预算管理规则(培训版)

第一篇：预算管理规则(培训版)

财务预算管理规则(培训版)

1.预算、预算管理、预算管理准则

1.1预算

预算是在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映公司（学校）未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划与规划。

1.2预算管理

预算管理则是利用预算这一主线对公司（学校）内部各部门、各种财务及非财务资源进行的控制、反映与考评等一系列活动，并借此而提高管理水平和管理效益。

1.3预算的特点

 预算不等于预测

 预算不等于财务计划

 预算管理是一种管理机制

1.4预算管理的前提与条件

 加强工作的计划性

 更新管理观念，提高管理水平

 建立严谨扎实工作规范与流程，切实加强各项基础工作

 完善管理制度体系

1.5预算管理准则

 各项工作均须较强的计划性

 各校支出均须经过有效的审批程序

 凡未经过有效审批程序的各项支出财务人员不得支付，由此造成的损失、失误应追究相

关经营管理者的责任且财务人员免责。

2.预算管理相关机构

2.1预算管理机构

2.1.1预算管理委员会的组成 设置集团、公司/学校两级预算管理委员会，负责预算管理的组织、协调工作

 预算管理委员会在集团由总裁亲自领导，成员由副总裁及各部门负责人担任，其中常务

委员由主管财务副总裁担任；

 预算管理委员会在公司/学校由总经理/校长亲自挂帅，成员由各部门负责人担任，其中

常务委员由财务负责人担任。

2.1.2预算管理委员会的职责

 预算管理委员会是预算的综合审定机构，是集团和学校的预算管理的最高权利机构，其

审定的预算最后呈请董事会批准

 审议、确定预算目标、预算政策和程序

 审定、下达正式预算：经董事会批准的预算为各成本经营中心财务部门执行付款作业流

程的唯一依据（未列入或超过批准预算额度的，财务人员不得支付）

 根据需要，调整修订预算

 收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策和奖惩制度  仲裁有关预算冲突

2.1.3预算管理委员会工作方式：定期召开预算会议

 学校每年7月份/公司每年12月份？召开预算年会，总结本年预算执行情况，讨论下年

预算规划；

 学校每10、1、4月份/公司每3、6、9召开季度预算会议，对预算执行进行总结，根据

客观情况对预算进行调整或修订；

 特殊情况下召开临时预算会议。

2.2预算资料供给机构

预算是企业经营管理的全部计划在财务的综合反映，涉及企业的各个方面，编制预算、分析预算所需的各项基础资料（主要是各项业务预算的初稿及形成依据）必须由各有关部门提供。因此各部门应按时、按要求提供。

2.3预算编制的责任机构、责任人

 部门预算编制由部门行政负责人派专人负责

 汇总预算编制由财务部门专人负责，对各部门预算进行汇总分析、协调、综合平衡，形

成全面预算，并且将其分解落实为责任预算。

 汇总预算编制完成，逐级上报预算管理委员会审议最终报集团董事会批准。

2.4预算监控机构

 各业务部门应自行监控和相互监控

 付款申请应由部门负责人、经理/校长负责监控

 现金支付由财务部门监控

2.5预算协调机构

由预算管理委员会协调预算的执行和仲裁预算争议

3.预算种类

3.1项目投资预算

3.1.1项目总投资预算

 基建工程概算、预算由投资公司工程部编制

 设备投资预算由管理公司采供部编制

 开办费预算由投资公司项目调研部编制

 项目融资预算由投资公司投资部编制

 项目经营预算/测预由投资公司项目调研部、投资部编制

 项目财务预算汇总由集团计财部编制

 财务评价由集团计财部编制

3.2年度经营预算

3.2.1年度/学年度筹资预算

 储备金预算由投资公司编制

 赞助金预算由投资公司编制

 银行贷款预算由投资公司编制

3.2.2年度/学年度学杂费收入预算由招生部编制

3.2.3年度/学年度办学经费支出预算

 公司/学校各部门成本中心编制本部门经费预算

 公司/学校财务部门汇总本单位经费预算

3.2.4年度/学年度固定资产购置预算

公司/学校资产管理部门编制

3.2.5部门月度经费支出预算

公司/学校各部门自行编制

3.2.6月度固定资产购置预算

公司/学校资产管理部门会同教育管理公司采供部编制

3.2.7年度、学年度基建工程支出预算

增建、大修理支出、日常维修由学校后勤部门会同投资公司工程部编制。

4.预算编制时间

4.1项目预算

 以筹建期为一期编制投资预算，按年度、月度进行预算分解

 编制项目经营期预算，测算正常经营年度经营利润和现金流量

 项目预算在立项前完成，以作为决策依据。

4.2年度经营预算

 以一年（学校：8.1~7.31）为一期，年内按季、月分解

 年度经营预算于每年7月份制定下一学年度经营预算

5.预算编制程序

采用上下结合式的编制程序具体过程如下：

 集团预算委员会根据集团的经营目标，下达集团本部、子公司、学校预算规划目标  各单位、集团各部门基层预算部门自行编制预算草案，尽可能使预算更切合实际  各单位、集团各部门汇总并协调各业务预算

 各单位财务部门、集团计财部汇总并协调收入、成本费用预算，并在此基础上编制各项

财务预算

 各单位预算报本单位预算委员会审批，讨论通过或驳回后重编

 各单位预算委员会将审议后的预算草案呈报集团预算委员会审议，讨论通过或驳回重编  集团预算委员会将集团各单位、各部门及汇总预算报经最高决策机构（集团董事会）、监督机构（集团监事会）审批，讨论通过或驳回修改

 将批准的预算下达给各单位、集团各部门执行。

6.预算执行

 各单位、集团各部门严格按批准的预算标准和额度执行

 严格按财务工作报审权限表的规定执行

 在执行中客观情况发生变化，需要对预算进行调整的，必须按程序进行

7.预算调控

7.1建立预警系统，财务部门按下列规则执行

 费用支出达到当期累计预算额度的 90%时给予提醒

 费用支出达到当期累计预算额度的 95%时给予警告

 费用支出达到当期累计预算额度的100%时停止付款

7.2建立调控机制，财务部门提供财务信息和合理化建议

 对各业务执行部门提供收支信息

 对各业务执行部门提供国家财经政策、财经信息的变化，以因应时势

 提供各种财务指标、考核指标

 提出增收节支措施等合理化建议

7.3建立定期报告制度

 报告内容（见预算报表一览表）

 报告时限（见预算报表一览表）

7.4建立内部仲裁制度

在预算管理过程中，各预算执行主体之间当发生权、责利方面的纠纷时，由集团预算管理委员会负责调解和裁决各预算执行主体之间的纠纷。

 责任中心之间发生纠纷时，首先由内部仲裁机构进行调解，调解成功则由纠纷双方根据

协议自行解决；

 若调解无效，则进行裁决，并将裁决结果强制执行。

8.预算考评

预算考评是对集团各单位、各部门各级责任中心预算执行结果的考核与评价。

8.1考评程序

 收集预算资料

 比较实际与目标，确定差异

 分析并处理差异

 评价各责任主体的工作业绩

 根据考评结果兑现奖惩制度

8.2奖惩制度（略）

解释权在集团计财部

第二篇：全面预算管理培训心得体会

全面预算管理培训心得体会

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。

一、全面预算的意义

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、全面预算的必要性

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。

三、对全面预算管理认识不到位

企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。

目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。

四、预算编制方法过于模式化

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

事实上,预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

五、全面预算松弛

目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。

六、缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

七、全面预算管理的控制和考评机制不健全

目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。

八、完善集团全面预算管理

针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：

（一）建立编制预算的科学理念

促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）确定科学可行的预算目标

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

（三）采用联合确定基数法解决预算松弛问题

人是全面预算的制定者，全面预算信息的使用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定得先进性和实用性。

（四）构建企业集团多层级预算管理组织体系

多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：董事会、下属预算管理层和预算直接人，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，董事会是预算的审批机构；下属预算管理层是全面预算管理的决策机构，负责根据集团发展战略的要求，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算直接人是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的单位都设立相应的全面预算机构。

（五）改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系

企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。(2)实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。(3)业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。(4)业绩评价要服从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。

此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。

综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。

第三篇：预算管理

1、预算管理作为公司必要管理，需要进行培训

2、预算帐与凭证一般要对应，形成电子帐务

3、预算一般与实际开销不超过5%

4、预算主体人员为主管级以上，少数部门员工亦需要做预算：采购、行政、会务等，一般

情况为部门经理以上人员做预算

5、预算为26号开始，财务部发电子样板表（以后可不发），由部门相关人员进行预算表填

写6、28号汇总，交公司总裁审批，并交公司董事长审核后签字，方可实施7、31号前，可以召开预算管理会议，时间为2小时，参加人员为：董事长、总经理、各部

部长、相关人员、财务人员，会议期间针对突发性开支与有争议开支进行决策，然后批准8、31号前可以召开预算审计会议，时间为2小时以内，公司把过去一个月所有开支列单进

行检查

9、预算批准后，签字可以为总经理，也可以为行政总经理

10、日常预算外的项目预算要单独审核

11、预算外费用走上一级流程

第四篇：医院后勤科室预算管理培训

医院后勤科室预算管理培训

医院后勤科室预算管理培训帮助医院财务管理人员建立健全预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等财务预算管理制度，合理规划医院经营活动，优化资源配置，医院实施医院管理培训以实现医院内部控制。什么是医院预算

指医院根据事业发展计划和任务编制的财务收支计划,是对计划内医院财务收支规模、结构和资金渠道所做的预测,是计划内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。

医院预算由收入预算和支出预算组成。收入预算包括财政补助收入、上级补助收入、医疗收入、药品收入和其他收入。支出预算包括医疗支出、药品支出、财政专项支出和其他支出。

医院后勤科室预算管理问题

目前我国医院后勤科室预算管理无论是在预算管理的意识方面，还是在预算的编制、执行及评价监督等具体实施过程中，都存在很多问题。医院远没有发挥预算管理效益，这与医院后勤科室预算管理机制还不完善有一定的关系，具体有以下几点：

一、医院后勤科室预算管理意识薄弱

目前医院后勤科室预算管理工作不是为了内部管理的需要，而是作为一种向上级回报的报告，目的主要为申请经费和完成上级部门布置的预算任务。

这种对医院后勤科室预算管理的不重视导致预算编制往往与医院战略规划脱节，造成医院财务管理缺乏计划性，有限的资金得不到充分的利用，有限的资源得不到合理配置，管理忙碌而混乱。

二、医院预算内容不全面

预算管理应该是一种全面而系统的管理，必须涵盖医院财务和业务的全部内容，包括责任预算、院级预算及医院总预算。

三、医院预算编制方法不科学

目前医院基本上采用“基数法”编制预算，即根据去年的基数加本年增减因数来确定的预算收支规模。这样编制出来的预算往往会成为空头支票。

预算的编制方法有多种，如零基预算法、滚动预算法、绩效预算法、固定预算法、弹性预算法等，应当根据预算编制内容，选择适宜的预算编制方法。

四、医院后勤科室预算管理体系不健全

目前绝大多数医院没有建立起完整的全面预算管理体系，从而保证不了全面预算管理的实施。完整的全面预算管理体系包括预算的编制、预算的执行、预算的分析与评价、预算的考核与激励。为保证预算管理的有效实施，还应设立专门的预算管理组织。医院预算与企业预算的差异

一、目的不同

预算作为一种管理手段，目的是服务与组织。医院的目的是为了满足人们群众的医疗需求，因此预算的目的也就是为了以最少的投入最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。而企业预算则服务于企业利润最大化目的，争取最大经济效益。

二、侧重点不同

企业预算管理是为了实现既定的经营发展目标，因此片中财务预算。而医院则偏重业务收入管理和成本费用管理。

三、指导方法不同

医院的预算管理办法为：核定收支、定额(或定项)补助、超支不补、结余留用。而企业则是以尽量过大收入减少支出为原则。医院后勤科室预算管理培训之对策

一、确定预算管理指标

医院要做好预算管理，首要的任务就是确立医院后勤科室预算管理指标。指标的确定应结合医院管理的需要，结合医疗服务量、医疗服务收入、药品收入、其他收入、人力资源成本、药品成本、管理费用、医疗成本、后勤保障成本、教学科研开支以及相关内容作为医院后勤科室预算管理指标内容。

二、做好预算审批

在对预算草案进行审批时，不能以管理层可接受的满意程度为条件，而是要注重预算草案的编制依据是否与医院发展目标一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与医院预算制度规定的原则和方法相吻合等。

三、确保预算执行和监控

执行与监控是全面预算管理的核心,预算指标下达后，就成为全院经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中应做到有效控制和信息的及时反馈。对于医院一切项目要严格按照预算执行。

第五篇：2012年合规管理培训心得体会

最新合规风险管理培训学习心得

**联社—***

以合规管理部门负责人身份参加省联社举办的合规风险管理培训班已经是第二次了，党委书记***同志在开班典礼语重心长的讲话，不由我时常打开讲话录音回味聆听；特聘专家们的博文广识、生动讲解和精彩案例又一次植入我的脑海。这次培训为我们今后做好本职工作、推进辖内合规管理制度建设与机制建设起到积极的作用，真可谓受益匪浅。这里本人将这次合规培训的心得体会简单作个汇报交流。不妥之处，还望各位同仁不吝赐教。

一、提高思想认识、端正学习态度。举办这次合规风险管理培训，省联社党委是在年末岁尾各项工作都在紧锣密鼓进入最后冲刺的紧要关头作出的决定，充分体现了省联社党委对合规管理工作的重视和支持，***同志代表省联社党委为办好这次培训班向我们提出了要求：一是要增强合规意识、不断提升学习和思考能力；二是要坚持学以致用，充分发扬理论联系实际的良好学风；三是搞好学习的消化和吸收，努力把所学的知识转化为工作的本领，这是对合规管理工作的鼓励和鞭策。这次培训不仅为大家进行了合规理念的培训，更是为大家提供了一次经验交流的平台。***同志的战前动员，使我更进一步认识到合规管理工作的重要性和必要性，真正理解“长思不足、长记

1重任”的内涵，为我们下一步提高合规管理水平、推进合规管理制度和机制建设打下了坚实的基础。作为合规部门负责人首先要坚持不懈的学习，以提升思想认识，强化责任意识、正确履行岗位职责，充分发挥合规管理的职能作用。

二、认识到加强风险管理机制建设的必要性和紧迫性。金融在国民经济中的重要作用日益突出，金融是一个高负债、高风险的行业，经营的是信用、是风险。当前，一方面是员工整体合规意识淡薄，缺乏主动防控合规风险的意识，把合规经营与竞争力相对立，将合规管理作为应对内外部检查的手段，对合规管理的目的从认识上存在巨大偏差，重业务发展，轻内控管理现象尤为突出；另一方面合规风险管理体系尚不完善。虽然建立了合规管理部门，但制度不建全，合规组织架构没有一个从上至下的体系，因此，合规风险管理的执行力十分薄弱，风险控制水平参差不齐，合规风险管理工作与监管部门的要求、与业务快速增长和全面风险管理的要求不匹配，相差甚远。面对当今激烈竞争的农村金融市场，如何加强合规文化建设、体系建设、机制建设，提高员工合规意识，是合规管理部门当前和今后工作的核心内容。我感受到，要做好合规风险管理机制建设的关键：一是领导挂帅、强化组织推动；二是部门精心组织、周密安排、统一进度，狠抓落实；三是制度先行，执行到位、与时俱进，动态调整；四是重视队伍建设，增强管控能力。

三、合规文书是合规管理部门工作质量的体现。2006年，银监会主席刘明康从中国银行业经营管理发展角度强调了合规管理工作的重要性。众多的银行案例，充分说明合规风险已经成为银行业的主要风险，这就是今天我们为什么要强化合规风险的根源和论证。合规已经成为银行业一门独特的风险管理技术。正如巴塞尔委员会会计工作组主席ArnoldSchilder先生说：发展和实施合规风险管理的挑战不亚于实施巴塞尔新资本协议所面临的挑战。通过这次培训，我厘清了合规管理部门四项职责：合规管理行为；公务信息传递；专业工作文书(公文)；合规风险提示；领会了合规工作文书的写作规范、规则、要求。“一字入公文，九牛拔不出”、“表义不重复、用词恰当，讲求实效的公文写作方法、技巧等，我终身受益。老师最后的警言“无规矩不成方圆！细节决定成败！”，我将永远铭记。

四、充分认识到银行内部法律实务及案件防控的关系。“银行案件是银行声誉的大忌、是干部履职的硬伤、是干部员工深恶痛绝的毒瘤”。老师深刻分析可谓入木三分。当前，农村信用社正处于高速发展阶段，防控案件是领导和员工们的最大的愿望。在这样特殊的环境影响下，再次学习认识银行内部法律实务及案件防控的关系，具有十分重要的意义，对提高我们案件防控水平、查处案件有着积极的作用。授课老师从银行信贷法律风险控制、银行案件治理、银行创新与风险控制关系、银行管理者从业忠告四个部分，讲解了信贷业务、存款等业务线条案件的法律风险和控制方法。又从员工犯罪、针对银行实施的犯罪、员工与外部人员勾结犯罪、营业场所安全等方面作了详细的案例解说，让我们对银行案件的特殊性得以再认知。我们知道银行是法律密集型企业，受到社会关注度高，监管当局必然实施严管。因此，我认为提高员工法律意识是合规管理工作永衡的主题，应该从加强员工普法教育着手，提高员工整体素质，使员工逐步掌握和运用基本的法律知识。老师精彩的结束语“明道德可以固本，重修养可强魂，懂法治可以保身”，使我明白了作为银行从业人员为什么必须要有自己的进退之规，领悟到“忠诚于你的银行、不要冒你承担不起的风险、平衡客户与银行之间的利益、注意心态的平和、要懂得复命”的深刻内涵。这就是我通过学习而认知的进退之规，它将伴随我走完职业生涯。

总之，短暂的学习，给我创造了一生的收获！再次感谢省联社为我们提供学习培训的机会和互相交流的平台。

二○一二年