领导者的角色与方法5篇

第一篇：领导者的角色与方法

领导者的角色与方法

领导是管理学上的一个概念，顾名思义，领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。主要是建立企业核心价值体系，指导员工的价值取向；引导员工自觉遵守国家、企业的行为规范；通过组织宣传和领导者的直接表率，潜移默化的影响员工。

要实现科学领导，领导者首先要明确角色定位。领导者的特点是：

1、领导者不是老师，不会告诉你问题的答案，甚至不比你懂得更多；

2、领导者不是顾问，不提供解决方案，而是让你自己去发现；

3、领导者不是心理医生，不会去平复你的情绪，而是让你自己管理情绪；

4、领导者不关心你的过去，而关心你的现在和未来；

5、领导者“对人不对事”，通常意义的管理往往是“对事不对人”；

6、领导者既不是给方法，也不是传授新的知识和理论，领导者着眼于员工行为背后的心态，着眼于“激发人的潜能”。

7、领导者从拓宽人的信念和改变人的心态入手，着眼于人的自我超越和心智模式的改善，以突破自我、挖掘潜能、发现更多的可能性，最后达到想要的成果；

8、企业领导者是一种态度训练，品绩训练，而不是一种知识训练或技巧训练。

在此基础上，领导者要解决的核心问题有以下4种：

1、帮助所有人洞悉自己，掌握自己的心态和良好品格，理清自己的状态和情绪，令企业员工及时调整心态和认清目标，以最佳状态去创造成果；

2、帮助企业中所有的个人懂得学习及如何为自己思考问题；

3、帮助管理者学会如何运用心法技术；

4、帮助领导者懂得创建“学习型组织”。

基于上述特点和要解决的四种核心问题，作为一个领导者，必须要有指挥、协调、激励等3个方面的作用。而这就必须运用到十大心法。所谓十大心法是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。领导者通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察企业员工的心态，向内挖掘潜能，向外发现可能性，使企业员工有效达到目标。它的核心内容是：领导人以中立的身份，通过运用倾听、发问、区分、回应等技巧反映出员工的心态，从而区分其行为是否有效，并给予直接的反馈，使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能，以最佳状态去创造成果。

心法技术被誉为本世纪最具革命性和效能的管理技术，已成为当今欧美企业界提高生产力的最新、最有效的管理方法之一。对企业而言，它是创建“学习型组织”和落实调适性品绩力的有效工具。对个人而言，它可以激发个人潜能，让人创造佳绩。

通过近20年的发展，心法技术目前已逐渐成为一个新的行业和专业，它除了应用于企业管理外，还广泛应用于心态、态度、品格、情绪、素质、技能、人际关系等个人成长及家庭、社会生活等诸多领域。

心智模式直接影响人的成长和发展；信念的焦点决定着行为的方向，信念的宽度影响着成果的取得；自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习，系统思考是必须的五种修炼。

具体而言，领导者的十大心法是：承诺事情的发生而不是如何发生、承诺得到预期结果而不执着于常规、愿意向任何难度挑战、愿意修正行动、愿意放下现在所拥有、客观事实是最终的权威、清晰的目标和理想焦点集中于计划、行动的速度是迫切而不是孤注一掷的、计划要求完整且细致、自律和坚持等。

领导者的十大心法是调整心态的法宝。企业领导者在训练企业员工之前，首先要调适自己的心态，让自己的心态变成积极的心态。然后才去训练企业员工。积极的心态是学习得来的，而非天生。我们可能无法改变风向，但至少可以调整风帆；我们可能无法左右事情，但至少可以调整自己的心情。培养积极心态，要求在生活的一时一事中学会积极的思考。积极思考是一种主观的选择，它使我们在面临恶劣的情形时仍能寻求最好的、最有利的结果。换句话说，在追求某种目标时，即使举步维艰，仍有所指望。

此外，领导者还要懂得沟通；懂得愿景比管控更重要；懂得信念比指标更重要；懂得团队比个人更重要；懂得授权比命令更重要；懂得平等比权威更重要。

第二篇：行政领导者角色

行政领导者角色扮演

1、政治学范畴的领导角色

从政治的本质和领导的基本职能出发，领导者是利益的分配者，按制度经济学的说法，是“分蛋糕的人”：

从利益分配的角度来看，领导者扮演着裁判的角色，协调利益分配的不公平情况，调解利益纷争。

2、社会学范畴的领导角色

从韦伯的科层制来看，领导者是控制者和施令者：制定对下属的各项要求和希望；不断鼓励下属向要求前进。

从社会角色理论出发，领导是导演：按政策和实际需要从事“三定”工作，即定职能、定机构、定人员，构思组织发展脚本；物色所需演员，使其不断适合表演要求。

从社会互动理论出发，领导是信息中转站的信息员：领导掌握更高层次的信息资源；以领导为中心形成信息的传播网络。

3、心理学范畴的领导角色

从斯金纳的强化理论出发，领导是“双面人”：

正强化时，如表扬、奖励等，能让下属感激不尽；

负强化时，如批评、惩罚等，能让下属痛哭流涕。

从罗杰斯的人文主义现象角度出发，领导是心理医生：领导需要尽可能多地了解下属的心理动态；根据下属的心态进行治疗和调节。

4、领导者的角色义务内容广泛，可以简要地概括为下面几大类型：

决策方面的角色，包括领导者、故障排除者、资源分配者、谈判者； 信息方面的角色，包括信息接受者、信息传播者、发言人等。

5、领导者是一个角色集：（应扮演的）

领导系统的设计者（战略）崭新观念的传播者（教育）

群体利益的代表者（责任）团队协作的组织者（行动）

善于激励的鼓舞者（授权）领导潮流的变革者（创新）

6、领导者角色:挂名首脑、联络者、监督者、传播者、资源分配者、谈判者、排除故障者等。愿景领导者 变革领导者 灌能领导者 价值创造者 魅力领导者等。

相关资料来源：

①、《领导角色》，MBA智库百科；

②、《现代领导者角色认知与转换》——孙立樵，百度文库；

③、《行政领导学》——朱立言。

第三篇：领导者如何当好三个角色

领导者如何当好三个角色

赵万波

在学习型组织中，领导者的新角色是设计师、仆人和教师，更是不断学习、一心为组织发展服务的开拓者。（美）肯.谢尔顿在《领导是什么》一书中也有同样的观点，他指出:“领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。” 综观企业管理学的百年发展，早期、中期的“只要提高员工的绩效，企业绩效就自然会得到提高”的逻辑前提已经开始被打破（在这种前提下，员工从本质上讲还只是领导者手中的“工具”），新的逻辑前提正在逐渐形成：“领导者只有首先提高自身的领导素质，对员工进行正确的领导，才能有效提高员工的积极性，从而提高企业的业绩。”，这样，领导者自身的领导素质就成了推动企业不断向前发展的原动力。因此，在学习型组织中领导者如何当好三个角色，直接影响着企业的发展方向。

一、两种领导者的比较

传统的观念认为，领导就是主管，它不仅是“英雄”和“救星”，而且它有远见的卓识和彻底改造企业的能力。变革和创新只要依靠这些掌握实权的人就能实现。但《变革之舞》对组织的领导及作用却是另外一种看法。彼得.圣吉提出，迷信“英雄型”领导已给很多企业带来困难，并使企业为寻找“救世主”付出了惨重的代价。变革的成功归根结底依靠的是组织集体的创新能力。彼得.圣吉认为，领导不是只意味着地位、权利，它的真正含义是“创造性的张力”，是具备带领社团塑造更好未来的一种能力。

学习型组织把组织分为两种类型：一类是“等级权利控制型”，一类是“非等级权利控制型”，也就是我们所创建的学习型组织。下面我们首先对两种领导者的作用、满足感和主要精力的取向作个比较：

（一）作用的比较：“等级权利控制型”组织领导者的作用是，指明方向、做重大决策、激励部下。其结果是，导致员工方向不明，等待领导指明；出了问题，等待领导决策；积极性不高，责怪领导没调动。与学习型组织比较这类组织的主要差异是：依靠领导个人导向，忽视系统力量和团队作用。

学习型组织领导者的作用是，是设计师、仆人和教师。他通过共同愿景和团队合作实现自我超越，不断向“极限”挑战。它与“等级权利控制型”组织的差异是：依靠共同愿景和团队学习自我引导；强调系统力量和团队作用。

（二）满足感的比较：非学习型领导者：以掌握大局、位居中心为满足，大部分时间用于权利控制；学习型领导者：以设计理想系统、创造理想效果为满足，大部分时间用于设计。

（三）主要精力取向的比较：非学习型领导者：主要精力用于解决问题；学习型领导者：主要精力是通过设计化除问题，不让产生问题。

通过比较我们可以看出：“等级权利控制型”企业，它是以等级为基础，以权利为特征的，对上级负责的垂直型的纵向线性系统，它强调以“学习+控制”使人“更勤奋地工作”，达到企业产值、利润增高的目标。

而学习型企业，它强调以“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。

这是两者的差别，也是我们要了解的两个基本概念。

二、领导者如何当好三个角色

《变革之舞》对领导作了一个不同寻常的定义：“我们将把领导艺术看作是一个人类社团塑造未来的能力，特别是持续不断地进行必要的重要变革过程的能力。”具体地说，领导艺术实际上来自于拥有创造性张力的能力，也就是人们陈述一种远见，而且以他们最大的能力将现实的真理说出来的能量。彼得.德鲁克说：“领导艺术就是远见。”或者像圣经所表达的：“没有远见的地方，人们就会灭亡。”现在大多数困难企业面临的最大问题就是他们的指导思想非常平庸，平庸的思想反映出缺乏信念。如果指导思想不能激发员工的热情和创造力，企业是必然要走入困境的。一个人、一个企业、一个国家都是如此。假如我国的指导思想不坚持马列主义实事求是的原则，仍然搞计划经济，要想取得改革开放后的成绩是不可能的。因此，指导思想的正确与否是组织规划最重要的方面。

（一）领导者怎样当好优良系统的设计师

首先，在学习型组织中，领导者的工作是一种设计，也是一项整合的工作。

设计，实际上就是策划。它是一种超越情感与理性的思维。随着社会的发展和进步，知识的释放已凸显出产业化和系统化特征，知识的力量已成为经济竞争的重要力量。特别是以策划、咨询、信息服务为特征的“第四产业”不仅在经济发展中起着催化剂的作用，而且为企业家提供了一个现代化的高层次战场，那种瞎指挥的现象已成为过去。企业家将在知识产

业化中确定自己真正的价值。“有想法的人就是英雄”，“品牌背后是文化”已在企业家中达成共识。近年来，一些独领风骚的企业家，转动生产力的策划魔方，促进经济资源的优化整合和生产力的发展，创造出一个又一个奇迹。

另一方面，设计是一项整合的科学，假如一辆汽车在雨天的路上方向无法控制，就是有最好的传动系统，最好的座位和最好的空调，我们也不能说这辆汽车的设计是完美的。因为设计必须让组成部分互相搭配，才能发挥整体功能。

在日常工作中，领导者的工作实际上就是设计和整合。这是领导者的一项重要功能。我们常把一个行业称为一个系统，在这个系统中，假如我们要获取更大的发展，作为一个领导者就必须对整个系统进行通盘考虑，以战略眼光对系统进行搭配和整合。不仅系统内部各个组成部分要相互连接，同时还要与外部环境相互连接，只有这样，才能了解和把握系统的整体。目前，还有一种提法，就是把整合全局的智慧作为企业的第六项修炼，认为整合全局是一种能力，是迟到的领导艺术。所以领导者树立整合全局的意识是必要的。

象云南马龙化建股份有限公司就是一个整合的成功范例。该公司是第一家获得“市场经济地位”的中国企业。2001年12月28日，云南滇能（集团）有限公司依托滇能集团的股东资源，借助云南电力的行业背景，用好云南省政府的产业政策，走磷电结合的产业高速成长之路。对该公司进行了资产重组，通过兼并、收购进行低成本扩张，整合云南黄磷产业，确立公司在行业中的龙头地位，取得了良好的经济效益和社会效益。

在工作生活中，整合的例子随处可见。比如大家看到的电视节目，如果不把计算机技术、视频技术、摄制技术、编辑技术、播出系统和人为因素等环节进行整合，是无法达到播出效果的。事实证明，任何工作都需要设计或整合。领导者的工作也就是设计学习的过程。领导者不是忙于“解决”问题，而是通过设计一个理想的系统“化除”问题。

（二）领导者怎样成为共同愿景的忠实仆人

《第五项修炼》导读提示我们：领导者是共同愿景的仆人，要成为忠实的仆人，就要永远忠于组织的共同愿景。这里讲到人的两种心态，由于心理基础不同，两者的行为也是不一样的。

一种是“我需要”；是被动行为，就象学习，由于形势所迫，不学习将被时代淘汰；另一种是“我选择”，是主动行为，新知识很多，有目的选择自己想学的知识；上网和看电视也可以说明这个问题，上网往往是获取知识，是主动行为；而看电视往往是一种消遣，是被动行为。

从以上两种心态可以看出，需要和选择是明显不同的。对大多数人而言，“我需要”是被动的，“我选择”是主动的。在大多数的情况下，需要是一种不充足的状态，我们想要得到自己没有的。选择是一种充足的状态，选择我们真正想要的。

假如，我们的工作和学习仅仅是为了应付差事，当一天和尚撞一天钟，事事处处都是靠人和环境驱使你行动，那么我们的愿景是难以实现的。当前，作为一个领导者，必须把云电集团二次创业纲要作为自己的愿景，用内心深处的故事和使命感去阐明贯彻《纲要》独特意义，从二次创业的内涵中，找出我们的最终目的和创业的理由。用使命故事的力量，整合全局员工的理念，让使命故事的情节不断向前发展。只有把学习贯彻《纲要》变成自我的愿景，才能成为这一愿景的忠实仆人。

（三）领导者怎样成为“好教师（练）”

在《领导者新角色》这个章节中，作者多次提到了“使命故事”，作者指出：“巧妙的构思出使命故事，是领导能力中最古老的范畴之一。这种领导能力的确含有神话的特质。”

所谓“使命故事”，第一是“使命”，不是其它的故事，而是与实现组织使命紧密相关的故事；第二是故事，应该是生动的、感人的，而不是苍白无力的说教。在学习型组织理论中“使命故事”是领导者工作的最高层次。（领导者工作分四个层次：

1、事件处理；

2、趋势掌握；

3、系统改造；

4、使命故事。前两个层次是反应性工作是低层次；后两个层次是创造性工作，是高层次。）保罗盖帝曾说：“一个主管，不管他拥有多少知识，如果他不能带动人完成使命，他就毫无价值。”

中华民族也是一个非常善于用“使命故事”教育炎黄子孙的典范。象岳飞精忠报国、花木兰从军、雷锋等故事，几乎老少皆知，家喻户晓。

当今是编故事、做游戏的时代。尤其是领导者必须在方法和形式上创新。这是时代的需要，也是企业发展的需要。去年是优质服务年，电力系统推出了一个典型叫李庆长，他的先进事迹通过媒体传播后，在系统内引起强烈反响。实际上这种形式也就是“使命故事”的形式。去年电力系统的主题就是提高优质服务水平，也就是我们的使命，而李庆长的故事就是与我们的主题和使命密切相关的。

在创建学习型组织的过程中，领导者要充分运用“使命故事”这一形

式，将企业的共同愿景、核心价值观等，编成生动感人的、富有哲理的故事，让这些“使命故事” 槽刻在员工的心中，让他们从被动的反应转变到主动的创造，真正体会到工作生命的意义。否则，你就是掐着他们的脖子，也是无法把使命注入他们心中的，你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得信心。

三、领导者应具备的素质

学习型组织的领导者应如何当好三个角色？这是许多公司、机构，也是众多研究者十分感兴趣的问题。虽然《第五项修炼》有一个章节抽象地介绍了一些方法，但迄今尚未有一套大家所公认的标准。也许不可能找出这么一套标准，因为不同的企业和单位，其组织结构、文化理念和价值观均不同，其多年形成的有效地运作模式也不相同。这里我们简单地介绍几种有关领导素质的观点：

一种观点认为：未来的领导应当是球队的“教练”，是良师与益友。教练的工作业绩完全取决于队员在场上的表现，取决于整个竞赛团队的成功。一个“教练”型的领导应具备以下素质：①全局观念和通盘思考；②熟悉下属的优劣势所在，并给予相应的指导和帮助；③合理地调配团队的全部资源；④乐于给下属工作和进步的机会，为其创造具有成长性的职业生涯；⑤宽严有度，知道如何授权。作为一名球队的“教练”，他总是将球员的成功看成是自己的成功；然而如果球赛失败，他则总是必须对上承担失败的责任。

有的学者认为，知识经济时代的领导应具备四种主要能力：①学习与批判的能力，由于知识的更新速度很快，作为一名领导必须带着批判的观点不断地学习，终生地学习，才可能跟上时代的发展，他还必须组织团队不断地学习；②变革与创新的能力，领导者不仅要积极支持和参与改革，而应该具有预测变革的能力、分析变革的能力、适应变革的能力、推动和创新变革的能力；③授权和服务，领导者首先是应充分授权，然后将腾出时间和精力为下属和各部门提供服务；④配置智力资源的能力，包括人力资源和品牌、声誉、企业形象、企业文化等无形资源。美国《金融时报》1994年发表文章指出，21世纪的领导者应具备3个条件：①肯信任下属，允许他们去做一下冒险的事情，并为他们承担错误；②肯结交，善于建立和协调人际关系；③肯改变，在事实面前或进行咨询后对自己的决定会作出改变。

班尼斯认为：知识经济时代的领导，关键在于有无能力建立产生智力

资本的社会结构。智力资本即创意、专业技能、革新能力、知识水平和专业知识。这就是说，一个好领导者善于在自己的企业或组织内建立一套使智力资本能不断地产生，并被有效地使用来创造巨大的价值的机制。他还认为，好的领导者也应该是好的追随者，因为他们之间有许多共通之处，善于倾听，合作精神，以及与同伴共同对付竞争问题。

综上所述，学习型组织的领导者应具备的重要素质应包括下面几方面：①具有战略眼光、全局观念和通盘思考能力。②具有开放的人格和创新的精神，发起和推动改革，积极鼓励下属进行创新，并愿意为它们承担创新风险。③具有领导者的魅力，能吸引和团结具有不同人格和作风的“精英”在自己身旁；愿意追随自己的“追随者”。④信任下属、充分授权，善于激励下属工作热情和创造力。⑤乐于为下属创造和提供成长和进步的环境与机会。⑥善于合理地调配团队的各种资源，包括人力资源、财务资源和物资资源。⑦善于学习，不断地提高自身素质，并且指导和组织团队成员学习。⑧善于收集各方信息，听取包括智囊团、各级人员和下属的建议，并及时调整计划和行动。

总之，创建学习型组织，是一项全新的工作，也是我们面对的重要课题。作为团队型的领导，我们首先要从六个方面作出努力：①建立信任并激发团队合作；②辅导并支持团队做决策；③开拓团队才能；④建立团队认同感；⑤充分利用成员差异；⑥预知并影响变革。其次我们要依靠团队学习和共同愿景自我引导，使整个企业成为充满学习力和创造力的系统，这样才能不断自我超越，不断向极限挑战，从而不断取得新的辉煌。同时我们也只有通过这种选择，才能成为更大愿景的仆人，才会实践这些学习的修炼。

第四篇：如何进入领导者的角色

如何进入领导者的角色(2012-10-29 10:44:07)

转载

杂谈 ▼ 标签：分类： 自我管理

如何进入领导者的角色

做一个领导者并不意味着从此可以高枕无忧，因为一旦成为领导之后，你必须致力于赢得团体成员的接纳,并发挥你潜在的影响力。“一头绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”堪称经典的商界名言几乎是一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要。登上领导宝座的烦恼

毫无疑问，企业家作为时代的宠儿，义不容辞地要承担起领军的重任。更重要的是：主管、部门主任、董事长、经理或老板，这样的头衔很快就会为你带来意想不到的挫折、失望及不受欢迎的问题与困扰。毫无疑问，你将会很快感受到来自周遭的嫉妒，或是因为他们得不到你这个位子所产生的敌意。

同样，你也可能会感受到团体成员和你的相处，产生了有形成或无形的改变。一些几个礼拜前还是朋友的人现在好像开始避着你，不愿你加入他们的午餐阵营。一些则表现出怕你、防你的态度，不愿和你讨论问题。于是，你可能发现别人只在对你做一些表面工夫，或吹毛求疵的行为。这就无怪乎你在推行新计划或提出良性建议时，会遭到别人顽强的抗拒或抵制。

当一个人成为领导之后，他和团体成员间的关系几乎不可避免地会

产生很大的变化，先前把你当成同事或朋友的人现在突然改变对你的态度，这种分野显示出你是“高高在上”，他们“在你之下”，他们必须“向你报告”，而你是“掌管一切”的。立场的不同将带来不一样的行为模式，好比一只小猪、一只绵羊和一头乳牛，被关在同一个畜栏里。有一次，牧人捉住小猪，小猪大声号叫，猛烈地抗拒。绵羊和乳牛讨厌小猪的号叫，便说：“他常常捉我们，我们并不大呼小叫。”小猪听了回答道：“捉你们和捉我完全是两回事，他捉你们，只是要你们的毛和乳汁，但是捉住我，却是要我的命呢!”立场不同，尤其当团队成员觉得他们“在你之下”，这种抗拒几乎不可避免。

一旦进入一个与所谓“权威人物”所共建的新关系中，人们很自然的会采用以前所惯用的对抗模式予以因应，这就是为什么每一个领导者都会接触到团体成员承继于孩童时代所形成的心理状态。他们特有的对抗模式已经摆好架势、准备行动，并不是领导者激发出他们这样的防卫系统。其实，领导者可能根本就不打算使用强制的权力和权威，但是团体早就以一种先入为主的观念，认定领导者可能是一个专断的控制者或操纵者，而使这套对抗机能伺机以动。

下属的对抗方法

下面所列的种种对抗方法可能让你觉得眼熟，有些或许是你小时候常用的，有些甚至是你现在已经长大成人还继续使用的：

1、抗拒、蔑视、叛逆、消极。

2、恨恶、愤怒、敌视他人。

3、攻击性强、报复、还击、讽刺权威人物。

4、撒谎、隐藏自己感情。

5、责备别人、说闲话、骗人。

6、结党组派、结合他们来对付权威人物。

7、臣服、遵循、顺从、奉承。

8、只做表面功夫、乞求小惠、巴结权威人物。

9、一味的顺从、害怕尝试新的或较有创造性的事物、事事依赖主管。

现在应该比较明白，为什么当上领导者并不意味从此可以高枕无忧。事实上，在你努力爬上领导的位置之前，团体成员对你就有了一种新的认定，把你当成是未来可能的专断控制者。印度有一个寓言：一个国王搜集大量的黄金、珠宝，打造了一张黄金床，镶满珠宝。这张床是如此名贵，所以他要做出一个合乎全国人民尺度的标准长度来，他量了全国所有成年人的身高，除以全国人口的总数，得出了全国人身高的平均值。照着这个平均值，打造了这张床。每天晚上他一定要请一位大臣或百姓，夜宿寝宫，让他睡这张名贵的床，如果他太高，躺不下这张床，国王就会叫人砍下多余的长度。假如身高不够，国王也会叫出二位大力士将这个人刚好拉到这张床的长度。要让躺在床上的人符合床的长度，这是国王每天一定要做的事。每个人都用自己内在的标准来指挥自己每天的行为，当我们团队成员有新的判定时，就会按照思维来引导他们来对付你。不管是领导与部属，任何人对同一事件的判定与角度都是不一样的。托马斯o杰斐逊是美国第三任总统，在他给孙子的忠告里提到了以下10点生活原则：

1、今天能做的事情绝对不要推到明天。

2、自己能做的事情绝对不要麻烦别人。

3、决不要花还没有到手的钱。

4、决不要贪图便宜购买你不需要的东西。

5、绝对不要骄傲，那比饥饿和寒冷更有害。

6、不要贪食，吃得过少不会使人懊悔。

7、不要做勉强的事情，只有心甘情愿才能把事情做好。

8、对于不可能发生的事情不要庸人自扰。

9、凡事要讲究方式方法。

10、当你气恼时，先数到10再说话，如果还气恼，那就数到100。约翰.丹佛是美国硅谷着名的股票经纪人，也是跻身美国10亿身价俱乐部的成员，在对记者的一次答辩中，我们看到他对以上几个问题的回答，从中可以看出一个政治家和一个商人的截然不同之处：

1、今天的事如果放到明天去做，你会发现很有趣的结果，尤其是买卖股票。

2、别人能做的事情，我绝对不自己动手去做。因为我相信，只有别人做不了的事情才值得我去做。

3、如果可以花别人的钱来为自己赚钱，我绝对不从自己的口袋掏一个子儿。

4、我经常在商品打折的时候去买很多东西，哪怕那些东西现在用不着，可是总有用得着的时候，这是一个预测功能。就像我只在股票低迷的时候买进，需要的是同样的预测功能。

5、很多人认为我是一个狂妄自大的人，这有什么不对吗？我的父母我的朋友们在为我骄傲，我有什么理由不为自己骄傲，我做得很好，我成功了。

6、我从来不认为节食这么无聊的话题有什么值得讨论的。哪怕是为了让我们的营养学家们高兴，我也要做出喜欢美食的样子，事实上，我的确喜欢美妙的食物，我相信大多数人有跟我一样的喜好。

7、我常常不得不做我不喜欢的事情。在这个世界上，我们都没有办法完全按照自己的意愿做事。正像我的理想是一个音乐家，最后却成为一个股票经纪人。

8、我常常预测灾难的发生，哪怕那个灾难的可能性在别人看来几乎为零。正是这种动物本能使我的公司在美国的历次金融危机中逃生。

9、我认为只要目的确定，就不惜代价去实现它。

10、我从不隐瞒我的个人爱好，以及对一个人的看法，尤其是当我气恼的时候，我一定要用大声吼叫的方式发泄出来。

有效扮演领导者的角色

当然，我并不是想泄你的气，吓得你不敢去当领导者，我只是想把一个领导者与成员间的动态关系很坦白得告诉你，做一个领导者并不意味着从此可以高枕无忧，因为成员对你的尊敬与接纳不会自动降临。为了能够有效的领导团体，发挥真正的影响力，领导者必须学习某些特殊的技巧和方法以有效扮演领导者的角色。

我们先来看看一个人成长与改变的三种主要动力：第一种是痛苦，第二是无聊，第三是启示。一个人即使不想成长、转变，当他遭遇无数

痛苦，往东走碰壁，往西走撞个大疱，往北走跌倒，往南走遇挫败，当他积压许多痛苦而又没有勇气选择死亡时，就会开始思索：“我到底有什么不对?我到底需不需要一些改变?”这是所谓的“痛定思痛”，使我们开始走上成长的道路。而无聊同样也是一种动力，当一个人每天过着重复的生活，日复一日，觉得自己生不如死，活着不晓得干什么的时候，他也会开始想：“我到底该不该做些改变?我到底是不是要过些不同的生活?做一些不同的选择?”所以无聊也是转变和成长的重要契机之一。另外一种则是启示--崭新经验。一个不曾爱过的人，突然之间他被爱，或者他去爱人了，这才经验到另外一个有爱的世界是如此的美，是他生命里从未经验过的，由此他会开始渴望想要追求，开始想要朝那个方向前进。

第五篇：怎么当好领导干部——领导者的角色、能力与素质要求

怎么当好领导干部——领导者的角色、能力与素质

要求

学习笔记

发表时间：2011-04-17 15:45:00 阅读次数：251 所属分类：宁夏法院

主讲人：李克实

中国人事科学研究院副院长、教授

一、领导理念

（一）管理与管理科学

1、管理

从领导管理的角度来看，管理是社会组织为实现及目标，对所需资源加以组合利用的过程。

主体：组织和领导者

客体：人和岗位（包括组织和领导者的关系；

目标：资源（包括人、财、物、空间、时间、技术、信息等）利用效率最大化。

过程：各种管理方法和形式的集合。

2、管理科学

定义：一是严重管理理论、方法和管理实践活动的一般规律的科学，是同社会科学、自然科学并列的“第三类科学”；

二是应用现代科学的理论、方法、提高计划、组织和控制能力，不断适应生产力发展需要的过程。

3、科学管理

途径： 优化组织，使组织的架构、岗位和层级设置更加符合提高生产力的要求；

优化流程，提高生产效率；

优化人员，促进组织整体发展。

优化配置，如任务量化的分配，责任的分担，责任的监督以及一些特定职业的的职业资格等；

优化关系，如业绩化的升值，晋级制度等。

4、管理的现代化（1）定义：

使管理与现代社会经济、政治、文化发展特征相适应的过程。（2）现代化管理的体现。第一、现代化的管理理念。

强调人本与规则，弱化主观意志影响，合法的行政程序和办事规则，全部行为具有确定的法律依据。

第二，现象的高效能组织机构；

开放的管理体制设计，充分和政府的信息保障。第三，现代的管理关系和管理方式。

清晰的工作流程和通畅的运转渠道，明确的组织责任、岗位责任、权力和义务，管理向信息、协调和调控中枢职能转变。好的管理者必须有足够的信息。管理是组合的过程。

第四、现代的技术手段。

便捷、高效、快速和安全；办公程序化、法定化、信息化和电子化，提高效率和精确性，减少失误。低廉的成本。

4、管理的现代化

现代化管理和传统管理之间的差距很大。小故事：鹦鹉的价值。

（二）领导与领导艺术

1、领导者

（1）职能。驾驭、使用、调动优秀的人才，推动事业发展。

“领导”的三要素：有部下、有权力、有目标。

担任领导职务，实际作用发生率领行为的意思。

（2）权力

第一、法定权力，如奖惩、处分、感召等； 第二、“特权”。

（3）领导行为

科学领导：应用现代科学的理论方法实施领导，使之更加有效的过程。

领导艺术：领导者在率领群体实现目标的过程中采取的方式、方法、所体现的创造性和有效性。

领导艺术的本质是科学领导，其基本要求是能够根据特定的环境，有效配制和发挥部署劳动能力。

2、领导艺术的基本方法

第一，部署和配制力量；

第二、善于洞察、判断和决策；

第三、在实施指挥变更上善于变化；

第四、在沟通协调和化解矛盾上体现领导的作用和能力。

第五、在部署指导和激励上有非常强的感召力。

二、领导力的提升

（一）领导者需要什么能力

1、学习能力

增强学习能力，以便于正确理解中央政策的意图、法律法规的含义，正确理解公共资源、公共权力等概念。

2、实践能力

3、创新能力

4、岗位分类 决策类岗位 管理类岗位 技术类岗位

（政治——政治意识、政治敏感、大局意识、创新意识）（道德——公共秩序、职业伦理、家族伦理）（知识——综合视野、专业研究、信息更新）（技术——复杂程度、熟练程度）（经验——积累归纳、推理判断）（沟通——信息输出、信息输入）（人格——稳定、亲情）（心理——智慧、性格）

5、领导者的任职资格条件（1）必要的社会阅历

正确理解社会现象，选择正确的方法。职务社会阅历。（2）必要的道德素质； 公众和法律意识、荣誉感（3）必要的学历教育

晋升科技（高中）、处司级（大专）、副部级（本科）（4）必要的处置能力

创造性的思维和驾驭群体和事务的。（5）必要的外部形象。

体现领导魅力，公众愿意接受的形象。（6）必要的健康状况。足够的智力和体能。

领导者能力向班子建设转化。领导班子的结构。班子能力的互补。组织能力、业务能力、知识能力、政治能力、沟通能力

（二）如何获得领导能力

1、通过培训增加知识。（1）公务员培训的培训

初任培训——对新录用人员在试用期内的培训，以缩短新人熟悉环境的过程。任职培训——对晋升领导职务的在任职前后一年内培训，以强化公务员当职知识和能力。

专业培训——对从事专项工作的公务员定期培训强化专业知识。

更新培训——对全体公务员提高工作能力的培训，以探索新政策、新技术为目标。继续教育和后备干部培训。（2）共性培训与特性培训要分开

共性培训内容：法制（行政许可法），基本政策，规则和程序（决策程序、行政程序），管理理论和实践，荣誉和责任，发展展望与职业信心。素质训练：心理、形象、风格。职业特性的培训：

高级领导——拓宽关于竞争、国际经济、政治和社会发展趋势对组织影响的认识。

中级领导——涉及和实施有效的群体和群际工作，规定和控制群体绩效指数；诊断和解决群体群际问题；设计和实施奖励系统。

基层领导——监督和激励的方法、绩效反馈和职业生涯规划。

2、通过挂职丰富经历。（1）历练挂职

体现基层领导工作经验，以担任更高级领导领导职务为目的。（2）支援挂职

帮助边远贫困落后地区工作，以扶持、支援为目的（3）调研挂职

了解拟任职务下级工作情况，以胜任新任职务为目的。（4）安置挂职

以解决岗位不足为目的。

3、通过交流开阔视野。目的：扩大视野、增强活力、防止专权。

交流对象：因工作需要，锻炼提高领导能力，在同一地方或者部门、职位工作时间较长（县以上地方党政领导上任职满10年），回避。

晋升县级以上人民政府部分副职和国务院各工作部门司级副职，应具有在下一级两个以上职位任职的经历。

4、通过任务总结经验 学习型工作：

第一，委派参与处理解决难题，制定问题解决方案；

第二、委派参加重要会议和重要政策的调研、决策、修订过程； 第三、委派重要任务，协调复杂矛盾，开创新领域；

第四、委派主持阶段性调整或者实验工作；承担重要谈判任务。

5、通过思维创新方法 纵向思维和横向思维 顺向思维和逆向思维 回应思维和主导思维 形象思维和逻辑思维平面思维和立体思维

如何增强创新能力？

（1）定向：选择适合自己的职业以及职业道路（2）广博：多看书、多观察、多交流、拓宽视野。（3）辩证：养成多维的思维习惯

（4）兼听：养成良好的倾听习惯。

三、领导实施

（一）团队建设与团队调适

1、组织系统功能

任何一个组织设置都对应着社会需求、社会管理、要对社会制度和政策，现实和利时以及所图太的政策起到的功能作用有深刻的理解。

2、组织技术构成。

针对只能要有深刻的理解认真思考，必要时可以听取专家的意见，使设置合理并发挥作用。

3、组织岗位构成

有哪些岗位？组织目标是什么？

4、组织层级构成

至少两层，提高领导权威与组织目标的实现相辅相成。

5、组织动态调整。

要有一个预先的规划。作为领导干部，必须要有一些常备性的知识。

（二）制度安排

1、影响文明进程的最关键因素是什么

年代 观点 结果 19世纪 土地矿藏等自然资源占有 资源争夺战争

20世纪 拥有先进的机器设备 工业革命 50年代 掌握先进的技术、知识和信息 科技革命 90年代 拥有掌握先进技术、知识、信息的人才人才开发

1、影响文明进程的最关键因素是什么

在我国公务员队伍里，接受过高等教育的人数比例达到了82%，另统计，清华、北大的学生，60%至80%毕业后去了美国，我国有4800万专业技术人员，却没有一个诺贝尔奖金得主，仅曼彻斯特一所普通大写，诺贝尔奖得主达到26人„„ 马克斯认为，世界文明是由世界制度和生产方式决定的，近年来世界奉行公共行政管理的改革，探讨科学有效的社会制度和制度的执行。制度建设，制度管理时的定位，组织定位。

2、我们在做什么

（三）人才开发

符合人性特征的领导方式方法： 第一：基本的生存生活保障。包括就业、最低工资、工作报酬、基本的医疗和住房等。

第二、高度一致的发展目标；

第三、可以预期的发展道路。

第四、承诺诚信的管理程序。

第五、稳定良好的职业感受。

第六，即时激励的反馈机制。

（四）关系协调

1、定义

协调是指获取矛盾之间共性的过程。

2、目的

通过协调使各生产要素间达到最佳契合。

3、种类

可以从不同角度分，如组织管理的协调和人际关系的协调；职能关系的协调和利益管理的协调等。

4、协调工作应遵循的原则

第一、符合法律法规和常例的原则； 第二、第三方无利害关系的原则； 第三，对当事人双方公开的原则； 第四、从实际出发结果优选原则； 第五，少量多步逐步缓解的原则。

5、常见组织关系及协调方式。第一、组织内部关系。第二、行政隶属关系。第三、垂直管理关系。第四、业务指导关系。第五、归口管理关系。第六、联合行政关系。

6、人际关系协调。常见矛盾的协调

经济型、地位型、职务型、自尊型、习性型 如何协调领导之间的矛盾： 第一、一把手原则。

第二、从职能角度理解问题。第三、尊重和解释主管副职意见。第四、严格办事办文规则。如何协调下级之间的矛盾：

正确理解“权力崇拜”心里的影响和“争功争宠”心里的影响。领导者应检讨是否有以下原则：

任务和机会不均等，存在比较明显的冷热亲疏、所表达意见有歧异或者经常随意变更。

了解历史成见，针对作好认识转变工作。有意识增加相互合作和交流的机会。

7、处理冲突实践的交谈方法

第一、拖延法：当事人情绪激动时可以用来降温，但最终要解决问题，比如约定下次谈话时间。

第二、重复法：反复重复当事人主张中的薄弱部分，促使其自己认识并主动收回不合理主张。

第三、示例法：以公平事例说明当事人主张中的不合理性。第四，建议法，肯定当事人的主张，提出合法的解决方案。

第五，过程法：跟着当事人的思路发展，说明有哪些“过不去的坎”。第六，目标法：指出最终达成的解决、忽略过程中的矛盾。第七，权衡法，找出利弊关系，强调弊端可能造成的损失。

第八，升华法。找出“放弃”正效应，鼓励当事人追求更高价值的目标。