战略增加了分权化组织结构出现的概率;另一方面新的组织结构的引进客观上又为多元化战略的实施创造了有利条

[20] 件。在更一般的意义上, 企业战略与组织结构之间因果关系的变化, 是内生于产业环境(技术、市场等)发生的变化的。“战略跟随结构”或“结构跟随战略”就如同人类在行走过程中, 某一个时间是左脚跟随右脚, 在另一个时间则变成了右脚跟随左脚。我们更倾向于认 为, 在战略与结构关系的问题上, 谁先谁后并不重要, 重要的是两者之间关系的变化最终都要反映到企业的绩效表现上来。

四、对我国企业战略与组织结构关系的思考

（一）对我国企业管理总体水平的思考

企业管理源自由于实践，企业战略、企业组织结构也是从企业管理实践中不断提炼、总结而来。我国进行改革开放和市场经济已有30多年，涌现出一批以海尔集团、华为科技为代表的国际化大公司。在这些大公司的成功离不开良好的企业管理和高素养的管理团队；这些公司形成了各具体特色的企业文化，如华为的“狼性”文化；这些公司中也涌现了代表性的管理人才，如海尔的张瑞敏。但是，我国企业管理的总体水平还是相对落后。

首先，企业家对于企业管理的关注水平较低。全社会对于管理的热情不高，或者说，现有社会背景下，企业家认为管理带来的价值增值，不如其进行其他活动带来的效益高（如销售活动）。以我舅家钢材销售企业为例，其涉及零售、批发两类销售业务，但是这两类区别较大的销售业务混合在一起，以偏批发的价格和理念进行统一销售，这对企业发展是不利的。且公司财务管理、货物管理等均不健全。我舅对于从事钢材的销售力度比较大，特别是批发（送往工地），因为该地区建筑业发达。但是其批发业务进行赊销，货款回转时间长，且经常性的拖欠。从管理的角度来看，这家公司迫切需要健全公司治理结构，然后对销售业务进行划分。对于批发业务应进行控制，扩大零售业务，以进行风险防范。

其次，人们对于管理的理解不深，或者说人们对于管理作用认识不足。本文所提及的管理战略、组织结构以及战略与组织结构的适配，对于不学习管理的人来说，是十分陌生的。对于学习管理的我来说，其意义、内涵也很难捉摸透。当然，这只是对于大多数企业管理者，对于中小型企业的企业家而言。目前，我国的管理咨询公司很多，对我国的企业提供了很多有价值的管理咨询建议。但是，对于那些管理方案，又有多少落到实处的呢，或者说，企业家和其管理层对于自已企业的管理战略、组织结构又有多少的认同与理解呢。还有企业管理在管理者眼中价值又是怎样，以罗建兵老师和方勤敏老师上课举的管理咨询案例为例，企业就企业管理方面进行咨询的目的，仅是作为组织改革中权力斗争的外力试探或者是借助于表达自已内心的观点。

再次，企业家管理意识不强。这与第一点有点重复，这里的意识主要是指企业管理者、企业工作人员对于改良企业管理的动机或者说积极性不高。日本株式会社型式的企业，其员

工积极为企业的发展出谋划策，从本身角度出发，提出提高本职工作的建议。当然，我国也有典型，如许振超和他的“振超效率”。虽然这只是装卸过程中的不断摸索出来的，标准化动作，是科学管理层次的，但这也是源于对效率的追求。

（二）对我国企业进行改革方法的思考

我国企业进行战略变革和组织结构创新大多是追随行业领导者的脚步，继然进行照搬照抄，并未结合企业自身的实际进行考量和优化改造。

首先，这与企业领导者的态度有关。我国经历了长时间的计划经济，企业长期采用政府管理的办法，这就导致了企业管理者的普遍性求稳的心态。从管理的角度说，是所有权与经营权之间代理问题所致。经营者对于风险的持规避态度以及其对闲暇的追求。

其次，与企业管理的大环境有关。中国人本身所具有的中庸、求稳思想，国有企业上级管理部门对于企业考核制度时强调企业的稳定性，国有企业内部的管理人员对管理权的争夺。除非企业改革迫在眉捷，除非企业的领导者富有强力领导和开拓精神，国有企业的战略与组织结构一成不变。且企业组织结构的变革涉及了其他人的权益，易引起内部的反弹，如北京大学教改最终不了了之。

再次，对“吃螃蟹”态度有关。我国企业战略与组织结构的跟风，是建立于行业内部有人“吃螃蟹”成功的基础上。我国流行考察，首先行业内“吃螃蟹”的人对国际同行业的先行者进行考察，然后在此基础上进行自身的改进；其次，行业内其他企业对行业内成功“吃螃蟹”的企业进行考察，再对比着进行改革。当然，时常出现“水土不服”的现象，甚至于倒退。这与企业进行改革时，没有深入对这种改革的背景进行深入分析和结合自身进行适度变化的结果。从另一个角度来说，是对企业战略、组织结构理解不透彻。

（三）对我国企业改革时机的思考

企业改革是指组织结构创新和企业战略调整。我国企业改革的时机，从另一个角度说，企业改革是主动调整还是被动接受。我国企业的改变大多是被动接受，或者是被逼无耐，企业自主进行组织结构创新和战略调整很少。这就存在着调整时间紧，相关研究和调察不透彻的问题，进而增大变革的风险。企业自主变革，可以从容的进行调整，即使局部的不适应性引发的失败，也能在承受范围内。

当然，目前我们所接触到的大部分是西方管理理论与方法，这些理论与方法也可以从中华文化中找到，但是没有形成完整的体系结构。在这些管理方法与理论的应用过程中，我们应结合我国的实际背景进行调整与创新。

（四）对企业战略与组织结构关系的思考

企业战略与组织结构关系已在第三部分进行了阐述，都有实证研究的支持，个人比较倾向于第三种观点，即战略与组织结构不分先后，和“鸡生蛋、蛋生鸡”有异曲同工之妙。企业战略与企业组织结构的调整最终是为了企业绩效服务，通过企业绩效进行考核的，只要能够提高企业绩效两者都是可行的。个人认为企业战略与企业组织结构都是从企业的发展过程中人为提练出来的，并且将其进行人为的定义与分隔。不同企业背景下，不同战略有着最适宜的企业组织结构，从另一角度来说，企业战略与组织结构本是一套工具中的两个重要组成部分，硬是分开定义、配套是不合适的。当然企业战略、组织结构两者之一发生变化时，另一部分随之改变，可以说是“物竞天择，适者生存”在管理学中的应用。

人们对企业战略与组织结构进行了深入的研究，总结归纳出了不同类型的战略、组织结构，也大体找出了两者之间最适宜的匹配方法。需要指出的是同一企业在企业生命周期的不同阶段，其所适用的企业战略不同，其适用的组织结构也不同。不同文化背景下的企业，也

应根据其管理理念的不同，对战略、结构进行细微调整，以更好的提高企业的效益。

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