探讨企业领导力开发失败的原因所在

第一篇：探讨企业领导力开发失败的原因所在

探讨企业领导力开发失败的原因所在21世纪，领导力开发逐渐成为提高企业竞争力的关键因素。领导力作为领导者和被领导者之间一种互动的积极的影响力，对企业的发展显现出了日益重要的作用。面对组织环境的不确定性、多变性、复杂性，如何进行领导力开发，使企业保持持久的竞争力成为现代领导者必须思考的新课题。

企业中领导力开发不成功的三个病因

尽管企业带着最为良好的目标在时间与金钱上都做出了持续投资,但领导力开发一直存在三个严重的瑕疵：领导力的开发过程中权力导向的思维定式、产品导向思维以及标准定量思维。

上述三个问题分别指公司推出领导力开发的培训课程时将作为公司或者HR的责任，追逐与流行的领导力相一致的理念并将其产品化，并且总是以量化的指标评估领导力的开发成效。莱德和康格强调要将领导力的开发作为个人的责任，潜在培养者、直线经理共同参与开发过程，公司要投资于流程而不是产品并且要坚持长期投资，最后还需要制定合理的评判指标来衡量领导力投入的成功与否。

领导力开发中冒险精神和创新精神的缺乏

通过对上海市某重点高校268名大学生的问卷调查，得出现代大学生对领导力的理解中并不包含冒险精神和创新精神以及应对突发事件的能力。团队领导力综述团队训练：从“同心杆”开始中高层为什么强调领导力影响领导力的原因什么是领导力领导力提升模型团队领导力的四个方面:目标导向、建立共识、形成制度、确定角色明确公司对领导者领导力的要求标杆企业领导力提升方法如何提升对部门的领导力（了解组织、了解团队、了解团队绩效）理解所在企业战略，明确战略部门定位和职责熟悉流程、明确部门之间的分工和界面演练内容：团队工作各阶段提交成果、成果标准及责任人清单明确团队工作各个阶段的工作输入条件和工作输出成果案例分析：设计流程执行的关键------概念设计的标准和要点解读团队的人员编制和组合习练：部门中的八种角色的测试、自己团队的角色优化团队文化的在领导力中的应用如何明确领导者的团队管理目标案例分析：某个团队通过目标提升领导力的分析如何编制部门的进度、成本、质量计划案例分析：某集团部门的计划讲解如何针对进行团队协调具分享：团队协调“七对眼睛”工具介绍如何在团队执行中进行控制案例：某专项计划控制管理的讲解如何在执行中加强团队的沟通案例分析：某公司沟通与协作解读情景习练：如何组织一次设计评审会议如何解决工作中的问题案例解读：团队工作月报分析、动态成本报告如何通过考核提升团队效能如何有效激励提升团队执行力如何组织学习来领导团队进步团队习练：如何建立团队自己的学习体系。王大琨（IBM特聘顾问、中国第3代沙盘模拟领军人物）清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授清华大学管理硕士专业毕业北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长，高级合伙人。而且与交易型领导、放任型领导、权威-顺从型和乡村俱乐部型领导相比，现代大学生更喜欢变革型领导。

上述调查在一定程度上表现出了期望与实际情况之间的一种不匹配，因为创新精神和冒险精神是变革型领导的重要特质。也就是说，虽然被调查者期望领导是变革型的，但是对领

导力开发的理解却不包含创新精神和冒险精神。其中一个原因可能是被调查自身不具备这两种精神，从而影响了他们对领导力的开发感知。

研究者对大学生调查的初衷是寻找更合适的开发大学生领导力的途径，参加社会实践（如社团活动）是最普遍的一种形式，而且可以以自我锻炼的形式培养他们的领导力。但是上述问题的出现就容易造成大学生在自我锻炼的过程中忽略冒险精神和创新精神以及应对突发事件的能力，从而影响领导力的开发过程。因此，在领导力开发过程中要注意加强被培养者忽视的领导力需求。

对于领导力发展，当然要看你花了多少钱、多少时间、多少人力去做领导力开发；同时更该关注的是，企业最终是否持续地产生了管理人才、领导人才，这是对领导力发展成熟度的真正考量。因此，领导力发展要依据战略设计方向，还要重视具体的开发方式。所有这些归结到重要的一点，企业一定要有“领导力开发计划”。惟有当企业真正为员工发展考虑，为管理者不断拓展成长空间，企业才可能持久地经营下去。

第二篇：企业 失败原因分类

企业CIO失败案例分析

小张是一位“空降CIO”。原是厦门火炬高科技园区一家为日本做外包软件的总工程师，2006年被厦门软件园一家协同软件企业A公司高薪挖走。

即然是高薪而来的“空降CIO”，受厚禄于人，小张倍感重任在肩，压力很大。按当初的聘任协议，小张来的一个重大任务就是要改变该公司产品单一老化、核心技术竞争力不强、市场占有率下降的局面，推出两至三项拳头产品。A公司原来是一家OA企业，后来跟着潮流逐渐涉入协同领域，却发现此路并不平坦。A公司CEO强力表示做他和研发部的“后勤部长”，提供最好的物力资源，成立有自主经费开支权、地位高于一般部门的大研发部，并招兵买马，全力支持。当时，小张信誓旦旦也表示以他13年丰富开发实战的技术与经验，带出强势产品群应不在话下。

果然不负所望，在13个月内，在小张领导之下，他的研发团队先后接连开发出了HR、CRM、协同财务和OA2008改进版，甚至完成小型ERP的进销存软件的基本初版，到2008年3月，A公司逐步形成“以流程管理为核心的集无纸化、远程管理、应用平台开发”为一体的综合系列产品群，改变了A公司只售OA软件的单一产品局面。

新产品频出，打出了强势产品群，让该公司CEO喜在心头，小张也踌躇满志。然而，事后不久，小张却发现“多子并不多福”，新产品陷入“只开花不结果”的尴尬境地，令他困惑不已。项目经理圈子除了OA2008改进版较受新老客户喜欢外，其它产品由于研发时间较短，大都是跟进型产品甚或是模仿型产品，与其它同类产品并无多大差异，难于形成差异化的优势与较强的竞争力。更令小张困惑的是这么多产品“怎么养”?这是令他最令担忧之处。现在“酒香也要吆喝。”一个再好的产品也需强大的营销助推，才能声名鹊起，流向市场。

然而，此时小张才发现老板其实是个“省油的灯”，是个技术型的领导，不是市场型的领导，舍得在技术、研发的大投入，却在市场、广告投入的铢厘必较。除了有较大价格差价利润外，公司系列产品群并没有得到的充分扶植，广告没投入，有效的渠道推广也没进行，要马跑却不叫马吃饱，怎么卖?令公司营销人员叫苦不跌。

由于市场没多大投入，小张开发的系列产品因“营养不良”，除了OA2008改进版外，要么“半生不熟”，少有问人问津，要么半途夭折，被打入冷宫，几乎一套都没出货。

在一次公司中层经理会上，老板一句“我们一年来总共投入7百多万元，却无甚收获”的话，深深刺伤小张的心。会后，小张打了辞职报告走人。这距他来这公司才两年左右，令他唏嘘不已。

新产品代表着企业后继的活力和利润源泉，也是软件企业成功增长的驱动器，可以给经销商和客户以及消费者更多的信心和无限的遐想，特别是从21世纪起，IT业竞争的环境发生了急剧性的变化，变化的速度随着市场分割、多样化和复杂性的增加而激增，新产品开发在充满着竞争环境中的地位就更为重要，成为公司的战略计划的最关键的要素。

因此目前绝大多数软件企业都设立以CIO(或称总工程师)为核心的研发部，积极推动研发工作，力图推动企业增长的后劲。但是，勿庸讳言，目前许多软件企业产品开发仍存着诸多问题。权威调查表明，大约70%的新产品研发项目超出了估算的时间进度，90%以上的研发项目开发费用超出预算，大约60%以上的新产品或是无所建树或是无疾而终，大概仅有15%的新产品能给企业带来较好的收益。

新产品开发何以败走“滑铁卢”

在软件行业从事工作多年，耳闻目睹不少软件厂商在新产品开发不遗余力、最后却败走“滑铁卢”的事实，让人不得不对“软件产品开发为何失败”这个问题进行深刻反思。而从网上的各种文章、论坛得来的信息也一样充满着悲观。为什么会有这么多的失败？

情报失真

本以为此类新产品正处于快速成长期，倾力开发，却没有充分论证调查，信息失真，而此新品却早已日渐饱和，接近衰退期，结果出师未捷身先死。症结在于把“一叶当成树林”，坐井观天，以为“窥一斑可见全豹”，以为此时此地兴旺，那时那地也必时兴，结果是贻笑大方，埋下祸患。

一个软件产品成功与否的一个前提就是看它有没有全面的市场调查论证，是否能充分进入这个行业市场，做这个产品是否可行，市场需求有多大。很多产品的失败就是立项过于草率，一开始就注定失败结局。A公司和小张也没做过多少认真充分的论证就匆匆投入研发。

时机滞后 新产品贵在“新”字，而“新”字则贵在“快”、“抢”，一个IT新产品在这瞬息万变的市场里有效生命周期大概仅有一年半载，超过这段周期，新产品所独有新功能就会自动“除效”。然而一些软件厂商总以为自家产品“独一无二”、“祖传秘方”，哪知“天下英雄所见略同”，更新更优的竞品也接跟着出炉，结果是错失绝佳上市良机。因此新产品要抢占先机，必要做到“早开发，早投产，早上市，早创效”。小张所主导开发的HR、CRM软件就是如此，此时HR、CRM市场早也是一片竞争激烈的“红海”，而不是新产品了。质量缺陷

有部分人会认为怎么新产品会有缺陷，缺陷是不是普遍现象?据不完全统计，以OA、CRM、ERP为例，30-40%的大小新产品，在稳定、拓展、兼容、包装、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品达不到行业标准、企业标准和原设计要求，在设计、实现、接口、检验和维护方面存在的潜在问题，乃至带有严重的技术、质量等问题，系统不能正常运转，经常宕机，致使遭到用户的投诉和退货，企业及其产品四面楚歌。可想而知，这种新产品哪有生命力？

技术落后

先进性是新产品的灵魂，一个缺少先进性的新产品仅是给自己披上一层华丽的外衣，或恰如新瓶装旧酒，是不具吸引力和竞争力，很容易遭至市场淘汰。如今一些所谓软件新产品，要么是从别人拿过来的加工品牌，要么是模仿洋品牌或竞争对手，抑或是包装、价格上的翻修、变脸，炒作新概念等等，新技术、新发明一杆子打不上，根本谈不上真正意义的创新。这种糊弄欺骗用户的所谓“新产品”，注定昙花一现。小张能在短短13个月开发出一系列产品，不可否认有他的丰富经验，然而另一面就是复制其它厂商软件，然后再加以少部分更改、翻新，但是却难于真正拥有自己核心的技术。此境在IT业较为普遍。

规划管理力不足

CIO、项目总监、开发经理对设计重视不够，为了赶工期，很多项目的设计过程过于简单，产品开发技术路线的选择比较随意，有的甚至根本没有设计过程。没有良好的开发计划和开发模式，产品缺乏良好的结构设计，规划管理力不足，项目的成功就难于谈起。

A公司作为一家中小软件企业，小张总认为，他们的企业从事研发工作的人员相对较少，没有必要引入IPD模式(即In teg ra ted P rodu c t D e-ve lopm en t，集成产品开发之意)进行研发管理。其实，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、方法和工具的综合体。它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法，系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。作为CIO，无论何时何地，必须用IPD模式指导产品研发。

营销薄弱

4P学理论即产品、价格、促销、通路，一向是当今营销经典核心思想。然而不少厂商在此往往顾此失彼，脱节失衡，不是价格不合理，就是流通渠道滞涩，或是市场促销推广活动不力，形不成新品上市效应，新产品变成“夹生饭”，半生不熟。好辛苦研发了产品，却不把市场当回事。A公司开发那么多产品，就要有计划有能力养好它们，认真做好产品投放市场之前的策划工作和投入后的营销推广，不能重产品开发轻产品营销，简单盲目投放新产品，甚至以为产品开发越多，市场占有率也越高，结果却无力抚养“子孙”，个个“营养不良”，乃至夭折。任何简单盲目、急于求成的新产品投放，都会招致开发的失败。

服务不力

售后服务是市场经济的“后跟”。当你产品“前腿”送上用户单位的店门时，你的“后跟”必须及时跟上，否则“拖后腿的事情”必然难免。美国著名营销学科特勒说，当你没信心搞好售后服务，你就不要指望你的产品有成功的一天。不少软件企业的产品的确不错，但缺乏必要的售后服务体系，如售后服务机构、操作人员培训、零配件的供应、直销配套等，系统升级维护难于保障，产品当然就行之不远。

当然软件新成品开发、推广的不力、失败，还有些客观因素，如政策因素、环境因素、社会因素、资源因素等等，这就要求软件企业审时度势，科学严谨，认真研究各有利不利因素，分析主观客观原因，从新产品项目的可行性论证入手，严把开发中的道道关口，努力提高新产品开发成功率和市场存活率。

CIO如何提高新产品研发成功率?项目管理培训

一个不争的事实是，即便像微软、IBM、公司这样组织严密和研发力很强的企业，其新产品的上市绝对成功的机会也并不高。因此如何有效地管理研发项目、提高产品研发成功率是CIO面临的最大管理问题之一。

那么，CIO应当如何正确选择新产品研发项目?怎样控制和规避新产品研发过程中误区与风险?如何评估改善和提高新产品研发项目的绩效?这些都是CIO在新产品研发过程中需要重点关注的核心问题。

前车之覆，后车之鉴。不管是对A公司还是其它软件企业，软件企业要在激烈市场竞争当中有立锥之地，CIO要有效地管理研发项目、提高产品研发成功率，必须把内部条件、外部环境的各种因素充分有效结合起来，制定并执行科学正确而系统的新产品开发推广策略，才能一炮打响，走红市场。

必须以经济效益为先

对软件企业而言，要充分利用现有资金、技术能力，综合利用研发水平，对目标市场的消费需求进行调查分析，提高产品技术水平，增强产品竞争力，保证产品投放的最终收益;对用户而言，新产品要适合他们的应用习惯，能提高他们的工作效率，考虑他们购买能力，质价地道相符，保证新产品有一定的市场容量，带来规模效益。因此CIO要多点经营思想多些经济头脑，要懂得为企业增收创效，而不是单纯的技术专家。

需要更高层次的创新

新产品的式样要新(能适合用户需求的变化)，功能要全(能满足不同用户的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人无我有，人有我优，人优我特”，这是CIO开发新产品的指导思想。这样才能使开发的新产品具有较强的竞争力，容易为用户单位及消费者接受，而不是一味跟风模仿，甚至复制盗版。要保证有足够资源实力

新产品开发指要根据企业的经营规模、技术力量、行销资金以及人员状况，量力而行来研究设计和生产新产品，确保新产品的质美价廉，维持强大研发规模，发挥规模优势和效益，同时CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足够的行销资源(包括广告、促销及经销网络的费用)，一直吆喝推销新产品，塑造产品优良形象，不能顾“产”不顾“养”，顾此失彼。

要保持多方位领先地位

一个软件产品要保持强大竞争优势，必须集中财力、人力在产品研发、推广上形成强大的资金优势、技术优势、人才优势、管理优势，在产品的多能化、合理化、标准化、智能化及至社会价值化上确立产品研发、推广领先竞争策略，保持领先竞争地位。包括IBM、惠普、微软等全球500强都设有庞大的研究机构，每年以销售额的10-15%的研制费从事新产品开发，使其出售的产品中有60%是新产品，并使其技术成为行业公认的领先标准。实施这一策略费用虽大，但成功后的巨额利润颇为可观。一个成功的CIO必须是一位领先型、开拓型的技术专家，领导企业走出创新之路，以质量求生存，以技术占市场。

坚持通用化开发策略

功能单一，行业化狭窄，产品功能难于体现出其足够附加价值，是一个软件产品滞销短命的症结所在。因此把产品功能的多样化、层次化、概括化，即通用化是一种趋势。从不同用户、不同行业的需求中找到共性，通过提供大量的可定制元素来满足各类用户的核心软件需求，也就是说赋予了产品灵活通用多样的特点，能满足不同用户、不同行业的个性应用需求，而不必过多开发，并减少大量推广费用。CIO必须认识到，一个复合型、多用途、通用化的全新软件产品，将能有效延长产品寿命期，增强产品竞争力。

建立科学合理的开发论证管理制度

任何新产品开发项目必须经过严格的可行性论证才能上马，这是CIO所必须坚持的原则。新产品开发项目必须经过四个阶段：①调查研究阶段;②部室内部讨论阶段;③相关部门业务骨干论证阶段;④开发委会议讨论阶段。重大开发项目尚须经由行外专家组讨论。任何项目未经委员会会议讨论通过，不得上马。其次，做好项目论证书。论证书内容必须包括以下八个方面内容：①市场可行性论证;②技术可行性论证;③竞争对手同类产品开发情况分析;④产品设计思想;⑤产品功能设计;⑥风险控制;⑦成本效益分析;⑧开发计划(开发周期及费用预估)。再者，做好充分的市场调研，应建有标准化档案，对重大研发课题的市场调研时间应在两个月以上。另外，推行新产品项目可行性论证内部质询制度也很重要。即在部门讨论阶段，相关部门业务骨干论证阶段和开发委会议论证阶段应有30分钟―1小时的时间，由与会人员向项目论证小组成员轮流提问，决定是否可行。

以上这些，着重从软件产品研发、市场推广而言，另一方面从行政管理体制而言，为提高新产品开发成功率，还可以从建立完善企业强有力的新产品开发机制、开发机构、决策机制，建立人才的招聘、培养、使用和奖励制度等来完善提高。由于在此，这些都属边缘学说，不再赘述。

从A公司新产品开发的失败，引发笔者对国内软件企业新产品开发、市场推广的一些拙思和探索，以请教大家，并与CIO们共讨，希望能对业界有所启示。

第三篇：领导力开发

领导力开发，是注重选择还是依靠培养？

企业领导力的开发是所有企业长远发展所面对的第一课题，但是很多企业在开发人才的过程中往往把重点放在培训和教育方面，所以投入很多时间和资金在培训和教育上。其实，很多优秀的公司，如GE、微软、联想，都更看重人才的选拔和激励机制的建立。摩托罗拉过去比较注重培训和教育，近年来也将重点逐渐转到领导人才的选拔和激励机制的建立上。所以、本人认为企业领导力的开发，60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育。

“60%靠选择”的核心原则是“人才的核心素质是有差异的”。作为企业来说，首先需要根据企业发展的长期战略和组织架构确定自己企业需要的领导力的核心素质是什么，明确后备力量的选拔标准，开发本企业行之有效的一套人才选拔的技术和方法，然后，去吸引和选择真正符合企业发展和职位要求的人才。作为个人来说，则需要不断分析和发现自己的职业价值观，自己的优势和弱点，选择符合自己价值观和自身优势所适合的环境和职位，充分施展自己的才干，在为企业创造价值的同时发展自己，而不要把精力浪费在弥补弱点上。

“30%靠激励”的核心原则是“人才是成长起来的”。激励机制是一套保证企业战略得以实施的人力资源管理政策，它的核心包括两个内容：一是企业对员工的产出、行为要求和责任权力是否明确，二是对员工的奖惩是否明确。任何人都有自我发展的能力，只要企业建立了这样一套明确、客观、公正的激励机制，就会有人才不断地脱颖而出。如果没有这样的机制，真正的人才是留不住，也培养不出来的。对于个人来说，在选择了符合自己的环境和职位之后，就要充分理解公司对自己的工作目标和行为准则的要求，了解赋予自己的责任和权力，充分发挥自己的才干，去为企业创造价值，只有这样自己才会得到真正的锻炼和成长。在温室里是培养不出卓越才干的。

“10%靠培训和教育”。有很多企业愿意花费大量的时间和资金在培训和教育上，送大量的后备干部去参加各种培训，去上MBA。其收效往往不能达到企业领导对人才开发的期望，于是又认为是这门培训课或MBA不好。其实，培训和教育在企业领导力开发方面的作用是有限的，企业不应把领导力开发的重点放在这方面。另外，在培训和教育方面，可选择的方式有很多，如轮岗、在职学习、个别辅导与教练、参加一些相关项目等等。现在，很多优秀公司都开始把培训与教育的重点放在帮助员工制定针对自己的职业发展计划，然后再选择恰当的培训与教育方式。

总之，无论是要开发企业的领导力，还是员工个人要开发自己的领导与管理水平，都应当坚持60/30/10原则，即“60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育”。

第四篇：领导力开发

领导力开发

领导力就是像握在企业高层决策者手中的望远镜，因为它决定着企业的未来。所以，领导力开发是许多公司都十分关注的一个话题。在许多的跨国公司里，如GE、摩托罗拉、联合利华、思科、爱立信都有自己的领导力开发项目。2003年，美国翰威特咨询公司所做的最佳雇主调研中，CEO们认为的最大挑战即是高层领导人素质。优秀的领导善于打造领导力，大部分领导的责任在于培训、发掘中下层人才。根据翰威特调研和访谈，最著名的CEO都表示，自己将40%-50%的时间花在对下级领导力的培养上。

什么是领导力？各个公司有各自的理解。GE公司认为，一个领导者必须包含以下四种基本素质：一是自我意识，一个领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流的力，一个好的领导者应该是一个懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该在某一个领域是一个专家。这四点要求，构成了GE对领导力理解的框架，也是GE培养领导者的目标。

优秀的公司，为培育领导力，往往从招聘开始。许多公司对领导能力的培养，十分注重与企业发展战略的结合，从招聘开始就注重质量，使招聘来的员工符合企业发展战略的需要，让员工充分认同企业价值观、经营理念和企业文化。宝洁公司有句名言：招聘看素质，培训造人才。把住“进口”关，是为日后的领导力开发所做的最重要的基础工作。宝洁坚持绝大多数需求岗位由毕业生补充的策略，于是每年在一些著名的大学校园里，许多人几乎是在没有太多考虑的情况下选择报考宝洁的。在宝洁长达十多页的申请表中，有几十个封闭式和开放式的问题，问题之多，信息量之大，是所有来招聘的公司中绝无仅有的。尤其是最后的几个开放式的问题，是问卷上最难的问题。一般来讲，许多企业在招聘人才时，总希望有一定的工作经验，但宝洁公司负责人事宣传的唐勤认为，招聘最主要的是看员工的素质。正是由于这一特点，在宝洁的许多职位的招聘中，有些部门，如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部，会要求学生最好有一些基本的专业背景，其他更多的部门不讲究专业对口，招聘的面很广，很多学生的专业和所要从事的岗位可说毫不相关。在宝洁的招聘中，有一关是一个关于65分钟的中文考试，考试的内容以选择为主，这是宝洁应聘中对素质考察的最基本一关，如果这一关通不过，其他的考试也就不可能参加了。宝洁对员工素质的要求依次是：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。至于为什么将专业技能放在最后一位，宝洁认为，只要员工具备了一定的素质，其他的专业技能公司会通过一系列的培训帮助员工实现开发领导力。

实际上，很多公司对新员工的培训计划在新员工进入公司之前就已经开始。比如，在英特尔，要求每一个经理在招聘新员工时，都必须同时准备好一套很完整的员工培训计划，包括行政、技术、管理等各方面的培训。通常来说，一个完整的新员工培训的周期是9个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位工作。英特尔公司要求经理人员每周与员工进行一次面对面、一对一的谈话，不断地了解新员工进公司后的进展，根据实际情况调整培训计划。英特尔“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来传帮带新员工。新员工遇到任何工作上的问题，都可以请教其伙伴。英特尔建立有一套实时的反馈机制来了解员工熟悉工作的情况，包括每周一次的经理人员进行的一对一面谈；培训部还会在3个月、6个月、9个月的时候，与新员工开会，了解对他们的培训计划的实施情况，以及他们融入英特尔公司企业文化的程度。

“寸有所长，尺有所短”，为了让各类人才的领导力得以提升，领导力开发的第二个内容是因材施教，进行培训。为了让领导力的开发具有较强的针对性，优秀的公司都普遍建立起了一种“人才盘点的机制”，对人才进行定期的盘点，为企业进行定期的身体检查，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。在西门子，公司也提出要把提高管理人员的领导艺术当作要推动的一项“运动”来做。西门子从1997年年起就开展了分为五个等级的管理培训。而西门子去年开展这项工作的特点是把它作为一项系统工程来做，有明确的管理理念，有具体的操作规范，比如说对于管理者到底该关注什么、应具备哪些素质都有一种明确的说法，这样利于全公司上下形成一种共同的理念，可以说这是在传统做法基础上的一种提升。在宏基，除了日常的人才讨论之外，年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才，他们把人才分为四组：关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才采取不同的措施：对关键人才采用保留策略，对高潜力人才采用加速开发和保留，对多余员工采取内部流动，对低绩效员工采取解雇的措施。在GE，每个季度由CEO主持，所有高级主管参加公开讨论公司现有的人才。

在一些大公司，从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。就员工个人而言，从迈进公司大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程，这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时，不断稳步提高自身素质和能力。在宝洁公司培训的项目是多方面、全方位的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。所有的培训项目，都

会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。GE关于领导力的培训有17种，其中的一种，在领导力培训方面有3个阶段、5个等级。培训是针对不同的人，根据他们现在的位置、职务和业务等级有不同的阶段，分别是初级阶段、中级阶段和高级阶段；而具体这3个阶段又依次分为起步领导、新领导、发展中领导、高级领导和执行领导5个等级。这样细致的划分课程是为了给合适的人合适的培训，以保证培训的内容正好是他们所需要的。不同的领导力培训课程在课程时间、课程内容、课程方式以及参与的同学上都有不同。在时间上，从最短的1天到最长的3个星期不等参加完培训的员工这样评价领导力培训的课程：“设计得挺好的，既紧凑，又不会让你感觉非常的枯燥、乏味，总是适度地给你一点兴奋点去调剂一下。”比如，拥有7-8名成员的每个小组分到了一个生鸡蛋、麦管、绳子、塑料纸以及一些工具，他们需要在20分钟内设计一个方案，把鸡蛋包裹起来或装修起来，然后由裁判将包装好的鸡蛋从楼梯上往下砸，通过看鸡蛋是否被砸碎来确定每个小组成功与否。

在英特尔，围绕着公司所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程。包括：如何成为全球的领导者？如何管理全球性的组织？怎样成为一个战略性的伙伴等等。除了众多英特尔公司内部的课程，还有许多外部培训机会。英特尔与许多著名教育机构合作，满足员工培训的各种需要。公司与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加EMBA培训。除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手、实践的机会培训员工。公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例的分析，让被培训者去具体分析这些案例，探究怎样解决问题。被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。

领导力开发注重传、帮、带。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉认为，真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大公司也都大量投资于培训经理人的领导能力，但其实世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语。困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。其实，只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。真正领导能力的培养是经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。许多公司在领导力培养的传、帮、带上，创造了很多好形式：

在这方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一

个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮换及找一些良师益友使他得到培养。任何一个人如果选择了IBM0做他的职业发展的话，IBM都可以通过一个培养的模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。

教练制。英特尔有许多计划与措施来进行领导力培训，其中之一就是MENTOR制，即导师或教练制，公司指定有经验的资深人士与高层主管作为被培训人的教练或伙伴，一对一进行结对，由比较有经验的人为员工提供管理咨询，达到培训员工、提高员工综合领导力的目的。

职位轮换。英特尔往往通过岗位的调动、职位的轮换来发展员工的领导力。作为一家高度国际化的跨国巨头，英特尔非常重视通过跨国工作轮换来培训员工的国际化工作技能与领导能力，派遣有潜力的管理者到其他国家工作一段时间，锻炼他们的跨文化管理能力。英特尔还在公司中施行一种“二位一体”任命计划。何为“二位一体”呢？即在同一个职务同时任命二名经理人，其中一名主要是给他实习、锻炼的机会，培育其快速成长为合格的英特尔经理人。

领导力开发的最后一道程序是领导力的评估。公司应根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，有助于领导能力的提升。作为公司持续性计划的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，方式包括员工自评和360度评价。这就为进一步进行领导力的培养和开发打下了良好的基础。

第五篇：企业IPO失败的原因分析（范文）

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企业IPO失败的原因分析

中国证监会第十届股票发行审核委员会（以下称“发审委”）审核了116家企业的首次公开募股（以下称IPO）申请。95家获得审核通过，21家则遭否决。本文对可能导致企业IPO申请失败的具体原因和情况作出归纳分析，希望给正在或将来准备IPO申报的企业提供参考。

一、资产（金）来源

（一）核心资产为“二手”设备。如某珠宝股份有限公司两名自然人股东于2003年6月向厦门某首饰有限公司购买首饰制造专用设备一批，购置总价款为9510.56万元。而后于2003年6月8日和2004年12月，以评估后的价值对股份公司前身分别增资1700万元和7907.89万元。在2004年底增资完成前，该机器设备处于闲置状态。也就是说，作为公司核心资产的这些设备不但是“二手”的，而且实际参与公司营运的时间尚不足3年。

（二）认缴注册资本的资金来源缺乏合理解释。如某电子股份有限公司实际控制人在该公司增资时，一次性拿出了3800万元货币资金，但没能对上述资金的来源作出合理解释。

二、依赖度

（一）依赖单一供应商。如某电子股份有限公司其最主要的原材料供应商是一家德国公司，且采购量逐年上升，2007年更是高达94.47%的原材料来自这家德国公司。而募集资金项目实施后的需要量大约是实施前的3倍。公司的原材料由于依赖单一的供应商使得其获取能力存在重大的不确定性。

（二）依赖前五名销售客户。据统计，在21家IPO申请被否的企业中，有7家企业存在销售客户高度集中的问题：一是这些企业报告期（指2005、2006、2007，下同）每年向前五大客户销售所实现的收入占当年营业收入总额的比例几乎都在50%以上，有的年份甚至超过了80%；二是有的企业存在依赖单一销售商的情况；三是有的企业存在依赖国内外贸公司出口的情况；四是随着募集资金项目的实施，销售集中度将进一步提高。

（三）依赖关联交易。如某置业股份有限公司报告期内所结售项目的开发用地均从关联方取得。由于项目用地取得时间较早，并以协议出让方式取得，土地成本较低，导致报告期内公司销售毛利率不断上升。由于从关联方以协议出让方式取得的土地尚未开发完，因此，上述影响仍将在报告期后继续。

（四）依赖税收优惠。在21家IPO申请被否的企业中，有5家企业报告期税收优惠占净利润的平均比例超过了30%，其中有一家企业2006年的这一比例甚至超过了60%。

（五）存在同业竞争。如某煤业股份有限公司IPO前没有解决同业竞争问题。不仅如--------------------------精品

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此，该公司还打算用募集资金去收购大股东同业竞争的煤矿资产。招股说明书显示，公司2007年12月31日的总资产为68.97亿元，归属于母公司的所有者权益为22.56亿元，而准备募集的资金总额高达94.63亿元，其中的88.27亿元（占募集资金总额的93.28%）用于收购大股东拥有的某煤矿资产和业务，这一金额是公司发行前总资产的128%，大大超出了公司的现有生产经营能力。

三、交易价格及其公允性

（一）关联交易缺乏公允性。如某煤业股份有限公司大股东于2003年9月至2006年12月期间，占用公司资金累计达214825万元。但就在同期，大股东却以更高的利率向该公司关联企业贷款，并收取资金占用费；又如某变压器电器股份有限公司关联交易数额较大，无市场可比价格，无法判断关联交易的公允性。

（二）股权交易价格“内外”有别。如作为某变压器电器股份有限公司发起人的B企业，其所持股份（股权性质为国有股）在2005年9月取得时的初始成本为0.67元/股。此后，B企业先后4次（最后一次转让时间是2007年2月27日）以0.67元/股的价格将这些股份转让到公司管理层和员工手里。2007年4月7日，B企业又将所持300万股股份转让给某投资公司，转让价格为7.18元/股。在短短2个月内，相同股权的转让价格相差6.51元。

（三）国有资产涉嫌低作价。如某内配股份有限公司为改制重组进行的两次资产评估，均涉及重大资产减值。一次是38名自然人从控股股东手里收购控股权。资料显示，公司审计后的净资产为7964.27万元，评估后的价值则为5216.31万元，减值率为34.50%；另一次是控股权收归自然人后，股份公司收购原控股股东的全部资产。经查，原控股股东净资产账面价值为4872.72万元，调整后账面价值为1030.05万元，调整减值了3842.67万元。评估后价值为-908.95万元，评估减值了1939万元。也就是原控股股东4872.72万元的账面净资产，最终以-908.95万元成交。值得一提的是，招股说明书同时披露：截至2003年6月13日，上述股权转让所及工商变更登记时，38名自然人股东已向原控股股东支付的股权转让款为494.87万元，应付未付5250.03万元。招股说明书进一步叙述：因公司收购原控股股东全部资产，38名股东应付原控股股东的国有股权转让款5250.03万元转为应付公司。38名自然人股东分别于2007年4月25日至2007年4月28日归还了上述欠款。也就是说，作为自然人取得公司控股权的对价中的91.39%款项直到上发审会前一年才付清。

四、会计信息质量

（一）会计估计变更缺乏合理性。如某煤业股份有限公司报告期吨煤安全生产费提取标准调整频繁。由于上述变更影响的利润金额很大，客观上影响了报告期利润的可比性，从而影响财务报表使用者对公司利润变化趋势的判断。

（二）会计核算不够稳健。如某自动化股份有限公司在应收账款占公司总资产比例偏大的情况下，采用了不够稳健的坏账准备计提政策（各账龄段计提比例分别为：1年以内3%；1-2年5%；2-3年25%；3-4年50%；4-5年50%；5年以上100%）。

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（三）会计差错较多。如某内配股份有限公司原始财务报表与申报财务报表确认的收入最近2年相差1600万元和2400万元，分别占当期申报财务报表营业收入的80％和72％。

（四）利润真实性缺少说服力。如某网络通信股份有限公司2005年、2006年的净利润分别为797万元、748万元，而2007年却高达7034万元，公司不能提供利润真实性、持续性的合理解释；又如某重型装备股份有限公司招股说明书显示，公司净利润从2005年138万元增至2007年的3.7亿元，公司披露的理由难以让人信服。

五、财务安全

（一）资产负债率偏高且负债结构不合理。如某电器股份有限公司2005年末、2006年末和2007年末母公司资产负债率分别为77.62%、75.87%和72.35%。公司截至2007年12月31日合并资产负债表的负债总额为58384.92万元，其中流动负债为57884.92万元，非流动负债为500万元，流动负债占负债总额的比例高达99.14%。

（二）应收账款余额偏大。如某自动化股份有限公司2005年、2006年及2007年末应收账款净额分别为48298.77万元、50139.40万元和60877.28万元，占同期总资产的比例高达47.58%、44.95%和46.96%，而同期公司应收账款周转率分别仅为1.37、1.38和1.51。

六、控制力隐患

（一）前几大股东所持股权比例接近。甲乙两名自然人合计持有某自动化股份有限公司78.84%的股权，为公司的实际控制人，甲乙两名自然人无关联关系，且持股比例十分接近。由于前几大股东的持股比例差距不大，后者很容易通过二级市场或其他方式增持股权而跃居第一大股东，从而引起股权纷争，影响公司正常的生产经营。

（二）捆绑式控制。如某计算机技术股份有限公司6名非关联自然人股东，通过签订一致行动协议的方式确定为公司共同实际控制人，发行前上述6人合计持有公司35.41%的股份。这种形式上的共同控制被认作是捆绑式的控制，其是否能够最终实现对公司的实质性控制，有赖于协议签订各方的诚信履约程度，其可靠性存在一定变数。

（三）一股独大。如果说，前几大股东所持股权比例接近和捆绑式控制，更多的是担心控制力不足的话，那么，一股独大则是走向了控制力的另一个极端—过度控制。如某置业股份有限公司控股股东直接持有公司77%的股权，通过其控股的其他企业间接持有公司23%的股权，实际持有公司100%股权。

七、稳定性

（一）架构和股东的稳定性。如某通信股份有限公司股权变动频繁。2005年，公司拟--------------------------精品

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于境外（美国）申请上市，并计划于上市前进行海外私募，鉴于境内对增值电信行业的产业政策限制，公司建立了相关境外上市、返程投资的架构。2006年，公司拟申请境内首发，废止了该架构。2007年6月，三家法人公司将所持公司股份全部转让给了自然人股东。

（二）董事会成员的稳定性。如某股份有限公司董事会成员在近三年时间里多次出现重大变动，9名董事中仅保留了2名前届董事。

（三）业务的稳定性。如某通信股份有限公司核心业务变动频繁。公司以自经营ET业务以来成本负担较重，收入较少为由，于2006年10月剥离出售ET业务，并通过参股D公司（持股比例为19%）的方式继续参与该项业务。2008年3月，公司收购控股股东持有的D公司41%的股权。至此，公司对D公司的持股比例由19%增至60%。D公司成立于2006年12月，主要从事ET互联网多媒体通信业务（ET互联网多媒体通信业务是一种基于IP技术的多媒体网络通信业务，具体业务形态包括网络电话和网络视频会议，将对传统通信服务产生重大变革，公司认为具有广阔的市场前景，是公司极为看重的新业务之一）。此外，公司对外投资同样变动频繁。例如对某公司股权的先收购、随后转让等。

八、募集资金投向

（一）投向新领域的资金所占总额比例偏高。如某环保股份有限公司拟募集的资金总额为24121.79万元，其中用于新的领域—环保设备生产加工基地建设6561.13万元，占总额的27.20%。公司2006、2007年无论营业收入还是营业毛利，污水处理工程的建造均占90%以上，2005年也在70%以上。长期以来，公司的核心业务为污水处理工程的设计与承建，虽然有一定的基本生产管理经验，但是规模化生产和工厂化管理的经验相对缺乏。

（二）补充流动资金数额较大。上述环保股份有限公司除了将募集资金投向新领域外，公司拟以募集资金中的11791.45万元（占总额的48.88%），用于补充工程项目的流动资金，让人对公司募集资金的急迫性产生怀疑。

（三）实施募投项目的经营场所存在重大不确定性。如某商场股份有限公司使用募集资金开设新商场的场地存在重大不确定性。公司拟使用84229.54万元募集资金投资开设12家新商场，其中有9家拟开设新商场的所在商场房产正在建设中或者已经取得规划但尚未开工建设.九、历史遗留问题

（一）国有股权退出没有履行必要的程序。如某自动化股份有限公司在变更为股份有限公司之前，作为国有资产占有单位的公司股东，共有5次股权转让未按国家有关国有资产管理的法律、法规及规范性文件的规定进行资产评估并办理相关的国有资产评估立项、确认或备案手续。虽然公司控股股东于2007年12月7日承诺：如因上述股权转让事项而引发任何行政处罚或其他法律纠纷，而给公司造成任何损失，该等损失全部由控股股东无条件对公司予以赔偿，但这不足以解决历史股权交易的合法性问题。

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（二）存在委托代持股权情况。如某计算机技术股份有限公司的招股说明书这样描述委托代持股权的背景及情况：由于软件企业的首要资源是人力资源，人才的吸引和稳定是公司发展的关键因素，而技术和业务骨干有向公司出资的愿望，并希望分享公司发展所带来的利益，因此为适应软件企业吸引和稳定人才的实际需要，公司前身的有限公司在增资过程中引入核心和技术骨干人员。鉴于《公司法》规定，有限公司的股东人数不能超过50人，而此次增资拟引入的实际出资人人数超过50人，在特定的法律环境和行业背景下，为符合法律要求，有限公司在工商注册文件上由6名自然人（以下称登记自然人股东）来对应有限公司的全部出资额，即由6名自然人代持其他技术骨干的股权。有限公司的150万元注册资本实际由67名出资人缴纳，其中62名实际出资人将其对有限公司的出资权益委托6名登记自然人股东持有并在工商管理部门登记。

（三）资本缴纳存在瑕疵。如某计算机技术股份有限公司第一大自然人股东己将其在某《商品房买卖合同》项下享有的全部权益作价750万元对公司增资，但此后，该物业成为半截子工程，因而无法办理产权手续。直至2008年1月30日，自然人才向股份公司支付了前述出资款和利息计858万元。此外，该公司在增资过程中还存在以货币资金替代实物资产出资，先信托后终止等情况。

（四）股权转让虚假。如某内配股份有限公司的自然人股东38人收购了另外2900名自然人股东所持有的1505.13万元股份。经核查，发现所签订的2900多份收购协议中存在转让人署名与股东名册姓名不符的情况，且有人举报反映上述股份转让存在未经员工同意等情况。

（五）违背税法。如某置业股份有限公司自成立起至2005年，按10%纯益率征收方式缴纳企业所得税，2006年后则按照查账征收方式缴纳企业所得税。该公司自成立以来按照纯益率征收方式缴纳所得税对利润总额的影响额合计为4477.34万元，其中报告期内的2005年为1150.63万元，占当期利润总额的比重为14.60%。公司按核定征收（纯益率征收）方式缴纳所得税不符合相关税法的规定。公司控股股东于是承诺：一旦主管税务机关要求公司补缴企业所得税，控股股东将以现金方式及时、无条件、全额承担应补交的税款及因此所产生的所有相关费用。

（六）变相逃避银行负债。如某阀门股份有限公司的前身E为全员持股的股份合作制企业。1995年至1998年间，E厂给当地三家市属国有企业提供贷款担保。由于这三家企业未能偿还到期债务，E厂承担连带责任，致使其生产经营无法继续进行、业务全部终止，并于2001年4月26日被主管工商行政管理局吊销企业法人营业执照。就在E厂注销前的2001年1月4日，包括公司控股股东自然人在内的6名自然人和E厂工会出资设立了注册资本为1008万元的F公司，而某阀门股份有限公司就是从F整体变更而来。而在F公司成立前的两天，即2001年1月2日，F公司已与E厂签订了《租赁协议》：F公司向E厂租用生产阀门所需的厂房、设备，租赁期自2001年1月2日至2004年1月1日。针对担保的后续处理，保荐机构的核查意见则是：鉴于E厂因对两家国有企业担保产生的或有负债，已用现金支付，担保责任已全部解除；因对第三家国有企业担保产生的或有负债已由地方财政局打包收购；公司现有6名自然人股东出具了承诺，若因E厂债务被债权人追偿，将由该6名自然人股东承担全部责任。因此，保荐机构认为，公司不存在被E厂的债权人追究偿债责--------------------------精品

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任的风险。

十、其他

（一）发行前后新老股东利益关系处理不够全面。如某煤业股份有限公司将截至2007年12月31日的大部分未分配利润分给老股东（分配61212万元，剩余1844万元）；又如某重型装备股份有限公司将截至2007年12月31日发行前的利润全部归老股东所有，并于2008年3月26日，已根据上述股东大会决议，向现有股东分配上述的累计可供股东分配的净利润18234.35万元。

（二）行业地位不够突出。如某运动休闲股份有限公司主要产品的市场占有率仅为万分之一点六。

（三）资产评估。如存在资产评估报告未经评估师签字，评估机构不具备评估资格等情况。

（四）选择股东的理由不充分。如某环保股份有限公司发行前进行的最后一次增资中，自然人壬增资600万元，占发行前总股本7500万元的8%。自然人壬在公司未担任何职务，而且是一位出生于1939年的老者。

（五）偶发事件。如某印刷股份有限公司单个最大自然人股东辛持有公司3000万元，占发行前总股本6600万元的45.5%，于上会前过世。

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