10.领导力量与领导方式

第一篇：10.领导力量与领导方式

一、激励、领导、管理这三个概念之间有什么区别和关系？

激励是一种十分普遍的人类活动，组织的上下级之间、同级之间、不同组织之间的人们都可相互激励。

从字面上看，领导有两种词性含义：一是名词属性的领导，即领导者的简称；二是动词属性的领导，即领导者所从事的活动。领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。

管理是在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源凭借计划、组织领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。

三者关系：领导工作只存在于组织内部的上下级之间，没有行政隶属关系的组织之间不存在领导关系。在领导工作中，被领导有的情况是影响领导效果的重要因素，但起决定作用的是领导有的素质、领导方式和领导方法。激励和领导从不同的角度对人的行为施加影响，二者相辅相成。领导是一种普遍的管理行为。亚伯拉罕· 扎莱兹尼克认为，管理者与领导者的根本区别在于二者心灵深处，对于混乱和秩序的看法截然不同。领导者能够容忍混乱缺少秩序，并能将问题搁置以避免对重要问题过早下结论。管理者追求秩序和控制，他们甚至会将它们本身也尚未完全理解的问也尽快处理掉。

我们认为，领导工作是管理工作的一部分，这二者之间存在着明显的区别。首先，从工作的主体方面来看，领导人员是管理人员的一部分，是担负领导职务并拥有决策指挥权的那一部分管理人员；其次，从工作的客体方面看，管理的对象通常包括人、财、物等多种生产要素，而领导工作的对象往往只能是人。第三，从工作的手段和方法来看，管理包括计划、决策、组织、协调和控制等，而领导工作则主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活动的协调等。

二、领导的权利及其来源

领导者之所以能够实现对下属的领导，基础是权力。领导是由权力派生而来的。所谓权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。权力表现为一种依赖关系。一个人对另一个人依赖越大，受其影响的程度就越大，即后者对前者的权利越大。管理者只有更多地控制了下属所要做的事，就会使下属对他产生依赖，进而对下属形成更大的影响力。

权力的来源

领导者的权力主要来自两个方面：一是职位权力。这种权力是组织授于的，随职位的变化而变化，包括法定权力、奖励权力和强制权力。二是个人权力。这种权力来自领导者自身，由于自身的某些特殊条件才具有，包括专长权力和个人影响权力。这种权力不会随职位的消失而消失，所产生的影响力是长远的。

1)法定权力。指组织内各领导职位所具有的合法的、正式的权力。

2)奖励权力。指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉

悦的东西的权力。它来自下级追求满足的欲望。

3)强制权力。领导者对其下属具有的绝对强制其服从的力虫，来自下级的恐惧感。

4)专长权力。由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。它来自下级的信任。

5)个人影响权力。指与个人的品质、魅力、资力、背景等相关的权力。来自于下级的尊敬

三、影响领导效果的因素

领导工作的效率由三个相互作用的因素决定。领导工作的有效性是领导者个人、领导环境和被领导者这三项变量的函数。

影响领导方式和领导工作效率的其他因素主要有1)工作目标是否明确2)工作程序的规范化程肢 3)组织结构的健全化和合理化程度，4)工作分工是否明确，规章制度是否健全

5)组织规模的大小6)组织中的人际关系状况7)组织中信息沟通状况 8)上级和下级领导者的领导行为方式等。

总之，领导者的行为方式有多种多样，它们没有绝对的优劣之分，只有与被领导者和工 作环境的特点相适应，才能取得预期的领导效果。

四、授权

1.授权的含义

德鲁克说过，授权的真正常义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须自己做的事(不必授权)。

所谓授权，是指上级给予下级的权力和责任，使下级在一定的监督下，拥有相当的自主权和行动权。授权对对受权者有指挥、监督权，受权有对授权者负有汇报情况及完成任务的责任。

2.授权的作用

授权对于一个组织的发展来讲十分重要。1）授权可以使高层管理者从日前事务中解脱出来，专心处理组织的重大问题，控制全局。2）可以提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。3）可以增进下属的才干，使下属有机会独立处理问题，从而提高管理水平。

4）而且还可以充分发挥下属的专长，以补救授权者自身的不足。

3.授权的过程

1)任务的分派。权力的分配和委任来自于实现组织目标的客观前要。

2)权力的授予。即给予下属行动的权力或指挥他人行动的权力，给予一定的权力是使受权

者得以实现所分派任务的基本保证。

3)责任的明确。当受权人接受了任务并拥有了所必需的权力后，就有义务去完成所分派的工作并运用所委任的权力，受权人的责任主要表现在向授权者承诺保证完成所分派的任务。保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。

4)监控权的确认。授权者可以向下属分派工作责任，但自己仍要对组织负有最终的责任，因此，授权不同于放权，授权者给于受权人的只是代理权，而不是所有权。为此，在授权过程中，要明确授权者与受权者之间的权力关系。

4.授权的影响因素

1)组织规模。大型组织中的管理者越来越多地使用授权。

2)责任或决策的重要性。一项责任或决策越重要，则越不太可能授权给下级。

3)任务的复杂性。任务越复杂，高层管理者越难于充分获得最新的信息，作出有效的决策。

复杂的任务要求更高的专业知识，与此相关的决策应该授权给有必要技术知识的人来做。

4)组织文化。如果管理者信任下属，则支持较高程度的授权。如果上级管理部门不相信下

级的能力，则他们会尽可能减少授权。

5)下属的才能。授权要求下属具备定的技术、能力以接受权力并执行之，如果下属缺乏这

些条件，上级管理部门就会减少授权。

5.有效授权的原则

1)明确授权的目的和权限范围.。授权者在向受权者明确所授事项时，必须明确任务目标

及权责范围，使受权者能清楚地工作。授权是在下放用于某项工作的权力，而不是无限制地放权。

2)职、权、责、利相当。.为了保证受权者能够完成所分派的任务，并承担起相应的责任，授权者必须授于充分的权力并许以相应的利益。只有职责而没有职权，无法顺利地工作，而只有职权而无职责，也会造成滥用权力、瞎指挥和官僚主义。授权必须是有职有权，有权有责且有责有利。

3)正确选择受权者。在选择受权者时，应遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵

以功授”的原则。

4)加强监督控制，建立反馈机制。授权者要对受权者的行为负责，因此，就必须加强对受

权者的监督控制。

专题一：领导理论

一、领导者品质理论

这一理论的主要研究试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释人们成为领导者的原因。换句话说，领导者品质理论研究的核心问题是具有什么样品质特征的人，能够成为良好的、有效的领导者。

领导品质理论系统地分析领导者所具备的条件，对于培养、选拔和考核领导者有积极的意义。但领导品质理论也存在一些缺陷a.以特征为基础解释领导者，忽视了情景因素 b.并不是所有的领导人都具有这些品质，许多人不是领导有但也具备其中的大部分品质守

C.对一个领导人应该具备多大程度的品质特征，没有作出解释 d.已有研究成果对那些是领导品质的认识并不一致，对品质同实际的领导情况的关系的看法也不一致。

二、领导方式理论

1.领导方式的一般分类

最常见的是以领导者运用权力的范围和被领导者自由活动程度为标准，进而把领导行为方式划分为集权型、参与型和宽容型三种类型进行讨论。

集权型领导方式又被称为独裁或专制的领导方式。具体区分为命令式和说服式两种。命令式领导的特征是领导者采取单向沟通方式，以命令的形式向下属布置工作任务和完成任务的程序和方法；下属不了解或无法了解组织的整体目标和最终目；领导者和被领导者相分离，领导者一般不参加集体活动领导者凭个人的经验和了解，对下属的工作表现作出评价。说服式领导与命令式领导的不同之处，在于领导者作出决策后，不仅向下属人员发出指令，而且还要做说明工作，即所谓“推销其决策”。

参与型领导方式是在决策中作中，领导者让下属人员以各种形式参与决策。这种领导方式的特点表现在领导者与被领导者之间进行双向沟同：职工 的民主权力受到尊重，他们的意见能够影响决策；能提高决策的科学水平，减少决策工作的失误；.有利于决策的实施和执行。

宽容型领导方式又叫分权型领导方式。就是领导者向下属人员或部门进行高度授权，让下属相对独立地去完成任务和处理问题。这种领导方式又可具体分为放手型和放任型两种方式。放手式领导，就是上级为下级规定工作目标和方向，提出完成任务的大致要求和期限，同时授于下属完成任务所必须的权力，在工作进行过程中只实行宽松的监督和控制。放任式领导，就是领导者对下属实行高度的授权，下属可以完全独立地去开展工作。放任式是比放手式还要宽松，是一种适用范围狭窄的领导方式。

2.领导方式双因素理论

以人为中心和以工作为中心这两种领导方式在一个领导者身上有时一致的，有时是不一致的。领导者应当在组织的需要和个人的需要之间加以适当调节，找出最有效的领导行为方式。

该理论分为四种不同的领导方式，即高组织和低关心人的；低组织和低关心人的；低组织和高关心人的；高组织和高关心人的领导方式。一般来说低组织和低关心人的领导方式效果不好，而高组织和高关心人的领导方式效果最佳。

3.管理方格理论

管理应归结为工作和人事两大方面，设计出一张九等份的方格图来分析领导行为方式问题。这种方格图包括两个方面，横坐标表示领导瑞对生产、对工作任务的关心程度，纵坐标

标识领导者对职工的关心程度。

1.1 型，对人和生产任务都很少关心，是一种无效率的领导方式。被称为贫乏的管理。

1.9 型，对职工极其关心，对生产任务不关心，是一种以人为中心的领导方式，亦称俱乐部

型领导方式.9.1 型，对生产任务极其关心，对职工缺乏关心，是一种以工作任务为中心的领导方式，也

称任务型领导方式。

5.5 型，被称作中间式管理。这种方式既不过于偏重人的同素，又不过于偏重生产任务，缺

乏革新精神，职T 的积极性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。.9 型，被称作团队式管理。这种领导方式认为，对人的关心和对生产的关心之间并没有必

然的冲突，领导者要对人和生产都极其关心，进而使组织的目标与个人的需要最理想、最有效地结合起来。这是种最为有效的领导方式。

4.参与管理理论

专制命令型。决策权集中在主管人员手中，领导者极为专制，对下属人员很少信任，习惯于自上而下地传达信息，主要是运用命令和处罚手段来执行领导职能。不过，偶尔也用奖赏措施和办法去激励下属。

命令型。决策权较为集中，也授于下属部分权力，但实行严格的政策控制。主管人员表示对下属信任和信赖，并征求下属的看法和意见，允许由下而上传递信息。使用奖惩办法来执行领导职能。

协商型。主管人员对下属有相当的但又不完全的信任，通常试图酌情采纳下属的看法和意见。

集体性参与型。这科领导方式有如下明显特征：(1)各组织单位采取集体决策方式，即让下属参与决策，鼓励集体参与目标的设定(2)在领导过程中，主管人员和下属持完全信赖的态度，总是倾听和酌情采纳下属的意见，在上下级之间灌输相互信赖精神，可以随便交换意见和讨论问题(3)信息在上下级人员之间来回畅通(4)控制渗透到组织的各个角落，并强调实行共同监督和自我控制。

在上述四种方式中，第四种领导方式更富有参与性的特点。利克特大力倡导这种领导方式。他的研究结果表明，采取这种领导方式从事经营活动的主管人员，一般都是极有成就的领导人，以这种方式来管理的企业和公司，在制定目标和实现目标方面是最有成效的。

三、权变领导理论

1.领导方式连续一体理论

对命令型和参与型的领导方式要采取随机制宜的态度，领导者到底采取哪种领导方式更有效，应取决于多种因素。在这两种极端的领导方式中间，存在着多种过渡型的领导方式，这些不同的领导方式构成了一个连续不断的统一体

2.菲德勒的权变领导理论

他认为，没有什么固定的最优的领导方式，应当根据领导者的个性和面临的组织环境采取不同的领导方式。

他首先假设了两种主要的领导方式类型：一种是工作任务导向型，另一种是人际关系型。领导方式的选择取决于领导者的个性特征，更取决于所面临的组织环境。他认为，组织的环境情况主要包括三方面内容： 一是领导者与下属之间的关系，既组织成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。二是工作结构，即对工作明确规定的程度。三是地位权力，即领导者正式职位的权力强弱程度，如对下属人员是否具有奖惩及其他权力等。

一般来说，人际关系型的领导方式在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高，以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪种领导方式最好或不好，而必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综

合起来考虑，不同的情况适合采用不同的领导。

3.目标—途径领导理论

该理论是以弗鲁姆的期望理论和俄亥俄州立大学的双因素领导理论为依据，这种理论认为，领导者领导工作效率的高低是看他是否能激励下属达到组织目标并在工作中获得满足，有效的领导者应该努力协助下属找到最好的途径，确定挑战性的目标，并消除在实现过程中出现的重大障碍。

豪斯等人通过研究，提出了四种领导方式。它们是：指令型，有领导者发布指示，下属不参与决策；支持型。领导者对下属很友善并更多地考虑职工的要求；成就指向型。领导者为职工确定挑战目标，并表示相信职工能达到这些目标；参与型。职工参与决策和管理工作。对于这些领导方式的采用，要考虑对权变因素，即要认真分析两方面因素：一是职工的个人特点；二是环境因素。权变因素的可变性导致了领导方式选用的权变特征。

4.领导生命周期理论

领导者的风格，应当适应其下属的“成熟”程度。“成熟”程度主要是指成就动机、承担责任的意愿和能力以及与工作有关的学识和经验等。因此，工作行为、关系行为与成熟程度之间并非是一种直线关系，而是一种曲线关系。

图中的四个象限代表四种领导方式

第一象限，命令型。这个象限是高工作低关系，适用于低成熟度的情况。下属既不愿意也不能够负担工作责任，领导者可以采取单向沟通形式，明确地向下属规定任务和工作规程。第二象限，说服型。在个象限是高工作高关系，适用于较不成熟的情况。下属愿意担负起工作责任，但他们因缺乏工作的技巧而不能胜任。这时领导应以双向沟通信息的方式直接进行指导，同时从心理上增加他们的志愿和热情。

第三象限，参与型。这个象限是高关系低工作。适用于比较成熟的情况。下属够胜任工作，但却不满意领导有过多的指示和约束。这时，领导应该通过双向沟通和悉心倾听的方式和下属进行信息交流，支持下属发挥他们的能力。

第四象限，授权型。这个象限是低工作低关系，适用于高度成熟的情况。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任，这时，领导可赋于下属权力，让下属“自行其是”，领导只起监督作用。

随着下属由不成熟向成熟国度，领导行为应当按着高工作低关系→高工作高关系→高关系低工作→低工作低关系逐步推移。

专题二：人性假设学识

1.X理论和Y理论—道格拉斯·麦格雷戈

X 理论认为，(1)人一般来说天生就是懒惰的，并设法逃避工作守(2)缺乏进取心，宁愿接受别人指挥，不愿意承担责任(3)安于现状，习惯守旧，反对变革，个人安全第一(4)缺乏理性，容易受环境和别人的影响做出一些不合时宜的行为。

基于这种认识，传统的管理理论认为，必须用外部刺激来提高人的积极性，不仅用奖赏的办法而且还必须进行强制监督、指挥，并以惩罚进行威胁，才能使人们完成工作目标。

们完成工作H 标。

Y 理论认为，(1)人非天生懒惰，要求工作是人的本能(2)逃避责任、缺乏进取心是某种外部原因造成的，不是人的本性。在适当的条件下，人愿意而且能够主动承担责任(3)大多数人对自己参与的工作目能够“自我指挥“和”自我控制“不需要组织的强制和惩罚(4)参与工作是需要报酬的，但最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊和自我实现需要的满足

(5)大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能够处理好工作中遇到的问题(6)在现代社会生活条件下，一般人的潜能只得到了部分的发挥。

基于这样的认识，管理者便不能局限于发布命令和服从，要关心人，满足人的交往、归属需要，重视员工之间的关系，沟通上下之间的感情，培养和形成员工的归属感和集体感。

2.不成熟—成熟理论

人的个性发展和人的成长过程一样，往往经历了一个从不成熟到成熟的发展过程，即从被动到主动；从依赖到独立；从少量的行为到多种行为；从错误和粗浅的兴趣到意义深远的兴趣，从目光短浅到目光远大，从不明白自我到明白和控制自我的过程。

领导方式不好会影响人的成熟。领导方式应针对下级不同的成熟程分别指导。传统的领导方式适用于领导那些行为不成熟或心智迟钝的人，对成熟的人不适用。领导者要创造条件帮助和指导下级行为趋于成熟。为此，扩大职工工作范围，采取参与式的以职工为中心的领导方式，加大职工的责任，以及更多地依赖职工的自我控制等，给下级在工作中成长成熟的机会，有助于社交、尊重和自我实现等需要的满足，从而激励人们发挥潜力，实现组织目标。

3.“经济人”到“复杂人”的四种假设

第二篇：班组长的领导方式与技巧

班组长的领导方式与技巧

一、班组的特点

一般来说，班组具有以下五个特点：

1.结构小

一般而言，班组成员以不超过十个人为最佳。作为企业最基层的单位，班组的结构最小，不能再分。

2.管理全

班组管理比较全面，需要处理的事情比较杂，包括质量、安全、生产、工艺、劳动纪律等。

3.工作细

班组长是基层管理者，管理的原则是管理无小事。

4.任务实

企业的管理内容最终要落实到班组，班组长管理的都是具体的事情。

5.群众性

班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工，集中大家的智慧和力量，才能更好地完成任务。

要点提示

班组的特点：

① 结构小；

② 管理全；

③ 工作细；

④ 任务实；

⑤ 群众性。

二、员工对班组长的十个期望

员工对班组长的期望有以下十点：

1.员工利益第一

这里所说的利益是指员工合法利益。当员工的正当、合法利益没有得到满足时，班组长要敢于站出来为员工争取。例如，员工试用期满时，班组长要敢于给员工申请加薪；员工绩效符合要求时，班组长要敢于站出来为员工争取奖励。

2.正人先正己

班组长要身先士卒，正人先正己。

3.兑现承诺

班组长不要轻易承诺，一旦做出承诺，一定要兑现，说到做到，谨言慎行。

4.敢于承担责任

生产线出现问题时，很多管理者没有意识到自己或多或少都有相应的连带管理责任，总是将责任推卸给员工，最终导致自己的形象受损。反过来，如果班组长敢于为员工承担责任，员工将会深受感动。

5.尊重员工

员工需要被尊重，特别是80、90后员工，不像60、70后员工只关注工资，他们不但要求获得高工资，还希望受到别人的尊重。

6.协商式管理

协商式管理具体表现在工作细节上。

7.及时指导

员工出现问题后，班组长要及时指导、处处指导。

8.办事公道

班组长要以德服人，用制度管理班组，做到对事不对人。

9.关心部下

班组长要带着感情做管理，既要关心部下的工作，也要关心部下的生活。

10.目标明确

现在很多班组长都将理论挂在嘴边，却没有落实为行动，导致目标不明确。将理论落实为行动需要长期的付出，如果管理者不善于改变和约束自己，管理就不会提升。

三、适合班组长的领导方式

1.素质要求

适合基层班组长的领导方式可以概括为：铜头、铁嘴、飞毛腿、蛤蟆肚。

铜头

铜头是指班组长要敢于碰硬，敢于接受挑战。管理者如果只是日复一日地干很熟练的工作，是得不到提升的。管理者要想得到提升的机会，需要做一些没人做过，或者是团队没有解决的事。所以，在能力许可的情况下，班组长要敢于接受上司给予的授权挑战。

铁嘴

铁嘴是指班组长要具有沟通的能力。

飞毛腿

飞毛腿是指班组长要进行走动式管理，多到现场去，及时发现问题并及时解决问题。蛤蟆肚

蛤蟆肚是指班组长的气度要大，做到大事不糊涂，小事不计较。

2.班组长的职位附加权

班组长做好班组管理需要具备一些职位附加的权力，或者叫强权。主要包括以下三种：合法权

合法权就是班组长有要求班组成员按照公司制度做事的权利。这是公司制度赋予班组长的权力。

奖励权

奖励权就是班组长有按照公司制度对员工进行奖励的权力。

惩罚权

惩罚权就是当员工违反制度时，班组长有处罚的权力。

这三方面的权力是强权，可能会影响班组长和员工的感情，所以班组长在平时管理中往往很少使用。

要点提示

班组长的职位附加权：

① 合法权；

② 奖励权；

③ 惩罚权。

3.班组长的魅力权力

在班组管理工作中，班组长更多的是使用非组织附加的权力，即魅力权力。这些权力不是组织附加给班组长的，而是来自于个人魅力。

专长权

专长权是指班组长是行业的专家，能够解决员工解决不了的问题，或者能够马上给员工指出正确的做法，用专业能力赢得员工的认可。

专长权与班组长的知识背景、工作经历等有关。

个人魅力

个人魅力与班组长的性格有关。

背景权

背景权是指班组长使用自己值得骄傲的经历得到员工的认可。例如，如果班组长是公司的优秀管理者，员工就会对其产生尊敬，愿意接受他的领导。

感情权

感情权与班组长的出身环境有关。比如，如果员工与班组长是老乡或者旧识，班组长就比较容易管理。

四、班组长提高影响力的方式

古语曰“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”。一般来说，一流领导叫魅力领导，即班组长无为而治，凭借个人魅力、个人能力影响员工；二流领导叫技信领导，即班组长用专业能力影响员工；三流领导叫威权领导，即班组长通过强权影响员工。因此，班组长要提高自己的影响力。（提升个人魅力需要一个长期的过程，但不代表不用强权。例如，出现紧急情况、重要事件时，班组长可以强制要求员工。而在平常工作中，班组长更多的应该进行协商式管理。）

通常而言，班组长要从以下三方面提高自己的影响力：

1.专业能力

班组长要持续学习产品工序工艺方面的专业知识，提升自己的专业能力。

2.管理基本知识

懂管理是管好企业的前提，班组长要学习管理的基本知识。

3.强化个人魅力

做事公平公正

“公则明，廉生威”，班组长要产生威信，首先要做事公正公平，慢慢才会产生威信，让员工心服口服。

带着感情管理

班组长要学会带着感情进行管理。

学会柔中带钢

所谓柔中带钢，是指班组长能够在应该投入感情的时候投入感情，员工一旦犯错，也要严格按照制度执行。

五、班组长说服组员的技巧

管理者管理的过程往往也是一个说服员工的过程，然而很多情况下员工并不配合班组长的工作，所以班组长要掌握说服员工的原则和技巧。

1.说服三原则

班组长说服员工的原则主要有以下三个：

让对方了解

让对方了解，就是班组长首先要让员工充分了解自己应该做的事情，及做这件事的价值和意义、做法等内容。

让对方同意接受

让对方同意接受，就是班组长要进行协商式管理，不要强制要求员工进行承诺，否则会给员工造成压力。

让对方行动

让对方行动，班组长在要求员工行动的过程中，也要不时地进行监督。

2.说服技巧

班组长说服员工的技巧主要有以下三个：

用事实说话

用事实说话，就是班组长要少讲大道理，多用事实、数据讲话，因为数据的说服力是最强的。

让员工明白工作的价值

员工只有了解做一件事情的价值，才能激发行动的积极性。如果员工做得不好，班组长还要指明不利之处，说服对方。

必要时采取严厉措施

班组长要先耐心说服员工，如果员工屡教不改，关键时可以用强制的手段，如采取严厉的批评。所以，简单来说，班组长管理的技巧就是“柔中带钢，钢中带柔”。

六、提高班组执行力的四把钥匙

企业中各个层面都可能存在执行力问题，针对班组层面，班组长要想提高执行力，需要注意以下四个方面：

1.把事说清楚

很多情况下，员工执行力低下或者员工不愿意、不会做事情，原因在于班组长没有把事情讲清楚。这就要求班组长从5W1H角度去讲：谁来做、什么时候做、做什么、为什么做、在哪里做、如何做。

2.确保员工能够胜任

班组长要确保分配给员工的工作是能够胜任的，如果员工能力不足，班组长就要及时进行指导甚至培训，或者提供相应的资源，解决做事过程中存在的问题。

3.让员工做出承诺

让员工做出承诺，就意味着不是班组长强制要求，否则会给员工增加压力。

4.控制

控制是指班组长不能完全放手，要进行阶段性的检查，及时发现问题，并及时给员工以指导。领导的价值就在于解决员工解决不了的问题。

现代企业执行力低下的很大原因是制度不好或者做法不好，员工做了以后效果不明显，达不到预期效果。所以要想提升班组执行力，企业要有一个好的制度和好的方法。

第三篇：转变领导方式

在接到市委宣传部、市直机关工委关于开展学习“用领导方式转变加快发展方式转变系列政论文章”活动的通知后，市水利局直属机关党委高度重视，迅速对学习活动进行了安排部署。学习活动采取党组中心组、局属事业单位领导班子专题集中学习、举办专题培训班、开展主题党课教育活动、撰写心得体会等多种形式，对省委书记卢展工关于“用领导方式转变加快发展方式转变”的重要论述精神和《河南日报》刊发的9篇系列政论文章精神进行全面、深入、透彻的学习。

市水利局直属机关党委书记仝国良同志强调，卢展工书记《用领导方式转变加快发展方式转变》的文章精神，是深入贯彻落实科学发展观的客观要求，是建设中原经济区、加快中原崛起河南振兴的迫切需要，是加快实现富民强省中心任务的重要举措。何平九论全面系统的反映了省委、省政府用领导方式转变加快发展方式转变的决策、决心和部署，是对卢展工书记的理论文章的进一步解读、丰富和阐释。全局干部职工特别是各支部和党员必须充分认识用领导方式转变加快发展方式转变的重大意义，切实把思想和行动统一到加快推进领导方式转变上来，在发展中转变，在发展中调整，在发展中提升。在学习中要做到：

一是高度重视、提高认识。学习活动是一项重大政治任务，各单位要制定好学习计划，集中时间和精力深入学习，做到精学细学、学懂学会，真正领会内涵和实质。各支部要规划好学习活动，及时向局党委汇报学习进度，每名职工要撰写1篇以上的学习心得体会，确保活动取得实效，不断提高水利服务大局的能力和水平。

二是领导带头，率先垂范。各单位支部一班人要以身作则、率先垂范，在集体学习中要带头发言，带头撰写心得体会、理论文章或调研报告。上级安排部署的学习任务，做到首先落实，首先完成，为本单位干部职工作出榜样。

三是联系实际，注重实效。今年的中央一号文件把水利工作上升到国家战略高度，同时，大幅度提高了水利资金投入。因此各单位要把深入学习和推进水利各项工作紧密结合起来，自觉践行“四个重在”的实践要领、坚持“三具两基一抓手”的工作方式，把学习效果充分体现在工作实效中。通过学习，推动各项水利工作的开展，以工作成效来检验学习的成效，做到相互促进，相互提高，为“十二五”规划的开局之年开好头，起好步。

领导干部要在学习和工作中转变思维方式

领导干部如何在深入学习实践科学发展观活动中发挥科学理论的指导作用，运用理论解决实际工作中的问题，我认为最根本的是要在学理论过程中转变自已的思维方式和思想方法。科学理论本身是对实践经验和认识的升华，是对事物发展规律较高层次的概括和抽象。所以，理论对实际的指导作用，不是简单地用理论去对照实际，或者直接到理论著述中去寻找解决问题的现成答案，而是为我们提供了观察问题、认识问题、分析问题和解决问题的科学思维方式和思想方法。

1、要在学理论中转变思维方式和思想方法，必须以科学的理论知识武装头脑。要在深入学习的基础上进行潜心思考，领悟贯穿在理论中的基本思想，科学态度和根本立埸，并经

过吸收和消化，变成我们自已认识、观察、分析和处理问题的思维方式和思想方法。开化长期以来受信息、交通等自然条件的制约，人民群众生活水平同沿海发达地区相比相对落后，地区经济发展相对缓慢，干部群众的思想观念相对保守。为此，我们在学习实践活动过程中不仅领导干部自已本身要带头转变思维方式，更重要的是要让全县党员干部和人民群众转变思想，更新观念。只要大多数人的观念转变了，我们就能抓住机遇，克服自然环境所造成的重大困难，实现经济跨越式发展和社会的和谐稳定。因此，用科学理论武装头脑的过程，不是理论知识的简单填充过程，而是一个有机地理解消化、生长形成自已的理论思维的过程，是把理论转化为自已的认识武器、思想武器的过程。

2、要在学理论中转变思维方式和思想方法，必须用科学的理论知识指导实践。在深化改革、发展社会主义市场经济的新形势下，我们每个同志特别是各级领导干部在工作中都面临很多问题和矛盾。解决这些问题和矛盾需要用科学的理论知识作指导，进行分析、思考，联系实际拿出解决问题的切实办法。但在实际工作中我们一些同志在运用理论指导实践上做得很不自觉，原因就在于我们没有真正将科学理论转变成思维方式和思想方法，而是习惯于拿现实问题去找具体的理论进行对号。而对每个具体问题都去进行理论对号，既不科学，又在事实上是不可能的。马克思主义不是教条，而是行动的指南。它要求人们根据它的基本原则和基本方法，不断结合变化着的实际，探索解决问题的答案，从而也发展马克思主义的本身。“三个代表”重要思想是对马克思列宁主义、毛泽东思想和邓小平理论的继承和发展，是马克思主义在当代中国发展的最新成果。学习这一科学理论，关键是要把理论变成自已的思维方式和思想方法，使之成为我们认识问题，分析问题的一个基本出发点。从根本上提高我们的理论素质，从根本上解决联系实际不够自觉的问题，加强我们工作的原则性，系统性，预见性和创造性。

3、要在学理论中转变思维方式和思想方法，必须坚持理论联系实际。理论联系实际是我们一贯强调的优良作风，但是在现实生活中，一些同志为什么对这个问题总是解决不好，或者理论和实际“两张皮”，或者出现“空对空”的现象，其中一个重要的原因，是没有抓住把科学理论转变成思维方式和思想方法这一重要的环节，甚至干脆省略了这个环节，把学习理论简单化，庸俗化。其结果是，没有做到真正联系实际解决问题，滑向了教条主义、形式主义，同时也损害了科学理论的科学指导性。因此，注重把科学理论变成我们的思维方式和思想方法，是实现理论联系实际的科学方法和必不可少的步骤。领导干部在学理论过程中除了带头转变思维方式和思想方法外，要针对党员干部在人生观、价值观问题上的一些热点、难点、模糊点，引导大家运用科学理论分析问题、辩析是非，用理论解决改革开放形势下出现的新情况、新问题。

“何平九论”用八个关键词（机遇、忧患、规律、大局、创新、责任、求实、为民）明确告诉我们：即使我们目前存在问题，只要我们充满信心，用领导方式转变加快发展方式转变，正确对待和努力做好八个方面的问题，中原经济区建设定能开好头、起好步。

一次乘出租车，司机充满信心。他是部队复员军人、也是下岗工人，生活窘迫，失业补偿金也没发放到位。即使如此，他仍说，我相信政府一定会给我们一个合理的答复。这就是信心，这是对我们党的信心。作为我们基层工作人员来说，也要如此。

一是心里装着群众。我们基层人员的工作具体接触群众的，工作的好坏直接影响政府形象；我们工作好坏，是群众评判的，不要试图欺骗群众，网络发展会使你的图谋暴漏在阳光下。众所周知，内乡县衙有一副楹联是：“得一官不荣，失一官不辱，勿说一官无用，地方全靠一官；吃百姓之饭，穿百姓之衣，莫道百姓可欺，自己也是百姓。”只有心里装着

群众，在办事是就能踏踏实实、就能兢兢业业、就能克难攻坚。

二是清醒认识有所为有所不为。卢书记认为：做了很多事情，没有起作用甚至起了副作用，做了等于没做，此“为”就是“不为”；很多事情尊重规律、不去干预不去做，反而会收到很好效果，此“不为”就是“为”。具体到我们基层人员来说，就是做事情是，要多想是不是群众急需的，是不是群众满意，是不是会给群众带来不变，不要一厢情愿，尽力避免好心群众不理解甚至办坏事的情况，不要把素质低、刁民等不和谐的词挂在嘴上，作为工作失误的借口。

三是认真做好“三具两基一抓手”。“三具两基一抓手”：“三具”，就是做任何事情一具体就突破、一具体就深入、一具体就落实；“两基”，就是切实抓好基层、打好基础；“一抓手”，就是把实施项目带动作为各项工作的总抓手。“三具两基一抓手”是在实践中总结出来的方法论，体现了求是的工作理念、求真的工作态度、求效的工作方法、求实的工作作风，是贯彻落实科学发展观，推动各项工作的有效方法。具体到我们基层人员来说，在执行政策上，要扎实，不走样、不减少；要多思考，多调研，勇于创新；要跟得上，不推诿、不拖拉。

《何平九论》给我们广大党员带来新的理念，新的意识，我们需要不断深入学习，转变工作作风，转变领导方式，转变发展理念，将新的知识运用到工作中去，充满信心做好本职工作，就是为中原经济区建设做贡献。

第四篇：领导理论和领导方式

领导理论与领导方式

一、激励与领导

1.相互激励。

2.领导工作只存在组织内部上下级之间，没有行政隶属关系的组织之间不存在领导关系。激励和领导从不同角度对人的行为施加影响，二者相辅相成。

二、领导与领导权力

1.领导概念：两种词性，名词属性的“领导”——领导者简称；动词属性的领导，指领导者从事活动。

本文定义的领导：领导者为实现组织目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。有效地领导表现为对下属较强的影响力，或者表现为下属对领导者强烈的追随和服从倾向。

2.领导与管理区别和联系。

阿伯拉罕扎莱兹尼克认为管理者与领导者之间的根本区别在于二者的心理深处对混乱和秩序的看法。领导者能够容忍混乱、缺少秩序，并能够将问题搁置以避免对重要问题过早下结论。管理者追求秩序和控制。

科特认为有序管理将赋予组织许多方面相应秩序和连续性，而领导是相对于变革而言的。

本书观点：领导工作是管理工作的一部分，领导和管理存在明显区别。

部分管理人员。

23大政方针、人事安排和各种活动的协调。

三、领导权力和来源

1.响被领导者行为的一种力量，这种力量有助于被领导者服从和追随领导者；从被领导者角度，权力表现在一种依赖关系。

2.权力来源：

法定、奖励、强制权力；个人权力——领导者自身，由自身某些特殊条件具有，包括专长和个人影响权力。

1）定权力不同。

2）

3）

4）专长权力：个人特殊技能或某些专业知识而形成的权力。

5）个人影响权力：与个人的品质、魅力、资历、背景灯相关的权力。

四、影响领导效果的因素

1.领导者，主体，本身背景、知识、经验、能力、个性、价值观念等 2.被领导者，客体，本身背景、专业知识、经验、技能、个性、责任心等 3.领导环境，更多指组织内部环境。

4.作分工是否明确，规章制度是否健全；组织规模大小；组织人际关系状况；组织中信息沟通状况；上级和同级领导者领导行为方式等。

五、授权

1.权。授权者对受权者有指挥、监督权；受权者对授权者富有汇报情况及完成任务的责任。2.作用;1.2.强责任心，增进效率；增长下属才干，有机会独立处理问题，提高管理水平；充分发挥下属专长，补救授权者自身不足。3.授权过程：

任务分派——权力授予——责任明确——监控权确认

3.影响因素：

1.2.3.4.4.有效授权原则

1.明确授权目的和权限范围2.职权责利相当3.正确选择受权者4.加强监督控制，建立反馈机制

六、领导理论 1.领导者品质理论：

解释成为领导者原因，具备什么样的品质特征的人，能够成为良好有效地领导者。领导者品质特征：身体特征、背景特征、智力特征、性格特征、与工作相关特征、社交特征。缺点：1）以特征为基础解释领导，忽略情境因素2）并不是所有领导者都具有3）对于领导者应该具有多大程度的品质特征未做解释4）已有研究成果认知不一致，看法不一致。2.领导方式理论

一.一般分类 1）集权式领导方式 2）参与型领导方式

3）宽容式（分权式）领导方式

二.领导方式双因素模式（美国、俄亥俄州、斯托格第和沙特尔）

以人为中心和以工作为中心；四分图理论；四种类型：高组织低关心人，低组织和低关心人。。认为高组织高关心人的领导效果最佳，反之，最差。

三、管理方格理论（美国、布莱克和穆顿），将管理分为工作和人事两大方面，设计出

九宫图。贫乏式管理、俱乐部型领导（关心职工、对工作任务不关心）、中间式管理、任务型领导、团队式领导。

四、参与管理理论（美国、利克特）

专制命令型、仁慈命令型、协商型、集体参与型 3.权变领导理论

1)领导方式连续统一体理论（美国、鲍姆和施米特）

2)权变理论（菲德勒）领导类型：工作任务导向型——领导者倾向于追求工作任务完成，从工作成就中获得满足

人际关系导向型——领导者倾向于追求良好人际关系，产品，从中获得地位和尊重的满足。

组织环境包括：领导者和下属之间关系，工作结构，地位权力 3)目标——途径理论（豪斯和米切尔）指令型、支持型、成就导向型、参与型

4)领导生命周期理论（科曼）下属成熟度和关系型领导行为

下属成熟度：成就动机、承担责任医院和能力以及与工作相关的学识和经验

七、人性假设理论

1.X、Y理论（美国、社会心理、麦格雷戈）《企业人性面》 X理论：1.2.3.4.基于这种认识，必须用外部刺激来提高人的积极性，不仅用奖赏的办法，还必须进行强制监督、指挥，并以惩罚进行威胁，才能使人们完成工作目标。Y理论：1.人并非天生懒惰，要求工作是人的本能

2.逃避责任、缺乏进取心是某种外部原因造成的，不是人的本性，在适当条件下，人

愿意而且能够主动承担责任。

3.大多数人对自己参与的工作目标们能够“自我指挥”和“自我控制”，不需要组织的强制和惩罚。

4.参与工作是需要报酬的，但最重要的报酬不是金钱而是自主、自尊和自我实现需要。5.大多数人都具有丰富的想象力和创造力，能够处理好工作中遇到的问题。6.在现在社会条件下，一般人的潜能只能得到部分发挥。

基于此没领导者不能局限于发布命令和强制服从，而要关心人、体贴人，满足人交往、归属需要，重视员工个人之见关系，联络上下级之间感情，培养和形成员工归属感和集体感。

2.不成熟——成熟理论

美国、管理学、阿吉里斯，探讨领导方式对个人行为及其在环境中成长的影响。领导方式不好会影响人的成熟。

传统领导方式，把成人当小孩子看待，束缚他们对环境控制能力，工人在正式组织中被

指定从事具体的、过分简单的和重复性的劳动，完全是被动的，依赖性很大，主动性不能发挥。

领导者要创造条件帮助和知道指导行为趋于成熟 3.从经济人——复杂人的四种假设

1）经济人假设：早期管理思想，与X理论相似，认为企业里的人行为主要目的是追求

自身利益，工作动机是获得经济报酬“胡萝卜加大棒” 2）社会人假设：梅奥在霍桑实验中总结出来的。认为1.人的行为动机不只是追求金钱，还包括社会需要2.工业革命和工业合理化结果使工作本身失去意义，人们只能从工作的社会关系去寻求乐趣和意义

3）自我实现人假设：马斯洛提出，自我实现是指人都需要发挥自己潜力，表现自己才

能。Y理论相似。认为1.人的需要是从低级向高级发展，低级满足了再追求高级需要，自我实现是最高需要。2.人们因工作而变得成熟，有独立自主倾向。3.人有自动自发能力，能够自我控制。

基于该假设的管理方式：1.强调改变管理职能重点（从工作到人际关系）2.改变激励模式（外部激励——内在激励）

4）复杂人假设。谢恩观点，认为人是复杂多变的，不同人有不同的个性和需要1.人的需求多种多样，随着人的发展和生活条件变化而改变2.人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机相互作用并结为统一整体。3.人在组织中的工作和生活条件不断变化，因而会产生新的需要和动机。4.人在不同单位或同一单位的不同部门工作产生不同需要5.由于人的需要不同，能力各异对不同管理方式会有不同反应 因此，没有适合任何组织、任何时间、任何个人的统一管理方式。5.人性假设理论作用：

人性假设是选择领导风格和方式依据。如果领导者认为员工更多具有经济人特点，他会更多注重控制；而对待社会人则更多提倡参与和民主的领导方式。

第五篇：班主任的领导方式（定稿）

班主任的领导方式

班主任的领导方式可分为：权威型、放任型和民主型。权威型领导方式属于支配性指导，无视学生的个别差异，以僵硬的对策为基础，只是给予统一强制的指导或一味的斥责或威胁。在强制性指令的指导下，学生的活动性显著降低，消极性，依存性行为增加。

放任型领导方式属于不干预性指导，容忍班级活动中的种种冲突，更无意组织班级活动，回避学生的主动精神。学生在无指导的班级生活中，有目的的活动水平低下，违背团体原则的自发行为增多。

民主型领导方式属于综合性指导，能够灵活的适应学生的个别差异，以此为基础引出学生的自发行为，促进班级同学的思想在合作中进行交流。学生在民主型领导方式的指导下，行为较稳定，自主积极的行为较多。